集团公司企业发展战略

集团公司企业发展战略（共8篇）

1.集团公司企业发展战略 篇一

公司发展征文：企业文化是企业发展的根本

我们大楼自1985年开业以来，至今已有27年的经营历史。我作为大楼的一名职工，从1988年来到这里，亲眼目睹了大楼的辉煌时期，也亲身经历了由盛到衰的整个转变过程。

由于我们大楼是国营性质，经营包袱过重，不能顺应巿场变化，而且由于商圈的北移等诸多原因，导致成为大楼目前的现状，而我们市区的商场经过十几年的发展变迁，目前已经处于饱和和分化状态，而且小型的商场已经向主题店，品牌店，精细化方向发展，＂特色化，主题化，品牌化.区域化＂已经成为现在百货商店竞争的显著特点，而我们大楼不仅要经营购物环境，经菅不断更新的消费者需求，更要经营商誉，经营顾客，经营商户。我想就大楼目前的现状提几条建议：

1.加强企业文化凝聚力，提高企业执行力

企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。企业文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气。如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人一样，身体好的时候没有任何区别，但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才能好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候，怨声载道或另谋高就。只有员工认同了企业的文化，才会自觉地去执行公司的规定，这也是从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也是执行力的影响。要强化一个企业的执行力必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识和心态的影响，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行，我们的企业文化只有形成凝聚力，企业文化才能有效地取得大家的认同。

2.加强职工培训，完善服务理念。

我们大楼的营业员有很多家住在市区边缘，且文化程度低，年龄偏大。已经远远不能适应现在零售服务业的需求，而现在的时代已经不仅仅是销售商品本身的时代，更重要的是销售服务的过程，营业员直接面向顾客销售，是大楼与顾客之间进行沟通的桥梁，是为顾客服务的大使，是品牌的传播者，更是我们大楼的形象代言人。我们现有的营业员的服务理念已经严重滞后了，所以我们只能进行长期性的培训来改变现状。我们可以节省资金，不举办规模较大的培训，而是购买一些相关的专业书籍，利用每天早晨班前会的时间来进行培训，可以讲一些专业商品销售技巧，商品知识以及规范服务等基础知识。现在很多顾客重视的已不仅是商品的本身，因为在商品同质化的今天，不只是一家商场独有的品牌，在消费过程中，越来越多的顾客重视购买的过程。所以愉悦的服务，过硬的业务知识就是成交的主要原因。重视服务，就是重视业绩，就是重视利润。从某种程度来说我们的目标就是创造和维持顾客，没有顾客，没有销售额就不会有商户来选择我们。

3.加大广告宣传力度，重塑百大形象，打好“百大”这张牌

各楼层要常年定时定点搞促销活动，带动人气，为了更好的突出公司的知名度，利用百大多年积累信誉度及阳泉人民对百大的认知度，在公司资金允许的情况下，以各种形式做广告，一定要把有效的资金用到位，不要浪费公司资源，这样既能提高公司知名度，还能有利于我们的招商工作，同时我们也可以考虑做一些传统的宣传手册，彩页等，来增加人气。但是我们也必须掌握好做百大品牌比搞促销更重要，也更有价值。我们关键是在于长久的经营，而不在于一时的销售，其次才是追求促销效果。

2.集团公司企业发展战略 篇二

2013年9月,美的集团股份有限公司向深交所提出(以下简称“美的集团”)发行A股股份换股吸收合并广东美的电器股份有限公司(以下简称“美的电器”)的换股吸收合并方案。2013年9月17日,深交所股票上市规定[2013]313号文件已同意美的电器人民币普通股股票自2013年9月18日起终止上市并摘牌。

这一举动标志着美的集团将大家电、小家电、电机、物流业务打包实现整体上市,从而开启“美的”发展新纪元。同时,管理层职业经理人化,股权价值市场化,将实现各方利益捆绑,强化利益一致性,有助于集团业绩长期持续性和稳定性。另据了解,“美的”正在酝酿申请民营银行。

根据“美的”年报披露,2013年实现营业收入1212.65亿元,同比增长18.13%,净利润82.98亿元,同比增长35.15%。美的集团董事长方洪波表示,此次整体上市是美的未来稳健发展的基础和关键,美的家电业务及配套的电机、物流业务在一个上市主体下,可最大化实现资源的共享,成为一个整合型的企业,并形成持续有效的治理管控机制。

“美的”成长发展历程

经核查“美的”上市情况得知:“美的”的前身为广东美的集团有限公司,是于1992年8月10日在原广东美的电器企业集团基础上改组设立的。经营范围为家用电器、电机及其零配件的生产、制造与销售,自制模具、设备,酒店管理,广告代理,国内商业、物资供销;加工销售金属材料、颜料产品;销售电子产品,百货,本企业及成品企业自产产品及相关技术的出口、生产科研所需原辅材料、机械设备、仪器仪表、零配件及相关技术的进口;本企业的进料加工和“三来一补”等。

1993年9月7日,经中国证监会批准,“美的”向社会公开发行股票,发行2277万股,发行价为8.45元,募集资金1.92亿多元,同年11月12日在深交所正式挂牌上市,上市时总股本为9108万股,按上市当日的收盘价19.85元计算,总市值为18亿元左右,当年实现税后利润为1.37亿元左右。

上世纪90年代初,中国的改革开放已进行了10多年,作为改革开放前沿的广东,外资大量投入我国,我国成为世界制造业的加工厂,特别是广东珠三角地区更是制造业的加工厂的集散地。在当时,中国家电市场前景广阔,中国老百姓主要使用日本、美国等发达资本主义国家品牌家用电器的时候,国内的家电品牌尚未建立,“美的”抓住这一契机,集中力量大力发展家电产业,在国内家电品牌竞争中脱颖而出,确立了明显的品牌优势,“美的”家用电器在全国几乎是家喻户晓,并且销往世界各地,特别是在东南亚和非洲等大部分国家。由于“美的”专注家电行业这一核心业务,并且做到“咬定青山不放松”,使公司的综合实力得到持续稳定的增长。

进入21世纪,特别是近几年来,科学技术的迅猛发展,电子信息技术风靡全球,“美的”紧紧抓住电子信息技术在家用电器的应用,加大企业产品转型升级的力度,研发出数字化、智能化的大家电、小家电产品,在信息化家用电器方面继续保持竞争优势。同时在做大做强家用电器的基础上,很好地利用企业已经建立的品牌、技术优势,积极发展电机、物流等产业,在保证核心业务的前提下,经营业务不断扩展,实现了企业多元化发展,为企业整体上市打下了坚实的基础。由于“美的”一直保持持续、稳定的增长态势,经报中国证监会申请批准,终于在2013年9月18日实现了整体上市的目标。正如“美的”所说,集团的整体上市开启了“美的”发展新纪元。

