工厂薪酬体系设计方案

工厂薪酬体系设计方案（精选8篇）

1.工厂薪酬体系设计方案 篇一

薪酬体系设计方案

一、薪酬设计的目的公司角度：

降低员工流动率，特别是关键人才流动；

（1）吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人队伍、关键专业市

场人才）

（2）降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。

（3）储备发展战略所需要的人才。

（4）激励优秀员工

员工角度：

（1）短期激励：满足自身的生存需要；

（2）长期激励：满足自身的发展需要。

二、薪酬设计依据的原则：

宏观角度：

1、公平性

（1）外部公平性：薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性；

（2）内部公平性：通过职位评价确定各职位相对薪酬水平；

（3）个体公平性：考虑个体年资等因素

2、竞争性

在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。

3、激励性

要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开距离，真正体现按贡献分配的原则

4、经济性考虑公司薪酬战略

企业不同时间的价值取向

成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高

企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律。

微观角度：

1、薪酬确定

薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需

具备的条件、在工作中所表现出来的能力，努力在统一的架构下，依靠科学的价值

评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回

报。

2、薪酬调整

将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行

薪酬调整。

3、薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励

机制。

4、薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中间层和骨干层队伍。薪酬要向

关键职位、核心人才倾斜。

三、适用范围

本企业所有员工。

四、薪酬构成企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。

工资结构：基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资

1、企业正式员工薪酬构成（1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利

（2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金

2、试用期员工薪酬构成企业一般员工试用期为3个月，员工试用期工资为转正后工资的70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。

高层管理人员薪酬标准的确定

1、基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的30%～40%。

2、高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。

3、年终效益奖

年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的15%～25%。

4、股权激励

这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制

企业正式员工薪酬标准的确定

1、基本工资（基本生活费）：是为保障员工最低生活需要而支付的工资，数值上接

近公司所在地区最低工资标准。

2、岗位工资：根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、工作难

度及行为对公司的影响程度和贡献而支付的工资。

3、奖金：是根据员工工作业绩的优良程度和公司经济效益情况而支付的工资，用

于鼓励员工提高工作质量和效率，既与企业效益有关，又与个人绩效有关。

4、工龄工资：员工在公司工作每满1年增加工龄公司10元，最多不超过100元。

五、薪酬设计依据的指标体系

指标体系主要有四种：

1、360度考评法

五、员工福利

福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。

六、社会保险

社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。

七、条法定节假日

企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共11天，具体如下。

元旦（1月1日）1天

春节（正月初一）3天

劳动节（5月1日）1天

清明节（4月5日）1天

端午节（五月初五）1天

中秋节（八月十五）1天

国庆节（10月1日～10月3日）3天

八、带薪年假

员工在企业工作满一年可享受5个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加5个工作日的带薪休假，但最多不超过30个工作日。

九、其他带薪休假

企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。

十、津贴或补贴

（1）住房补贴

企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月×××元的住房补贴。

（2）加班津贴

凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业时间。

加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。

加班津贴支付标准

加班时间 加班津贴

工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付

休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付

法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付

（3）学历津贴与职务津贴

为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。

学历津贴、职务津贴支付标准

津贴类型 支付标准

学历津贴

大专×××元

本科 ×××元

硕士 ×××元

博士及以上 ×××元

职务津贴 初级 ×××元

中级 ×××元

高级 ×××元

（3）午餐补助

公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。

十、薪酬保密

人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。

非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透露给任何第三方或公司以外的任何人。薪酬信息的传递必须通过正式的渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄漏的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。

