战略规划和商业模式

战略规划和商业模式（精选8篇）

1.战略规划和商业模式 篇一

第一步构筑一个生态链，设计其客户，产品与服务

第二步基于企业战略的生态链目标体系设计

第三步生态链整体运作模式设计

第四步生态链内部关系设计

第五步企业居于生态链中的角色与定位

第六步企业的利润模式设计

第七步企业运作模式

第八步商业模式对企业资源与能力要求

商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务，

首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到我里面来。通盘思考我和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链(特别是设计那种我可以做链主的生态链，最不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，最终有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义)，我目前的实力，产业地位，资源和能力(现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源)，可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。

比如通讯行业的王者高通，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准，透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油，

通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统(比如诺基亚的Symbian操作系统)，有些是用基站和设备，但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。

从种种可能设计的生态链当中，找到一种相对利益可最大化，我的控制力相对也可以最大化，加工的过程不那么复杂，打造生态链的时间不用太费事，生态链各个参与者之间的关系，相对能够失衡，不至于过于脆弱的，这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列，也是一个有前提的，有优先度的，有可行性高低的这样一个罗列，这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端，推到怎么样的程度效益最好。

英特尔就是个中高手，微软亦是。央企中航工业有望在波音，空客，苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。

而任何生态链的设计，本身一定要导致更高的产出，更好的客户满意度，更好的客户体验，更好的综合价值，和内部更高的收益水平，所有的供应链里面的参与者，一定要导致所有人共赢。

好的生态链设计一定需要令到所有成员更愿加入其中，因为其中有多层次的利益交换和内部交易微循环，使得每个成员都可以分享其强大的内部交易撮合市场，从而对外构成强大的竞争界面，经过内部的强大的交易了以后，生态链的各个环节都有效地修正或弥补了自己的弱势，从而对外表现出其强势的一面，高利润的一面。

2.战略规划和商业模式 篇二

关键词：网上零售,网络营销,品牌,整合战略

一、传统零售业的现状

传统零售业的发展经历了近百年的时间, 业态也非常丰富, 有专业商店、百货店、超级市场、方便店、仓储店等等。每一种业态的出现都有其必然性, 同时也对原有的业态带来了一定的冲击。传统的零售业目前普遍存在的问题是, 竞争激烈, 零售店面过度膨胀, 零售业利润下滑。消费者人口特征和消费行为的变化也给传统零售业带来了冲击。具体表现在:人们的时间观念的增强及社会老龄化的趋势, 使得很多人不愿意采用传统的购物方式买东西;消费者的购买行为受品牌的影响在降低, 更加注重产品的质量和价格, 消费行为趋向于理性化。由于这些因素的存在, 传统零售业今天面临着巨大的挑战。

二、网上零售业的现状

截止到2001年底, 中国网上零售的网站数量1100多家。虽然目前中国绝大多数网上商店已实现网上接受定单, 并提供网上支付服务, 但大多数网民采用的是在线定购、离线支付, 还不是真正意义上的电子商务;并且, 网站与其供货商和配送单位采用的多是传统沟通方式, 效率较低;有少数网站定单的确认要在工作日才能进行, 在中国实现24/7 (每天24小时, 每星期七天) 的网上零售商的数量极少;网上商品的价格并没有很强的竞争力, 大多数产品加上运费后和传统的价格基本持平, 一些计算机硬件产品和通讯产品的价格还高于传统市场价格;不重视人工服务, 无法满足网上消费者的需求。

目前网上销售的主要商品是书籍、电子和计算机设备、通讯产品、音乐光盘和DVD影碟、家电产品、鲜花、游戏、软件等, 而满足日常生活所需的日用品、食品和服装等的交易量还非常小。但是, 不同类别网民在未来计划购买的商品种类有所不同。潜在的网上交易者在未来主要会尝试购买书籍、软件、音乐光盘等价值较低的产品, 而积极参与者会同时购买更多的计算机硬件产品、通讯产品和家电产品等3c产品, 显示3c产品在未来也有非常大的发展潜力。

三、网上零售的优势、劣势分析

1. 网上零售现存的一些优势。

(1) 选址变得不再重要。部分教材中都引用过一句话:零售业三个重要的要素就是“选址、选址和选址”。在商业街零售业中, 最好的店址非常昂贵, 店面选址的成本也非常高。而网上零售则避开实体选址, 不再受其牵制, 网上零售商可以在任何地方开展经营活动, 不受实体选址的影响。

(2) 规模大小不再重要。小型网上零售商可以与零售商巨头同台竞争, 同时又拥有比商业街零售商更多的顾客, 还具有24小时营业的优势。

(3) 消费群体收入高。网上购物者的个人背景也是一大优势, 通常有较高层次的教育背景、良好的职业状况以及较高水平的可支配收入, 这些特质往往具有很大的吸引力。

(4) 节约人员成本和选址成本。网上零售可以节约面对面营销所需的人员成本和建立实体店面的成本。但是, 由于网上零售商同样也需要与消费者建立联系, 因此, 建立和维护客户关系的成本以及包装费、运输费的存在使得网上零售节约下来的成本并没有预想的那么多。

(5) 整合客户关系管理和微观营销系统。网上零售可以方便地整合客户关系管理和微观营销系统——将消费者看成是每一个个体来识别和对待。更为方便的商品信息供应, 将为交叉销售和向上销售提供更好的机会。于是, 很多跟随者进入网上零售行业, 他们坚持一个信条:“如果我们不做, 我们的竞争对手就会去做。”

2. 网上零售存在一定的劣势。

这些也使得零售商从事网上零售的速度有所放缓。零售商可能缺乏专业技术知识, 也可能缺乏充足的投资或者完成订单的能力。以投资为例, 零售商必须进行前期投资, 仅准备成本这一项就需要53000美元~1400000美元。投资额的不同与规模直接相关, 小型网站的准备成本和大型业务项目的准备成本差别很大, 而准备成本仅仅属于初始投资。此外, 法律问题也是网上零售的一大劣势。如果购买者和供货商不在一个国家, 那两国的法律和税收问题就可能存在冲突。

网络营销相对较弱的影响力是网上零售的又一劣势。相对于面对面营销, 网络营销缺少相应刺激, 对消费者而言, 在一台计算机前说“不”更加容易。当零售商试图通过“氛围”——触觉、感觉、嗅觉来刺激消费时, 网络营销往往会遇到麻烦。而且, 顾客还很容易在网上进行价格比对, 这也给网上零售的获利带来不小的压力, 同时也会促使消费者形成在购物时一直期待持续低价的心理。最后, 售后服务的开展也比较困难, 尤其是面对海外消费者时, 这个问题就会变得更加棘手。

四、网上零售与传统商业模式的整合战略

网上零售可以被看作是传统零售商的另一种选择或附加渠道, 同样能带来与开设新的实体零售店所得到的相同的价值, 能够扩展业务, 扩大地理涵盖区域, 并且提高消费者的便利程度。当前, 互联网覆盖全球, 提高了国际化贸易的机会, 这也使网上零售优势得到进一步发挥, 但进行国际化贸易必须正确处理多种不同语言、货币甚至文化带来的问题, 并且需要解决远程退货的物流问题。在选择整合途径的过程中, 需要借鉴传统零售商的经验教训, 理解公司的优势和劣势, 在有效的整合战略基础上进行网上零售活动。

网上零售拥有多种战略选择, 受众多因素影响, 包括市场分类、对在线和离线零售的预期、技术知识、外包经验、公司流程再造和项目发展, 还有远景、期望和在快速变化和可能不熟悉的商业环境中经营的能力, 并可以在在线活动中选择业务的参与程度。

传统零售商首先需要确定商品和服务在何种程度上支持他们从事网上零售业以及这项业务电子商务化的程度。必须考虑商品特性, 从人的感官、消费者的类型和消费者对所购商品的熟悉程度来考虑问题。零售商对网上零售的商品或者服务的潜力进行评价, 然后对其定位进行决策, 并制订出实施方案。网上零售迅速发展, 为了增加网上购物响应度, 可以选择以下十个战略, 范围从“没有网上零售”到“只有网上零售”。

1. 没有网上零售:

这是被动的选择, 以城镇和购物中心为基础, 依靠经验和社会关系, 纯粹进行实体经营。而现在的消费者希望每一家零售商都拥有网站的电子邮件地址。

2. 只有信息:

知名零售商回避处理网上零售的不足和劣势, 纯粹将互联网看做是一个交流渠道, 并不进行网络交易。

3. 出口:

当网上购物者基础扩大时, 这项策略可以用来保护商业街实体零售业务。

4. 合并到现存业务中:

这项策略使用订购和采集系统, 目的是保护现有的实体商店。通过系统吸引消费者到实体商店购物, 刺激消费者进行冲动消费。

5. 增加渠道:

各零售商将网上零售作为争取更多目标顾客的一种途径。网上购物中心是此类零售商的代表, 将节省下来的准备成本用于网上零售的经营。

6. 分业:

分业是维持网上零售的竞争性优势, 同时又不疏远实体零售中可能支付更商价格的老客户的策略。金融服务业普遍采用建立独立品牌进行直接经营的模式。

7. 采用所有的终端:

通过国家银行采用多渠道系统, 为消费者打开各个可能的渠道, 如商业街分店、邮电、ATM、电话、互动电视和互联网。

8. 混业系统:

此策略十分看重品牌的作用, 认为强大的品牌是网上零售成功的关键。比如一些品牌的旗舰商店能充分显示出品牌的力量。

9. 完美的组合:

这是一个高投资的策略, 在保持传统经营模式的同时进行网上零售, 将竞争者远远甩在身后。

10. 只有网上零售:

很少有零售商有足够勇气关闭所以的实体商店而只利用互联网经营。通过网上零售迅速发展的商家很多, 亚马逊就是最成功的案例。然而亚马逊也看到实体商店的价值, 这点可以从它和Toys R Us (www.toysrus.co.uk) 的合资中得到证实。

五、小结

公司的战略不是一成不变的, 要根据环境的变化不断进行修缮。从营业额、利润、消费者所得、满意度或是其他重要尺度进行衡量, 公司可以制订出动态的战略, 更好地发挥出公司的竞争优势。公司引入网上零售渠道, 进而会发现这个新的经营方式胜过公司的传统零售模式。

参考文献

[1]程 华:合作联盟——零售业电子商务的战略选择.商业经济与管理, 2001 (1)

[2]刘 宁:零售业态分化与我国零售业态发展的战略调整.南京经济学院学报, 2003 (3)

[3]赵录贵:零售业电子商务发展存在的问题及对策.改革与战略, 2004年 (2)

3.商业模式与蓝海战略 篇三

作者简介：吉宓，蓝海战略中国官方代表及发言人、美国康奈尔大学政治学博士、欧洲工商管理学院及蓝海战略网络高级研究员

2001年开始,我在欧洲工商管理学院和国际著名的战略管理大师钱·金和莫博涅一道研究价值创新理论，也就是我们后来所熟知的蓝海战略理论与实践。我也全程参与了《蓝海战略》一书的编撰过程。当这本书出版之后，我又把它翻译成中文，现在企业界和商学界的很多朋友可能都读过此书了。在这里，我作为蓝海战略在中国的官方代表以及《蓝海战略》的两位作者的合作者，代他们向关注最佳商业模式评选活动的诸位朋友致意，向获得最佳商业模式的企业表示祝贺。

商业模式：开创蓝海之本源起点

看到候选榜单上对众多的商业实践的总结和归纳，我不禁要思考一个问题：到底什么是商业模式？从狭义上讲，商业模式涉及到企业的价值主张和成本结构之间的关系，即企业如何去赚钱；从广义上讲，商业模式概括的是企业做生意的方式。按照一位西方学者的总结，它包括价值主张、目标顾客群、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式等。

那么，商业模式和商业创意之间又有什么区别呢？我们知道，商业创意主要是针对市场、针对买方效用的一个新思路，也就是说，企业对买方或者潜在的顾客提供怎样的前所未有的价值。它是市场层面的，可以包含很多的奇思妙想，但是它的效果如何，企业是否能从中获利还是待定的。而商业模式则反映一项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个成功的商业模式是成功商业战略的核心部分，而商业模式的创新也意味着整个战略的变革。谈到战略的变革，让我们回到前面提到的蓝海战略。

在当今的商业天地中，存在很多片红海，即已知的市场空间。在红海中，企业面临着激烈的竞争、利润的缩小、价格战的兴起以及市场的萎缩。

然而要开创蓝海，或者说在商业模式上进行创新，是否必须要走入那些未知的、毫无把握的市场天地呢？实际上也不尽然。我们所熟知的任何产业都是具有边界的，一旦这个产业中的众多企业面临着瓜分市场份额、在竞争中相互比照的局面的时候，这个产业就已经成为红海。但是在红海之外还有广袤的市场天地,其间蕴藏着巨大的需求，这就是我们所说的蓝海。

蓝海的开创并不一定要在完全未知的市场天地中达成，相反，我们可以在红海中开辟一片蓝色的领域。

比如星巴克，它就是将旅馆休息区的优雅环境与饮咖啡结合起来，重新塑造了整个咖啡零售业。而eBay，它是在一片全新的未知产业中开辟了一个“个人对个人”的网上拍卖市场。

因此，在已知和未知的市场空间中都可以开创蓝海。

我们在对一百多家企业新业务项目的研究中发现，这些项目中86%是红海项目，14%是蓝海项目。但是蓝海项目最后为企业贡献了61%的利润。也就是说，如果我们认为衡量一个商业模式是否优秀的标准是看它赚钱的能力、看它赚取利润的能力的话，蓝海战略可以说是开创一个优秀商业模式的非常强有力的方式。