经过20年的努力,“美的”得到了迅速的发展壮大。根据“美的”整体上市申请,每1股“美的电器”股票按照1:0.3447股转换为“美的集团”股票,股票名称由“美的电器”变为“美的集团”,股票代码由“000527”变为“000333”。2013年分红为10股转增15股派20元,总股本变为42.16亿股,按2014年6月16日的收盘价19.09元计算,总市值扩大到804.83亿元。按“美的”公司2013年税后利润82.98亿元和现在804.83亿元市值计算,20年“美的”利润增长了59.5倍,市值增长了43.7倍,年均复合增长率分别为20.33%和20.92%,远高于我国经济增长率,成为企业快速成长的典范。

“美的”发展战略的启示

企业发展战略是企业决策层(以董事长为核心的企业董事会或董事局)根据企业资源、内外环境的变化而作出的谋求企业长期稳定发展的整体性、长期性、根本性的决策和相应的措施。

根据弘元在《再析企业战略》所述:企业战略是企业中各种战略的总称,其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的,都是对企业整体性、长期性、基本性的谋划,不同的只是谋划角度。并且指出:企业发展战略是企业各种战略的总战略,企业发展战略的整体性更加突出,也就是说,企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说,企业发展战略是其它企业战略的上位概念,是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略,用企业其它战略落实企业发展战略,这是先进企业的成功之道。

可见,企业发展战略决定了其具有整体性、长期性、根本性的特点,并且在企业各种战略中起着核心的作用。在企业发展过程中,如何制订、完善并不断纠正企业发展战略,对企业长期持续稳定发展发挥至关重要的作用。

20年的历程,“美的”从一个作坊式乡镇企业改制为公司制企业,并实现成功上市,通过证券交易市场这个平台,成长为年实现税后利润近83亿元,总市值超过800亿元的整体上市大型企业集团,这些是与企业发展战略非常明晰,并随着企业内外环境的变化不断调整息息相关的。

“美的”运用企业发展战略实现发展壮大为中国企业树立了良好的标杆。“美的”运用的企业发展战略,笔者总结如下:

一、坚持核心业务不动摇,以核心业务带动其他业务的发展。

“美的”从企业成立之初,就确立了以家用电器作为企业核心业务,在国内家电品牌尚未建立的阶段,集中几乎全部人力、物力、财力等各项资源进行家用电器的研发、生产和销售,在保证产品质量的前提下,将产品做精、做细、做宽、做广,从“美的”电风扇、电吹风做起,发展到“美的”电饭煲、空调、电冰箱、洗衣机、消毒碗柜、抽湿机、电磁炉等一系列家电产品,在国内迅速建立起“美的”电器品牌,在家用电器的品牌竞争上抢得先机。由于产品质量过硬,产品在销往国内的基础上,大量销往国外。这一战略决策为企业做大做强奠定了坚实的基础。反观有些企业,可能在企业发展之初,强调核心业务,但没几年就进行经营业务的多元化转型。一方面,使得核心业务没有做好,非核心业务也发展不上来,造成“丢了西瓜,捡了芝麻”;另一方面,由于核心业务没有做精,在品牌竞争中失去了优势,从而错失了企业发展的良好时机。

二、坚持企业科技创新不动摇,为企业长期持续稳定发展注入源源动力。

科技创新是一个国家发展的灵魂和不竭动力。同样,科技创新也是企业发展壮大的动力源泉。“美的”从企业成立之初,就将技术创新贯穿企业发展的全过程,通过引进人才战略,加大技术研发力度,根据国内外市场消费升级的需求变化,始终保证企业产品不断推陈出新,产品科技含量不断增长,高端产品的比重不断提高。特别是近几年来,随着电器产品进入数字化时代,“美的”加大信息技术在产品的研发投入,基本实现所有产品的多功能化、数字化,保证企业产品在市场上的竞争力。

美的工厂生产线。

三、适时调整企业发展战略,促进企业全面发展。

每一个企业,经过一段时期的加速发展,都会遇到突破发展瓶颈的问题。如果能找准解决企业发展瓶颈问题,企业的发展前景将会一片光明,否则,企业的发展就可能停滞不前,或者走向衰落。在这方面,“美的”找准解决企业发展瓶颈问题,能够适时调整企业发展战略。一方面,在核心业务得到巩固发展的基础上,充分利用企业集团优势,促进其他业务的发展。如:加快发展与家用电器相关的电机业务,发展与扩大产品销售渠道相关的物流业务,提高其他业务对集团经营业绩的贡献率,使公司拥有关键部件与整机研发、制造和销售为一体的完整产业链。根据2012年“美的”公司决算报表统计,大家电、小家电、电机、物流等四大板块业务对集团利润的贡献率分别为62%、25%、5%和3%。另一方面,通过改变过去“规模导向”为现在的“利润导向”发展模式,采用股权激励、职业经理人的方式,使公司的股权结构更加合理,销售渠道更加顺畅。“美的”实现整体上市,将各方利益捆绑,将最大限度地发挥集团的协同效应,实现公司持续稳健增长。这些都是“美的”适时调整企业发展战略的重大举措,使公司真正成为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业,公司的未来基业长青。

美的电器总部大楼。

3.企业文化“血型”与公司发展 篇三

而后美国学者罗伯特·奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”，把“内在一外在”和“控制一灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。

通过“竞争性文化价值模型”可以看到，组织文化类型主要包括四个主要方面，两个维度：根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化，根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。

就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O型，企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”，但与人体的血型不同的是，任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，即企业文化是多血型的融合。文章内容：

企业文化的四种“血型”既相互补充，又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。

“血型”与价值观

“企业文化‘血型’论”中认为“血型”即价值观的观点是不贴切的，企业的核心价值观是指导组织行为的一系列基本准则和信条，它告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功，通俗地讲，价值观就是一个组织认为“哪些行为值得我们做”。

价值观研究工具中最具权威性的“企业价值观OCP量表”把企业的价值观划分为七个文化维度：革新性、稳定性、尊重员王、结果导向、注意细节、进取性、团队导向。

以“革新性”为例，当一个企业的价值观是“创新”的时候，我们发现，这种创新文化会体现在“竞争性文化价值模型”的四个象限中：在团队支持导向下体现出以团队为基础的协作创新，在灵活创新导向下体现出打破常规与冒险精神，在市场绩效导向下体现出顺应市场，在层级规范导向下体现出为提高效率而进行的管理创新。

我们经常可以看到，在同一个行业中，两个彼此竞争的企业价值观是不同的，一个倡导革新性，另一个倡导稳定性，两个企业都把这种价值取向作为自己的信仰，而两个企业都发生过重大变革，并取得了成功。