公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

十一、薪酬的支付

1、薪酬支付时间计算

（1）执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。

（2）薪酬支付时间：当月工资为下月15日。遇到单休日及假期，提前至休息日的前

一个工作日发放。

2.工厂薪酬体系设计方案 篇二

一、某公司薪酬体系现状

该公司目前的薪酬体系主要由经营者年薪制 (试点) 、结构工资制和其他人员固定工资制组成。

(一) 经营者年薪制

年薪制主要由基础工资和效益工资两部分构成。以企业规模大小确定企业类别, 以企业效益高低划分企业级别。

效益工资主要包括净资产增值工资。净资产增值工资以企业每年实际实现的净利润区别不同情况按照超额累进比例计提, 不设上限。

对于超额完成核定的保底利润者净资产增值工资按如下公式计算:净资产增值工资=保底利润×相应档次提取率+超额部分×相应档次提取率×1.5。

对未能完成核定的保底利润者净资产增值工资按如下公式计算:净资产增值工资=实际完成净利润×相应档次提取率-未完成保底利润差额×相应档次提取率×2 (若净资产增值工资为负数, 则计为零) 。

另外, 经营者在任期内发生积压一年以上的存货及超过合同规定的收款期一年以上的应收账款 (含预付款和其他应收款) , 在计算经营者净资产增值工资时, 从净利润中直接扣除。经营者基础工资按照集团公司核定的数额由其任职企业按月支付。

(二) 结构工资制

结构工资制适用对象基本上为集团总部的所有员工。

结构工资制的主要构成为:基本工资+工龄工资+岗位工资+效益工资。

基本工资参照政府公布的最低工资标准 (每月340元) , 规定公司上述所有员工的基本工资为每月400元。

工龄工资由社会工龄工资和公司工龄工资组成。社会工龄工资每年为2元, 公司工龄工资每年为20元。

岗位工资根据岗位性质和责任不同, 划分为若干等级, 不同等级设置不同的工资标准 (见表1) 。

效益工资的分配分为三种。

第一是子公司经营者。其效益工资根据所在企业当年实现的税后净利润按照确定的比例计提。

第二是贸易部门的员工。其效益工资以部门为单位, 根据当年各部门实际实现的税后净利润按照确定的比例计提效益工资总额, 然后根据岗位级别进行分配。

第三是集团总部职能管理部门的员工。其效益工资根据公司当年实际的整体经济效益 (集团合并报表利润) 按照一定的比例计提效益工资总额, 再根据不同的岗位级别, 设置不同的分配系数进行分配 (见表1) 。效益工资约占员工个人工资总额的50%。

(三) 其他人员固定工资制

其他人员固定工资制适用对象为车队驾驶员、总台接待员、打字员、保洁员、经警和公司聘请的各类顾问等。固定工资制根据市场行情采用随行就市原则每月按照核定的标准 (见表2) 固定发放。

二、某公司薪酬体系的再设计

新的薪酬体系主要构成为体现新的原则、新的思路、新的内容和新的操作方式的经营者年薪制和职能管理部门结构工资制, 以及新设置的提成工资制为主。根据该公司对薪酬体系重新设计提出的保证新的薪酬平均水平略高于市场平均水平的明确指导意见, 对公司的各种薪酬形式进行重新设计。

(一) 经营者年薪制

1. 基本薪金。

根据公司目前各子公司不同的利润水平, 基本薪金共分为十级 (见表3) , 各企业董事会以经营者所任职企业的目标利润作为主要依据, 并适当参考经营者过去的经营业绩, 所任职企业的行业特征、资产规模、盈利指标和综合管理水平等因素, 评定具体的级别, 原则上每两年调整一次。

2. 绩效薪金。

它主要根据经营者在任期内当年完成的内部考核税后净利润, 按照确定的比例计提绩效薪金基数。然后, 再选取净资产收益率和销售增长率, 作为调整系数并赋予不同的权重, 以公平和综合考核企业的经营管理绩效。

绩效薪金的具体计算办法:年绩效薪金=绩效薪金基数× (净资产收益调整系数×60%+销售增长调整系数×40%) 。绩效薪金基数=内部考核税后净利润×相应档次的计提比例。调整系数>1时, 以1计算, 具体计算办法如下:

(1) 净资产收益调整系数=净资产收益率/目标净资产收益率×100%

净资产收益率=税后利润/资产总和

目标净资产收益率每年由董事会确定。

(2) 销售增长调整系数=销售增长率/目标销售增长率

销售增长率=[本年销售总额-上年销售总额]/上年销售总额×100%

目标销售增长率每年由董事会确定。

绩效薪金每季度根据各企业提供的会计报表反映的经营业绩进行计算, 预发50%;年终再根据各企业实际完成的当年内部考核税后净利润结算, 多退少补。若当年产生不良资产且超过实收资本的20%, 则暂停发放。待其追回后, 按原标准重新计发。

