苏宁电器促销活动

苏宁电器促销活动（8篇）

1.苏宁电器促销活动 篇一

苏宁电器国庆促销系列活动方案

今年国庆节放假是9月29日(周六)—10月7日(周日)，因为刚好跟中秋是连在一起，双节临门，这将是一次很好的提高门店销售额、提升形象的好机会。综上所述，我们应充分利用以上契机，最合理的整合资源，有计划、有策略的开展一次时间跨度较长的系列促销活动，带动经济增长，实现品牌形象与商品销量的同步提升。

1、柜台全场特价

柜台特价商品要保持在80%以上，在特价商品定位：

a、库存量较大、急需处理商品

b、其它商家主推商品及公众敏感性机型

c、我司主推商品

d、厂家规定特价商品。

具体特价商品及销售定位见商品部下达的销售定位表，要求特价与原价的差距有一定的幅度。

2、来就送(司庆有喜、畅饮畅赢，1000瓶可乐与您饮)

活动主要针对司庆期间光临苏宁电器连锁店的顾客，不需购物即可免费赠送小可乐一瓶，人限1支，先到先得，送完即止。可乐可由市场部统一购买或由各分店根据自身需要购买，各店限350支，要做到有计划、有节制派送，活动结束后根据实际送出数量再和市场部结算。

3、购又送(购物送麦当劳券)

活动主要针对国庆期间在本店购物的顾客，凭购物单，购物满1000元送价值20元麦当劳使用券;购物满3000元送价值30元麦当劳使用券;购物满5000元送价值50元麦当劳使用券;购物满5000元送价值100元麦当劳使用券。

各部门负责联系，先从麦当劳或肯德基负责哪出50张，10月4日各分店活动结束后根据实际送出数量再和对方结算。

4、手机互动抽奖

所有购买产品的消费者，不分金额大小，都可以参与手机短信双重抽奖活动，第一重：所有消费者编辑短信 手机互动#购物小票 到12114，即可获得小礼物一份。每天50位中奖。

第二重：活动结束后即10月8日，所有参与短信活动的消费者，进行公证处抽奖，抽取五位大奖，奖品为IPAD2.5、购物抓现金活动

a、活动时间:9月29日——30日;10月1日——7日

b、活动地点:xx各连锁店

c、活动方式:购物抓现金

d、方法规则:

(a)、活动期间凭本公司购物满1000元及以上收款单据，即可参加抓现金一次。满5000元及以上抓两次;购物满10000元以上可抓三次，最多三次。

(b)、抓现金单据当日有效，对已抓现金客户的单据由抓奖负责人注明“已抓奖，此单作废”字样。

(c)、顾客所抓硬币，通过现场抓奖负责人点数核对后，可直接在兑奖区领取现金，并登记。(须登记有关资料:抓奖人姓名、身份证号码、地址、电话、购物金额、单据号码、抓现金金额等)

e、美工在活动前书写抓现奖明细海报(活动开始前日晚在店门口规划好“购物抓现金”区。店长安排两名员工提前在排队处接待及解释活动的具体做法，控制现场气氛。

f、各分店美工负责各分店抓现金箱;行政专员兑取抓现金的一元硬币，数量可根据抓现金箱的大小来安排。

6、服务全方位体验

a、活动目的:目的是在消费者心中提升我司的服务形象，本次活动无论是从售前、售中还是售后一体化、全方位较以前有所改观，目前各家电连锁商品、质量、价格基本相同，仅仅从三方面竞争已经很难由绝对胜出的把握，在服务方面的提升是目前各商家所追随的，但真正在服务方面有所突出是少之又少，我司在此时推出也是胜人一筹的措施，提升消费者购物的附加值。

b、活动时间:9月24日——10月5日(如消费者反应强烈可继续实施)c、活动主题:苏宁电器放心服务全方位体验;

d、活动内容:(a)、售前服务体验;(b)、售中服务体验;(c)、售后服务体验。

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2.苏宁电器促销活动 篇二

苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是中国3C (家电、电脑、通讯) 家电连锁零售企业的领先者, 经过20多年的发展, 现已成为中国最大的商业企业集团, 品牌价值508.31亿元。在互联网和电子商务高速发展的今天, 苏宁电器一直密切关注着中国家电网购行业的发展动态。2009年推出的网上商城, 标志着苏宁电器开始了自己的电子商务战略布局, 目前苏宁电器旗下的B2C平台苏宁易购, 已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类, 上线两年来颇有斩获, 仅2011年, 销售额就突破20亿元, 日成交订单超过5000笔, 日成交金额突破600万元, 注册会员数目超400万, 目前, 稳居中国家电3C类电子商务网站前三名。

2 苏宁易购——苏宁电器的电子商务战略转入

2.1 面临的机遇

2009年是网络购物的爆发之年, 无论是网购用户规模、交易规模及电子商务网站规模都急剧增长。据CNNIC数据显示, 2009年中国网购市场交易规模达2483.5亿元, 占社会消费品零售总额1.98%, 同比增长93.7%, 预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。而在网络购物中, 中国家电网购业也取得快速发展, 全年销售额增长率高达200%, 超过400亿元。国际著名调研机构GFK预计, 2010年国内家电网购将达到800亿元。中国家电的网购经历了淘宝小卖家C2C模式的起步, 京东商城、新蛋中国等B2C模式的发展, 加之海尔、创维等品牌家电厂家的网络直销, 市场逐渐成熟, 潜力巨大, 前景诱人。因此, 作为渠道商的苏宁, 自建网购平台, 战略布局电子商务的“制高点”, 是非常明智的战略决策。

2.2 转入电子商务战略

2009年7月9日, 苏宁首次公开推广网上商城, 共开通32个城市用户网购子平台; 2009年8月苏宁易购上线试运营, 2010年2月1日正式上线, 作为苏宁电器第四代电子商务平台, 上线之后作为苏宁电器控股的独立子公司进行运作, 她的出现也标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。

2.3 苏宁易购取得的成果

苏宁易购自2010年上线后增长迅猛, 2010年当年销售额即突破20亿, 占中国3C家电网购市场10%的份额, 日成交订单超过5000笔, 日成交金额突破600万元, 注册会员超400万, 目前列中国家电3C类电子商务网站前三名。2011年前三季度, 苏宁易购实现销售40.79亿元, 继续保持高位增长, 艾瑞咨询发布的《2011Q3中国B2C购物网站市场份额》公告显示, 在“含平台式B2C”分类里, 苏宁易购第三季度市场份额比上一季度环比增长1.2%, 超越卓越亚马逊跻身电商前三;10月31日, 图书频道正式上线。苏宁易购正按照苏宁新十年战略所规划的那样, 朝着“行业第一”和“综合型网络生活平台”的目标稳步迈进。

3 苏宁易购模式分析

对西方国家的电子商务市场进行分析, 我们不难发现, 在全美网购市场中, B2C销售额达到80%之多, 而且实体连锁企业运营的B2C购物平台在在线零售排名前十位中占据了半壁江山。可以预见, B2C模式的网购平台必将主导我国的网络购物市场。而且作为实体连锁企业进入B2C市场的代表, 苏宁易购在以下方面具有无可比拟的优势。

3.1 强大的采购管理

苏宁电器作为传统零售巨头, 其上千亿的采购平台和强大的供应链可以为“实体+网销”模式的苏宁易购提供强大的支撑, 因此, 相比竞争对手, 苏宁易购在品牌和价格方面具有一定的优势, 而且可以提供比单纯的B2C网上商城更丰富的产品和服务。