企业一旦确立了适合自身发展的价值观，就要坚持这种价值准则，而对价值观的坚持，并不会阻碍文化的变革。所以说，企业的“血型”并不是价值观，而企业用来凝聚员工的是价值观，而非“血型”，不认同组织价值观的成员会被淘汰。打个比方，同样是A型血的人，其生活态度却形形色色，并不能全部走到一起；而一个肝胆相照的群体中，会包括不同血型的人，大家能够携手共事是因为价值取向相同。

企业文化的“血型”变化

有人提出，企业经过一段时间的发展，留下的都是思想价值观相近的人，最终可能会导致企业缺乏新思想，会不利于企业的发展。

如果用人来比喻，即使血型与价值观完全相同的人，也会有成功者和失败者。企业也是如此，完全复制成功企业的文化，必然会以失败告终。企业是一个复杂的有机体，其诞生、生存、发展受到来自内外部多种因素的影响，每个企业的经历不同，其文化也会表现出不同的个性。

企业的文化不是一成不变的，我们知道，组织的价值观会在四种文化类型中有不同的体现，而四种文化类型又是相互补充和制约的。在企业发展过程中，尽管始终遵循着同样的价值取向，但表现在四种文化类型中的侧重点却有所不同。企业发展的不同阶段，其主导的“血型”必然是适合企业发展的，是符合当时的市场要求的。

我国的企业有一个比较普遍的规律：在企业创业时期，可能要依靠强大的团队支持导向文化凝聚人心，团队成员密切配合，不计较个人得失，充满激情地开拓；当企业逐渐在市场站稳，层级规范导向就逐步体现，企业开始完善各种内部管理制度，规范行为；面对越来越激烈的市场竞争，企业开始追求更快速的市场反应能力，市场绩效导向凸显，结果成为衡量员工业绩的重要标准；与国际市场的接轨对企业提出了更高的要求，企业加大变革力度，内部管理更加灵活，体现出灵活创新导向的文化。

苹果电脑公司成长过程中的“血型”变化则代表了另一种文化的变革：当苹果公司刚刚创建的时候，成员都是年轻而不愿受约束的青年人，他们的文化体现出强烈的灵活创新导向(图A)；几年后，苹果电脑公司组建了外号叫“海盗”的麦金塔团队，这个小团队获得了巨大成功，整个公司都效仿他们的团队文化，成为灵活创新导向为主，团队支持导向为辅的文化(图B)；随着公司的壮大，组织内部越来越需要严格的管理和标准的流程，形成了层级规范导向为主的文化；当苹果发展成为一个大型、成熟的组织时，它开始追求更加高效和市场应变能力，组织文化开始向层级规范与市场绩效导向协同的方向发展。

罗伯特·奎因提出，组织最需要的不是文化的平衡，而是当时局改变时，向适合的文化类型转变的能力。

4.企业公司发展规划 篇四

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在云南沿边经济地理版图上，临沧这个一度被大通道建设“遗忘的角落”，不仅是中国―东盟自由贸易区和澜沧江―湄公河次区域合作的核心区，还是中国西南―东南亚―南亚区域的地理中心，是连接“两亚”（东南亚、南亚），“两洋”（太平洋、印度洋）的陆上捷径。昆明经临沧到缅甸仰光全长1705公里，比经瑞丽到仰光1908公里缩短203公里，比经打洛到仰光1950公里缩短245公里。

实施桥头堡战略是临沧的发展首次纳入国家的重要战略，临沧从改革开放的末梢变为发展前沿。临沧市委、市政府为深入贯彻《国务院关于支持云南省加快建设面向西南开发重要桥头堡的意见》，结合自身的地缘优势，以耿马（孟定）为核心，镇康（南伞）、沧源（勐董、永和）为两翼，解放思想，抢抓机遇，先行先试，按照“一区多园”的模式，成立了耿马（孟定）边境经济合作区。建设边合区有利于加快临沧基础设施的建设，提升经济社会跨越发展的保障能力；有利于推进农业产业化、新型工业化、城镇化和教育现代化进程，进一步优化区域发展布局；有利于加强对内对外合作交流，全面提升开放水平；有利于充分利用两种资源、两个市场，建设外向型特色产业基地；有利于加强生态建设和环境保护，实现可持续发展；有利于大力发展社会事业，切实保障和改善民生；有利于加快脱贫致富、全面建设小康社会进程，对于促进临沧经济社会科学发展、跨越发展、转型实践具有划时代意义。

因此，为了加快耿马（孟定）边境经济合作区建设，经市委、市政府研究决定搭建融资平台——成立耿马（孟定）边境经济合作区投资开发公司（以下简称公司），切实推进耿马（孟定）边境经济合作区建设的各项工作。

公司是临沧市人民政府委托临沧市国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）出资设立的国有独资有限责任公司，市国资委对公司国有资产实施监督管理，确保国有资产保值增值。

公司注册资本为5亿元，财政拨款3亿元，剩余金额由园区三个政府以土地资产形式入股，分别是耿马1亿元，镇康6000万元，沧源4000万元。公司为独立的企业法人，享有由出资人投资形成的全部法人财产权，自主经营、自负盈亏、并以其全部财产对公司的债务承担责任。

公司以促进地方经济发展和创造企业核心价值为核心，充分发挥国有资本的引导、杠杆作用，运用股权投资、资产经营、资本运作等手段，整合产业和资源，开展重大产业项目建设、重点工业园区建设、重点行业整合、企业并购重组等投融资活动，在追求公司稳定增值和可持续发展的同时，培育大产业、扶持大企业、服务中小企业，推动地方经济跨越发展为经营宗旨。

公司的经营范围：在授权范围内从事国有资产经营和资本运作、盘活边合区存量资产及有助于实现国有资产保值增值目标的相关业务；受托承担项目代建业务；实施项目投资和管理、资产收益管理、产权监管、资产重组和经营。具体经营内容可包括：工程总承包、项目管理、土地收储和整理、委托代建、房地产开发经营、房屋租赁、建筑装修及材料经营、各类建筑工程项目的技术咨询和广告业务、城市特许经营权的经营、城市空间及城市停车经营等

2012年1月初，公司各负责人报到开展组建工作，完成了办公选址、组建注册、开展业务、等前期工作。之后，公司报批成立党支部，按规定成立领导班子，并研究制定了公司制度和财务制度。接受资产投入：耿马划拨八千万、沧源划拨土地70亩、镇康划拨土地200亩。与金融部门进行函接，研究拟定了投融资施行方法。积极响应政府要求，服务支持边合区建设投入资金1.05亿元。7月初，公司完成人员招聘工作。

公司按照市委5月30日召开会议的指导，紧紧围绕“以土地收储为抓手，分批分期收储土地”进一步扩展公司。争取在2012年至2015年四年时间内，完成收储土地7480亩。