3. 任期分红。

根据经营者在整个任期内累计完成的内部考核税后净利润, 按照确定的比例计提, 在本届任期满12个月后的3年内, 分期发放。个人提出离开集团的, 不再发放。

⒋职业福利保障。

包括职业奖励计划、理事会会员待遇和退休计划。

⒌经营者的约束。

为了做到风险和收益相称, 激励与约束的统一, 防范企业经营风险和增强经营者的责任心, 本方案对经营者的约束方面采取了以下措施: (1) 规范职务消费。 (2) 风险保证金制度。 (3) 财务监督制度。 (4) 审计制度。

(二) 职能管理部门结构工资制

1. 结构工资制设计步骤。

(1) 工作分析。工作分析, 也称为职务分析, 是对企业中各个岗位的设置目的、工作关系、主要职责、工作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的知识、技能和经验等通过文字进行明确说明的文件。它是人力资源开发与管理的核心环节, 也是薪酬设计和管理的主要依据。 (2) 薪酬等级的预先设计。根据企业现有职位的设置情况和战略发展需要, 预先确定薪酬的薪等, 再根据职位资源的分布广度和稀缺程度, 以及职位的复杂程度, 将每个薪等分为若干薪级。 (3) 岗位评估。岗位评估是指根据付酬因素对每个岗位包含的内容进行相互比较和科学的评估, 得出每个岗位的相对价值的方法。岗位评估的主要方法有序列法、分类法、评分法和因素比较法。其中大型企业最常用的是评分法。它从系统性和科学性的角度出发, 以量化的形式对岗位的内容进行全面的评估, 具有较高的信度和效度。它的具体做法是将岗位的构成要素 (付酬因素) 进行分解, 再以各个要素为依据, 与特定的评价标准进行比较, 得出各要素的分值, 然后合计各个岗位的总分, 就是该岗位的相对价值。 (4) 薪酬水平的设计。根据薪酬调查的结果, 考虑薪酬设计的基本原则以及薪酬的不同功能, 结合预先设定的薪酬等级, 以及公司提出的各职位 (薪等) 的中级薪酬水平应略高于市场平均水平的指导意见, 确定统一以高于市场5%的工资率作为参考, 并以此确定参考工资曲线。为此, 我们首先确定六个薪等的中级水平, 再根据各个薪等的薪级数, 确定薪级幅度 (差距) , 薪级越高幅度越大。 (5) 薪酬结构及其比例的设计。在确定了各薪酬等级的相应水平后, 就要根据结构工资制的基本要求, 将薪酬总额分解成若干有机的组成部分。为此, 参照原有的薪酬结构, 确定薪酬结构主要由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成 (另有学历工资和外派财务总监补贴, 但适用特定的对象) 。其中基本工资+岗位工资与绩效工资的比例设为8:2。为了便于计算和操作, 在薪酬总额的三个部分中, 扣除基本工资后, 将岗位工资和绩效工资的比例设为6:4。这样, 随着薪酬总额的增高, 其绩效工资所占的比例就越大, 体现的是职务越高 (薪酬总额越高) 承担的收益风险就越大。 (6) 薪酬水平的调整。理论上, 按照上述步骤, 薪酬的设计就基本完成, 但现实中, 考虑到薪酬计算和管理的简单化, 一般需要对各薪等薪级的数额进行整数调整, 个别岗位还可能根据实际需要, 调整薪酬等级。