3.2 够硬的平台技术

苏宁拥有很强的技术团队, 并且与与行业内领先的合作伙伴IBM达成战略合作, 集合全球顶级

资源打造最前沿的网络技术平台。B2C发展除前端顾客体验外, 更重要的是要有信息化的系统去支撑, 苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为易购提供强大的支持和服务。

3.3 完善的物流服务

苏宁拥有上千家连锁门店、100个物流中心、3000多个售后服务网点, 完善的连锁门店和物流体系

为苏宁易购提供了强大的支撑, 可以大大提高苏宁易购的影响力、认知度和认同度, 这种独特的优势是竞争对手难以达到的。

3.4 专业便捷的售后服务

在传统业务中, 苏宁拥有3000多个售后服务网点和完善的连锁门店, 这可以为消费者解决家电产品专业的安装、检测、保养、维修等各种售后保障服务, 相较单纯B2C网上商城模式的企业, 这将是易购长时间拥有的一大优势。

4 总结

综上分析, 苏宁易购可借助苏宁电器各方面优势, 将线下资源同商城平台进行合理整合, 建设完善自身平台, 并且密切关注各竞争对手动向, 吸取行业其他优秀服务商的运营经验, 加速自身发展, 提高用户体验满意度和认可度, 抢占更多市场份额。

参考文献

[1]第27次中国互联网络发展状况统计报告[R].

[2]2011Q3中国B2C购物网站市场份额[R].

[3]吴孟月.企业信息化的分析研究——苏宁电器企业信息化研究[J].现代商贸工业, 2010, (7) .

3.苏宁电器：艰难电商化 篇三

8月中旬与京东价格之战的硝烟尚未散去，刚刚过去的“光棍节”又和淘宝、天猫火热比拼电商业绩。

最近，股东增持与机构减持也轮番上阵。公司二股东近3个月来拿出逾4亿真金白银增持，但机构却在三季度乘机减持超过3.8亿股，产业资本与机构投资者的分歧似乎很大。

所有这一切，都让这家试图向电商转型的家电零售龙头企业出尽风头，也让这家企业转型期的阵痛与矛盾显露无遗。

面对业绩倒退，如何平衡线上和线下，成了当前苏宁需要解决的问题。

业绩持续下滑

近期来，苏宁电器在经营层面的进展风生水起。

在8月的电商大战中出尽风头，“双十一”又以线上线下同时推出“0元购”夺人眼球。但即使这样，三季报的数据还是昭示了苏宁电器业绩下滑的事实。

今年10月底发布的三季报显示，苏宁电器前三季度实现营业收入724.31亿元，同比增长7.1%；净利润23.52亿元，同比下滑31.28%。其中第三季度实现营业收入252.4亿元，同比增长7.89%，但净利润只有5.98亿元，同比下滑36.92%。

机构敏锐地捕捉了苏宁电器的业绩变化，部分机构投资者对苏宁电器的未来预期走低，因此相继减持。据Wind数据统计，主力机构投资者第三季度减持苏宁电器3.8亿股，总体持股比例减少为31.1%，这其中包括前十大流通股东富国天益价值基金和易方达深证100交易型指数基金。

对于业绩下滑的原因，苏宁电器证券办一名工作人员对记者表示，“主要是因为实体门店销售不理想，线上业务未赢利”。

受宏观经济影响，苏宁电器实体店销售趋于乏力。尽管苏宁电器今年前三季度营业收入同比增长7.1%，但其可比店面的销售收入同比却下降10.11%。

为优化实体店渠道，苏宁电器加快了“关店”步伐。三季报显示，2012年前三季度，公司置换或关闭连锁店面133家，连锁店净减少17家；仅三季度就置换或关闭连锁店59家，净减少连锁店22家。香港地区、日本的市场门店分别净减少2家。

值得关注的是，苏宁电器前三季度毛利率为18.43%，同比下降三成。这是苏宁电器近年来首次出现毛利率同比下降的情况。

线上业务占比的不断提升以及价格战的影响使公司毛利率下降显著。中银国际分析师刘都指出，由于易购的毛利率今年只有5%～6%（去年为7%左右），远低于线下20%左右的毛利水平，易购拉低了苏宁整体的毛利率。

目前来看，苏宁电器今年业绩同比下滑已成定局，其三季报预测今年归属于上市公司股东的净利润为28.92亿元～33.74亿元，同比下滑30%～40%。

向多渠道转型

随着电商的快速崛起，行业竞争加剧，苏宁电器正在通过战略转型以谋求突破。

在今年业绩交流会上，苏宁电器提出将定位互联网时代的中国新零售模式，该模式特点为多渠道融合、多产品经营、多服务对象的定制化解决方案、开放平台、全程价值链。

据介绍，公司将通过物流体系建设、产品拓展、IT 能力建设、增持服务等手段实现该零售模式。这个模式目前被简单化为线上冲刺电商，线下加速去电器化。

今年以来，苏宁电器对线上业务的支持力度空前。为提高电子商务业务的竞争力，苏宁电器加大了包括广告宣传、促销等各项投入。从线上广告、户外广告、报纸杂志、电视广告，到选秀节目赞助，苏宁易购的广告随处可见。

业内认为，苏宁易购将成为苏宁电器新零售模式的重心，今年线上业务的表现也体现了这一态势。

苏宁易购今年前三季度线上实现合税销售收入95.56亿元，其中第三季度实现42.76亿元，同比、环比增速分别为183.18%、27.38%，其收入占苏宁电器总收入比重由去年同期5%提升至11%。同时，苏宁易购今年第二季度和第三季度营业收入同比增加129.64%、183.18% ，明显快于行业82.85%与108.78%的增速水平。

苏宁电器此前在发布未来10年战略时曾表示，未来将通过苏宁易购等品牌实现“去电器化”，进而涉足百货、金融、虚拟服务等多元化领域。苏宁易购的短期策略定位在“扩品类+做规模+优化体验”，明确提出2012年苏宁易购的目标是年底SKU（库存量单位）数量达到150万、销售额达到200亿元，以及确立电子商务行业领先地位。

9月底，苏宁易购以6600万美元收购母婴电商B2C红孩子，开启“纵向并购”扩张，快速切入母婴器类。

在日用百货类，凡客、乐蜂、伏购平台入驻苏宁易购开放平台，提升了苏宁易购在服装、鞋类以及日用化妆品的百货品类数量。公司自主经营的图书、酒类、个人护理以及虚拟产品（彩票、保险、缴费等）、商旅服务等产品已经上线，百丽旗下电商优购网的商品将于近期上线。同时，今年7月，苏宁易购“开放平台”上线，实施“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策，这也有助于苏宁易购的品类快速提升。

苏宁电器的线下业务近年来被显著分流，业绩明显下滑。因此，公司不断开展对实体门店的优化调整。主要措施是关闭低效社区店，尝试“去电器化”经营，发展“超级旗舰店+电子商务”战略，推进“线上+线下”协同销售等方法相继推出。

今年9月，苏宁电器宣布了其在北京的首家Expo超级店开业计划，该店位于北三环联想桥附近，购物面积达1.2万平方米。按照苏宁电器的步调，将在国内一、二线城市快速落子超级店。苏宁电器超级店计划今年开设20家，三年内开设400家。