然而，公司在积极响应市委、市政府的号召的同时，也面临着以下几个问题：

1、贷款融资难；由于还没有得到国务院的批准，存在政策的障碍；去年开始金融资机构对政府融资平台和房地产不予以贷款和支持，使得贷款融资的难度加大。

2、土地征收难，土地征收需要对其征收对象做好沟通和制定比较妥善的赔偿办法，这样需要大量的人力和财力，在没有获得相对的政策支持的情况下，土地征收也是一大问题。

3、土地报批报建难。面对这些问题，公司亟待解决的是资金问题、收储用地、积极协助土地报批和解决土地收储市场。

“学习是一个永恒的主题”。作为公司员工，应该积极主动的学习，全面了

5.公司治理与企业发展 篇五

在听山大管理学院谢永珍教授的讲座前，我没有在意过公司治理这个词汇，也不知道公司治理的重要性。公司治理昨晚建立现代化企业制度的核心，是经济全球化背景下的一大趋势。良好的公司治理是改善经营业绩、提高投资回报、走向国际化的一个重点。

一个企业想要基业长青、有长久的发展，关键是文化、制度、管理和技术。

其中的企业文化是公司的灵魂，首先是规范行为的作用，我们应该做到3个尊重：尊重自己，不苟且，所以有品位；尊重别人，不霸道所以有道德；尊重自然，不掠夺所以有永续的生命。其次，良好的企业文化有凝聚作用。优秀的企业文化能使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

有了优秀的企业文化，企业的制度管理和技术的综合应用，都离不开合理的公司治理。

公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。主要有契约说、监督与激励说和决策机制说三种。

斯坦福大学的钱颖一教授在他的论文《中国的公司治理结构改革和融资改革》中提出，“公司治理结构是一套制度安排，用来支配若干在企业中有重大利害关系的团体，包括投资者、经理、工人之间的关系，并从这种聪明中实现各自的经济利益。公司治理结构应包括：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、经理人员和职工；如何设计和实施激励机制”

早期的经济理论认为公司治理就是所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制,即通过一种制度安排,来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。其目标就是为了实现股东利益最大化,防止经营者对所有者利益的背离;其主要特点就是通过股东大会、董事会、监事会及公司高级人员所构成的公司治理结构的内部治理。

国内学者吴敬琏教授认为，“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”

现代意义上的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡,而是涉及广泛的利益相关者,包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的和外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系,以保证公司决策的科学化,从而最终维护公司各方面的利益。现代公司法人治理结构所要解决的问题包括两个方面,一是基于“所有权与控制权”分离所形成的物质资本所有者或股东对公司经理的约束监控问题;二是基于“公司利益相关者理论”而形成的“非股东的利害关系人”参与公司治理问题。

公司治理涉及的当事人有：

1、股东是最重要的利益相关者，公司治理中最重要的是确保股东利益的实现。

2、经营者处于直接对股东、董事会的第一层委托代理链上，他直接贯彻股东意图控制公司的运营，这一层次上的公司治理主要是寻找让运营者像股东一样思考和行为的制度安排。

3、债权人要承担到期无法收回或者不能全部收回成本的风险，因此债权人对公

司拥有监督权，并在特殊情况下拥有控制权，如破产清算。

4、资本雇佣劳动逐渐让位于劳动雇佣资本的情况下，经营者和关键岗位的雇员被纳入重要的人力资本范畴。公司治理安排要考虑经营者和雇员的剩余索取权和控制权以及监督权和管理权。

公司治理对组织有着重要影响，主要有以下几个方面：

1、降低代理成本

2、提高公司价值

3、规避公司破产风险

4、国家经济长期增长

5、吸引长期稳定的国际资本

而规避公司危机，遏制管理层腐败的关键是：

1、合理的股权结构

2、科学的决策机构

3、完善的激励约束机制

4、规范完善的外部市场

公司治理模式主要有：英美治理模式，德日治理模式，家族企业治理模式和内部人控制模式。

公司治理的形式分为内部治理和外部治理。

内部治理的治理结构包括股东大会、董事会和监事会。其中，NACD（全美董事联合会咨询委员会）将公司治理的目标定义如下：公司治理要确保公司的长期战略目标和计划被确立，以及为实现这些目标而建立适当的管理结构（组织、系统、人员），同时要确保这些管理结构有效运作以保持公司的完整、声誉，以及它的各个组成部分负责任。

NACD的这个定义实际上是将公司的董事会看作治理结构的核心，针对不同类型的董事会功能而言的。NACD根据功能将董事会分成四种类型：

（1）底限董事会：仅仅为了满足法律上的程序要求而存在。

（2）形式董事会：仅具有象征性或名义上的作用，是比较典型的橡皮图章机构。（3）监督董事会：检查计划、政策、战略的制订、执行情况，评价经理人员的业绩。

（4）决策董事会：参与公司战略目标、计划的制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预。

而关于监事会可以从以下三个方面理解：

第一，监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东大会负责，以出资人代表的身份行使监督权力，其监督具有如下特点：一是监事会具有完全独立性。监事会一经股东大会授权，就完全独立地行使监督权不受其他机构的干预。董事、经理人员不得兼任监事。二是监事个人行使监督职权具有平等性。所有监事对公司的业务和帐册均有平等的无差别的监督权。

第一，监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理监督对象，在监督过程中，随时要求董事会和经理人员纠正违反公司章程的越权行为。

第三，监事会监督的主要形式。为了完成监督职能，监事会的不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督（即计划、决策时的监督）。监事会对经营管理的业务监督包括以下方面：一是通知经营管理机构停止其违法行为。当董事或经理人员执行业务时违反法律、公司章程以及从事登记营业范围之外的业务时，监事有权通知他们停止其行为。二是随时调查公司的财务状况，审查帐册文件，并有权要求董事会向其提供情况。三是审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表，并把审核意见向股东大会报告。四是当监事会认为有必要时，一般是在公司出现重大问题时，可以提议召开股东大会。此外，在以下特殊情况下，监事会有代表公司之权：一是当公司与董事间发生诉讼时，除法律另有规定外，由监督机构代表公司作为

诉讼一方处理有关法律事宜。二是当董事自己或他人与本公司有交涉时，由监事会代表公司与董事进行交涉。三是当监事调查公司业务及财务状况，审核帐册报表时，代表公司委托律师、会计师或其他监督法人。