2. 结构工资制的构成

(1) 基本工资。本着薪酬设计合法性的原则, 基本工资仍参照政府规定的最低工资标准, 且考虑到标准可能继续调高和便于计算, 设定公司职能管理部门所有员工均为每月500元。 (2) 岗位工资。按照预先设定的薪酬等级, 职能管理部门共设有六个薪等, 二十四个薪级, 基中四等以上, 每个薪等之间的最低薪级都与下一等的最高薪级重复 (见表4) 。 (3) 绩效工资。绩效工资分为两类:部门副经理 (含) 以上的, 与集团的相关经济效益指标挂钩, 根据指标的实际完成情况按比例提取绩效工资总额, 再根据不同的等级系数 (见表4) 进行分配;部门助理 (含) 以下的为固定值, 跟个人的工作绩效考核结果挂钩, 年终若公司效益有明显提高或员工表现特别优秀, 可适当发放一定数额的年终奖。 (4) 派遣财务总监补贴。根据所派遣企业的销售额、资产规模和财务人员数量等情况, 将补贴分为四个级别, 每月分别为250元、200元、150元和100元。

注:副理以上绩效工资数额和工资总额是根据与企业挂钩的经济效益指标刚好100%完成时测算的数据

(三) 服务人员协议工资制

为了简化薪酬管理和便于考核, 公司驾驶员、打字员和总台接待员等, 不再实行固定工资制。他们的薪酬根据市场行情, 在结构工资制的五等和六等间套定级别。

(四) 业务人员提成工资制

相对于职能管理部门的工作绩效, 贸易部、证券部、期货部和财务中心保险业务员的工作绩效可以直观地根据其业绩进行量化考核。这样, 对于上述员工, 一个合理、公平和有效激励的薪酬制度, 就是根据个人创造的业绩确定其个人薪酬, 即提成工资制。

根据该公司的实际情况, 宜采用低基薪高提成的基薪加提成制方式, 即薪酬结构由较低的基本工资和较高提成比例的工资两部分组成, 其中基本工资根据职位要求的能力、素质和社会供求关系等因素确定, 提成工资则完全根据个人创造的利润按确定比例计提。这样业务人员的收入将主要取决于其个人业绩, 有利于吸引、留住和激励优秀的业务人员, 促进平庸业务人员的淘汰。

3.企业岗位薪酬体系设计 篇三

关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查

岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。

一、岗位薪酬水平的确定

员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。

二、岗位薪酬体系数量的确定

确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。

三、确定岗位薪酬体系内部结构

薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。

（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。

确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。

在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。

（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。

（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。 运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。

（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。

在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。

（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：

薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）

薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）

如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。

（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：

薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（ 下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%

薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：

中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%

各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。

（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。

参考文献：

[1] 刘昕.薪酬管理（第四版） [M].北京：中国人民大学出版.2015.