谈到商业模式创新以及战略的变革，我们就会面临种种的风险，这也是为什么我们今天要在这里探讨新商业模式的原因。因为商业模式的开创并不是没有风险的。

首先从战略的制订方面就有找寻的风险、规划的风险、规模的风险，以及业务模式的风险。这一切都涉及到你是否能找到一片新的市场天地，是否能找到蓝海，是否能有一个强有力的规划的过程，是否能找到足够大的未来的潜在利润空间，是否能够真正赚钱。

战略执行方面包括组织的风险和管理的风险。当你有一个很好的商业创意，对商业模式也有很好的设计以后，如何去实施这样的一个商业模式？在这个过程中企业也会面临很多组织和管理上的挑战。蓝海战略的目的就是帮助企业最大化机会，最小化风险。

蓝海战略：商业模式的实践之路

作为商业战略，蓝海战略是在业务层面上讨论一个企业的商业模式。蓝海业务必须满足四种基本主张，其中之一是价值主张，也就是所谓的买方效用，涉及到你的商品或者你的服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。

第二，是价格主张，也就是战略定价。当你有了很好的买方效用，你如何抓住市场，尤其是大众的市场；你应该把你的价格定在什么样的范畴内才能真正抓住整个市场的主体。

第三，是成本主张。它涉及到前面所说的狭义的商业模式。当企业有了很好的买方效用，也有了能够抓住大众市场的战略定价，企业能否在一个可以持续的模式下赚钱？还是企业仅仅是服务了买方大众，自己却入不敷出？

第四，流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业能完美地达成蓝海战略的前三项主张，即价值主张、价格主张、成本主张，它就成功地设计了商业模式。但是商业模式的实施、执行，最后的落地生根都需要我们考虑到流程及人员的主张。因此，蓝海战略是设计商业模式，并且实施商业模式的系统性的框架和工具。

刚才我所说的四项主张，不仅仅是在一个企业开创一项业务整体的系统性的活动中需要具备，而且企业开创蓝海，开创新的业务模式还必须遵循合理的战略顺序。也就是应该从买方效用，推出战略定价，到目标成本，最后再到促进接受，使这个战略有效执行。这个合理的顺序是非常重要的。

我举个例子，是一个比较经典的蓝海战略，体现了一个有效的商业模式的几个基本要素。瑞士低端大众型时尚手表Swatch，从七八十年代到现在它一直占有一方蓝海。Swatch首先是从买方效用开始的。手表过去都是以功能为主导，是功能导向的产品，它主要的作用就是计时。但是Swatch跨越产品的功能和情感导向寻求买方效用，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是Swatch手表在买方价值的创新。

第二点，即刚才我们说的价格主张。如果从瑞士当时的劳动力成本出发的话，每只Swatch手表的价格可能定在80美元左右。但是Swatch是从市场出发进行战略定价，把价格定在40美元，这样就抓住了中低端市场的大众买方群体，同时避免了日本和香港模仿者可能的进入和模仿。

第三步才是成本主张，也是一个成功的商业模式的关键，即当你有很好的买方效用，也有很好的价格主张，抓住了大众市场的价格以后，如何让企业赚到钱？Swatch在战略定价的基础上，确定它的目标成本，这其中涉及到很多的技术革新、技术改进。正如项兵院长所言，中国企业需要的不仅仅是核心科技，更多的是需要开拓市场空间。我们也可以看到Swatch整个的创新过程中的确有技术创新的成份，但是技术创新是以价值的创新为前提的，是以价值为导向的，是在价值创新的基础上实行的技术创新。

通过一系列的技术创新，Swatch成功地把它的手表生产成本降到了较低的水准，从而使它能够获得足够的利润。最后，Swatch再通过一系列的组织和管理工具的运用，使其战略得以实施。今天我们可以看到，Swatch作为中低端的手表产品，借助它有效的商业模式而得以在市场中占领一片巨大的蓝海。

对于一项商业创意是否能够成功地转化为有效的商业模式，蓝海战略有一个简单而非常有效的评估工具，也就是我们所说的蓝海创意指数表。

蓝海战略对中国企业具有很重要的作用。首先，国内的市场竞争日益激烈，这是产业自身发展的结果，是市场规范化的结果，也是后WTO时代外国企业涌入的结果。而在国际市场中，中国企业如何继续开创国际品牌，并从高附加值部分获利？出口企业如何开创有力的品牌，如何不仅仅利用现有劳动力的比较优势，而是创造一个可持续的企业的商业模式以及企业的获利模式，创造企业获利性的增长？

4.战略规划和商业模式 篇四

2018-2024年中国物业服务企业商业模式与市场投资战略规划分析报告

2018-2021年中国物业服务企业商业模式与市场投资战略规划分析报告

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第1章 物业服务行业发展背景

1.1 行业定义与分类 1.1.1 物业服务的定义 1.1.2 物业服务的分类（1）按照服务性质分类（2）按照服务对象分类 1.2 物业服务行业发展环境分析 1.2.1 我国城镇化发展进程分析 1.2.2 我国宏观经济运行状况分析 1.2.3 我国人口及收入状况分析（1）人口数量和变化趋势分析（2）人口的构成结构分析（3）家庭类型对物业服务的影响（4）人口的密度和地理分布分析（5）消费者收入水平分析 1.2.4 我国国民消费现状分析

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1.3 我国物业服务行业发展现状分析 1.3.1 我国物业服务行业整体发展现状 1.3.2 我国优秀物业服务企业发展现状 1.3.3 我国中小型物业服务企业发展现状 1.4 我国物业服务行业价格指数分析

第2章 中国物业服务行业经营效益分析

2.1 物业服务行业盈利能力分析 2.1.1 物业服务行业净资产收益率分析 2.1.2 物业服务行业总资产报酬率分析 2.1.3 物业服务行业营业收益率分析 2.1.4 物业服务行业盈余现金保障倍数分析 2.1.5 物业服务行业成本费用利润率分析 2.1.6 物业服务行业资本收益率分析 2.2 物业服务行业发展能力分析 2.2.1 物业服务行业营业增长率分析 2.2.2 物业服务行业资本保值增长率分析 2.2.3 物业服务行业营业利润增长率分析 2.2.4 物业服务行业总资产增长率分析 2.2.5 物业服务行业技术投入比率分析 2.3 物业服务行业债务风险分析 2.3.1 物业服务行业资产负债率分析 2.3.2 物业服务行业已获利息倍数分析

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2.3.3 物业服务行业速动比率分析 2.3.4 物业服务行业带息负债比率分析 2.4 物业服务行业运营成本分析 2.5 物业服务行业规模化趋势 2.5.1 物业服务行业经营业绩分析（1）物业服务行业经营收入分析（2）物业服务行业盈利能力分析（3）物业服务行业经营效率分析 2.5.2 物业服务行业的服务结构分析（1）物业服务的区域结构（2）物业服务的业务结构（3）服务的物业类型结构

2.5.3 物业服务行业市场拓展能力分析（1）物业服务多业务拓展分析（2）物业服务合同储备项目分析（3）专业分包服务分析

第3章 中国物业服务行业竞争现状与市场策略

3.1 我国物业服务行业竞争格局分析 3.2 我国物业服务行业竞争结构分析 3.2.1 物业服务行业潜在进入者威胁分析（1）物业服务行业投资风险小（2）人力资源供应两级分化

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（3）物业服务市场规模不断扩大（4）物业服务市场管理不完善 3.2.2 物业服务行业现有企业间竞争分析（1）现有市场的竞争（2）持续发展能力的竞争（3）核心竞争力的竞争（4）行业的体制竞争

3.2.3 物业服务行业替代品替代能力分析 3.2.4 物业服务行业对消费者议价能力 3.2.5 物业服务行业对供应商议价能力 3.2.6 物业服务行业竞争结构生态图 3.3 我国物业服务行业竞争趋势分析 3.3.1 物业服务企业竞争市场化 3.3.2 物业服务企业经营集团化 3.3.3 物业服务企业专业服务分包化 3.3.4 物业服务行业竞争白热化 3.3.5 物业服务内容创新化 3.3.6 物业服务企业竞争全球化 3.4 我国物业服务市场供需平衡分析 3.4.1 物业服务市场需求现状分析 3.4.2 物业服务市场供给现状分析 3.5 物业服务企业市场竞争策略分析 3.5.1 物业服务顾客满意度服务策略分析（1）顾客满意服务策略的作用

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（2）顾客满意度指数评价体系（3）顾客满意度服务策略分析 3.5.2 物业服务企业体验式营销策略分析（1）体验式物业服务营销的作用（2）体验式物业服务营销策略分析 3.6 物业服务企业核心竞争力的培育 3.6.1 企业核心竞争力的本质 3.6.2 物业服务企业核心竞争力的特征（1）物业服务产品性质特殊（2）物业服务产品的延展性（3）物业服务管理的动态性（4）物业服务客户的价值性（5）物业服务经营的独特性

3.6.3 物业服务企业缺乏核心竞争力原因 3.6.4 物业服务企业核心竞争力构成分析（1）物业服务企业服务能力分析（2）物业服务企业策划能力分析（3）物业服务企业管理和技术能力分析（4）物业服务企业整合能力分析 3.6.5 物业服务企业核心竞争力决定因素（1）企业规模分析（2）企业无形资源分析（3）与相关产业的关系（4）区域资源经济政策的影响

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3.6.6 物业服务企业核心竞争力构成体系 3.6.7 提升物业服务企业核心竞争力建议（1）建立和加强策划部门建设（2）加强企业的知识管理建设（3）重视人力资本的经营建设（4）注重企业文化的培育打造（5）实施绿色环保的经营策略

第4章 中国物业服务行业区域市场投资机会

4.1 北京市物业服务市场投资机会分析 4.1.1 北京市经济与房地产行业分析 4.1.2 北京市物业服务政策法制建设现状 4.1.3 北京市物业服务行业规模分析 4.1.4 北京市物业服务企业资质结构分析 4.1.5 北京市物业服务需求现状与趋势（1）北京市物业服务需求现状分析（2）北京市物业管理价格指数分析（3）北京市物业服务新增需求预测 4.1.6 北京市物业服务市场竞争现状分析 4.1.7 北京市物业服务市场投资机会分析 4.2 深圳市物业服务市场投资机会分析 4.2.1 深圳市经济与房地产行业分析 4.2.2 深圳市物业服务政策法制建设现状

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4.2.3 深圳市物业服务行业规模分析 4.2.4 深圳市物业服务企业资质结构分析 4.2.5 深圳市物业服务行业人才结构分析 4.2.6 深圳市物业服务企业项目管理规模 4.2.7 深圳市在管物业服务项目业态分析 4.2.8 深圳市物业服务需求现状与趋势（1）深圳市物业服务需求现状分析（2）深圳市物业管理价格指数分析（3）深圳市物业服务新增需求预测 4.2.9 深圳市物业服务市场竞争现状分析 4.2.10 深圳市物业服务市场投资机会分析 4.3 上海市物业服务市场投资机会分析 4.3.1 上海市经济与房地产行业分析 4.3.2 上海市物业服务政策法制建设现状 4.3.3 上海市物业服务行业规模分析 4.3.4 上海市物业服务企业资质结构分析 4.3.5 上海市物业服务需求现状与趋势（1）上海市物业服务需求现状分析（2）上海市物业管理价格指数分析（3）上海市物业服务新增需求预测 4.3.6 上海市物业服务市场竞争现状分析 4.3.7 上海市物业服务市场投资机会分析 4.4 广州市物业服务市场投资机会分析 4.4.1 广州市经济与房地产行业分析

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4.4.2 广州市物业服务政策法制建设现状 4.4.3 广州市物业服务行业规模分析 4.4.4 广州市物业服务企业资质结构分析 4.4.5 广州市物业服务需求现状与趋势（1）广州市物业服务需求现状分析（2）广州市物业管理价格指数分析（3）广州市物业服务新增需求预测 4.4.6 广州市物业服务市场竞争现状分析 4.4.7 广州市物业服务市场投资机会分析 4.5 重庆市物业服务市场投资机会分析 4.5.1 重庆市经济与房地产行业分析 4.5.2 重庆市物业服务政策法制建设现状 4.5.3 重庆市物业服务行业规模分析 4.5.4 重庆市物业服务企业资质结构分析 4.5.5 重庆市物业服务需求现状与趋势（1）重庆市物业服务需求现状分析（2）重庆市物业管理价格指数分析（3）重庆市物业服务新增需求预测 4.5.6 重庆市物业服务市场竞争现状分析 4.5.7 重庆市物业服务市场投资机会分析 4.6 成都市物业服务市场投资机会分析 4.6.1 成都市经济与房地产行业分析 4.6.2 成都市物业服务政策法制建设现状 4.6.3 成都市物业服务行业规模分析

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4.6.4 成都市物业服务企业资质结构分析 4.6.5 成都市物业服务需求现状与趋势（1）成都市物业服务需求现状分析（2）成都市物业管理价格指数分析（3）成都市物业服务新增需求预测 4.6.6 成都市物业服务市场竞争现状分析 4.6.7 成都市物业服务市场投资机会分析 4.7 天津市物业服务市场投资机会分析 4.7.1 天津市经济与房地产行业分析 4.7.2 天津市物业服务政策法制建设现状 4.7.3 天津市物业服务行业规模分析 4.7.4 天津市物业服务企业资质结构分析 4.7.5 天津市物业服务需求现状与趋势（1）天津市物业服务需求现状分析（2）天津市物业管理价格指数分析（3）天津市物业服务新增需求预测 4.7.6 天津市物业服务市场竞争现状分析 4.7.7 天津市物业服务市场投资机会分析 4.8 济南市物业服务市场投资机会分析 4.8.1 济南市经济与房地产行业分析 4.8.2 济南市物业服务政策法制建设现状 4.8.3 济南市物业服务行业规模分析 4.8.4 济南市物业服务企业资质结构分析 4.8.5 济南市物业服务需求现状与趋势