外部治理包括：控制权市场，产品市场，经理市场，债权人，政府和其他利益相关者。

外部因素对公司的稳定发展和提高长期意义重大。公司治理中,不应仅仅考虑公司内部利害关系人的利益,公司治理从本质上说是各利害相关者之间相互制衡关系的有机整体,也就是说,公司治理的主体就应该包括股东、职工、债权人、客户、供应商在内的所有利害相关者。公司的目标不能只界定为股东利益最大化,而应该更加广泛。公司的目标尤其要考虑与其有长期利益关系的其他人员的福利。当然,我们也不能对外部因素对公司治理机制的影响过分夸大,毕竟公司治理的内部因素是内因,外部因素只是影响公司治理的外因,“内因决定外因,外因通过内因起作用”。决定公司治理好坏的最终标准还是来源于公司的内部因素,期望仅仅通过外部因素对公司治理的影响去加强公司治理就是舍本逐末了,就会犯了本末倒置的错误。

6.集团公司企业发展战略 篇六

苹果公司企业文化对企业发展的影响

作者：李馨童 赵晓明

来源：《现代交际》2012年第05期

MAC(Macintosh，苹果电脑)公司是一家拥有众多电子科技种类的大型企业，公司创立伊始就遵循着科技、环保、人性、智能、创新的经营文化理念，这一理念的贯彻执行对企业的发展起到很重要的影响。苹果公司采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销，它的企业文化的重点在于设计与创新。

在科技方面，苹果公司的系统区别于大众普通电脑上装有微软Windows系统的电脑（PC-DOS系统），而所有苹果电子产品自身装配的是自家公司独立设计的Mac OS系统（简称为MAC），这一系统完全属于苹果机的专属软件，市场上所有关于PC系统的软件都无法在苹果机上安装使用，这一独立系统可有效地帮助消费者躲避感染电脑病毒的风险，因为在目前电脑科技方面大多病毒都是针对PC系统的攻击，而MAC系统的的构架很少受到病毒的感染，这种小风险染毒为消费者提供了良好的电子安全保障，从而避免了消费者电脑因中毒而丢失数据的损失。同时苹果公司不断地为消费者独立开发自己的软件，在操作上彰显苹果独有设计系统的个性技术需求。通过精心设计的操作，按照苹果的设计理念设计软件，使其在运用的过程中和PC完全不同，在视觉上形成一种新的符号融合，完全打破原有系统的操作手法，给消费者带来新鲜的操作手感，各项很有设计感的系统LOGO让人们急切地想去探寻它的功能。但在完全突破的情况下，有些常用的系统会令人们形成固定的模式，很难突破它的优点，从这一点来看，苹果公司并没有把自己陷入绝对的孤立中，而是从中寻找契机与各软件尽享沟通与合作，在不丢失自己企业文化的同时将系统模式积极与其他软件联合开发MAC版本的系统，以适应广大消费者的需求，使它在各个软件领域既保持着独立系统又开发新的合作项目，使市场的开发更加广阔。

苹果的设计文化中人性化设计和环保方面为公司文化提供了精神文化和物质文化的保障。苹果公司始终保持人性化设计，努力探求人类与机械之间如何才能做到最大限度的协调关系。重视以人为本，设计的出发点从人体工程学为起始点，所有的功能均以为人服务为前提。根据人的行为习惯、人体的生理结构、人的心理情况、人的思维方式等统筹兼顾地协调各方面的配合度，从而做到科学和艺术、技术与人性的结合。在生产材料减少的同时，苹果公司更注重有毒材料的控制，要设计环保的产品必须考虑到产品组件的材料对环境是否会造成污染，通过玻璃、塑料和金属代替原有的有毒物质材料。从包装上尽量使用小的空间，但制作更小空间保护性强的包装，减少塑料在包装中的比例。

苹果公司企业文化最大的特点就是创新。在苹果企业文化中，它的创新是忘掉曾经了解的技术，忘记一切从零开始的思考。它是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化的不断探索。苹果的创新是人们对苹果产品认识能力的探索和实践能力的进步，是苹果公司主观能动性的高级表现形式，是推动苹果公司市场开发的不竭动力。苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod，再到现在的iphone和ipad

龙源期刊网 http://.cn的上市，逐步成为强大的企业。创新虽然意味着改变，但苹果的创新始终是坚持自身的文化理念，推陈出新，努力创造设计的新思维，同时创新也意味着一定的市场风险。但从苹果的发展历程来看，每次的创新都提升了自身产品的价值和在市场中不可动摇的地位。

综上所述，苹果公司企业文化中的科技、环保、人性、智能、创新等经营文化理念对企业的持续发展有重大影响，通过科技上的软件独立开发设计，将公司的文化提升到个性生产的行列，使其自身具有独立的优越性，逐步形成具有一定规模形式上的MAC时代，引领科技电子的带头作用。在环保方面每次新产品的设计和推广，都做到相关产品设计虽然有些系列产品的升级比原产品的功能更强大，屏幕尺寸也扩大，但在材料上往往都减少了50%的组建，而排放量也降低了35%，从而在生产的真正意义上达到低碳减排。最后通过产品的更新换代将公司的生产提升到独具特色的创新精神的企业，它激发了人们的创作潜能，不断突破电子的极限使用度，将环保和设计与人性化相结合，再加上独树一帜的创意设计理念，使消费者用得舒适，无需更多的广告，产品自身的优越性就是最好的广告，只要苹果公司将企业文化保持住，那么企业的发展将再创辉煌。

【参考文献】

7.企业集团财务战略研究 篇七

一、企业集团财务战略的内涵

“战略”一词, 原是军事学中的一个术语, 其本意是基于对战争全局的分析、判断而作出的筹划和指导, 后来, 演变成泛指重大的、全局性的、决定成败的谋划。战略具有融合性, 它“决定着企业基本的长期目标, 以及为此而必须采取的行动和资源分配” (钱德勒, 1962) , 它是“为了利用企业核心能力并获得竞争优势而设计的综合、协调的承诺和行动”。将战略的思想运用到财务管理上来, 就形成了企业的财务战略。财务战略就是对企业总体和长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则, 在谋求企业资金均衡、有效流动, 加强企业财务竞争优势而对企业财务作出的长远谋划。企业财务战略的着眼点不是企业的当前, 也不是为了维持企业的现状, 而是面向未来, 为了谋求企业的持续、长远发展和增强企业的财务竞争力。作为企业战略的一个方面, 财务战略对企业发展起着重要的作用, 并且越来越受到公司高层的关注。

企业集团是一个企业联合体, 它是一个以实力雄厚的大型企业为核心, 以产权为纽带, 将多个企业联结在一起, 具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体, 而集团公司是这一联合体的核心。因此, 企业集团财务战略的制定就必须着眼于整个集团的整体利益, 而不能仅考虑集团公司或某些子公司的利益。企业集团财务战略就是集团公司作为财务战略的制定者, 服从于集团总体战略的指导思想, 通过分析内部和外部环境, 对集团总体的长期发展有重大影响的财务活动和财务关系进行的全局性和长期性的策划, 以期增强企业财务竞争优势, 实现企业集团财务核心能力的提高。企业集团的发展离不开其总体战略决策, 经营活动离不开资金的流动和资源的配置与运营, 这就决定了财务战略必然要影响企业集团战略的方方面面, 要与企业集团总体战略相适应。财务战略不仅是企业集团在重要时刻、危机时刻的一种财务工具, 而且是贯穿于企业集团经营过程、业务流程的一项财务理念。这就在一定程度上优化了财务管理方法, 增加了财务管理的配置功能, 实现了财务管理与企业集团战略管理联网。