4.公司岗位薪酬体系方案 篇四

1一、目的

为更好地适应企业与员工的共同发展，体现按劳、按能、按绩、按责分配的原则，使公司薪酬体系适应市场化，充分起到对员工的激励作用。

二、适用范围

公司合同制员工，即一年以上长期合同制和一年以下短期合同制员工。

三、工资结构

1）计件工资制：那一世小说网 http://由工作单价按工作量考核的工资，主要针对生产计件人员核发。

工资=工作单价×工作量+其它工资

2）计时工资制：由职能工资、职务（岗位）工资组成，主要针对不能量化的工作量的非生产人员和管理人员核发。

工资=职能工资+职务（岗位）工资+其它工资

四、其它工资组成部分

1）各种补贴：通讯、医保药费补贴、防暑降温费、带学徒培训费、学历工资、工龄工资；

2）工作考核奖励：全勤奖、月度绩效奖。

说明：①每年7~9月份按实际出勤天数发1元/天防暑降温费。

②满一年加30元工龄工资。

③当月出满勤奖30元/月。

④学历工资：博士400、硕士200、本科100、大专50

五、职能工资根据员工学历、工作经验、技术水平等综合能力评定，分为十级。

级别

一级

二级

三级

四级

五级

六级

七级

八级

九级

十级

工资

200

250

300

350

400

450

500

550

600

650

试用期

中专以下

√

大专以上

√

√

入职员工

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

六、职务(岗位)工资分为行政、生产和技术二类。

一级

二级

三级

四级

五级

六级

七级

八级

九级

十级

行政生产

350

400

450

500

550

600

650

700

750

800

技术

400

500

600

700

800

900

1000

1200

1400

1600

七、等级划分

一级~三级

二级~四级

二级~六级

四级~七级

六级~九级

七级~十级

普工、学徒

熟练工（非技术）

技术操作及事物管理、文员

副经理、技术员

经理、工程师

高级管理/技术人员、八、考核办法

分为业绩考核和态度考核，总分﹥95分，奖50～30元，总分在80~94分之间不得奖金，总分﹤79分，扣款=20元×（80－得分）。

九、考核标准

业绩考核：

指标

完成任务

工作质量

工作改进与提高

内容

得分

20

20

10

态度考核：

指标

积极性与上进心

责任感

团队协作

纪律 出勤

忍让与忍受

内容

主动性自觉性学习诚恳

认真质量

部门协作互相支持

服从安排 准时上下班加班开会等活动

尊重

得分

10

10

10

15

5

方案2

底薪 + 加班费 + 工龄 + 补贴 + 奖金

试用

300

2.8元/小时

转正

500

3.3元/小时

半年加15元/月最高300元

30元/月

岗位工资

员工

100~300

月绩考核

qc 文员 仓管

200~500

副经理 副主任

200~800

高级管理 高级技术人员

500~1500

5.公司薪酬体系设计 篇五

薪酬设计方案

第一章 总则

第一条 适用范围

凡***************************公司(以下简称为********)的各级从业人员薪酬标准均依本方案实施。

第二条 新制度的特点

为适应公司发展的需要，本制度打破原有工资制度，重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和绩效紧密结合。

第三条 目的

制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：

(一)使薪酬与岗位价值紧密结合; (二)使薪酬与员工业绩紧密结合;

(三)使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条 原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。

经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 依据

薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考成都市社会平均工资水平和行业平均水平。

第六条 薪酬体系

根据公司特点，公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、管理服务部门薪酬体制、业务经营部门的薪酬体制。

第七条 发展奖励基金的设立

为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。

第二章 薪酬结构

第八条 ********员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

(一)基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括成都市最低基本生活费、学历职称工资、工龄工资、福利性补贴。

(二)岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，确定各员工的岗位津贴等级。

(三)奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括季度奖金、年度奖金、业绩提成奖等形式。

(四)附加工资，附加工资是********正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险、节日补贴、生日等。

第九条 基本工资

基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 工龄工资 + 福利性补贴 (一)基本生活费：参照成都市最低生活费，并随成都市最低生活费的调整而调整，基本生活费为650元。

6.薪酬体系设计思路及方法? 篇六

第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略

1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。

2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等)，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。

3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。

第二步：进行工作分析

做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。

如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。

工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。

为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和**，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群;并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。

职位簇群 编码 分类标准

行政管理 Ⅰ 担任主管及以上职位，指挥领导部署，并根据经营方针、战略目标进行组织、协调、领导等管理工作

技术研发 Ⅱ 以自然科学知识为基础，在一定的规则与方式下，从事技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等工作

生产制造技术 Ⅲ 以运用技术性专业知识和技能，从事生产计划、工艺设计、品质管理、设备管理、生产支持等方面为生产流程的正常动作提供保障和支持的工作

市场营销 Ⅳ 从事市场开发、推广、销售、客户服务等工作

事务 Ⅴ 按照既定的规则、方法和程序，推动全公司事务性及辅助性的工作

第三步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。

根据若干报酬因素(通常包括：受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等)：

① 建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。(来对公司中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照。

② 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。根据公司情况，来选择其一进行。

常用的报酬要素

要素种类 因 素

与技能有关的因素 智力、智力运用、创新能力、分析能力、判断力、心理要求、多才多艺 身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性 教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本知识和经验、培训经历、过去的经验 自我表现能力、人际关系能力、社会技能 管理技巧、决策能力

与职责有关的因素 行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场责任 责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响 准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求 材料、设备、方法

与努力有关的因素 工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或神经紧张、眼睛紧张造成的劳累

与工作条件有关的因素 工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险

工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，职位评估要评价出公司内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使公司内部工作职位明晰化。进行工作分析和岗位评估的结果为公司薪酬的内部均衡提供了调节的依据。