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（1）济南市物业服务需求现状分析（2）济南市物业管理价格指数分析（3）济南市物业服务新增需求预测 4.8.6 济南市物业服务市场竞争现状分析 4.8.7 济南市物业服务市场投资机会分析

第5章 物业服务企业发展策略与经营模式分析

5.1 国际五大行发展策略分析 5.1.1 世邦魏理仕发展策略分析（1）企业发展简况（2）企业业务架构（3）企业核心竞争力分析（4）企业主要经营状况分析（5）企业物业管理理念分析（6）企业物业资产管理规模（7）企业经典项目案例分析（8）企业最新投资并购动向（9）企业发展优劣势分析 5.1.2 仲量联行发展策略分析（1）企业发展简况（2）企业业务架构（3）企业主要经营情况分析（4）企业物业管理理念分析

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（5）企业物业资产管理规模（6）企业经典项目案例分析（7）企业最新投资并购动向（8）企业发展优劣势分析 5.1.3 戴德梁行发展策略分析（1）企业发展简况（2）企业业务架构（3）企业主要经营情况分析（4）企业物业管理理念分析（5）企业物业资产管理规模（6）企业经典项目案例分析（7）企业最新投资并购动向（8）企业发展优劣势分析 5.1.4 第一太平戴维斯发展策略分析（1）企业发展简况（2）企业业务范围（3）企业主要经营情况分析（4）企业物业管理理念分析（5）企业物业资产管理规模（6）企业物业管理服务模式（7）企业最新投资并购动向（8）企业发展优劣势分析 5.1.5 高力国际发展策略分析（1）企业发展简况

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（2）企业服务类型（3）企业主要经营情况分析（4）企业物业管理理念分析（5）企业物业资产管理规模（6）企业经典项目案例分析（7）企业最新投资并购动向（8）企业发展优劣势分析

5.2 国内标杆物业服务企业经营模式分析 5.2.1 深圳市万科物业服务有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业新签项目分析（6）企业经营模式分析（7）企业区域布局策略（8）企业经营优劣势分析

5.2.2 绿城物业服务集团有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业新签项目分析（6）企业经营模式分析

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（7）企业区域布局策略（8）企业经营优劣势分析

5.2.3 北京首开鸿城实业有限公司经营模式分析（1）企业发展简况（2）企业经营规模分析（3）企业在管项目分析（4）企业新签项目分析（5）企业经营模式分析（6）企业区域布局策略（7）企业经营优劣势分析

5.2.4 中航物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况（2）企业组织管理架构（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业新签项目分析（6）企业经营模式分析（7）企业区域布局策略（8）企业经营优劣势分析

5.2.5 深圳市金地物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业新签项目分析

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（5）企业经营模式分析（6）企业区域布局策略（7）企业经营优劣势分析

5.2.6 保利物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况（2）企业组织管理架构（3）企业经营规模分析（4）企业物业服务理念（5）企业经营模式分析（6）企业区域布局策略（7）企业经营优劣势分析

5.2.7 中海物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业新签项目分析（6）企业经营模式分析（7）企业区域布局策略（8）企业经营优劣势分析

5.2.8 长城物业集团股份有限公司经营模式分析（1）企业发展简况（2）企业组织管理架构（3）企业主业及物业项目类型

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（4）企业经营规模分析（5）企业在管项目分析（6）企业新签项目分析（7）企业经营模式分析（8）企业区域布局策略（9）企业经营优劣势分析

5.2.9 北京市均豪物业管理股份有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业经营模式分析（6）企业区域布局策略（7）企业经营优劣势分析

5.2.10 招商局物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及业务项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业经营模式分析（6）企业区域布局策略（7）企业经营优劣势分析

5.2.11 龙湖物业服务集团有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

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（2）企业经营规模分析（3）企业在管项目分析（4）企业经营模式分析（5）企业区域布局策略（6）企业经营优劣势分析

5.2.12 北京凯莱物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业经营模式分析（6）企业区域布局策略（7）企业经营优劣势分析

5.2.13 深圳市龙城物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业新签项目分析（6）企业经营模式分析（7）企业区域布局策略（8）企业经营优劣势分析

5.2.14 深圳市卓越物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

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（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业新签项目分析（6）企业经营模式分析（7）企业区域布局策略（8）企业经营优劣势分析

5.2.15 广东中奥物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况（2）企业组织管理架构（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业新签项目分析（6）企业经营模式分析（7）企业区域布局策略（8）企业经营优劣势分析

5.2.16 佳兆业物业管理（深圳）有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业经营模式分析（6）企业区域布局策略（7）企业经营优劣势分析

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5.2.17 广州广电物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业新签项目分析（6）企业经营模式分析（7）企业区域布局策略（8）企业经营优劣势分析

5.2.18 融创物业服务集团有限公司经营模式分析（1）企业发展简况（2）企业经营规模分析（3）企业在管项目分析（4）企业经营模式分析（5）企业区域布局策略（6）企业经营优劣势分析

5.2.19 北京网信物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况（2）企业组织管理架构（3）企业主业及物业项目类型（4）企业经营规模分析（5）企业在管项目分析（6）企业经营模式分析（7）企业区域布局策略

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（8）企业经营优劣势分析

5.2.20 上海银湾物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况（2）企业组织管理架构（3）企业主业及物业项目类型（4）企业经营规模分析（5）企业在管项目分析（6）企业经营模式分析（7）企业区域布局策略（8）企业经营优劣势分析

5.2.21 广东碧桂园物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况（2）企业经营规模分析（3）企业在管项目分析（4）企业经营模式分析（5）企业区域布局策略（6）企业经营优劣势分析

5.2.22 深业集团（深圳）物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业新签项目分析（6）企业经营模式分析

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（7）企业区域布局策略（8）企业经营优劣势分析

5.2.23 广东康景物业服务有限公司经营模式分析（1）企业发展简况（2）企业组织管理架构（3）企业专业及物业项目类型（4）企业经营规模分析（5）企业在管项目分析（6）企业经营模式分析（7）企业区域布局策略（8）企业经营优劣势分析

5.2.24 金科物业服务集团有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业经营模式分析（6）企业区域布局策略（7）企业经营优劣势分析

5.2.25 上海东湖物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况（2）企业组织管理架构（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析

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（5）企业经营模式分析（6）企业区域布局策略（7）企业经营优劣势分析

5.2.26 上海陆家嘴物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业经营模式分析（6）企业区域布局策略（7）企业经营优劣势分析

5.2.27 深圳市彩生活服务集团有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业经营模式分析（6）企业区域布局策略（7）企业经营优劣势分析

5.2.28 上海复瑞物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主要及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析

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（5）企业经营模式分析（6）企业区域布局策略（7）企业经营优劣势分析

5.2.29 上海锐翔上房物业管理有限公司经营模式分析（1）企业发展简况（2）企业组织管理架构（3）企业主业及物业项目类型（4）企业经营规模分析（5）企业在管项目分析（6）企业新签项目分析（7）企业经营模式分析（8）企业区域布局策略（9）企业经营优劣势分析

5.2.30 西藏新城物业服务有限公司经营模式分析（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型（3）企业经营规模分析（4）企业在管项目分析（5）企业经营模式分析（6）企业区域布局策略（7）企业经营优劣势分析

5.3 国内互联网 物业服务领先平台分析 5.3.1 互联网 物业服务模式创新 5.3.2 万科物业-睿服务

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（1）平台简介（2）平台发展模式（3）平台应用结构（4）平台发展特点 5.3.3 彩生活-彩之云（1）平台简介（2）平台发展模式（3）平台应用结构（4）平台发展特点 5.3.4 长城物业-一应云（1）平台简介（2）平台发展模式（3）平台应用结构（4）平台发展特点

第6章 国际物业服务行业发展经验借鉴

6.1 国际物业服务行业管理制度分析 6.1.1 规管物业服务行业的方法

（1）英国为代表的由专业团体自我规管（2）新加坡、香港为代表的自愿认证计划（3）日本、中国内地为代表的强制发牌照制度 6.1.2 业主管理团体的立法模式

（1）德国为代表的不具法人资格的团体模式

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（2）香港为代表的具有法律人格的团体模式（3）日本为代表的附条件的法律人格团体模式（4）美国为代表的判例实务上的法律人格团体模式 6.1.3 物业管理法的立法模式

（1）意大利、澳门为代表的民法模式（2）英国、加拿大为代表的住宅法模式（3）日本为代表的建筑物区分所有权法模式（4）香港、台湾为代表的物业管理专法模式 6.2 国际物业服务行业发展状况与经验借鉴 6.2.1 美国物业服务行业发展状况（1）美国物业服务运作特点（2）美国物业服务人才激励制度 6.2.2 瑞士物业服务行业发展状况 6.2.3 法国物业服务行业发展状况 6.2.4 比利时物业服务行业发展状况 6.2.5 新加坡物业服务行业发展状况（1）新加坡物业管理机构（2）新加坡物业服务运作特点（3）新加坡物业管理资金来源 6.2.6 香港物业服务行业发展状况（1）香港物业服务模式（2）香港物业服务运作特点 6.2.7 澳门物业服务行业发展状况 6.2.8 国际物业服务行业发展经验借鉴

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（1）完善配套法规体系（2）推进物业服务专业化（3）推行多样化物业服务模式（4）改革物业服务收费体制（5）培养专业化管理人才（6）加快引入物业保险

第7章 物业服务行业商业模式构建与设计

7.1 中国物业服务行业经营模式分析 7.1.1 房地产价值链售后服务型模式（1）售后型模式定义（2）售后型模式代表企业（3）售后型模式点评分析 7.1.2 物业服务行业基本型模式（1）基本型模式定义（2）基本型模式代表企业（3）基本型模式点评分析 7.1.3 增值型物业服务模式（1）增值型模式定义（2）增值型模式代表企业（3）增值型模式点评分析 7.1.4 物业服务行业经营模式对比 7.2 中国物业服务企业盈利模式分析

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7.2.1 盈利模式创新的影响因素分析（1）企业质价相符对盈利模式创新的影响（2）企业管理规模对盈利模式创新的影响（3）企业发展阶段对盈利模式创新的影响 7.2.2 盈利模式创新的关键要点分析（1）围绕业主需求进行设计（2）前期充分的市场调研（3）要以物业经营为基础（4）充分利用物业本身优势（5）经营兼顾开源与节流（6）经营与收益的合法性 7.3 中国物业服务企业价值链的构建 7.3.1 价值链的概念分析（1）传统价值链分析（2）价值网分析（3）价值链管理分析

7.3.2 中国物业服务企业价值链构建（1）中国物业服务企业基本价值链分析（2）中国物业服务企业延伸型价值链分析（3）中国物业服务企业拓展型价值链分析（4）中国物业服务企业价值网分析

7.3.3 中国物业服务企业商业模式创新价值链视角 7.3.4 中国物业服务企业“价值链-商业模式创新”模型 7.4 中国物业服务企业商业模式创新设计

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7.4.1 物业服务企业商业模式创新的目的 7.4.2 物业服务企业商业模式创新驱动力 7.4.3 物业服务企业商业模式的创新分析（1）物业服务企业聚焦型商业模式（2）物业服务企业延伸型商业模式（3）物业服务企业拓展型商业模式（4）物业服务企业竞合型商业模式（5）物业服务企业商业模式创新关系 7.4.4 物业服务企业商业模式创新路径分析（1）创新路径之依托技术聚焦服务（2）创新路径之积极延伸拓展空间（3）创新路径之服务外包联盟合作

7.4.5 物业服务企业商业模式创新取得的新进展

第8章 物业服务行业投资远景与发展趋势

8.1 物业服务行业投资前景与机会 8.1.1 物业服务投资前景与风险（1）物业服务投资前景与机会分析（2）物业服务行业主要投资风险分析 8.1.2 物业服务运营中风险管控体系建立（1）物业服务风险的影响分析（2）物业服务风险的类型识别（3）物业服务风险的级别评估

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（4）物业服务风险管控体系建立（5）物业服务企业风险管理分析 8.2 中国物业服务行业发展趋势 8.2.1 物业服务未来发展的核心 8.2.2 物业服务行业发展趋势 8.3 中国物业服务企业发展建议 8.3.1 大型物业服务企业发展建议 8.3.2 中小型物业服务企业发展建议（1）稳住基本经营与服务（2）经营思路领先（3）横向联合，广结同盟（4）创造模式品牌

图表目录（部分）

图表1：物业公共服务的业务模块

图表2：物业公共服务实际工作中的服务内容 图表3：物业经营服务的业务模块 图表4：物业服务按服务对象分类

图表5：2007-2018年我国城镇化水平发展进程（单位：%）图表6：我国正处于城市化进程加速阶段（单位：%）图表7：2018-2021年我国城镇化率预测（单位：%）

图表8：2007-2018年我国GDP及同比增速（单位：亿元，%）

图表9：2009-2017年我国房地产开发投资及同比增速（单位：亿元，%）图表10：2009-2018年我国人口数量及自然增长率（单位：万人，%）

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图表11：第六次全国人口普查中的人口性别结构（单位：%）图表12：第六次全国人口普查中的人口受教育程度结构（单位：%）图表13：2009-2018年我国人口年龄结构（单位：%）