超级店被认为是苏宁电器“去电器化”战略的正式落地。和传统店面相比，超级店的店面面积更大，达到1.2万平方米以上，SKU超10万，产品出样超40万。经营范围也突破了家电这一领域，扩展到百货、日用、虚拟等多种业态。超级店还将改变传统店面的推导式销售为体验式销售。

线上线下如何平衡？

中信证券一位零售业分析师对记者表示，苏宁电器在线上业务品类扩张的同时，试水实体店“去电器化”经营，从长远看将有助于其向综合商品零售商的转型，“线上+线下”互补效应及采购规模效应将得到逐步显现。

不过，苏宁电器线上、线下双管齐下表面上看很完美，但实际上却容易出现如业内所说的“左右手互博”。

由于战略调整加速，公司费用大幅增长。今年前三季度，公司销售费用、管理费用分别较去年同比增长28.21%，23.13%。但投入所期待的回报短期内很难显现。

与此同时，实体门店销售明显放缓，未来实体门店收入改善仍不可预期；电商业务投入不断加大，公司毛利率承压，苏宁电器短期业绩并不乐观。

面对业绩倒退，如何调整，如何平衡线上和线下，成了当前苏宁需要解决的问题。

实际上，外界对苏宁这个问题已经谈论了很多年，可是依然没有定论。一方面，从目前电商大战愈演愈烈、不计成本的烧钱趋势来看，苏宁电器易购转型的道路并不会一帆风顺，线上业务短期难为公司贡献利润。

另一方面，为了应对电商冲击，苏宁决定推出线上、线下同价。按照苏宁易购方式的双线同价的方案，苏宁线下实体店电脑PC产品的价格将向线上看齐，也就是实体店电脑及配套产品的价格将有一定的下调。

4.在苏宁电器捐助活动上的致辞 篇四

共青团银川市委员会

各位领导、各位嘉宾、朋友们：

大家好。

非常高兴能够参加此次苏宁电器的捐助活动，在这里，我谨代表银川市团委向苏宁电器的善举表示衷心的感谢！

扶弱济困是我们中华民族的传统美德。在苏宁电器店庆之际，公司为我们的孤独症儿童捐赠三万元善款，用于补充购置银川星语家园儿童孤独症康复中心康复设备，充分彰显了公司扶弱济困的爱心，集中体现了公司的社会责任感。不久前，银川市委办公厅、市政府办公厅联合下发了关于实施“志愿银川，温暖城市”行动的通知，组织力量广泛开展志愿服务活动，关爱弱势群体，帮助困难群众，参与环境整治，奉献一片爱心，共同营造“我为人人，人人为我”的良好社会环境。一些捐助，一片爱心，一种感动，一缕温暖，我们由衷地期望，能有更多的爱心企业，能有更多的热心群众积极参与到我们的志愿服务活动之中，为需要帮助的人伸出援手，为需要关爱的人送去爱心，我们有理由相信，我们的城市一定会更加温暖，更加和谐，更加美好。

最后，再次向苏宁电器表示感谢！新年将至，祝愿苏宁电器生意兴隆!祝愿星语家园的孩子们快乐成长！祝愿大家新年快乐！

5.苏宁电器 篇五

总部：负责企业发展战略规划，全国连锁网络规划，国际化业务拓展，资本运作等宏观层面的企业经营决策职能。同时，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源及售后等。

地区管理总部：作为苏宁电器总部的派出机构，从原总部派出“监察”变为全面经营管理的“地方官”，是公司管理体系核心，全面负责区域内连锁业务经营和管理。直接掌控连锁店，也肩负区域物流基地管理的职责，定为为：“区域范围内全面经营管理的利润中心”

分公司：取消原子公司独立法人资格及大部分管理职能，成为直属分公司。分公司业务重点往连锁店转移，包括门店扩展、门店管理和市场营销等，分公司完全依附于大区的物流平台进行运作。

二、运行模式： 1.采购销售模块

（1）采购 商品采购是物流管理的起点，是营销活动的起点和基础。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供订购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：①供应商信息查询；②催货；③采购与委外加工统计；④价格分析。由于家电连锁企业一般采用集团采购的方式，统一的标准化经营管理体制，所以分店经营商品都由总部的集团采购中心集中采购，采购环境显得尤为重要，商品采购的良好运作会给家电连锁企业带来良好的效益。

（2）销售商品销售是ERP 信息资源的最主要入口。商品销售管理是从商品,的销售计划开始，对其销售商品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。其功能有三方面：

（1）对客户信息进行管理和服务。它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行有针对性的服务，以达到最高效率保 留老客户、争取新客户。

（2）对销售订单进行管理。销售订单是ERP 的入口，所有的采购计划都是根据它而指定的。而销售订单的管理贯穿于产品生产的整个过程，它包括：客户个人信息、商品规格与类型、商品价格、付款信息、交货期的确认及交货地点等。

（3）对销售进行统计与分析。根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，然后对企业实际销售效果进行评价，根据产品、客户，供货商、销售地区、销售人员、金额、数量分别进行对比。通过对比与去年同期销售情况，从数量、金额、利润及绩效等方面做相应的销售分析。在苏宁的ERP 系统中，苏宁的847 个门店中的销售人员充当了ERP 信息的输入员和使用者。销售人员可以通过ERP 物流管理模块实时的查看配送中心的库存信息，当日配送量，当日配送能力等信息；如需要安装的商品，还要查看ERP 售后服务管理模块的当日安装和维修量，当日安装能力等信息。通过掌握以上数据信息后，销售人员可以为客户推荐现有库存量的商品，同时根据配送量，配送能力和安装维修量来向客户预约合适的安装时间。当客户在苏宁连锁门店选购好商品以后，销售人员会要求客户提供个人详细资料，包括性别，联系方式，家庭地址，所选购的商品信息等，并直接输入ERP 系统中。这些信息是将会被物流，售后服务，客户服务，财务管理，集团采购中心，决策层等部门通过ERP 系统实现资源共享。与此同时，苏宁也拥有了让其他竞争对手垂涎的客户信息，为企业更好的发展提供足够的潜在的客户资源。

2.店面

店面人员架构：店长、副店长（行政副店长、业务副店长）、督导、营业员、促销员、客服、财务、仓管、总台、收银、清洁工。

店面销售流程：POS制单，会员卡付款，会员卡办理。

人力资源：① 实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划；② SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面融合了组织模块，档案模块，时间管理模块，薪酬模块，员工职业生涯设计的招聘模块，培养模块，晋升模块，职业生涯模块，帮助人力资源人员从单纯人事信息维护，组织信息维护，考勤和休假等日常事务性管理转变为与人事成本控制，员工训练和发展，战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合

店面人员制度：苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则： 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

店面产品：“服务是我们唯一的产品”,这是苏宁公司的理念。苏宁所有的服务项目都是当作产品来运作的。每推出一项新的服务前,苏宁都要首先进行“市场调研”,而后再根据需求设计个性化的、可供选择的服务内容。"比如服务中行为规范、标准流程和顾客满意度等,我们都会进行回访和第三方调查,通过多种方式监控,保证服务产品是按照我们的期望和顾客的需求推出的。推出一段时间后,再进行检查,如果确实符合顾客的需求,会把它固化下来,形成标准。