第四步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。

公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司在自身条件允许的情况下，可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer(伟世顾问)、Watson Wyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告，包括以下三部分主要内容：

⑴ 基本情况概述，包括所调查公司的常规数据、调查方式和过程、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。

⑵ 薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平(包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系)、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

⑶ 福利与人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级―工资等级坐标图上，薪资线是利用所收集到的各公司的关于各标准价值的职位的薪资，通过回归分析及“最小平方法”所得到的一条集中趋势线。从这条线，某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

另外，还应在适当的时期，针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查，掌握其满意度及需求动向。

第五步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。

看公司发展阶段决策的薪酬分配总额情况，各个职群可能分配比例可能会有不同，如主流、关键职群可能会给予具竞争力的一定百分比的上调，一些则保持不变。但可在薪酬结构上做改变，使其组成成份有机，理顺工资结构方便日后员工发展晋升，各职群的结构及组成又是不一样的。如营销：基本工资+提成，行政管理：基本工资+浮动工资，生产技术：计量制，都含有不同的绩效考核成份。

影响公司薪酬水平的因素：

①从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。

②在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。公司发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

在薪酬设计中25P、50P、75P专用术语，指的是假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦公司的市场前景不妙，将会使公司的留人措施变得困难。

第六步：薪酬结构设计

报酬观反映了公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。

确定人员工资时，要综合考虑三个方面的因素：①职位等级，②个人的技能和资历，③个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是①职位工资、②技能工资、③绩效工资。一般将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制(职能资格等级工资)，根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资，它综合了职位工资

7.员工的薪酬体系设计概述 篇七

关键词：企业,薪酬设计,体系

1 员工薪酬体系的涵义

1.1 薪酬的涵义和功能

薪酬是企业对员工给企业所做的贡献, 包括他们实现的绩效, 付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬所具有的激励功能毋庸置疑, 薪酬管理通过对员工利益的调整, 对正确的行为进行正强化, 对发生偏差的行为进行负强化, 从而发挥引导员工行为的作用, 所以, 薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提。为了更好的强化薪酬管理制度, 建立一套合理的薪酬体系就变的十分有必要。

1.2 较为典型的薪酬体系

1.2.1 职务薪酬制

职务薪酬制是基于职务, 发放的对象是职务, 必须首先对职务本身的价值作出客观公正的评估, 然后根据这种评估的结果付给担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的薪酬的一种薪酬制度。主要的特点是, 严格的职务分析使得评价比较客观公正。但是这种制度也有相当的局限性, 容易形成管理的“独木桥”。

1.2.2 职能薪酬制

职能薪酬制是基于员工能力, 发放对象是员工能力, 能力薪酬占全部薪酬的65%以上。职能薪酬制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。

1.2.3 绩效薪酬制

绩效薪酬制是建立在科学的薪酬标准和管理程序基础上的薪酬体系, 它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。绩效薪酬制的特点是有利于员工薪酬与可量化的业绩挂钩, 将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;有利于工资向业绩优秀者倾斜, 提高企业效率和节省工资成本;有利于突出团队精神和企业形象, 增大激励力度和员工的凝聚力。

1.2.4 年薪制

年薪制适用于高级管理人员或是一些在短期内无法看出绩效的职位。年薪制的设计一般有五种模式可以选择:

1) 准公务员型模式:基薪+津贴+养老金计划;

2) 一揽子模式:单一固定数量年薪;

3) 非持股多元化型模式:基薪+津贴+风险收入 (效益收入和奖金) +养老金计划;

4) 持股多元化型模式:基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划;

5) 分配权型模式:基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划。

2 薪酬体系设计的原则

2.1 战略导向原则

强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析, 制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

2.2 经济型原则

强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力, 包括两方面:从短期看, 企业的销售收入扣除各项非人工 (人力资源) 费用和成本后, 要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期看, 企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后, 要有盈余, 这样才能支撑企业追加和扩大投资, 获得企业的可持续发展。