图表14：第六次全国人口普查人口数占比前20名地区（单位：%）图表15：2006-2018年中国城乡居民人均收入增长情况（单位：元，%）图表16：2007-2018年我国城镇居民恩格尔系数变化趋势（单位：%）图表17：中国居民人均消费性支出结构情况（单位：%）图表18：我国优秀物业服务企业的发展特点 图表19：我国中小型物业服务企业的发展特点 图表20：全国物业管理价格指数

图表21：2014-2018年36城市普通住宅物业服务费（单位：元/月•平方米）图表22：2009-2017年我国物业服务行业净资产收益率（单位：%）图表23：2009-2017年我国物业服务行业总资产报酬率（单位：%）图表24：2009-2017年我国物业服务行业营业收益率（单位：%）图表25：2009-2018年我国物业服务行业盈余现金保障倍数（单位：倍）图表26：2009-2017年我国物业服务行业成本费用利润率（单位：%）图表27：2009-2017年我国物业服务行业资本收益率（单位：%）图表28：2009-2017年我国物业服务行业营业增长率（单位：%）图表29：2009-2017年我国物业服务行业资本保值增长率（单位：%）图表30：2009-2017年我国物业服务行业营业利润增长率（单位：%）图表31：2009-2017年我国物业服务行业总资产增长率（单位：%）图表32：2009-2017年我国物业服务行业技术投入比率（单位：%）图表33：2009-2017年我国物业服务行业资产负债率（单位：%）图表34：2009-2017年我国物业服务行业已获利息倍数（单位：倍）

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图表35：2009-2017年我国物业服务行业速动比率

图表36：2009-2017年我国物业服务行业带息负债比率（单位：%）图表37：2014-2017年百强企业收入变化及构成（单位：万元，%）

图表38：2014-2017年分层级营业收入的百强企业分布情况（单位：家，亿元）图表39：2012-2017年百强企业净利润及变化情况（单位：万元，%）图表40：2017年百强企业营业收入结构和净利润结构对比（单位：%）图表41：2017年百强企业内部分层级营业成本率情况（单位：%）

图表42：2017年百强企业居住物业人均效能情况（单位：人数/百万平米，%）

图表43：2014-2017年百强企业人均在管面积和人均产值变化情况（单位：平方米，万元）图表44：2011-2017年百强企业进入城市数量与单个城市管理项目情况（单位：个，%）图表45：2014-2017年中国物业服务百强企业管理项目区域分布情况（单位：个）图表46：2017年百强企业在管项目城市结构分布情况（单位：%）图表47：2017年百强企业多种经营收入来源的占比情况（单位：%）图表48：2012-2017年百强企业管理项目平均续约率情况（单位：%）图表49：2014-2015百强企业物业费收缴情况（单位：%）

图表50：2012-2017年百强企业合同储备项目规模情况（单位：个，万平方米，%）图表51：2014-2017年百强企业基础业务外包人员情况（单位：人）图表52：2017年百强企业各类业务外包项目数量占比情况（单位：%）图表53：我国物业服务企业资质分布（单位：%）图表54：我国物业服务企业来源构成（单位：%）图表55：物业服务行业潜在进入者威胁分析 图表56：物业服务行业现有企业的竞争分析 图表57：物业服务行业替代品威胁分析 图表58：物业服务行业对消费者议价能力分析

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图表59：物业服务行业对供应商议价能力分析 图表60：我国物业服务行业竞争结构生态图

图表61：2008-2018年我国房地产企业商品房-住宅销售面积及同比增速（单位：万平方米，%）图表62：顾客满意对物业服务企业的作用

图表63：顾客满意度评价体系与传统质量评价体系的区别 图表64：体验式物业服务营销的作用

图表65：物业服务企业缺乏核心竞争力的主要原因 图表66：物业服务企业服务能力价值流程图 图表67：物业服务企业服务能力的组成 图表68：物业服务企业策划能力价值流程图 图表69：物业服务企业策划流程图

图表70：知识共享在物业服务企业价值活动团体的实现 图表71：物业服务交互式知识管理模型 图表72：物业服务企业不同阶段的知识管理 图表73：知识价值转化过程

图表74：第一太平戴维斯资产管理内容 图表75：物业服务企业管理和技术能力分析 图表76：物业服务企业资源整合过程 图表77：物业服务企业物流、信息流流程 图表78：物业服务企业服务流程 图表79：物业服务企业整合能力的表现 图表80：物业服务企业核心竞争力的构成体系

图表81：2010-2018年北京市地区生产总值及同比增速（单位：亿元，%）图表82：2010-2018年北京市房地产开发投资额及同比增长情况（单位：亿元，%）

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图表83：2018年北京市房地产市场投资结构（单位：亿元，%）图表84：北京市物业服务行业主要政策法规

图表85：北京市物业服务企业资质结构（单位：家，%）

图表86：2009-2018年北京市房地产开发竣工面积及同比增速（单位：万平方米，%）图表87：北京市物业管理价格指数

图表88：2009-2018年北京市房地产开发施工面积及同比增速（单位：万平方米，%）图表89：2009-2018年北京市房地产新开工面积及同比增速（单位：万平方米，%）图表90：2009-2018年深圳市地区生产总值及同比增速（单位：亿元，%）图表91：2009-2017年深圳市房地产开发投资金额及同比增速（单位：亿元，%）图表92：深圳市物业服务主要政策法规

图表93：深圳市物业服务企业资质结构图（单位：家，%）

图表94：深圳市二级以上物业服务企业数量及在管项目建筑面积均值（单位：个，万平方米）

图表95：深圳市二级以上物业服务企业中级以上职称及管理处主任人数 图表96：深圳市物业服务企业管理项目情况（单位：%）

图表97：深圳市物业服务企业管理5万平方米以上项目个数均值（单位：个）图表98：深圳市物业服务企业在管项目总体情况（单位：个，%）图表99：深圳市一级资质物业服务企业在管项目业态分布（单位：%）图表100：深圳市二级资质物业服务企业在管项目业态分布（单位：%）

图表101：2009-2017年深圳市房地产开发竣工面积及同比增速（单位：万平方米，%）图表102：深圳市物业管理价格指数

图表103：2009-2017年深圳市房地产开发施工面积及同比增速（单位：万平方米，%）图表104：2009-2017年深圳市房地产开发新开工面积及同比增速（单位：万平方米，%）图表105：深圳市住宅物业服务收费政府指导价格标准（单位：元/平方米•月）

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图表106：2009-2018年上海市地区生产总值及同比增速（单位：亿元，%）图表107：2009-2018年上海市房地产开发投资额及同比增长情况（单位：亿元，%）图表108：2018年上海市房地产市场投资结构（单位：亿元，%）图表109：上海市物业服务主要政策法规

图表110：上海市物业服务企业资质结构图（单位：家，%）

图表111：2009-2018年上海市房地产开发竣工面积及同比增速（单位：万平方米，%）图表112：上海市物业管理价格指数

图表113：2009-2018年上海市房地产开发施工面积及同比增速（单位：万平方米，%）图表114：2009-2017年上海市房地产开发新开工面积及同比增速（单位：万平方米，%）图表115：上海市住宅物业服务收费政府指导价格标准（单位：元/平方米•月）图表116：上海市物业服务企业服务面积按资质分布（单位：亿平方米，%）图表117：上海市不同资质企业管理面积均值（单位：万平方米）

图表118：2010-2018年广州市地区生产总值及同比增速（单位：亿元，%）图表119：2009-2018年广州市房地产开发投资金额及同比增速（单位：亿元，%）图表120：广州市物业服务主要政策法规

5.战略规划和商业模式 篇五

商业地产，规划决定成败，定位策划是规划之母－商业地产招商和销售策划的步骤

目前商业地产领域，开发商和策划商基本上还停留在销售时代，其营销流程是：先找一个经营定位，再大肆炒作，然后强力销售。尽管目前开发商和策划商意识到招商的重要性，但还是停留在表面需求上，忽视商业基本规律。如某商场引进电器主力店，再销售电器辅营区，却不知电器主力店的辅营区很难定位，也很难经营下去；再如某零售中心引进家具主力店，却不知家具属于大宗采购型消费，人流很难与超市百货互补。

销售商业地产必须进入专业化运作体系，把握五个重要环节。

一、商业地产定位，必须同时满足“销售”与“经营”两个条件。商业地产作为不动产长期持有经营时，其经营定位是比较单纯的，商业地产一旦要分割销售，就必须在满足经营条件的同时，还要满足销售条件，这就是商业地产以销售为前提的特殊性。

商业地产营销的根本：以销售为目的，以经营为导向。其实，商铺销售的风险性，正在于商铺经营与销售的冲突性，不同的商业业态，涉及到铺位面积、装修标准、统一收银还是独立收银等各种要求，而商铺销售，大多要求面积较小、独立收银，一个成功的商铺定位，正是在这种冲突中找到契合点。

二、商业规划，调动策划者、设计者、经营者全体参与。住宅开发经过多年的发展，行业已经十分成熟，比如在建筑规划设计方面，无论是设计院、开发商、代理商，基本都难免独自为住宅的建筑规划设计，提供完善的方案，发展商内部的工程部、代理公司内部的概念设计部等等，都具备了一定的建筑规划设计能力。相比住宅市场，商业地产作为新兴的开发领域，既无经验可循，也缺少完整的规划设计体系，给出商业地产的规划设计造成了一定的障碍。比如目前众多的住宅、商场综合楼，发展商在规划设计阶段往往与以住宅代理为主的中介合作，规划设计上以塔楼住宅为先导，在扇形设计、环境布置上花足了功夫，但是在商业地产领域，发展商、设计院、以住宅代理为核心业务的中介公司，三者均不精通商业地产，甚至缺乏起码的了解，结果，发展商在塔楼住宅上一般都有超水平发挥，但在商业裙楼上却交了学费。在商业较为发达的城市，一个牌初级阶段的商业地产开发，必然会与商业水平形成较大的反差，而连锁中的超市百货业等只能被动地选择卖场，面对规划设计先天缺陷的商场，商家每每只能削足适必履。

商业规划必须调动策划者、设计者、经营者全体参与。开发商业就必须了解商业，一个商业地产的开发者，必须由一个“门外汉”变马“商业能”，通过与商业策划者、设计得、经营者的广泛接触，了解商业地产开发基本规律，然后南充分群体参与通过策划公司介入深入解读市场，提前与拟引进的大商家进行意向性接洽，让设计者按业态量

向定做，达到商业设计与业态需要的高度吻合，这才是一条商业地产规划设计的“捷径”。

商业地产，规划决定成败，一个规划不当的商业项目，其结果只能是市场的弃儿，商场每建高一层，风险就会增大一成，发展商是最后的买单者；只有以策划定位为先导，真好规划设计每一步，并充分把握商业地产运营的每一个环节，才能成成竹在胸，才能有效降低商业地产开发的风险。

三、业招商，必须严把招商质量关。招商工作是一人承上启下的环节，此环节招商的质量怀后期经营理息息相关。商业地产项目的前期招商，一定要立足长期的经营管理，要摒弃急功近利的思想，要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关。

四、商铺销售，必须关注销售模式以后续经营的掌控。只售不租的商铺销售模式，必然导致商场产权分离，业主自行招租各自为政，因此，商业地产的销售，必须通过有效的销售模式，来掌控商场销售之后的有序经营。目前有效的销售模式有两种，一种是短期委托经营，一种是带租约转让，这两种销售模式有利于对商铺整体业态控制，也有得统一经营定位。

6.卖点和商业模式的PK 篇六

在咖啡面包看似甜蜜的世界里，其实暗潮汹涌。台湾烘焙业第一品牌85度C凭借“借位”营销以黑马的姿态杀出，对传统烘焙业形成颠覆之势;大陆烘焙业第一品牌好利来，不显山露水却一直迅猛前行，在兵临城下中暗自革新。台湾企业的创新服务精神遇到大陆企业的稳健草根精神，也给烘焙业的商业世界平添了几分蔚然的精彩。

◆85度C：“快时尚”服务

商业模式：

烘焙业“借位”营销的典范，挨着星巴克开面包坊卖平价咖啡，在外带面包店门前卖休闲空间，以“卖馒头”的价格卖24小时管家式的五星级服务。

关键词：

借位营销：85度C定位为咖啡面包连锁餐饮店，在台湾和大陆却以不同的重点产品取胜。

平价五星级：以大众的价格卖五星级的产品，卖“堂吃”空间，卖性价比。

24小时营业：首开烘焙行业先河，贴心服务。

快时尚：85度C每45天推出4~6款糕点产品、6~8款面包产品，以ZARA模式卖面包

走在台北街头，在星巴克不远处的交叉路口，通常能看到一家卖咖啡的面包坊。左边门头上是“85度C面包坊”，右边门头上是“café85度 C”。两边巨大的落地窗洁净明亮，两条街道上的行人远远可望。店内咖啡种类繁多，并且不贵，仅8元就可以品尝醇香的咖啡，开放式的厨房，糕点师正在忙碌着烘烤面包，偶尔还跟顾客聊上几句，诸如喜欢的口味、口感等。如果你着急离开，你可以选择外带，如果你有时间，那么邀约几个朋友在店内坐一下午也很惬意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小时营业的招牌还亮着，只要你愿意，随时都可以进去。

就是这样一家干净简洁的店面创造了台湾烘焙连锁业的神话。

85度C在2004年7月才正式品牌命名并开创第一家直营店，随后以平价奢华的定位，以“快时尚”的方式“借位”营销，此后一路狂飙，截止到 2010年3月，85度C在台湾有门店324家，大陆106家，在澳洲悉尼有4家，美国也有进驻。用不到三年的时间，85度C在店面数、销售杯数和营收表现上均优于星巴克，成为台湾地区最大的咖啡蛋糕连锁领导品牌。