3.网上商城

苏宁网上商城是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

苏宁网上商城平台搭建

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才

加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务

苏宁与赢客创想网络科技股份有限公司达成正式生意合作伙伴关系，进一步加强B2C平台的开发。

除了顾客体验之外还要有强大的信息系统和物流配送能力支撑，苏宁强大的sap系统、邮件平台、B2B系统，crm、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务 苏宁易购已完成大家电83个城市半日达、220个城市次日达，小件商品逐步覆盖全国300个城市。第四代自动化物流南京仓也已正式投入使用，年内完成100城市半日达的服务承诺不在话下

除了大型配送货车外，苏宁易购的另一支配送小分队也在日益壮大，他们每日满载各种小件商品，穿梭于城市街道之间。这就是苏宁易购的毛细物流配送体系——速递队伍。这是苏宁易购小件配送特有的 “轻骑兵”，成立于2010年6月份。这支队伍目前在全国68个城市，设立了208个快递点，由2000多位专业快递人员组成，每日担负着苏宁易购近万件的小商品配送任务。通过苏宁物流专业培训，这支队伍按照最高的服务标准，担负着苏宁易购网站上的通讯、数码、电脑、百货、OA、小家电等商品的配送任务。

与业内快递公司相比，苏宁易购小件配送最大的特点是：苏宁自有人员完成最后一公里配送。因此，用户在签收时能够更安心、放心，一旦出现配送过程中的质量问题，可以迅速办理退换货流程，免去了中间的一系列繁琐的环节。

同时，苏宁易购增加了消费者开箱验货，货到付款等一系列有利于消费者服务体验，配送时间也拉长到了21点，且节假日不休，满足了各类网民的收货需求。

苏宁易购相关负责人同时向记者介绍说，正是因为物流服务体系的诸多标准，大件物流和小件快递的配合运用，才做到了在网站销售剧增的同时能够满足消费者对送货时效以及服务质量的要求。范围扩大到2000左右县级以上城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。到那时，苏宁易购速递队伍将担任更为重要的角色，网络生活平台离不开快速的响应与精准的服务。苏宁网上商城业务模式

销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。

提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。

配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。

售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。

销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。4.客服系统

苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

5．物流系统

物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。

在苏宁北京物流基地（一期）仓库里一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。

据该人员介绍，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。

此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。

6.售后服务

由于家电产品的使用寿命较长，需要安装调试，维修等特点，因此 ERP 的售后服务管理系统应运而生。ERP 售后服务管理系统是提供管 理安装维修及客户服务的一套解决方案，系统的运行部门包括售后服

务中心、客服中心、各网点以及领导的查询，模块包括：基础管理、送货 安装、维修管理、客服管理、系统管理，并与进销存系统完全接口，系统 做到了配送、安装、维修、客户服务等服务内容全部用计算机处理从而 代替手工单据的传递。

早在1994 年，苏宁为做好空调客户服务管理工作，率先在空调业 内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信

息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统 的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。苏宁通过建立自己的售后服务队伍，培养一批具有专业素质的人

6.苏宁电器服务营销 篇六

随着人们消费水平的提高，人们对生活质量和改善生存环境的要求将越来越迫切，人们不仅要求满足物质生活需求，而且对服务的需求更为突出。因此，服务营销学也必然应运而生。服务营销是企业营销管理深化的。内在要求，也是企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。服务营销的运用不仅丰富了市场营销的内涵，而且也提高了面对市场经济的综合素质。

本文运用所学的服务营销理论知识，首先，从服务产品、服务定价、服务分销、服务促销、服务的有形展示几个方面对苏宁电器的营销策略进行了分析，并且提出了其存在的问题，最后，给出了解决问题的对策。

关键词：苏宁电器；服务营销；分析

I

目录 企业概况..........................................................................................................1

1.1 企业介绍...............................................................................................1 1.2 市场经营...............................................................................................1 1.3 企业价值观...........................................................................................1 2 苏宁电器服务营销组合策略..........................................................................3

2.1 服务产品策略.......................................................................................3 2.2 服务定价策略.......................................................................................3 2.3 服务促销策略.......................................................................................3 2.4 服务有形展示策略...............................................................................4 2.5 服务人员策略.......................................................................................4 3 苏宁电器服务营销问题分析..........................................................................5

3.1 苏宁电器的服务产品存在的问题.......................................................5 3.2 苏宁电器服务定价存在的问题...........................................................5 3.3 苏宁电器促销策略存在的问题...........................................................5 3.4 苏宁电器服务人员策略存在的问题分析...........................................5 4 苏宁电器存在的问题的解决方案..................................................................6

4.1 完善服务体系.......................................................................................6

4.1.1 完善服务过程............................................................................6 4.1.2 提高服务质量............................................................................6 4.2 依据市场定价.......................................................................................6 4.3 积极推动服务创新...............................................................................7 4.4 提高促销人员的态度...........................................................................7 5 总结..................................................................................................................8 参考文献................................................................................................................9

II 企业概况

1.1 企业介绍

苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

1.2 市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。

1.3 企业价值观

苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。

企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百

年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。苏宁电器服务营销组合策略

2.1 服务产品策略

苏宁坚持服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。从这一点来说，苏宁深知产品最终是要卖给消费者，而坚持让顾客满意才是决定企业销售额增长的关键。从产品策略上来说，首先苏宁坚持服务品牌定位，选择销售的产品均是国内知名品牌：如联想、长虹、松下、海尔、美的等。选择与知名品牌合作既保证了产品质量，也提高了苏宁整体形象与档次；其次苏宁坚持产品差异化，苏宁曾与生产厂商合作研发个性化的产品，既使苏宁的产品有别于其他电器销售商，又能在价格上更有灵活性，为自己带来竞争优势；再次，采取产品多元化，从最早的专营空调，发展到后来的多种家电品牌一应俱全，丰富了产品种类的同时，也大大加强了与业内各个知名品牌厂商的合作。

2.2 服务定价策略

在苏宁的营销策略中，不难发现其对价格的灵活变动，以及围绕价格在不同的时期做过很多相应的调整。相比其他的零售商，苏宁的产品定位相对高端，因此价格并不是市场上最低的，但是苏宁在产品定价上，几乎运用到 了所有的定价法，如尾数定价法，经常看到尾数为1999等价格；或是整数定价法，巧妙的吸引消费者的心理。同时在节假日，或者新店铺开张时，经常会做活动全场打折，等等。因此招徕大批的消费者前往苏宁。

2.3 服务促销策略

一方面，面向消费者的促销策略，如节假日打折，活动，周年庆，VIP积分点卷等等。二方面，面向合作的厂商企业，苏宁目前已经与10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，并多次进行联合促销，多种合作，无疑也是一种促销策略。三方面，苏宁率先推出了5S服务模式，会员专区和VIP导购等等一站式购物，使得消费者在购买过程中，享受更多方便的同时建立品牌忠诚，从而推荐苏宁无疑也是一种促销。四方面，苏宁在最新的广告策略中，选择了明星代言人，潘玮柏与孙俪的代言，无疑很好的为“阳光服务”以及苏宁的品牌形象做了很好的宣传，同时也是一种促销手段。服务渠道策略

第一步，连锁店的形式，创新店面环境与布局，统一规划和管理；第二步，在物流渠道的管理上，苏宁建立了区域配送中心，城市配送中心，转配点三级物流网络等等，再辅助现金的信息系统使得苏宁能够实现24小时送货到户；最后采取“专业自营”的售后服务，充分运用全国1800多家售后网点，最大程度的开发和节省了在销售、配送、售后服务三个环节的渠道物流费用，使得渠道系统迅捷和便利。另外值得一提的是，苏宁电器开通了网上购物商城，新形态的销售渠道也为苏宁电器打开了新的销售通道。