二、企业集团制定财务战略的必要性分析

企业财务战略的主要任务是根据企业的总体战略、竞争战略和其他职能战略的要求, 分析和确定企业的资金需求量, 保证企业的经营活动对资金的需求, 确定融资渠道和方式, 调整和优化企业内部资本结构, 通过有效投资和资产管理手段提高资金的使用效率, 保证企业战略目标的顺利实现。没有财务的支持, 任何战略都不可能取得成功。对于我国的企业集团来说, 推行包括财务战略管理在内的企业战略管理, 意义深远。其必要性主要体现在以下方面:

(一) 适应企业内外部环境的要求。

由于世界经济的一体化, 国内企业集团在发展中受世界经济环境的影响越来越深远。自2011年以来, 世界经济总体上继续保持了缓慢复苏的态势, 但复苏进程比较脆弱, 且很不平衡, 不确定、不稳定性因素进一步增加, 复苏面临的风险继续增加。因此, 应清醒认识世界经济复苏的长期性、艰巨性和复杂性, 充分预估各种变化, 敏锐捕捉世界经济的变化。国内市场因竞争加剧、资本市场受国家宏观调控政策的影响, 给正处于谋求跨越发展的企业提出了新的挑战。从企业内部看, 实现战略目标, 集团财务战略要落到实处, 必须构建全方位的财务管控体系, 强化集团财务管控能力。要积极探索在投资战略、筹资战略、收益分配战略方面的研究;要完善法人治理结构的制衡机制, 着力解决各子公司之间存在的目标不一致或利益上的冲突。只有用财务战略指导财务工作, 并适应各种复杂环境, 才能保证企业稳定健康发展。

(二) 支撑企业发展战略的要求。

企业财务战略管理既要体现企业战略管理的原则和要求, 从战略一定的角度来规划企业的财务行为, 使之与企业整体战略相一致, 以保证企业经营目标的实现, 又要遵循企业财务活动的基本规律。企业集团在制定发展战略目标时, 需要研究制定财务战略, 进一步优化合理配置财务资源, 使总体战略的发展目标以及各个子目标具有可靠的财务保障。从财务战略的高度进一步强化对资金的全面管控, 提高资金的利用率, 使发展战略在财务资源上得以落实。做好财务战略管理研究有助于企业更加注重资源的合理优化配置, 降低成本, 改变传统的“闭门造车”式的理财方式, 使企业在战略上抢占先机, 学会在不断变化的经营环境中处理各种复杂的信息并使之转化为知识, 不断为企业创造价值, 为企业健康、持续发展奠定良好的物质基础。

(三) 能对经营战略和其他子战略起支持和协调作用。

财务战略要以集团整体价值最大化为目标导向, 不仅要贯彻企业战略的总体要求, 而且必须考虑与其他子战略保持一致性。而作为一项职能战略, 它又具有很强的专业性;同时, 企业集团财务战略管理又不是“孤立”的, 它必须融入企业战略管理范围之内。无论是企业战略本身, 还是市场营销战略、生产战略和技术战略等子战略, 它们的实施均离不开资金上的积蓄、创造和配置。财务战略与公司其他战略相互依存并服从于、支撑着公司总体战略。财务战略作为公司整体战略的一个子系统, 体现着对经营战略的全面支持, 是经营战略的执行与保障体系。财务战略必须以推动经营战略的实现以及市场竞争优势的确立与不断强化为行为的基本准则, 通过财务资源规模、期限、成本与结构的合理安排及资金运转效率的不断提高, 以及财务风险与危机预警系统的建立, 为经营战略进而公司整体战略目标的达成提供优良的财务环境。

三、我国企业集团财务战略管理现状

随着经济改革的深入, 目前我国企业集团发展迅速, 所面临的重大管理问题或多或少反映了财务管理方面的滞后。其现状主要表现在以下几方面:

(一) 财务战略与总体战略及其他职能战略配合还不融洽。

目前一些集团型企业在企业战略的整体推进中, 还不能实现财务战略的动态管理, 并认为战略应立足于长期规划, 战略一经确定不能更改, 从而导致财务战略不能很好地为总体战略服务, 影响了战略目标的实现。当企业外界环境出现较大变动并影响全局时, 战略必须做出调整, 从而财务战略也应随之调整。如企业在发展过程中, 市场上遇到好的机遇, 企业由专业化向多元化转变或涉足另一行业, 总体战略发生调整, 财务战略则必须跟着转变。另外各职能战略在制定实施战略过程中, 未能统筹好与资金的配合, 采用闭门造车式的战略制定各职能战略。由于职能战略之间的协调性不足, 往往造成相关职能成员互相推诿、责权利不明确, 降低了财务战略管理的效率。

(二) 财务战略管理执行力不强。

国内很多集团 (尤其是国有控股企业集团) 是产生于对原国有企业的各种经济联合体的产权梳理与股份制改制。在政府主导下, 将这些联合体内的子公司进行改组或股份制改造, 从而将这些“子公司”股权归口划转给联合体的管理总部 (“母公司”) 。“先有子公司, 后有母公司”是我国国有企业集团产生的主要特征。在这样的模式下财务组织还存在计划经济的痕迹, 与市场经济和战略管理相脱节, 企业集团缺乏科学的财务规划体系, 容易引发财务危机。一些企业财务组织机构建设得不到重视和合理的设置, 没有健全的组织机构, 甚至受到压缩管理成本、机构扁平化等限制, 致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。财务战略一定要扛起“可持续增长率”这面大旗, 使其保持必要的战略理性。在制定战略, 探求企业商业模式、盈利模式和产品结构的过程中, 财务上必须预估企业风险的长期性, 并保持必要的“财务弹性”, 以便随时对冲这些风险。

(三) 缺乏有效的财务战略思维, 不能满足战略要求。

搞好企业集团, 很大程度上要求企业具备战略思维, 充分发挥财务战略的积极作用。但目前我国集团型企业财务战略往往不是根据市场定位和总体战略目标、行业特点及企业发展的特定阶段来选择。在财务战略目标规划上不明确, 目光短浅, 缺乏超前思维。如对于战略性的财务风险, 不能很好掌控, 而这类风险对企业的未来发展影响巨大。企业的财务管理不能是后置的, 应要向前走, 要参与到战略的制定和实施过程中去, 保证企业的战略目标和财务目标相互协调。尤其是在战略的实施过程中, 需要高度重视国际化战略与其他战略目标的整合, 合理选择关键成功要素和关键绩效指标进行监控, 及时调整, 避免失误带来的潜在危机。