以黑马的姿态脱颖而出，又以霸主的地位横扫大陆，85度C是商业模式观察者值得研究的对象。

以“卖馒头”的价格卖五星级

85度C在台湾创造了经营奇迹，媒体赞誉其打败了星巴克。而事实上，85度C在台湾并没有与星巴克正面交锋。85度C总发言人钟静如这么说：“星巴克卖气氛，我们卖性价比!两者有着很大的区别。”

大众对85度C的一致评价是“好吃不贵”，这是对85度C“卖性价比”的反馈，也是对其董事长吴政学倡导的“把五星级打到平价”的赞誉。

吴政学认为五星级的产品也可以很平价，他算了一笔账：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5块，如果卖8块，毛利率还是超过65%。”

所以，85度C供应的咖啡均价8元，面包均价3至6元，蛋糕均价也是8元，一般人均一次消费十几元即可，比起星巴克或其他同类连锁店动辄人均消费上百元，85度C的价格基本属于馒头价位。

对于大众消费市场，“低价”、“免费”历来充满吸引力。但是，营销者利用跌幅性的价格打掉了客户对于竞争对手的忠诚，却不一定能赢得消费者对自己的忠诚。商家在用“价廉”把消费者吸引过来时，还必须提供满足甚至超出消费者期望的产品和服务。也就是说，商品可以“平价”，但产品和服务的品质却不能打折扣。85度C对于产品的研发和品质管理十分用心。

从创立那天起，吴政学就以适当的股权和良好的福利吸引来大批国际五星级酒店厨师进行面包和蛋糕制作，选用五星级饭店宴会指定的原料，真正提供高性价比的产品和服务。中央厨房的建立和店面可视性厨房的营建，皆为产品保证了质量。

对于“快时尚”的连锁店来说，除了良好的品质，准确的定位外，店面的选址相当重要。

业态相似的连锁店星巴克，在选址上通常先锁定一线城市的一线商圈，塑造良好的口碑后，再以此为中心，向周围较小的市镇进军。由于85度C的平价定位，25岁到35岁的年轻人是最大的消费族群，将近50%，小朋友占10%以上，老年人占20%左右。所以，他们更中意的店面地址是周围既有商业区又有住宅区，毗邻火车站或地铁站为佳，配套设施要完善，最好有大型商场超市，因为这些地方客流量更大。

在台湾，85度C选址有一条必须遵循的原则，就是盯住星巴克，选择位于街头“三角窗”的店面。所谓“三角窗”，就是交叉路口的店面，可以同时让两条街道的行人远远望见，而且可以在两条街道同时开门迎接客人。为了降低开店成本、提高效益，85度C的卖场里强调坪效，每家店提供的桌椅经常不到四五张，为的就是提高顾客的回转率。“快”营销

85度C内部认为自己与星巴克的模式完全不同，星巴克是商务型咖啡厅，85度C有咖啡、面包和蛋糕，是餐饮连锁店。星巴克的消费主体是商务人士或者追求小资情调的中高级收入者，而85度C的消费群体是都市年轻人，这意味着85度C其实是一个都市快消餐饮品牌。

85度C近50%的消费者是25岁到35岁的年轻人，这就决定了85度C的产品平价奢华、外带堂吃皆可、24小时管家式的服务模式。85度C的运营模式其实有点像服装行业的ZARA、优衣库等品牌，讲究产品创新并讲究营销手法。

为了应对快速的市场变化，85度C将产品研发生产和销售系统分为五六个层级，行政主厨下设区域主厨，区域主厨又要管理几家分店，每个分店又有驻店的蛋糕师和面包师，门店设有开放式的厨房，糕点师傅可以及时询问顾客的需求并进行反馈。每个月85度C都有主厨会议，分面包、蛋糕以及饮料三条线，每一位主厨每个月都会提议推出当月的新产品。85度C规定每45天推出4~6款糕点产品、6~8款面包产品，夏天还要不断开发各类饮料。所以，我们看到85度 C店内品种很多，咖啡就有二三十种，面包更是近百个种类。85度C没有一个长销款和促销款之间明确的比例，一切凭销售数据来决定上架期。

捆绑销售是共生营销的一种形式，85度C也运用得炉火纯青。因为“卖馒头的价格卖五星级”已经让其出让了一部分毛利，那么利润就得从客流量和总消费上赚回来，让销售表现好的产品卖得更好。在台湾，人们喜欢喝咖啡，85度C以主打“平价咖啡”的概念来带动面包和蛋糕的销售。而在大陆、澳洲、美国等其他地区，85度C又以适合当地的主打产品来带动其他产品的销售。

针对85度C目标消费群体中很大一部分是夜猫子型，85度C一开始就24小时营业。24小时所增加的经营成本并不高，因为租金是固定的，增加的部分也就是电费和人力，那些在半商业半居住区的门店，24小时营业就取得了不错的效果。

“变种”扩张

一个公司从创业到持续经营需要经历几个阶段，第一阶段是要明确自己主要的使命，首先就是要有一个可行的市场和产品，85度C开业一个月，当月单店营业额就接近100万元，证明它的概念是可行的。到第二阶段，公司使命就是扩大规模，这个时候必须获得更多资源和运营系统。

连锁店强大与否的第一指标就是门店的数量。85度C能在台湾以短短两三年的时间在门店数量上超过星巴克，依靠的就是外部加盟。

但是外部加盟最忌盲目加盟，管理无序，导致产品质量下降，最终做死了品牌。吴政学之前创业也有过相似经历，失败的教训给下一次创业积累了经验。

85度C创立四个月后，理顺了作业流程才开放加盟。

为了保障产品品质，85度C在台湾建立了6座中央工厂，台湾地域小，这6座工厂基本能辐射全台湾的300多家门店。为了监管各个分店的销售状况，85度C制定标准作业程序(SOP)、导入ERP系统，实时掌握市场反馈，做出生产调整，并建立了加盟者评选机制，有一套完善的管理加盟店的制度和方法。85度C新开一家店，投入资本大概300万元，平均一年四个月就能赚回资本额，这种速度吸引了许多小本创业者的目光，目前在台湾85度C90%的店铺都属于加盟店。

85度C具有台湾企业共同的特点：从诞生的那一刻起就决定走国际化路线。台湾市场相对狭小，咖啡蛋糕连锁市场也趋于饱和，成立三年后，85度C积极拓展海外市场。根据不同的市场环境，85度C又改变了运营方式。

在澳洲与美国，85度C以直营方式进行运营，悉尼有4家门店，建有中央工厂，但因地广人稀，4家店都设在购物中心。而美国的店依然采用的是“前店后厂”的方式运营。

85度C变化最明显、影响最大的还是在中国大陆。2007年85度C登陆上海，以旋风般的速度开了100多家门店，与台湾的加盟模式相比，85 度C在大陆的门店全部是直营店。在营销模式上也有调整，比如说，在台湾是以“平价咖啡”带动面包和蛋糕的销售，而在大陆却是面包和蛋糕为主，咖啡为辅，糕点与饮料营业额占比为8:2。也就是说，如果在台湾85度C的竞争对手是星巴克的话，那么在大陆，它的竞争对手反而是烘焙连锁品牌，比如说大陆的好利来、新加坡的面包新语和多如牛毛的地方饼店品牌。针对这一情况，85度C做出的调整是，在大陆走“休闲餐饮”路线，增设了店内的桌椅，打造一个快时尚的休闲空间。在台湾85度C的外带率高达90%，而在大陆这个比例要低得多。

与大陆的同行相比，85度C新锐凶猛。其经营模式也赢来一些大陆同行的模仿，比如中国大陆烘焙业第一品牌好利来。但是由于定位不同，好利来的模仿并没有达到想要的效果。吴政学善于用分红入股与创业两个概念来吸引人才，在发展中85度C主动引进外来资本，加速发展，并计划在2010年第三季度上市，这些都会为85度C赢得空间。

连锁服务要做到永续经营，不仅必须让规模迅速扩大，而且在扩张过程中更需要维系一致的商品、一致的管理文化。面对广阔的大陆市场，85度C在为大陆同行带来创新的服务模式的同时，自身也需要进行变革。比如说，85度C在公司发展的第二阶段规模化扩张方面的表现可圈可点，甚至提前进入了专业化管理的第三阶段，但在需要转轨的第四阶段，85度C如何转变?当大陆同行们竞相模仿85度C的营销模式时，85度C如何保持自己原有的优势?这些都是未来85 度C在大陆市场要考虑的问题。

◆好利来：“生产者”变脸

商业模式：

作为中国大陆最大的烘焙连锁企业，好利来以二三线市场为切入点，秉承简单、便捷的经营理念，践行“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”的生产模式，并根据市场和消费者的变化不断做出调整，努力地实现从产品竞争型企业向综合服务类企业的转型。关键词：

生产者：很长一段时间内，好利来是“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”模式，这种模式突出的特点是以产品质量取胜。

“内生式”扩张：不做对外加盟，而是内部加盟，传承企业文化。

变革者：在烘焙业产品结构不会有太大革新的时候，从经营模式和服务模式上动手变革。

在国内烘焙连锁行业，好利来无疑创造了一个奇迹。仅食品行业内单一的蛋糕分支，好利来年销售额逾20亿元，在全国70多个大中型城市开设近千家直营连锁店，每天能卖出30吨生日蛋糕和面包，每年卖出20万吨月饼。

如果你是个喜欢糕点的人，你会发现，在全国各大城市，即便是在城市的中心商务区，通常都会闪耀着好利来的身影。即便你预订一个生日蛋糕，很多时候，还得要跟在长长的人群后面排队。好利来店内的座椅很少，供顾客消遣的空间并不多，有的门店根本就没有座椅。这里的食物精美、价格还算公道，面包价格在 3~8元之间，咖啡均价不过8元。

过去18年来，似乎好利来一直如此。然而就是在这种看似漫不经心的经营中，好利来成就了自己的一番事业。烘焙行业是一个产品同质化较为严重的行业，就这么看似简单的即买即卖，好利来却做出了大文章，其商业模式和核心价值也无疑是值得研究的。“便捷”贴紧市场

好利来的成功，除了起步早、市场空间巨大的因素外，还在于好利来沿袭并开创了大陆烘焙业的诸多经营模式。比如好利来将“前店后厂、现场制作”模式直接搬到了店内，这给顾客以极大的新鲜感，更重要的是可以根据顾客的需要来设计产品，赢得顾客青睐。到了后期，好利来又推出“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”模式，但总的核心是迎合顾客的多种需要，走的是大众化便捷路线。

好利来另一个成功的因素是，它虽然是一家连锁企业，但又从来不拘泥于连锁单一呆板的经营方式，而是随着市场的变化不断做出调整。

好利来是从二三线城市起家的，早期蛋糕消费者大都是中高收入群体，好利来选址坚持两个大标准：一是在人流密集的地方开店，二是选择物业产权明晰且与企业发展理念一致的业主。

后来随着经济的发展，好利来开始进驻一些高档小区，而且店铺大小不一，服务的内容也不完全一致，总会根据顾客和市场的变化适时地制定对策。在繁华的商业区，好利来有500～600平方米的大型店铺，这类型的店铺属于旗舰店，兼具销售与展示功能;在次商业中心，好利来有60～150平方米的店铺;而在社区，好利来有30平方米服务型的小店铺。

但不同位置的店铺又遵循一个大体的准则，以保证在外观上的品牌统一形象。在硬件上，通常好利来要求店面层高不能低于2.8米，门面宽度在6米以上，建筑形态属于框架式结构。

最初，好利来只经营蛋糕、面包，2001年上海冠生园月饼事件之后，好利来抓住机会进军月饼行业，2006年又开始新增汤圆和粽子产品。2000年后，好利来在北京、天津、沈阳兴建了三座国内一流的大型现代化食品工业园，中央工厂的建立，可辐射周边区域，形成规模效益，亦支持了好利来连锁门店的扩张。

好利来的三大产品是蛋糕和面包、月饼、汤圆，在好利来收入中分别超过60%、20%和近10%。这三种主打产品的易携带性基本决定了好利来的销售模式：一是客户来门店即买即走，另一类是上门订购或者电话订购。两种模式客户在门店流动的时间均不超过5分钟，所以不需提供桌椅休闲的服务，好利来希望可观的客流量带来可观的单店销售额，此所谓好利来之道。

“内生式”扩张

蛋糕店通常顾客较为分散，且产品较为单一，这就需要照顾各方顾客，以规模来产生效益。蛋糕又是一种“小心”食品，一千个师傅就有一千个味道，地域不同对蛋糕要求也有异。随着好利来崛起的示范效应，很快众多食品连锁商也开始跑马圈地开店，好利来又面临不小的挑战：如何既快速地催生规模，占领市场，又保证这种“小心”食品众口能调?