2.4 服务有形展示策略

服务有形性是指顾客在接受服务的过程中对其服务有形设施、设备、服务提供方及沟通（辅助）材料外表的实际感受。

苏宁加强服务有形化建设，使顾客可直接触摸、感受服务，这是企业提高服务质量，让顾客满意的好方法。未来十年，中国零售行业和市场将出现“产品差异缩小，服务差异拉大”的趋势。用户对服务的要求越来越高，对服务需求的范围越来越广。

2.5 服务人员策略

在提供服务产品的过程中，人是一个不可或缺的因素，尽管有些服务产品是由机器设备来提供的，如自动售货服务、自动提款服务等，但是零售企业的员工在这些服务的提供过程中起着十分重要的作用。一方面，高素质、符合有关要求的员工的参与是提供服务的一个必不可少的条件；另一方面，员工的服务态度和水平也是决定顾客对服务满意程度的关键要素之一。企业定期的对营销人员进行培训，来增强他们在这些方面的意识。

苏宁电器服务营销问题分析

3.1 苏宁电器的服务产品存在的问题

服务产品是个价值满足的综合体，一般来说，服务产品包括四个层次。第一，核心产品，即向消费者提供的产品基本效用和利益，也是消费者真正要购买的利益和服务；第二，期望产品，消费者的最低购买条件由核心产品和期望产品共同组成，消费者购买产品时期望的一整套属性和条件构成期望产品；第三，增值产品，这是服务企业提供的超出顾客所期望的和所习惯的服务，企业通过提供增值产品来与其他服务企业区别开来；第四，潜在产品，潜在产品是服务产品中已经被消费者利用或者可以被消费者利用的潜在增加的特征和利益，它包括产品中有潜力对消费者有实用性的每一件东西。

1、苏宁电器的市场定位是面向中档消费者，而其二楼用大面积经营名店广场，既达不到提高商场档次的效果也不能创造良好的效益。

2、苏宁电器虽然强调完善的服务内容和全程全员服务，但是其仍然缺乏全面质量的服务，在竞争激烈的沈阳零售业市场中，要想抢占市场份额就要提高全面高质量的服务，并且要服务创新。苏宁电器在服务方面，往往忽视了对厂家的服务，只有给厂家也提供良好的服务，商场内商品的品类和种类才会齐全。

3.2 苏宁电器服务定价存在的问题

苏宁电器在服务定价策略上，虽然采取了多种定价方法组合的策略，可是在对于厂家定价时，过分依赖于竞争者导向法，有时会忽略市场的因素。

3.3 苏宁电器促销策略存在的问题

苏宁电器风风火火的促销活动已经成为沈阳消费者津津乐道的话题，可是巨大的促销成本也成了苏宁电器所要面对的一个问题，如何利用最少的促销成本得到最好的收益，将成为苏宁电器未来的发展方向。

3.4 苏宁电器服务人员策略存在的问题分析

苏宁电器有很多联销员工，联销员工是指，厂家指派，商场负责管理的员工。这部分员工在苏宁电器占有很大比重，商场往往忽视了对他们的管理，比如说岗前培训以及在岗培训个等等，这就导致了这部分员工没有能够贯彻企业的服务理念，对苏宁电器造成不好的影响。苏宁电器存在的问题的解决方案

4.1 完善服务体系

4.1.1 完善服务过程

销售服务过程，包括售前服务、售中服务和售后服务。企业在提供售前服务时，应及时向消费者充分提供有关产品质量、性能及操作方法等多方面的信息，以便消费者正确决策。在提供售中服务时，要主动热情，认真展示、介绍商品，激发顾客购买欲望,真正做到“百拿不厌、百问不烦”。在提供售后服务时，应尽量免费送货、安装和调试、包退包换、跟踪服务，解决顾客购买后可能出现的问题和麻烦，从而减少顾客的购物风险。同时，在服务过程策略中加入增加歧异度策略，使顾客在某些服务上可以得到个性格的定制服务。4.1.2 提高服务质量

服务质量可以被定义为顾客对实际所得到的服务的感知与顾客对服务的期望之间的差距。因此，服务质量是一个主观范畴，它取决于顾客对服务的预期质量和顾客实际感知到的服务质量之间的对比。在顾客实际感知到的服务质量达到或超过预期质量时，顾客就满意，从而认为该商场的服务质量较高；反之，则会认为服务质量较低。

要提高服务质量，首先要重视顾客满意度和顾客忠诚度。顾客满意和顾客忠诚是服务营销的核心理念，通过取得顾客的满意和忠诚来促进相互有利的交换，最终实现营销绩效的提高和企业的长期成长。

顾客忠诚通常被定义为重复购买同一品牌产品的行为，而忠诚顾客就是重复购买某品牌，只考虑这种品牌并且不再进行其他品牌信息搜索的顾客。顾客忠诚给企业带来了巨大的经济利益。根据“80 /20法则”，企业80%的利润是由20%的忠诚顾客创造的。所以要提高经济效益，增强竞争能力，零售企业必须注重对顾客忠诚的培养。

4.2 依据市场定价

苏宁电器对厂家的定价一般由三部分组成，分别是进场费、租金和扣点。进场费是指厂家进入卖场时一次性收取的费用；租金是指厂家租用卖场，依据租用面积大小按年收取的费用；扣点是指厂家在卖场内每销售一件商品所付给苏宁电器的部分。苏宁电器现阶段对厂家的定价主要是依据竞争者价格，而往往忽视了市场的需求。有一些有潜力的不知名的品牌，可以用低价吸引其进入卖场，可能在未来会成为苏宁电器的主卖品牌。

4.3 积极推动服务创新

一是加强技术服务，企业要加强技术开发和技术改造，在服务中广泛运用先进的服务设施和科学的服务手段提高服务质量。二是提倡温情服务，即用“心”服务，用“情”服务，将每一次交易视为感情交流。三是突出特色服务。企业应针对不同顾客的需求，发挥自身的人才、资源优势，实行差异化服务，确立服务特色。四是增加文化服务项目。例如，企业可以利用计算机网络来开发网上服务项目，包括网上咨询、网上购物等,以适应知识经济时代的服务需求。

4.4 提高促销人员的态度

提高服务态度，就要先提高人员素质，推销技巧可通过加强高端产品的培训，提高促销员对高端产品功能卖点的了解，来提升高端产品的销售。同时应加强企业的凝聚力，提高员工的积极性，充分发挥员工的主人翁精神，使每一位促销员做到只要来到苏宁电器的顾客我们都以最热忱的态度介绍我们的产品。总结

服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。服务作为一种营销组合要素，真正引起人们重视的是本世纪80年代后期，这时期，由于科学技术的进步和社会生产力的显著提高，产业升级和生产的专业化发展日益加速，一方面使产品的服务含量，即产品的服务密集度日益增大。另一方面，随着劳动生产率的提高，市场转向买方市场，消费者随着收入水平提高，他们的消费需求也逐渐发生变化，需求层次也相应提高，并向多样化方向拓展。