2.3 体现员工价值原则

企业在设计薪酬时要使员工的发展与企业的发展充分协调起来, 保持员工创造与员工待遇 (价值创造与价值分配) 之间短期和长期的平衡。

2.4 激励作用原则

强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用, 充分考虑各种因素, 使薪酬的支付获得最大的激励效果。

2.5 相对公平 (内部一致性) 原则

一是横向公平, 即企业所有员工之间的薪酬标准, 尺度应该是一致的;二是纵向公平, 即企业设计薪酬时必须考虑到历时的延续性;三是外部公平, 企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

2.6 外部竞争性原则

该原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平, 保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争性, 才能够充分的吸引和留住企业发展所需要的关键性人才。

3 薪酬体系的完善建议

3.1 健全薪酬管理机制的法律执行规定

作为几项薪酬管理的基本要求, 必须得到法律的支持和保障, 才能使薪酬管理真正发挥其作用, 优化整个企业的人力资源开发和利用, 为企业的发展提供源源不断的后继之力。因此, 需要由人力资源管理的相关机构会同企业各领域人士, 共同规范薪酬管理秩序, 从法律上赋予它约束的效力, 并得到普遍的落实, 推行企业薪酬管理责任制, 追究相关人员的法律责任。切实杜绝诸如“富士康”等由于薪酬管理矛盾而引发的员工与企业冲突, 共同营造良好的人力资源开发利用环境。

3.2 改进薪酬日常管理制度

薪酬日常管理更是涉及到薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环, 这个循环实际上关系到薪酬成本管理的循环。必须在预算阶段做到全面细致, 才能提前预防不稳定因素和不利条件带来的影响。对此, 可以借鉴赫茨伯格的双因素理论, 从保健因素与激励因素的要件出发, 分别考虑两个领域:充分开拓激励因素, 营造企业核心文化内涵, 激发员工对工作的兴趣, 树立企业责任感, 使员工能够从工作本身获得心理上的满足感;积极完善保健因素, 着力于改善员工工作环境, 创造轻松、积极的工作氛围, 减轻员工的工作压力, 防止产生不满情绪, 形成一种外在的推动力。

参考文献

[1]中级人力资源管理师——薪酬和福利管理[Z].

[2]论薪酬管理机制的完善[Z].

8.工厂薪酬体系设计方案 篇八

摘要:国企在新形势下要实现可持续发展,就必须确立劳动、资本、技术和管理等生产要素,按贡献参与进行分配的原则,完善按劳分配为主体,多种分配方式并存的分配制度,从而建立一套完善、合理、符合时代特征的薪酬管理体系。

关键词:薪酬管理体系 方法 策略

0 引言

薪酬问题历来是国有企业管理中的难点和重点,特别是随着国企改革的深化,薪酬制度改革迫在眉睫。传统薪酬制度的特点:企业建立内部一致性的分配制度,“同工同酬”,欠考虑员工的工作绩效;工资是身份工资,随着官阶的递升工资才能递增,这种单一的生涯通道阻碍着员工发展;分配制度侧重其保障功能,缺少激励功能,员工的潜在能力不易激发,等等。而今国企在新形势下要实现可持续发展,就必须确立劳动、资本、技术和管理等生产要素,按贡献参与进行分配的原则,完善按劳分配为主体,多种分配方式并存的分配制度,从而建立一套完善、合理、符合时代特征的薪酬管理体系。

1 全面理解薪酬制度含义

薪酬不仅仅包含单一的工资和纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励,是内在薪酬和外在薪酬的完美结合。内在薪酬,包括参与决策、较大责任、个人发展机会、培训机会、晋升机会、较大工作自由及裁定权、较有趣的工作、活动的多单元等内容,属精神方面的。外在薪酬,分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪金、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分成、股票认购权等;间接薪酬包括保健计划、非工作时间给付、服务及额外津贴等;非财务薪酬包括动听的头衔、业务用名片、较喜欢的工作、宽裕的自主时间、喜欢的办公室装潢等,属物质方面的。薪酬设计要将薪酬激励方面的功能很好地融入到薪酬体系中,达到内在薪酬和外在薪酬要完美结合,物质和精神奖励并重。