在这个过程中，好利来一直坚持自主经营的主张。现今好利来全国一千多家门店，近一千家是直营。另外，好利来又将各店的产品质量纳入统一的品控要求之下，各店之间维系质量的纽带则是早已为员工内部一致认同的好利来文化。通过文化的输出影响而实现好利来的“内生式”扩张。

这在外界被解读为好利来的“内部加盟”制度。也就是说在好利来工作8年以上并且表现优秀的员工可以申请内部加盟，总部控股加盟店，但授权加盟店独立核算，这样加盟者可以独自享受收益。这种内部加盟店主要发生在由好利来公司的另外5位创业元老控制的华东、华中、中原、西北和南方5个大区。当时为了建立科学的企业管理体系，罗红把全国市场分成6个大区，他自己直接管一个，其他5个分给创业元老每人管一个，他们各自持有所管的那个大区的股份。管理分区和“内部加盟”制的好处是既激励了员工，在保证好利来一贯品质的前提下又开疆拓土。目前好利来内部加盟店有300多家，占好利来总营收的30%左右。

这种中国式管理的特色经验——内部创业模式已在各种服务性行业推广开，比如食品连锁行业、美容美发行业等等。

在好利来18年的运营中，几乎没有发生一次外部并购与外部加盟。在好利来发展迅速，势头高涨的那几年，深受资本追捧，但是无一例外被罗红拒绝了。这似乎是个共性，与好利来同一时期创业的为数众多的中国民营企业，基本都采用“内生式”发展，而不是像现今一些新兴企业热衷在外力、资本等方式的助推下快速催长。

向服务型企业转型

但这一切在竞争加剧、外来品牌进入后，和谐不再。喜欢摄影的董事长罗红在完善了企业管理制度后，一度当起了“甩手掌柜”，跑到地球的另一端狂摄这个世界的繁华。就在罗红驰骋在非洲大草原上的间隙，面包新语来了，85度C来了，地方品牌诸如上海“克莉丝汀”、重庆“沁园”在各自的一亩三分地里崛起了。

面包新语做的是精品面包蛋糕连锁，就像城市景观一样，在城市商业中心占据一块重地，走的时尚生活路线;85度C在台湾打败了星巴克，以其独特的经营模式和服务在华东地区站稳脚跟，并向全国迅速扩张。好利来虽然是全国烘焙业第一品牌，但是在具有战略意义的上海却没有一家门店，而好利来作为被本土饼屋模仿的对象，现在取下门楣上的招牌，你分不清哪是“好利来”，哪是“沁园”、“彩蝶轩”?

烘焙行业的连锁经营，在产品结构上没有太快的革新，但在经营模式和服务模式上却已经有了迅速的变化。特别是85度C的崛起，深深地刺激了罗红，他开始着手进行一些新的探索和调整，好利来也开始从单一的贩卖向多元的服务转型。

好利来首先推出高端品牌“黑天鹅”。区别于传统的连锁店经营模式，黑天鹅蛋糕品牌创建后，采用最佳连锁营运信息化管理软件加电子商务相结合的模式经营，在销售的城市建立了呼叫中心、制作中心和配送中心。如果该城市有好利来店，就可以在好利来店里订购，但产品不在店里生产的，是由专门的生产中心生产，并配送上门。

其次好利来加强了电子商务“买蛋糕网”的运营，并与国内知名软件开发商深圳安仕达合作搭建了基于IP架构的呼叫中心系统。客服人员在一部电脑上实现了“来电接听、预订处理与客户管理”一站式处理，实现了电子商务流程的一体化管理。但是这有个致命的缺陷：好利来的电子商务受制于实体店的分布，如果该城市没有好利来的门店，网上订购就无法完成。

在细分市场上，好利来也频频试水，涉足商务餐饮，在北京市场推出“好利来Coffee”。虽然这将挑战星巴克、上岛咖啡、两岸咖啡等在商业餐饮已有一定拥趸的咖啡品牌，但“好利来Coffee”的出世也足见转型的决心。

面对85度C的来势凶猛，好利来依照85度C的模式在北京、天津、苏州等城市学习并尝试了一把。

根据连锁店所在的商圈位置和大小，好利来进行了分类。一些较大的店，又位于比较繁华的商业地段，人流量比较大，好利来就加入了coffee、饮料类产品，并开始24小时营业。咖啡豆是现磨的，面包都是现烤的，厨房也是开放式的，服务员可以从里面立即取出顾客所需的各种食品。对于这种模仿，罗红的助理文东是这样认为的：“别人优秀的地方都值得我们学习，从去年开始我们就进行了一些尝试，但是效果一般，现在基本还是按我们的方式来做了，毕竟两个品牌的定位不一样。”

相对于2000年在新加坡成立的面包新语和2004年在台湾成立的85度C，有着18年历史的好利来或许对市场变化、消费习惯的变化，嗅觉没有那么敏锐了，反应速度也没有那么快了。但罗红显然意识到了这个问题，也正在努力地做着革新。点评：

商业模式的卖点

为什么在国内趋之若鹜的高端品牌哈根达斯，而在发源地美国却是一种大众消费品呢?也许有人会说是国人的崇洋媚外，有人会说这是美国公司忽悠咱们老百姓的钱。但我认为是哈根达斯在中美两国的卖点不同：在美国，哈根达斯卖的是冰激凌本身，卖的是口味;在国内，哈根达斯卖的是他们宽敞的门店和优雅气氛，卖的是美国的小资情调。因此，它在美国进驻的是沃尔玛等大众廉价超市，在国内它是自建豪华专卖店，走休闲路线。

回到85度C和好利来，两者的卖点类似于哈根达斯在国内与美国不同的卖点。看看他们的口号，85度C打出的是“以平民化的价格，提供五星级的服务”;好利来最初的梦想是做“中国的蛋糕王”。前者强调服务，后者强调产品，这就是他们不同的卖点。

卖点的起源

虽然任何一个企业，都会服务、产品两手抓，但是不同的卖点是根植于企业创办初期的市场环境的。

有人说，你越缺乏什么，你就会越炫耀什么。在商人看来，这就是商机。

1996年的中国正是小资启蒙的时期，而上海又是中国最为小资的城市，这一年，哈根达斯选择了从上海登陆中国，这就注定了它此后引领小资市场。

无独有偶，85度C2007年登陆大陆的首站也是上海，然后以上海为中心，在华东地区攻城略地，在长三角地区开店超过50家，并向深圳、成都和北京发展。这说明一点，要想在大陆占领小资心灵，上海是块试金石，攻占了上海的小资，再拿下其他地方就比较容易了。

再回顾下85度C的创业故事：在2003年初的台湾，小资情调、奢侈享受早已深入人心，但是对大众来说，缺的是钱，阻碍他们去享受的是价格太高。吴政学在君悦饭店喝咖啡吃下午茶察觉了这一点，他就萌生出“如果我们把东西做得有五星级饭店的质感及品质，然后价格只有五星级饭店的一半”那一定会卖得很好，这就是85度C的卖点。

但好利来的创业转折来自于一个爱心蛋糕，在母亲退休的第一个生日当天，罗红跑遍四川雅安也未找到一款让他满意的蛋糕，于是“把蛋糕做得精致”就是好利来的卖点。

卖点的商业模式设计

于是，不同的起点决定了不同的卖点，而不同的卖点又决定了不同的商业模式设计和路径。

在台湾，普通的面包坊多如牛毛，85度C的卖点将它把竞争对手定位于星巴克，所以它会把店面开在星巴克旁边，提供高雅的店装，搭配明亮的开放式空间，并在店内店外摆放几张休闲椅，提供24小时服务，然后用平价的咖啡带动面包蛋糕的销售，这就将它与普通的面包坊区别开了。

而在大陆内地城市，买个蛋糕都要绕城一圈，因为初期没有像样的竞争对手，好利来只要想方设法把蛋糕做精致漂亮，引进一些现代化的生产工艺，增加新的品类，然后寻找潜力巨大的空白市场，跑马圈地，这就能做成内地的老大。所以，高起点的台湾商业环境，一旦被85度C突破，那么往内地发展就势如破竹了，攻占上海，并在大陆开了106家店即是它的辉煌战绩。而低起点的好利来，初期攻占二三线城市同样势如破竹，但是一进军北京，再进军上海时，就显得有些力不从心了，上海的小资高地成了好利来的能力瓶颈。

实际上，商业模式无所谓高低，只有是否匹配。就像，你不能说沃尔玛的低价模式就比阿玛尼的奢侈品模式档次要低。

同样，好利来专注于产品的模式与85度C专注于服务的模式，孰高孰低，也不能一概而论。毕竟，如果好利来在最初的雅安采取85度C的模式，也许早就一命呜呼了，而85度C如果只提供好利来那样的产品，也许在台湾根本就无法从众多的面包坊中脱颖而出。

卖点的模式重塑

如果非要论个高低，那么商业模式的高低在于他们适应环境的调整能力和持续扩张力。

从这点看，85度C略胜一筹，它毕竟起点高，是从上往下俯冲，而好利来是爬坡，越往高端市场走越要费力一些。

好利来遇到的难点几乎是中国传统制造企业的共同难点。很多在内地市场杀得风生水起的服装、电子品牌一旦进入一线城市就久攻不下，很多在国内市场稳坐头把交椅的品牌，一出国门就成了低端廉价消费品的代名词。

但费力并不代表停滞，好利来和中国这些企业需要做的是面对新的商业环境，重塑自己的模式。毕竟国内很多行业早已不是空白市场，竞争已经日趋白热化了，早期填补市场空白的哲学如果再不改弦更张，不仅上攻乏力，更可能地位不保。因为，外来的和尚用了二三十年的时间，早已学会了如何取悦中国消费者，再加上他们从高往下的俯冲态势，竞争压力会进一步加剧。

商业模式的重塑路径有很多种：一种是把一个卖点做到极致，然后内向挖潜，把每一个环节做精细、极致，就像日本人靠精益管理把成本不断压低。又比如，沃尔玛的卖点就是“永远比竞争对手低”，但它的内核却是由最初的粗放型价格战到后来依靠卫星和庞大数据库的全球供应链体系支撑，后者的生命力无疑更持久。85度C 走的是类似路线，虽然它在台湾是以“平价咖啡”带动面包和蛋糕的销售，而在大陆却是面包和蛋糕为主，咖啡为辅，但是它的具体做法却不是将在台湾的平价奢华的时尚定位去掉，而恰恰是将其进一步扩大化，在大陆更加强化了走“休闲餐饮”路线，增设了店内的桌椅，打造一个快时尚的休闲空间。在台湾，85度C的外带率高达90%，而在大陆这个比例要低得多。因为在大陆，它的商业模式还有很大的升级空间。

而另一种重塑的模式是，增加卖点，让卖点更丰富和多元，增加打击面，然后外向延展，迎合不同层次的消费者，快速增加各种市场能力。这一方面的代表是宝洁和联合利华，他们会把洗发水从高端一直延伸到低端，或者从洗发水做到牙膏牙刷、护肤品等，但却能做到面向不同层次的市场却同样受欢迎。好利来似乎在采取这样的对策，它推出了高端品牌“黑天鹅”，尝试起了电子商务“买蛋糕网”，试水了“好利来Coffee”的商务餐饮路线，增加了咖啡饮料和24小时营业„„增加卖点的方式大多数是因为，在已有的市场布局中，传统的卖点迎合的消费群体逐渐接近饱和，要突破瓶颈将非常费力，不得不做出新的探索，好利来遇到的就是这种。

7.战略规划和商业模式 篇七

一、商业模式创新是战略性新兴产业关键驱动力

战略性新兴产业以重大技术突破为基础,和技术突破同样重要的是,新技术产业化满足社会需求,并实现其潜在的经济价值;即商业上也必须可行,否则意味着它,给社会和企业创造更少的价值,甚至可能难以收回初始对新技术的投资,不可持续发展。

无论是既有企业还是新创企业,将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现,商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。技术和市场复杂多样,同样一种技术可能有多种用途,满足同一市场需求也可能有多种技术选择。新兴产业所面临的一个很大的挑战,就是如何在技术和市场都存在不确定、并处于不断发展变化的条件下,找出合适的商业模式,将技术特性与市场需求特性联系起来,实现技术的潜在经济价值。在某些情况下,现有的商业模式可以满足新技术的要求;而在另一些情况下,则需要创新出新的商业模式,依赖商业模式创新。战略性新兴产业的商业模式创新,可以帮助新技术产业化,或弥补技术的劣势,移动互联网的早期发展就可以清楚表明这一点。

i-mode是日本电信移动运营商Do Co Mo于1997年开始开发、1999年2月正式推出的移动互联网服务,它的成功推出标志着移动互联网的出现。i-mode模式的成功,是因为Do Co Mo创造了一个可行的商业模式,使所有的参与者,包括运营商、内容提供商、终端制造商、门户站点或搜索引擎提供商和分销商一起协作,并有使自己企业赢利的可能。i-mode商业模式有以下几个特点:(1)不同于它的西方同行,它面向一般大众消费者而非商业用户,为一般大众们创造价值。对用户来说使用很便捷,通过按它一个专门的按键i,用户就可以登陆Do Co Mo的服务器并保持联网。(2)提供用户所需的服务,用户可以快速获取所需信息和娱乐等服务,如随时随地查看新闻、天气预报、道路交通状况、火车时刻表、银行帐户,享受最新的流行音乐和游戏,或者在线购物等等。除了可以通过菜单访问官方内容服务商网站,一些不在列表的非官方内容服务提供商网站,也可以通过门户网站,利用关键词搜索很快找到并进行访问。(3)用户支付也很简单,采用微型支付系统。用户需要向Do Co Mo支付一定少量的月租费和流量费,一些内容服务网站是免费的,另一些收费不等。对所有官方内容服务和电话使用,用户只收到单一合并后的帐单。Do Co Mo会代表官方内容服务提供商向用户收取服务费。这降低了内容提供商的成本和风险,可使他们专心于生产并提供有吸引力的产品。由于Do Co Mo向其官方内容提供商们收取它们服务收入9%的佣金,也增加了额外的收入[2]。由此可见,i-mode能够成功主要因为它对参与各方都有益,是个多赢、形成正反馈的系统。用户得到高质量的信息和内容,内容提供商获得大规模用户用费,运营商收取流量费。用户越多,内容就越好,内容越好,又吸引更多的用户,结果加速过程形成,产业规模不断变大。自推出后,i-mode市场发展很快,在两年的时间里,就吸引了两千万用户[3]。