四、提升我国企业集团财务战略运行的措施

(一) 加强集团资金集中管理, 提高资金使用效率。

内部资本市场广泛存在于企业集团之中, 但其市场效率有赖于集团的资金集中管理。资金的集中管理能为内部资本市场容量扩大提供融资平台, 同时也为内部资本市场规则的建立、完善与有序运行提供了信息、风险控制等方面的便利。总部通过资金集中管理, 首先可以盘活集团的资金存量, 通过在资金短缺企业和资金结余企业之间进行资金的合理调整, 根据战略意图调拨给其他子公司或进行其他投资, 不仅减少了汇兑支出, 而且也降低了财务成本, 拓宽了融资规模和渠道。其次防范了财务风险, 有效促进了业务规模的增长, 并且反过来促使企业能获得更广阔的资金资源, 使资金使用和管理进入良性循环的轨道。另外也能实现整个集团财务经营的规模、效益, 实现资金使用效益最大化, 规范与调整内部各单位的资金管理行为;同时也能优化集团的资产负债结构, 增强集团公司的融资和偿债能力。企业集团资金集中管理可以采取的模式有总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式及财务公司模式。

(二) 协调财务战略与其他职能战略之间的关系。财务战略作为企业战略的一个职能战略, 目标就是提高公

司的抗风险能力, 追求企业的长期盈利能力。财务战略管理最重要的职责, 仍然是通过和其他职能部门有效配合, 来促进企业战略的顺利执行和有效实现。在企业既定的战略条件下, 要能充分调动各职能成员的积极性和创造性, 支持和改进公司层战略的实施, 保证企业战略目标的实现。实施有效职能层战略的目的是通过生产、研发及销售部门的不同战略活动, 发挥各职能部门的优势, 提高组织的工作效率和资源的利用效率, 使企业资源的利用效率最大化, 以支持公司层战略和业务层战略目标的实现。这样既可以减少各职能战略的冲突, 又使得战略得到协调解决。

(三) 重视企业集团全面预算管理。

往往一些企业认为预算只是集团高层的一个战略目标, 与各职能部门联系不大, 另外在实际运行中对指标的分解不科学, 没有跟考核挂钩, 导致预算流于形式。事实上全面预算管理是公司战略成功实施的支持系统, 是落实公司战略的工具、手段, 是财务战略实施的基础, 是财务控制中实现目标管理的有效手段, 有助于提高财务战略管理的可操作性;也是公司绩效评价与薪酬激励的重要依据, 有助于发挥战略导向功能。

全面预算管理作为集团财务管理的核心环节, 与战略管理、薪酬业绩管理等其他管理手段一起促成了公司总部战略控制力、财务保障能力和集团整体竞争力的提升, 是提升企业核心竞争力、推进集团战略实施的重要手段。公司战略是预算管理的前提、依据, 预算管理的制定要以财务管理目标为前提, 以总体战略规划和政策导向为依托, 根据企业的发展计划和经营管理目标, 通过计划、统计等手段达到目标层层分解, 有效利用经济资源, 减少资源流失。通过预算指标, 能够明确集团内部各责任主体的财务责任。集团总部作为资本分配权的拥有者, 要对下属成员单位所提交的项目建议进行项目风险、收益评估和进一步筛选, 并根据集团整体财务资源和能力, 进行项目排序。

(四) 加强财务管理部门自身能力建设, 提高财务团队素质。

财务战略实施离不开财务组织及保障体系, 建构合理的财务组织机构和强有力的财务管理团队是落实财务战略的关键。其中, 从组织上, 集团总部财务管控职能的定位与落实、集团资金集中管理组织的建立与功能完善, 是财务管理部门能力建设的重点。如在实行事业部制的集团企业中, 可以实施对各事业部的财务运营状况进行考评的财务指标考评体系;针对各事业部财务负责人的理财能力出台财务负责人理财能力考评体系;针对项目负责人项目实施质量出台项目投资考评体系等方法。同时, 高素质的财务团队是实现财务战略的根本, 作为团队的财务人员应要提高自己的专业素养与专业判断能力, 对于像投资、并购、重组这些业务的顺利完成至关重要。企业集团应努力打造一支具有国际视野, 深谙财务与会计管理规划, 并具有战略思维的高级财务管理团队, 是集团财务战略实施的根本。S

摘要：当前企业集团的竞争逐渐从单方面的竞争升级为整体长远的战略竞争, 作为总体战略的支撑性战略, 财务战略已成为整个集团战略管理进程的重要内容, 是顺利实现企业集团战略目标的重要保障。本文通过研究企业集团实施财务战略的必要性及在我国运行的现状, 分析当前企业集团的财务战略存在的问题, 从而提出了强化企业集团财务战略管理水平的相关举措。如何运用财务战略管理思想保持和创造企业集团的持续竞争优势是财务管理理论和实践工作者所关注的一个重要课题。

关键词：企业集团,总体战略,财务战略

参考文献

[1].陈萍, 潘晓梅.企业财务战略管理[M].北京:经济管理出版社, 2010.

[2].王斌.企业集团财务管理[M].北京:中央广播电视大学出版社, 2010.

[3].张家伦.企业集团财务管理成长专题研究[M].北京:中国金融出版社, 2010.

[4].栗兴仁.企业集团财务战略的思考[J].会计之友, 2011, (8) .

[5].孙捷.企业集团财务战略管理研究[J].农村经济与科技, 2010, (8) .

[6].刘彩霞.企业集团财务控制行为——动因、测度及相关分析[M].北京:经济科学出版社, 2009.