参考文献

叶万春、王红《服务营销学》

7.苏宁电器促销活动 篇七

长期以来,流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存,零售商、批发商、供应商都有各自的库存,各个供应链环节都有自己的库存控制战略。由于各自的库存控制战略不同,且相互之间缺乏信息共享,因而不可避免地会产生需求信息的扭曲,需求变动程度增大,从而产生牛鞭效应[1]。牛鞭效应的存在增加了整个供应链的库存水平,降低了供应链的效益,削弱了供应链的整体竞争力。Lee等[2]通过建立一个供应商一个零售商的两级供应链,证明了企业间通过VMI实施信息共享策略可以有效抑制“牛鞭效应”。

VMI(Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性监督和修正,以产生一种连续改进的环境[3]。VMI作为一种先进的供应链库存管理策略,打破了传统供应链上各自为政的库存管理方法,以系统的、集成化的管理理念管理库存,使整个供应链管理获得了很好的同步运作,可以有效地解决供应链环境下的库存管理问题[4]。VMI模式使供应链企业在对市场需求做出快速反应的同时库存成本保持最低。近年来,VMI在理论和实践上逐步成熟,一些国际零售业巨头,如沃尔玛、家乐福、宝洁公司等成功实施了VMI模式,并获得了巨大的收益[5]。

由于有了沃尔玛、家乐福等实施VMI模式的成功案例,下面我们结合苏宁电器的物流现状及其供应链上存在的问题,然后提出苏宁电器实施VMI的建议并以一个简单的供应链利润模型对苏宁电器实施VMI的可行性进行论证。

1 苏宁电器物流现状

苏宁电器的部分配送中心是由典型的20世纪90年代老仓库改造而成的,仓库内没有货架,堆垛方式都为平铺式。仓库内除了配备少数叉车外,其余都为人工搬运;而苏宁配送则实行委托给第三方物流公司和采用自己的车辆调货相结合的形式;从信息上看,苏宁购进了SAP/ERP系统,以财务部门为中心,统一了内部信息平台。

2005年底,苏宁电器在杭州启用首座第二代物流基地。与旧配送中心相比,由于第二代物流基地采用了现代化的设施设备,采用WMS库存管理系统对进出货进行自动管理,因此极大地提高了货物的出入库效率、货物的装卸搬运速度、配送的及时性和准时性、响应速度、客户满意度以及降低了货物的货损率和货失率。尽管如此,新配送中心针对的只是苏宁单个企业,由于苏宁和供应商之间没有信息共享,缺乏和供应商的密切合作,苏宁在供应链上存在的牛鞭效应、供应链效率低下等问题并没有得到解决。要解决苏宁在供应链上存在的弊端,不能靠建立现代化的配送中心、拥有现代化的物流设施设备和库存管理系统,而是要通过与供应商之间的坦诚合作,以系统的、一体化的管理思想从而实现系统总成本的最低和供应链效率的升高[6]。下面具体分析苏宁在供应链上存在的弊端。

2 苏宁电器供应链上存在的弊端

苏宁电器在供应链上的弊端主要体现在以下几个方面:

(1)信息孤岛导致牛鞭效应。牛鞭效应(又称需求放大)是指:供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,从而导致供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差。由此而来,上游供应商的库存量激增[7]。虽然苏宁企业内部拥有先进的SAP/ERP系统,但SAP/ERP系统的信息传递更多是在企业内部之间而非企业之间进行,信息共享程度较差。苏宁和供应商之间缺乏信息共享是导致牛鞭效应的一个重要因素。由于牛鞭效应受需求预测、提前期、订货批量、价格波动等因素的影响[8],而相对于需求预测苏宁更关心原材料涨价,苏宁在原材料涨价之前就向供应商下订单,将货物备齐,并且由于受批量折扣的影响苏宁一次订货批量较大,使得供应商无法知道市场真实需求,从而加剧了牛鞭效应。

(2)苏宁电器缺乏供应链管理的系统观念。在实际过程中,苏宁持有自己的库存,供应商持有自己的库存,原料供应商持有自己的库存。于是整条供应链各个节点都独立持有自己的库存,虽然各个节点以自身利益最大化为出发点可以使得单个节点本身的库存成本最小化。但是从供应链全局整体的角度来看这种方式并不可取,因为它仅仅是各个节点的最优化,而不是整个供应链的最优化,苏宁电器和供应商因为库存都付出了高昂的代价,使得利润率更低。

(3)苏宁和供应商之间缺乏合作与协调性。苏宁利用自己的优势地位,通过定制包销、品牌买断、大规模采购等方式,来削减进货成本、赢取高扣点返利、增加价格主导权及利润,打压供应商的利润空间,造成供应链的不协调。

以上几个问题的存在,使得苏宁始终不能在供应链成本上达到最低,而新建的物流基地对于这些问题却作用微弱。因此应该寻求一种新的库存管理系统,突破传统的条块分割的管理模式,以系统的、集成的管理思想进行库存管理,以使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI是一种较好的选择。

VMI是一种供应链环境下的库存运作模式,在这种模式下,苏宁作为零售商放弃商品库存控制权,由供应商根据苏宁每日提供的商品销售资料和库存情况集中管理库存,替苏宁下订单或连续补货。这样一来,供应商通过苏宁发送的销售信息,使供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息相一致,这样就大大提高了供应商的需求预测水平,降低了牛鞭效应的影响。VMI在提高供应商效益的同时也把苏宁从库存中解放出来,使其有更多的资金和精力发展核心能力,通过苏宁有效的信息传递,使供应商能够及时了解苏宁的库存情况,决定补货的数量和时机,从而能够及时满足客户的需求,降低了存货过期的风险,提高了整个供应链的服务水平。此外,企业通过实施VMI还可以缩短提前期时间、提高库存周转率,从而进一步降低牛鞭效应。

VMI模式作为供应链管理中一种新的库存管理方法,它的实施必然意味着供应链下游的家电零售企业放弃库存管理权,这对供应链上的合作伙伴来说无疑是一种新的挑战。因此,VMI实施成败的关键在于企业之间的协同合作,苏宁放弃库存管理权是建立在对供应商信任的基础之上的,而要使供应商不背弃苏宁的关键是实施VMI能够使其提高利润,降低成本。为了从定量上证明实施VMI的可行性,下面我们以一个供应链利润模型对苏宁电器实施VMI进行理论分析。

3 VMI的经济效益模型和理论分析

VMI作为供应链环境下的库存管理方式,能够受到企业的重视和应用,归根结底在于实施VMI能降低供应链的库存水平和库存成本,这是实施VMI的内在根本动力。为了从数学理论上分析和衡量VMI项目的实施对降低苏宁在供应链上的成本和提高供应链的利润的具体效果,我们建立了一个由一个供应商和苏宁组成的简单供应链系统模型,通过建立数学模型,计算VMI项目为供应链下的库存管理带来的短期经济效益情况。

3.1 供应链模型及问题假设

3.1.1 模型假设

考虑一个简单的供应链,供应链上只有苏宁一个家电供应商,苏宁和供应商的成本信息是公开的,能够做到供应链上信息的充分共享。供应商只向苏宁供应一种商品,未上VMI项目前苏宁根据自己的成本结构决定产品的订购批量和产品的销售价格,供应商是销售价格和批量的接受者,但采购价格由供应商来制定。上VMI项目后苏宁将订货、存储业务委托给供应商管理,模型中需求是确定型的,提前期也是固定的且不允许发生缺货。在这种假设条件下苏宁应采用EOQ订货策略。