反观欧美,早就进行了无线互联网的尝试,但并未成功。诺基亚、摩托罗拉和爱立信试图去复制第二代移动通信GSM联盟所使用的方法,1997年6月创建无线应用服务论坛(WAP Forum)。强调商业用户的传统,使它们在发展移动互联网方面也同样强调商业用户和商业应用,比如金融和旅行服务等交易为基础的服务。尽管有大量准备,但由于商业模式的不可行,兼容问题及缺乏杀手级应用,运营商不能吸引足够多的用户,解决产业启动问题。

我国移动互联网发展的迟滞,亦受累于商业模式。早在1998年我国就向国际电信联盟提交TD-SCDMA标准,是我国首次提出并被国际认可的完整通信系统的3G标准。早期国家也投入了巨额资金支持技术研发,到2004年,信息产业部、国家发改委、科技部等多个部委又设立TD-SCDMA产业化专项,投资7.08亿元支持TD-SCDMA的产业化。直到2008年北京奥运会期间才进入了规模化试商用阶段,从当前运营情况看,也不尽人意。在相当程度上,出现这种情况是由于当初偏重技术,对商业模式创新重视不足的结果。而同期日本Do Co Mo的i-mode,最早使用的是只有的2G技术,显然技术并不先进,但其成功的商业模式创新,商业模式的可行,为其带来巨大赢利,使其可以不断投资于更新技术和服务的开发,服务内容更加丰富和高级,技术不断升级。目前,4G技术也即将商业化。

总之,技术突破是战略性新兴产业发展的基础,但研发不是一切,并不能仅仅依赖技术;商业模式创新也是我国战略性新兴产业发展的关键驱动力。好的商业模式可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷,特别在我国许多企业并不具备太多关键技术的情况下。商业模式创新对战略性新兴产业发展的重要性并不在技术之下,需要予以充分重视。

二、战略性新兴产业的商业模式创新特点

商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化,即把新的商业模式引入社会的生产体系,并为客户和自身创造价值;通俗地说,商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式,既可能在构成要素方面不同于已有商业模式,也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。相对于传统的技术、产品或工艺等创新,商业模式创新有以下几个特点[4,5]:(1)商业模式创新更注重从客户的角度,从根本上思考设计企业的行为,视角更为外向和开放,更多注重和涉及企业经济方面的因素;(2)商业模式创新表现的更为系统和根本,它不是单一要素的变化,常常涉及商业模式多个要素同时大的变化;(3)从绩效表现看,商业模式创新如果提供全新的产品或服务,那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域,即便提供已有的产品或服务,也更能给企业带来持久的赢利能力与大的竞争优势。

作为战略性新兴产业的商业模式创新,还有几个自身独特的特点:

1. 技术是重要支撑,常表现为技术支撑的商业模式创新

如i-mode服务的主要技术构建包括6个部分:PD C-P,即最初数据传输速度为9.6K(后来不断升级)的信息包交换网络;i-mode服务器,它承担PDC-P和内容服务提供商网站间网关的功能;带有微型浏览器的手机终端;门户网站;官方和非官方的内容提供商网站;微型支付系统。对于传统的一般性产业的商业模式创新,可能就不需要涉及如此复杂的技术支持。2007年苹果公司推出i Phone,开创了终端厂商主导移动互联网发展模式的先河。i Phone的成功,很大程度上,得益于它使用了高清晰度的触摸屏,融合了多重高新技术,给用户提供了前所未有的新奇和快乐的体验。风能是近年我国大力推动发展的产业领域,但其商业模式可行存在很大的技术难题。由于风的不确定,使得风能本身是一种不稳定的能源,难以并入电网,出现当前许多地方风电设备只转不发电的现象。风电的商业模式,迫切需要解决高峰时的储电及稳定供电的技术难题。

2. 依赖于整个价值网络

这点尤其突出表现在新一代信息技术产业、新能源汽车或者风能等新能源产业。它们是典型的网络性产业,价值对用户来说,是依赖于整个价值网络的。这些产业产品生产,是复杂性产品生产。对于一种复杂的网络性产品生产来说,如移动互联网,需要系统设备制造商、运营商、内容和服务提供商、终端设备制造商的协作。新型的复杂技术系统,其能否成功,取决于大量互补的子系统,技术的分散分布、不同时间跨度与先后顺序,使得开发这样一个系统,需要多方面的协调。技术的扩散过程,也依赖其他子系统的可获得性及绩效。复杂产品生产的技术特性,决定需要设定标准,有参与者能扮演主导或协调者的角色。i-mode模式中,Do Co Mo扮演了主导与协调的战略功能。Do Co Mo控制了整个价值链,可以对终端设备制造商和内容供应商产生很大影响,使得这样一种协调成为可能[3]。

3. 常需要解决产业链启动问题

既然是新兴产业,商业模式创新,往往要解决“从0到1”的产业链启动问题。对于全新的产业链启动,有一些特别的挑战。市场广狭决定分工专业化程度[6],产业初期较小的市场规模决定分工与专业化程度较低,无法实现专业化与规模经济所带来的成本下降。这就决定初期较高的单位成本,存在成本瓶颈。较高的成本,会限制初期的市场规模。此外,潜在客户的对新产品的认知与接受度、新产品相对于市场上已有的竞争性产品的性价比是否有优势也是挑战。在初期市场规模较小的情况下,也需要对产业链相关利益方有强的动员能力,激励其参与。

三、战略性新兴产业商业模式创新的制约与挑战

正因为战略性新兴产业的商业模式创新有技术是重要支撑、依赖价值网络及解决产业链启动等特点,在进行战略性新兴产业的商业模式创新时,在我国特定的环境背景条件下,面临以下几方面突出的制约与挑战:

1. 产业需求制约

战略性新兴产业的商业模式创新、产业启动,以需求为基础,其能否成功依赖产业链下游环节,也常需要解决下游的产业启动问题。以节能环保和新材料产业为例,工业化住宅是其应用的主要领域之一。我国建筑建造和使用能耗占全国总能耗的30%,木材用量占全国总用量的40%[7],而住宅建筑面积超过建筑面积的一半。工业化住宅是施工建造方式变革的产物,由半手工半机械的现浇施工方式,转变成工业化生产方式,即像造汽车等工业品一样造房子,住宅的主要构成部分,如承重墙体、梁、楼梯等,均在工厂预制生产,最后到工地将这些构件搭建组装成为房屋住宅。工业化住宅可以集成融合更多的节能环保等技术,如深圳万科城项目首个零碳排放实验性住宅已建成并开放。但我国工业化住宅产业自身发展,就存在许多约束与挑战,包括既有现浇住宅体系的低价竞争、技术标准体系的缺乏、建筑成本较高、社会认知接受度有待提高等。显然,工业化住宅产业的发展程度,将直接决定能否为一些节能环保和新材料产业创造大规模的市场。工业化住宅产业发展的不确定,也直接使一些节能环保和新材料产业的商业模式创新,存在市场需求的不确定。

2. 技术积淀薄弱

战略性新兴产业的商业模式创新,以技术为重要支撑条件。以碳纤维产业为例,碳纤维的产品与工艺过程,具有许多纺织业的特点。中复神鹰碳纤维有限责任公司,于2005年经过调研,利用自身多年从事纺织成套设备生产的优势,自行研发和制备碳纤维原丝和碳化生产设备,建设成我国完全国产化的碳纤维生产线,成功进入了碳纤维材料产业,也打破发达国家对我国碳纤维市场垄断,改变我国碳纤维完全依赖进口的情况。中复神鹰能够成功进入碳纤维产业,是因为其在纺织行业具有良好的技术积累。但对我国许多战略性新兴产业中的企业来说,并不是这样。我国太阳能产业的商业模式创新,就受制约高性能膜材料。在许多方面,高性能膜材料的加工技术工艺,与香烟包装薄膜生产技术相通,但香烟包装薄膜的核心技术,掌握在外国人手中,我国企业并不具备。造成我国企业技术积淀薄弱的原因是多方面的,有体制和历史方面的因素。如我国长期采用军用、民用两套相对分割的生产技术体系,这种模式既造成技术领域的大规模重复投资,不利于技术外溢。这也是造成我国高端装备中航空装备,可以实现载入航天飞行,但民用飞机制造发展相对滞后的原因。

3. 生产网络的支持不足

如生物产业,尽管基因技术前景为多数人看好,但从短期来看,大多数基因公司可能拥有技术,但很难赢利,这是由产业的网络特性决定的。基因公司大多数只是产业链的一个细小环节,其能否赢利有赖于整个价值网络,取决于其他环节的发展状况。电动汽车产业,存在类似的问题,即生产网络支持的约束,如同汽车需要加油站,电动汽车产业的发展必须依赖于有便利的充电设施。但充电基础设施谁来投资、如何实现规模经济、能够赢利并且可持续,又反过来依赖于电动汽车用户的多寡、续航里程能力,取决于电动汽车产业的自身的发展。这些关联产业是相互依存、互为前提的。

除了上述几方面的硬约束,战略性新兴产业中企业进行商业模式创新,也存在创新的动机与激励不足问题,存在垄断与所有制约束。在20世纪90年代,日本移动电话市场成长很快,近于饱和,3大运营商间激烈的竞争,导致来自单位用户的平均收益呈下降趋势。它们在90年代中后期,纷纷寻求新的收入来源,而同期计算机互联网的快速发展,让它们看到可能的市场发展方向并为之努力,可以说竞争是移动互联网在日本率先出现的重要驱动因素。而我国移动通信业,中国电信凭借其垄断地位,就可以取得上千亿的获取利润,缺乏创新动力。企业所有制也是另一重要制约因素,在我国一些产业部门国有垄断的特点,使得它们是缺乏内在创新动力。一些战略性新性产业的技术也需要长期的巨额投资,如生物产业,一些技术的研发与产业化过程,可能需要数亿甚至几十亿美元的投入,要较长的时期才有可能取得回报,并且存在巨大不确定与风险。在许多大型医药公司国有体制背景下,任期内短期目标的最大化,使得这些企业是难以有动力巨额投资于不确定、短期难见成效的技术。

四、促进战略性新兴产业商业模式创新的举措

虽然我国的战略性新兴产业的商业模式创新存在问题与制约,但庞大的国内市场需求,也为我国企业提供很多机会。促进战略性新兴产业的发展,需要消除制约因素,充分利用有利条件,支持并推进其商业模式创新。

1. 着力于商业模式创新需求条件改善

政府需要关注整个产业链条,从需求端释放庞大需求,为战略性新兴产业的商业模式创新创造市场需求条件,如将一些政府服务外包出去。杭州是我国电子商务最为发达的城市之一,被誉为“中国电子商务之都”,拥有阿里巴巴及近千家电子商务网站。在一定程度上,也得益于政府对需求条件的改善。政务信息化建设和政府的公共服务产品,可外包给企业,推进政府服务机制的改革,又为新商业模式提供发展空间[8];还需要进一步打破军民分割的技术与生产体系,将军需市场更充分对民营企业开放。此外,可以强化倒逼机制,作用于相关产业,为战略性新兴产业的商业模式创新创造有利的需求条件。如环境标准、能耗要求的提高,可以改善对节能环保产品的需求,从而为相关产业的商业模式创新创造有利条件。

2. 支持创新联盟

产业技术创新战略联盟是指由企业、大学、科研机构或其他组织机构,以企业的发展需求和各方的共同利益为基础,以提升产业技术创新能力为目标,形成的联合开发、优势互补、利益共享、风险共担的技术创新合作组织。改善战略性新兴产业的商业模式创新的技术积淀及生产网络支持薄弱问题,创新联盟是一种较好的方法。工业化住宅等其他产业提供了一些有益的经验,如万科上海的工业化住宅“新里程”项目,整合了上下游产业链包括规划、设计、施工、安装、部品及监理环节在内的50多个核心合作伙伴;涉及到标准200多个[7],使其可以在几年内完成技术与生产准备。2006年建设部推进国家住宅产业化基地建设,就是选择十多个企业联盟或集团开展国家住宅产业化基地试点,以鼓励一批骨干开发建设厂商与部品生产、科研单位组成联盟,选择对提高住宅综合性能起关键作用的核心技术,集中力量开发攻关,形成产学研相结合的技术创新体系,带动所在地区的住宅产业发展。这些措施对于工业化住宅产业初期技术突破及产业发展起了积极的推动作用,也值得借鉴。

3. 还需要破除体制的约束

首先,要解决的是民营企业在战略性新兴产业中的发展的主体地位问题。民营企业有许多特点和优势,如可以在更长的生命周期内规划发展,更为灵活,更有利发挥企业家创新精神与能力。我国碳纤维生产企业中复神鹰,领军人物就是民营企业家。给民营企业在战略性新兴产业中商业模式创新提供更好的环境条件,需要进一步打破军民分割的生产技术体系,促进技术溢出,扩大市场规模;需要促进已有一些企业股份或民营化改革,增强其活力及创新动力;需要创造公平的发展环境,如消除在新医药领域,一些国有的大型企业在批文获取速度方面快于民营中小企业的情况;也还要切实打破地区、部门间市场分割,建立开放的国内市场,推动电信、金融等产业关键产业环节的反垄断,提高产业竞争水平。

当然,对战略性新兴产业的企业商业模式创新活动,给予直接鼓励支持也是有益的。如杭州对商业模式的促进还有其他措施,包括被评为高科技企业或软件企业的商业模式创新企业可享受相应优惠政策,发挥市创投服务中心平台作用从而推动风投机构与项目对接等。此外,近年来,在杭州市科技项目立项评审和管理考核中,将商业模式创新纳入作为项目、企业创新的重要指标,评审除了聘请技术专家外,还聘请管理和经济专家进行综合评审,以引导和支持既具较高技术含量,经济性、商业模式又都可行的项目[9]。这也是推进战略性新兴产业的商业模式创新可以借鉴的。

参考文献

[1]Chesbrough,Henry,and Richard S.Rosenbloom,The role of business model in capturing value from innovation:evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off companies[J].Industry and Corporate Change,2002,11(3),529～555.