8.企业集团结算中心发展问题研究 篇八

摘 要 结算中心是资金集中管理的重要模式之一，其优势已被国内外许多企业成功的证明。但随着企业财务管理的不断发展进步，结算中心也应该丰富完善自身的功能，才会有更广阔的发展前景。笔者认为结算中心可以在传统的结算和对外借贷功能外，增加内部资金借贷业务，从而提高企业集团对资金时间价值和成本的认识。

关键词 企业集团 结算中心 内部资金借贷

一、传统意义的结算中心

现代大型企业集团一般都设立结算中心，办理内部各成员单位的现金收付和往来结算业务①。在我国，成立结算中心比较早的有：1987年，蛇口工业在深圳特区设立的特区第一家企业集团内部结算中心；较为知名的有：大庆油田结算中心。它们的主要职能可以简单归结为：一是集中管理各成员单位的现金结算；二是代表企业集团统一对外借贷。

利用结算中心集中管理企业集团资金，其优势是显而易见的。特别是，对于那些跨地区、独立设置财务部门的企业集团来说，在保证成员单位有较大的经营权和决策权的前提下，结算中心将整个集团的筹资、投资、资金流动等决策过程集中化，达到了监控资金流向的目标。但是，结算中心也存在缺点，例如：忽视对资金成本的认识。举例来说，当一个企业集团结算中心的资金足以发展内部借贷时，却代表企业集团向外部银行寻求贷款，这肯定是不经济的。

笔者简单总结了一下，传统意义的结算中心优点主要有：一是集中财权，这主要是通过所有成员单位对外支付和内部核算均通过结算中心完成来体现的；二是控制了企业集团内资金体外循环和资产流失，成员单位减少甚至可以不在外部银行开户，改变了多行开户结算的混乱局面；三是提高资金结算效率，这主要表现为一般结算中心的财务设施软件网络是企业集团内最好的，通过与银行联网结算，可以大大减少人工成本。

通过上述，可以看出传统意义上的结算中心其资金集中管理只是简单的将企业集团的内部资金集中起来统一收付，统一结算，没有体现出管理的含义。而且，多数企业集团结算中心都会面临这样的困惑：难道结算中心只是成员单位的出纳员吗？

二、增加内部资金借贷功能的结算中心

笔者认为，要全面发挥结算中心资金集中管理的功能，必须赋予它内部借贷的权限。这是因为传统的结算中心实行资金集中管理，其重点在于结算，忽视了资金的时间价值和成本。如果将长期闲置的内部资金以有偿使用的借贷形式，投入到需要的成员单位生产经营中去，一方面可以盘活资金，调配资源；另一方面，可以帮助有项目但缺乏资金，又不方便贷款的中小企业成员单位。

增加结算中心内部资金借贷功能在业务流程、账务处理、政策法规方面都是可行的。

（一）业务流程可行

首先，结算中心必须科学制订在外部银行存款的固定数额，估算准确的成员单位日常资金结算需要数额，扣除这两部分资金的余额就是结算中心可以发展内部借贷业务的资金量。

第二，设定专人负责结算中心内部贷款审核。比如，可以由结算中心组织专门人员分析举贷成员单位投资项目的可行性，再按“结算中心信贷员”、“结算中心主任”、“企业集团财务负责人”的顺序逐一审批。

第三，内部成员单位内部贷款审核通过后，该成员单位内部存款和内部贷款同时增加，并可以随时使用内部存款。

（二）账务处理可行

结算中心和贷款的内部成员单位应增设内部贷款科目。

内部贷款拨付时，结算中心账务处理如下：

借：内部贷款——××厂

贷：内部存款——××厂

成员单位财务处理如下：

借：内部存款

贷：内部贷款

内部贷款归还时，可做相反分录。

内部贷款产生利息时，结算中心同时向没有贷款的成员单位分配内部贷款利息。其账务处理如下：

借：内部存款——××厂

贷：内部应收利息——××厂

借：内部应付利息

贷：内部存款——××厂

贷款的成员单位账务处理如下：

借：内部存款

贷：财务费用

没有贷款的成员单位做相反处理。

（三）政策可行

有人提出疑问，认为结算中心不是金融机构，开展内部借贷业务与国家政策法规冲突，成员单位借贷资金应该委托外部贷款机构或中资金融机构处理。他们的主要依据是《贷款通则》和《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》。但是，笔者认为上两部法规规范主体明确指出是“中国境内依法设立的经营贷款业务的中资金融机构”和“上市公司”，对一般企业集团不具有约束力。而且1997年财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》②中指出 ：“企业与关联企业之间的资金占用，要坚持有偿使用原则，资金占用费率不得低于银行同期存款利率”。因此，结算中心利用内部资金向成员单位开展非盈利资金借贷业务，并按同期银行利率收取支付利息，并不与国家政策法规冲突。

另外，也有的人提出如果结算中心开展借贷业务产生的存贷款利息差额怎样处理？是不是应该纳税呢？笔者认为结算中心是企业集团内部的非盈利机构，不是纳税主体。结算中心的主管单位是企业集团总公司，如果真存在存贷款利息差额可以通过总公司纳税。另外，根据财政部国家税务总局《关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》财税字20007号文件③规定“对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位（以下简称统借方）向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位（包括独立核算单位和非独立核算单位），并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税”“统借方将资金分拨给下属单位，不得按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息，否则，将视为具有从事贷款业务的性质，应对其向下属单位收取的利息全额征收营业税”。所以，结算中心如果按不高于银行的借款利率水平向下属单位收取利息是不征营业税的，否则将全额征收营业税。

三、需要注意的问题

增加了借贷功能的结算中心实际上是与另一种资金集中管理模式——内部银行模式综合的新型资金集中管理模式。它和成员单位间建立了一种银企关系，模拟银行运作，强调了内部资金的使用价值和成本。值得注意的是，这种结算中心模式也存在一定风险，比如：内部贷款管理风险和内部资金数额不稳定。针对这两个问题，笔者提出如下建议：

（一）针对内部贷款管理存在的风险问题的建议

可以模仿银行贷款的信用审查、项目审查等，建立一整套对借款单位和项目的审查制度。并且将责任落实到人，一旦该借款出现问题，可以追查到底。一般内部贷款多为流动资金贷款，如果是大型项目投资，结算中心应该积极为成员单位申请银行贷款。结算中心工作人员必须彻底调查贷款成员单位的动机，随时了解其资金使用情况。

（二）针对内部资金数额不稳定的建议

结算中心必须估算出有多少资金是闲置资金，否则不宜开展内部借贷业务。另外，有时可能会出现成员单位只贷不存的现象，这样做也会造成结算中心资金枯竭。因此，笔者认为结算中心要严格把住内部资金的源头，即成员单位的经营收入。还要详细了解成员单位的生产经营状况，如什么时候花钱？为什么花钱？甚至，结算中心的管理可以与企业集团的全面预算管理相结合，做到内部资金使用的事前、事中、事后管理，使内部资金回流稳定。

四、结束语

结算中心是资金集中管理的重要模式之一，它在我国大中型企业中应用广泛，发挥巨大作用。并且，由于结算中心自身的一些优点，使之成为大多数发展中企业资金集中管理模式的必然选择。当前，结算中心还停留在对现有资金和即得收入的结算与监管上，未来的结算中心也许可以从“为客户提供更好的服务从而取得更多的收入”的现代经营管理理念，得到启示，将资金集中管理水平提升到一个新的高度。

注释：

①袁琳.资金集中控制与结算中心.杭州:浙江人民出版社.2001.11:56－99.

②财政部.财工字346号－1997年.关于加强国有企业财务监督若干问题的规定.