3.1.2 参数定义

下面对一些变量进行说明:

D——商品的年需求量

P!D"——商品需求函数的反函数,即销售价格

W,Wc——实施VMI之前和实施VMI之后苏宁向供应商的采购价格

SB——苏宁的订货成本

SS——供应商的订货成本

HB——苏宁的库存持有成本

HS——供应商的库存持有成本

∏B,∏BVMI——苏宁实施VMI之前和苏宁实施VMI之后的利润

∏S,∏SVMI——供应商实施VMI之前和苏宁实施VMI之后的利润

INV—实施VMI之前供应链的总成本

INVs,INVSVMI——实施VMI之前和实施VMI之后供应商的总成本

F!D"——供应商的生产成本

其随产品需求率的函数变化趋势如下图1所示:

由图1可知,F′!D">0,F"!D"<0。

3.2 数学模型的建立

供应链系统未上VMI项目之前,苏宁的成本有订货成本、采购成本和库存持有成本,所以苏宁的利润方程为:

先将(1)式对Q求导,并令其等于零得苏宁每周期的订货量为:

将(2)式代入(1)有

供应商只能接受苏宁的订货批量Q*,则供应商的利润为:

供应商为了使自己的利润最大化,将(4)式对D求导,并令其等于零得:

当供应商将采购价格与市场需求量的函数关系满足(5)式时,供应商可获得最大利润。

供应链系统实施VMI以后,苏宁不再管理其库存系统,而由供应商来管理,负责决定库存水平,订货量,订货提前期等等,则供应商的订货成本和库存持有成本分别变为!SB+SS"和!HB+HS",供应商的利润为:

同理,将(6)式对Q求导得经济批量为:

将(7)式代入(6)式得:

苏宁的利润为:

由(8)式得采购价格与市场需求量的函数关系为:

当采购价格满足(10)式时可使供应商获得最大利润。

3.3 VMI项目为供应链下的库存管理带来的经济效益分析

在采用VMI的初期阶段,因为市场的一些约束和其它的一些限制条件,商品的购买和销售量不会发生大的变化,所以在评价短期效应的时候,认为年需求量D与没采用VMI时一样,采购价格可以因为VMI合同立即发生变化。通过分析结论如下:

结论1:系统实施VMI项目后的短期总成本小于等于系统实施VMI项目前的短期总成本。

证明:在没采用VMI之前,整个系统的库存成本为苏宁与供应商库存成本之和,由(3)式、(4)式得:

采用VMI后,总库存成本就是供应商的库存成本,由(8)式得:

得证。

结论1:告诉我们实施VMI优化了系统短期总成本,然而系统总成本的降低并不意味着系统上所有节点企业成本的减少,可以明显看出苏宁的短期成本降低了,下面我们来研究供应商的成本的变化。

结论2:系统实施VMI项目后使供应商的短期总成本升高了,当且仅当

证明:由(4)式可以知道

所以有

得证。

从以上两个结论可以看出,VMI对于降低整个系统的库存成本的效果是显而易见的。苏宁的库存成本明显减少了,而对于供应商来说,库存成本不一定能够得到降低。

结论3:系统实施VMI项目后提高了相应的采购价格,当且仅当

证明:(10)式—(5)式,得

显然如果(13)式成立则WC—W>0,结论3得证。

结论4:VMI提高了苏宁的短期利润,供应商的利润减少了,当且仅当

系统总的利润大于等于零。

证明:

苏宁利润的变化为:

供应商的利润变化为:

系统总利润的变化为:

结论4说明了系统实施VMI后,由于苏宁将库存交给供应商管理,利润明显提高了,而供应商采用VMI后,库存成本增加了,虽然合同的购买价格会提高,但不能高到足以弥补供应商成本的增加,因此,供应商的利润降低了,但系统总的利润升高了。

3.4 利润分配问题

从以上分析我们知道零售商的利润升高了而供应商的利润降低了,为了不影响供应商实施VMI的积极性,苏宁在实施VMI后可返回部分利润给供应商,返回的量应至少为供应商减少的利润损失,即为:

推荐的量为供应商减少的利润损失再加上1/2的系统总利润,即为:

这样就不会出现供应商信用缺失的现象,提高了整条供应链的稳定性。因此,虽然VMI增加了供应商的短期成本,降低了供应商的利润,影响了供应商实施VMI的积极性,但苏宁在实施VMI以后可以通过返回部分利润给供应商以提高供应商的积极性,真正做到利润共享。实际上,随着下游企业的获益,需求数量会增加,这时,供应商就可以调整利润函数,从而获益。当然,这只是供应商获益的一个方面,采用VMI后,供应商还可以从减少了需求预测的不确定性、减少物流成本、减少交货时间、改善服务水平、降低运输成本等方面获得更大的效益。

4 结束语

VMI实现的基础是双方的互相信任和建立长期的联盟关系,因此,不论是强势还是弱势的一方,都要考虑双方的“互利”,切不可利用自己暂时的优势去打压对方。同时,在实施VMI之前要注意信息化的建设,包括建立统一的信息化平台、建立电子数据交换(EDI)系统、建立终端销售机(POS)系统以及条码技术、ID技术的应用,信息化的建设是保证VMI成功实施的关键。在开始实施VMI的过程中可能会由于种种原因存在失败的风险,因此双方都必须认识到一开始会存在问题而且只能通过交流和合作来解决,而不是抱怨甚至背弃,必须在可能相对抗的供应商与零售商关系中建立信任。本文以一个供应链利润模型分析了苏宁电器实施VMI的可行性,研究结论表明苏宁实施VMI后系统总利润升高了,但供应商利润有所降低,苏宁在实施VMI以后可以通过返回部分利润给供应商以提高供应商的积极性,真正做到利润共享。文章的研究结论对实施VMI具有一定的指导意义,当然,该研究还有一定的局限性,放宽本文的假设条件,在复杂的供应链网络中以一个更接近实际的数学模型研究VMI如何影响整个供应链系统正是笔者今后的工作。

摘要：分析了苏宁电器物流现状及其供应链上存在的问题,针对存在的问题提出苏宁实施VMI(供应商管理库存)的建议,并以一个利润模型对苏宁实施VMI进行了理论分析。分析结果表明实施VMI项目后供应链上的短期总成本降低了,但供应商的短期总成本升高了,同时供应链系统的总利润有所提高,因此从定量上证明了苏宁实施VMI是可行的。最后从定量的角度讨论了实施VMI项目的利润分配问题,以提高供应链的稳定性,防止供应商信用缺失现象。

关键词：供应链,供应商管理库存,利润模型,利润分配

参考文献

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8.苏宁电器收购日本LAOX谜局 篇八

6月25日,中国家电连锁巨头苏宁电器在南京召开新闻发布会,宣布将投资8亿日元(约合5770万元人民币)收购日本家电连锁公司LAOX的27.36%股权,成为其第一大股东,并正式入主这一有近八十年历史的日本老字号电器连锁企业。

这是中国企业对日本上市公司的首例收购案,也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场,苏宁电器也由此成为中国连锁经营业第一个冲出国门的“吃螃蟹”者。

由于中日两国长期以来所形成的特殊历史关系,此消息一出,特别引人瞩目,引起了中国和日本媒体的广泛关注。《日本经济新闻》、《朝日新闻》、《读卖新闻》、《产经新闻》、《每日新闻》等日本五大媒体,都在显著版面连续报道了这一新闻。