2 建立多通道职业生涯发展薪酬体系

企业传统薪酬体系是建立在“官本位”意识极强基础之上,这种以“官本位”为唯一“职业锚”的单一薪酬攀升通道,给员工个人和企业整体发展带来了诸多弊端。

2.1 它使企业内的管理岗位成了各级各类员工追求的唯一生涯发展目标,并且企业领导也将职务的平衡作为薪酬、关系等方面平衡的唯一选择。其结果是:满足了员工的期望,企业会官多、官价多,造成管理难题;满足不了员工的期望时,员工的工作激情就会受到压抑,工作不上心,给企业造成无形损失。

2.2 会使企业高素质员工生存与发展空间大为“缩水”。单一的职业生涯通道无论怎样精心设计,其容纳的高素质员工较职业生涯发展的多通道数量都会大大减少,大多数员工会感到“前途渺茫”,最终导致员工与企业越走越远,甚至“移情别恋”、“分道扬镳”,给双方带来损失。

2.3 可能会造成高素质员工配置错位与浪费,使不善长管理的高素质技术开发人才被安排到领导岗位,糟蹋了人才、损害了工作。而多通道生涯发展薪酬体系设计,则解决了以上问题。它不单单设有管理职业锚,还设有技术职业锚、业务职业锚等,只不过不同职业锚薪酬级别上升路线和所需能力要求不同而已。多通道生涯发展薪酬体系设计使企业内各级各类员工上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加,避免了过去大家“挤独木桥”的尴尬状况,使各个不同岗位上的员工都有更多的发展机会,实现了最大激励效果。多通道生涯发展薪酬体系设计的最终目标,是使企业员工和企业形成一个利益统一体,把员工个人的发展与企业的整体发展联系起来,最终实现员工与企业的双赢。

3 薪酬设计要以职位为基础

员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一、达到岗位任职要求,被聘到相应岗位;第二、按照岗位要求完成了各项工作。这就要求薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础。进行以职位为基础薪酬设计的前提是:清晰而明确的企业发展战略,科学的组织结构设置,规范的职位体系。而职位定价的出发点是工作岗位分析。

人力资源部门首先需要分解企业生产经营活动,确定相应的工作岗位,并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职位说明书,人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工,新上岗员工也可以参照职位说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、企业对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础。

4 薪酬要与绩效考核挂钩

为了评价上岗人员完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。企业通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩做出的贡献,进而确定员工的薪金报酬。员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩薪酬的基础。

5 建立健全薪酬管理体系

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对企业整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:①岗位对知识技能的要求;②岗位对解决问题能力的要求;③岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。有人认为拉开差距,为关键岗位的员工提供较高的薪酬,会造成其他员工心理上不平衡,影响其工作的积极性。要知道只要拉开差距的理由充分,员工心理上的暂时不满就会消失,相反会收到“鱼与熊掌兼而得之”的效果。其次,企业制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题,即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,企业各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保在此薪酬水平下企业能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往要引入业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要是指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外,企业也可以视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充,能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说,大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率,人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定本企业福利制度。

6 培训是员工发展和薪酬提升的有效手段

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

人力资源部门需要主动实施培训计划,给员工提供提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,减少“本领恐慌”感,是一条重要的辅助性管理措施。另一方面,企业应提供公平上岗的机会,通过竞争上岗,推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会,使员工职业发展之路切实可行。比如竞争上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少,也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的,而应是定期的(例如每年一次),这样就给了每个员工均等的机会,也鼓励了每个员工奋发向上。显然,这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

7 薪酬设计要突出其柔性

与其柔性相对应的是薪酬有其刚性。由于薪酬的刚性特征往往使企业在下调职工的薪酬水平时,难度很大。企业在效益降低,没有高工资水平的支付能力时,职工就会“怨声载道”。要知道薪酬作为经营成本的一部分,是一项投入,没有效益就应减少投入,职工薪酬应随着企业效益增减而调整,不能只升不降,也就是说,在进行薪酬设计时,不应只制定薪酬上调的政策,还要制定薪酬下降的措施,即突出薪酬的柔性。