受收购消息提振, LAOX公司股价当日再创新高,收盘时达374日元/股,比传出与苏宁合作消息停牌前的36日元/股,飙升了10倍多。

收购LAOX,苏宁的精明算盘

相对于在国内市场的如鱼得水,苏宁电器的国际化之路一直没有实质性进展。其竞争对手国美电器早在2003年,就在香港地区开出了第一家门店,并迅速扎根。而苏宁电器至今,仍只在内地市场跑马圈地。

2009年初,就传苏宁要在香港开一家分店的消息,并在香港融资上市,然而迟迟未果。如今苏宁宣布收购LAOX,步子虽然迈得较快,却让人颇感突兀。

资料显示,LAOX创建于1930年,诞生于日本最大的电器街——秋叶原。在事业最巅峰的时候,LAOX在日本所开店铺高达150多家,销售额雄居全国第二。然而,自2000年以来,由于推行激进扩张政策,导致LAOX持续亏损,店面萎缩,开始走下坡路。2008年,金融危机成为压垮LAOX的最后一根稻草。今年4月,LAOX痛苦地宣布15家郊外型店铺将于9月底前全部关闭。目前,LAOX只剩10家门店,主营3C家电、动漫游戏、玩具模型、乐器等产品。2008财年,LAOX销售收入406.48亿日元(约合28.86亿人民币),比2007年度锐减了31%。这已是LAOX连续九年出现亏损,其在日本业界的排名,也直线滑落至第10位。

LAOX虽然身价大跌,但对苏宁而言,却是块“宝”。有专家认为,日本作为世界上最大的家电生产技术拥有国,苏宁电器此番杀入日本家电零售市场,其考虑可能不是一时一事,其深远意义不可小视。

关于收购动机,苏宁电器总裁孙为民做了如此解释:LAOX经营的品类丰富度和经营模式,对苏宁有很大借鉴作用。通过这次入股联盟,首先是能够近距离了解和借鉴日本家电连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计、店面运营、客户服务等方面的经营经验,促进苏宁在本土市场的经营创新。其次是可以形成国际采购协同平台,形成双赢的局面。一方面,苏宁可以通过LAOX引进目前国内市场还缺少的动漫游戏、玩具模型、乐器以及大量的3C家电周边配套产品;另一方面,LAOX可以通过苏宁,将物美价廉的中国产品引入到日本,为中国制造创造更多进入国际市场的空间。另外,通过联合规模采购,也可购得更具有价格竞争力的商品。

也有分析认为,目前尚难判断苏宁是否有积极进入日本的信号。孙为民对此也表示了自己的谨慎,表示目前不会在日本进行更大规模的扩张。当前,苏宁的重点仍然在香港市场,日本只是一个机会,如果在LAOX目前基础上规模扩张,很难扭亏。

因此,有专家认为,入主LAOX并不是苏宁预期中的国际化战略的第一步,称其“准国际化”第一步或更名副其实。对于目前经营规模仅有10家门店,而且生存艰难的LAOX而言,苏宁此次收购的象征意义或更大于实际意义。

此次苏宁对LAOX进行收购,综合分析后,有利因素颇多。一是收购的风险相对较小,即便收购失败,对苏宁电器的影响也不大。这次收购总投资5700万元人民币,仅占苏宁净资产的0.65%,占苏宁市值的0.079%。从收购标的来说,无论从投资对价标准、投资后的锁定和对公司后续经营的分析,这项投资的风险均在苏宁可控范围之内。

二是苏宁电器通过此举收购,成为中国家电连锁业跨国购并第一案,行业的标志性意义较大,其意义或不亚于当初国美在香港开店,能进一步挤压国美的气势,或许也能带动更多中国零售连锁企业借国际金融危机到海外淘金。

三是跨国并购,相当于“跳出体制外”。在完全不同的管理制度、市场相对成熟的市场上寻求发展、寻找经验,乃至总结教训,为苏宁后期可能的国外建店和收购战略转型进一步打下基础。从这个层面上讲,其意义也不可小视。

四是收购夹杂着中日两国人民特殊情感因素,对两国人民心理造成一定的震动。同时,收购方案正演绎着两国政经版图、力量格局微妙的变化。目前,一些国内外专家都在预测中国的GDP年底将超过日本,诸如苏宁收购日企LAOX一案,似乎正是这种力量变化的先兆。而这种力量的变化似乎也越来越大,正朝着更有利中国的方向发展(截至本文发稿前,国家发改委7月10日发布公告,中国石油收购新日本石油大阪炼厂部分股权项目于今年6月通过核准,中石油将收购大阪炼厂49%股权)。

据专家分析,日本家电市场规模约在7万亿日元,LAOX的市场份额仅为1%,从营业规模看,LAOX已与山田等巨头相差超过15倍,竞争力及品牌影响较少可比性。此次收购规模不大、涉及金额有限,短期内对苏宁整体利润不会产生太大影响。

日本家电市场,一块难啃的骨头

凡事都是正反相随,利弊相生。业界专家认为,苏宁收购LAOX,日本人看不懂,不少中国人也是一头雾水。因为在他们眼里,日本家电零售市场是一块十分难啃、难于下咽的骨头。原因有三:

其一,日本是一个对抗性强、民族主义浓厚、甚至有些排外的国家。他们爱自己的企业,爱“国货”高于一切,以自己企业及产品为自豪,丰田、本田、三菱、索尼,还有松下、东芝等等品牌,都是他们的最爱。诺基亚、三星打不进日本市场,德国车、美国车也打不进日本市场,许多国外企业进军日本,最后都挥泪而退。日本零售市场更是布满荆棘,凶多吉少,前不久,法国家乐福败退日本也是一个很好的例子。那么,中国企业和家电零售企业能借收购打进“戒备森严”的日本市场吗?这是个很大的未知数。

其二,日本家电零售市场是一个竞争惨烈、饱和度密集的“红海”市场,是一个独特而封闭的市场,任何外国企业进入,都将付出“血”的代价。众所周知,日本是个发达国家,随着日本家电市场的成熟化,家电市场的消化能力已经十分有限,家电连锁市场已出现严重过剩状态。同时,日本的家电连锁寡头垄断格局已经形成,任何国外家电连锁企业希望通过店面扩张实现市场占有,恐怕不太现实。目前,金融危机冲击之下的日本零售业,不仅仅是家电零售业,还有百货零售业,都走在悬崖的边缘。“走向中国”,正在成为不少日本零售企业的新战略,而此时,中国家电零售企业却要“走向日本”,战略方向是否正确,值得思考,也需要时间检验。

其三,苏宁并没有国际化管理经验,面对完全陌生的日本市场游戏规则、消费者习惯和文化情结,苏宁目前的商业运营模式或将遭遇水土不服。从以往的经验看,零售业跨国并购很难成功,新开市场带来的盈利贡献并不是特别好,除非企业在物流、管理和采购方面具有特别的优势,否则很难生存。前不久,曾传言日本最大的电器零售商山田电机计划在上海天山路洽谈开店,却迟迟未果。百思买进入中国多年,可惜偌大的中国市场并没有给百思买带来丰厚的利润,仍然在艰难中生存。以上案例似乎说明,零售业的跨国经营和并购难度更大,对缺少跨国经营管理经验的苏宁,难度恐怕更大。