[2]DoCoMo,2008,i-modeTM Service Information.Vol.1.NTT DoCoMo,Inc.

[3]Funk,Jeffrey,Solving the startup problem in Western mobile internet markets[J].Telecommunication Policy,2007,31:14～30.

[4]Mitchell,Donald,Carol Coles,The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation[J].Journal of Business Strategy,2003,25(5):15～21.

[5]乔为国.商业模式创新[M].上海:上海远东出版社,2009.

[6]亚当·斯密.国富论[M].上海:上海三联书店,2009.

[7]万科.万科企业社会责任绿皮书——暨2008年企业公民报告[R],2008:1～11.

[8]蔡奇.以商业模式创新推动转型升级[J].政策瞭望,2008(11):18～19.

8.战略规划和商业模式 篇八

商业模式是个管理人士耳熟能详的名词，但提起来总给人一种模糊的、玄虚的感觉，不少人认为，商业模式也许是投资者更应关注的事情，和企业的内部运行管理关系不大，果真如此吗?笔者在一次咨询实践中对两者关系作了一次很有意义的探索，发现了商业模式在制定并实施战略中的独特妙用。

实践案例：转型中的大连泰德煤网商业模式

大连泰德煤网股份有限公司(下称泰德)是中国最具规模的煤炭流通服务企业之一，在国内煤炭流通市场内较早实现了多对多的服务模式，即上游有多家煤矿，下游有多家煤炭用户，以广泛的煤源网络、客户网络为主体打造煤炭流通营销体系；实现多环节价值增值，即整合煤炭供应链中仓储、轻加工和配送等环节打造煤炭物流平台，实现多点赢利；实现多物流路径，即在流通过程中，整合多种物流方武——汽车、轮船和铁路运输，实现最佳(准确、经济和便利)物流路径选择……

泰德摒弃了传统煤炭贸易商单纯依靠买卖差价荻取利润的方式，应该说它在商业模式已经做了大量的创新，具有相当的前瞻性。如何进一步提高其商业模式的系统性(如何厘清多要素之间的内在逻辑)、开放性(整合多要素多利益主体，实现互利多赢)和稳固性(如何充分运用各种控制手段确保企业长期可持续发展)，特别是依据商业模式设计企业的长远发展战略并落实到具体的行动措施，泰德需要外脑的帮助，铭远咨询承担了该项咨询任务。

商业模式思维框架

依据价值网([美]大卫·波维特，约瑟夫·玛撒：《价值网：打破供销链、挖掘隐利润》)的理论框架，商业模式包括以下五个方面的重要内容：价值定位、范围、利润捕捉、战略控制以及实施五个部分(具体内容见图一)，通过对这五个部分的分析，我们清晰了从战略到行动的完整思路。

不同于传统的供应链概念，价值网的特点在于五个方面：1、是客户的主动选择引发网络中的采购、生产与交货活动；2、着力于构建一个使供应商、客户甚至竞争对手都能合作的生态圈；3、对需求变化、新产品上市都能快速响应；4、从订单到交货的周期非常快捷；5、应用电子商务的方法实现数字化运营。

在系统进行新的发展战略设计前，铭远咨询还深刻分析了煤炭流通行业存在的机会和威胁，对影响煤炭流通企业商业模式构建(同时也影响发展战略制定)十个方面因素进行了深入分析：(1)产业结构：煤炭行业上下游企业相对分散，特别是中间小流通商约3万家，集中度不高；(2)市场化：煤炭行业的市场化将是不断演进的过程；(3)产品属性：煤炭产品是非标准化产品；(4)交易成本：煤炭行业信息不对称情况广泛存在，交易成本高；(5)运转效率：煤炭行业的总体效率欠佳，存在大量集约改进的机会；(6)市场容量：煤炭流通产业容量足够大，第三方流通市值约3000亿元；(7)问题很多：煤炭行业参与主体较多，供需各方均有不同难处，这些难处的解决就有流通服务存在必要；(8)环保要求：国家对节能减排的要求趋于严格；(9)区域结构：中国煤炭储存地和使用地的错位，加上中国特殊的市场环境，流通将大量存在；(10)国家政策：中国煤炭储存地和使用地的错位，流通将大量存在。

充分论述了中国煤炭流通市场长期存在的必然性，有力论证了泰德商业模式存在的合理性和科学性，为利用商业模式思考发展战略提供了大量的理论和实践支持。

价值定位设计

从产业价值链角度看，有两方面的因素使得流通服务企业生存和成长压力巨大，一则是上、下游环节企业向中间流通服务环节进行业务延伸；另一则是流通服务企业自身的资金、政策和关键资源的获取等各方面壁垒不高，结果是该类型企业的数量比较多，竞争十分激烈。因此说，那种通过简单的中间物资贸易方式赚取差价的方式受到挑战，利润空间受到严重挤压，那么新的价值增长点如何发现呢?

基于煤炭行业将不断市场化和煤炭产品为信息不对称产品的研判，并通过广泛的客户需求调查，我们发现除了最基础的准确、可靠、便捷、经济的煤炭交付需求(我们定义为核心价值，1)外，不同的客户在此基础上还有额外的煤炭物流、信息服务、技术服务、金融服务、集采服务等某一单方面的附加价值需求(我们定位为衍生价值，1+1)，甚至很多客户有以上附加价值的组合需求，比如煤炭燃烧整体解决方案或个性化的定制服务，我们把这多点价值组合定义为方案价值(1+N)，以上价值统称为价值包(见下图二)。通过这多样化、可选择、个性化的价值主张，至少可以达成三个方面的作用：

一、扩大公司的业务边界，稳固公司的发展基础，厘清了一部分人认为流通服务企业没有核心竞争力的质疑；

二、扩大了公司的赢利面(利润率)；

三、凸显公司与众不同的差别化价值，拓宽了公司服务内容和服务对象，跳出竞争红海进入发展蓝海。

业务构建的新路径

泰德做什么(范围)才能更好提供以上价值?对这方面的思考可以更加明确公司的业务范围，明确公司的业务组合和运作重心。通常来说，流通服务企业的服务过程可分为顾客接触、生产加工与最终交货三个环节，那么这三个环节孰重孰轻，怎样改进才能效率更高呢?通过大量的外部分析和相关模式借鉴，我们觉得至少可以从三个角度去思考：

(1)分工的专业化：专业化分工促进流通服务环节的产业价值链进一步细分为物流、加工、仓储、贸易、金融服务、信息服务等，分工的存在使得企业不一定什么都要自己做，一些不重要的环节完全可以外包。

(2)运作的信息化：信息化有效提高了和顾客、供应商、合作伙伴的沟通效率和效果，甚至企业内部的决策都可以依赖信息化手段实现。而流通企业上接供应方，下接需求方，多种资源要素和利益主体在此聚合，信息量非常庞大，利用信息化手段能为顾客提供更快捷可靠的交货、更个性化的产品和服务或方便的解决方案。

(3)资源的核心化：作为流通服务企业，没有太多的固定资产(比如机械设备等)和无形资产(比如技术专利等)，因此最关键最需要掌控的是掌握信息、知识以及关系，而这些要素在传统流通贸易企业很容易被销售人员个人控制，如何把这些资源把控在公司层面，需要组织结构的重塑和信息化手段的保障。

因此我们得出的结论是：前期的客户接触和最终交货十分重要，而要贯穿这三个环节，顺畅完成整个流通服务过程，有效实现对煤炭整个供应链的资源整合，信息平台和物流平台的建设非常重要。

拿客户接触界面来举例，如何最大提高顾客接触的效率和效果呢?我们提出的建议是：充分利用连接上下游的电子信息平台，利用网络信息化手段提高信息传递和数量、质量和速度。建立可视、便捷、可选择的电子信息系统界面，为下游用户提供以下几个方面的功能：(1)库存产品和可获得产品的相关信息；(2)客户对煤炭产品的个性化需求定制的选择框，如产地、加工方式、产品特点(热值、灰分、挥发份、硫份、水份)、物流方式、到货时间、支付方式等，便于客户在线选择；(3)泰德的后台信息处理系统，快速收集整理客户的需求信息，生成可供选择的几套方案，并列出各套方案的优缺点，以供客户进行比对……这样做的好处是实现了公司战略与顾客利益之间的实时互动链接，一则把以前的大量琐碎的、需要人工完成的征询和计算工作转为由计算机来完成，加快了沟通的效率，同时通过信息的可视化，增强了客户对公司并达成交易的信心；二则让客户经理腾出时间来重点做一些网络信息系统实现不了的事情，比如参观接待、样品展示、客情关怀、现场服务等，完美地实现线上和线下服务的两相结合。

对于最终交货，我们的建议是：要实现客户信任、定制化配煤和便利交货，一个全国布点的配送基地建设十分必要。它可以达成以下三个方面的战略目标：(1)快速抢占一些稀缺资源，形成排他性的进人壁垒；(2)响应国家节能环保倡议，建立差别化的竞争优势；(3)有力地配合公司战略推出的标煤概念，为公司工厂化生产和集约化配送提供便利，有效地支持公司的战略实现。而配煤基地的建设可以选择出产地、中转地和使用地，大量分析研究表明，在中转地建设基地最为经济，在此基础上再为泰德的全国煤炭配送基地布点作全面的规划。

对于中间的一些不是十分重要的环节，比如物流配送，公司曾经打算建立自有的船队，我们明确提出了反对意见，建议不要轻易介入；另外如配煤，我们建议除了建立一个标准的数字化样板平台外，其他的平台可以采用合作建设的方式，以降低公司的资金占压。

鉴于物流平台需要占压较大的资金，同时因为征地(或租地)的不确定性风险高，建议先上信息平台，后上物流平台，转变了一些高层的初始想法。

在组织结构的设计上，为了使公司最大化把控客户资源，我们的建议是：把原先贯通煤源和客户一体化、分片区运作的市场管理部门，一分为二，设立煤源部和销售部，分别履行采购和销售的功能，提高效率的同时有效屏蔽了风险。

利润捕捉的设计更加清晰了公司战略行动的方向

扩大一个企业的赢利空间无非两种手段，一是通过增强经营能力增收，二是改善公司成本与资产状况。

提高公司的赢利能力在于提供更多更好的服务，我们为泰德设计了两个阶段的赢利模式，在企业发展的第一阶段，利润的扩大主要来源于更大的价差(如囤煤或应急供煤)、更多的服务(配煤、物流、信息服务、技术服务、金融服务)；而企业发展的第二阶段，利润的增加来源为他方的服务(如代理服务：集采佣金、经纪佣金、加盟费、加工费等)。

以上这些新增的利润点都需要公司在运作模式上进行创新，并有效落实到各部门的年度目标任务上去。比如提供技术服务，就需要公司整合外部的技术力量，成立技术研究院和技术服务队伍；提供金融服务，就需要公司有更广泛的融资手段，建立更多、关系更为密切的银行伙伴关系，创造性地利用银行的金融产品比如仓单质押、承兑汇票、保兑仓、应收账款保理等，这也为财务部门的下一步的行动指明了方向和目标。

而降低公司的运营成本又在于两个方向：一个方向是内向优化节约；另一个方向是外向分摊。内向节约需要建立在信息系统之上对煤源、物流基地、市场、信息、库存等多要素进行动态优化，这又为公司信息化的建设明确了功能和目标。外向分摊则需要建立在广泛的战略合作伙伴关系基础上，通过在联盟体内进行共享煤源、协同采购、共享库存、共享平台、共享运力、共享客户等方式来分摊成本，因此如何系统规划政府、煤源、金融机构、投资人、物流机构、科研和技术机构、交易中心、煤炭经销商和港口等利益相关方的定位、参与方式和利益协同点非常重要，而实现这一点则依赖于公司强大品牌的建立和一个双赢的合作伙伴关系制度建立，这为公司的下一步的制度和品牌建设指明了方向。

战略控制的设计厘清了行动措施的层次性

以上三个方面清晰规划了公司业务方向、发展路径和战略方向，但要把商业模式真正落地，系统培育泰德的持续竞争优势，还需要设计具体的行动措施：

(1)低价格：通过：1、优化泰德低成本运营体系；2、建立伙伴联盟，实现资源共享、协同运作；3、数字化运营三种手段，驱动泰德运营体系实现煤炭交付总成本(客户购买煤炭的物资成本、仓储成本、物流成本、使用成本等总成本的总和)领先，实现竞争对手难以竞争的低价格，从而获得低价格优势，形成相当的市场壁垒。

(2)不断创新：泰德通过提前预计内外部环境的变化并不断进行产品(服务)创新、市场创新、技术创新、融资模式的创新、运作模式的创新，从而建立动态竞争优势。

(3)供应商关系网：泰德通过与供应商、合作伙伴等各方进行信息共享、资源共享、业务合作、资本连接等合作方式，建立利益共同体，并使其成为泰德的核心竞争优势之一，使得其他竞争对手和新进入者难以短时间进行复制。

(4)特有的顾客锁定手段：泰德通过向煤源用户、煤源、合作伙伴免费赠送软件，并在软件中附带多种实用功能，在前述客户需求互动这一基本采购管理功能基础上，针对不同的用户附加比如燃烧效率管理，成本測算管理等功能，使客户养成使用习惯，从而锁定客户。同时通过控制发放软件的范围和速度，保证泰德供应链的柔性和可控性，并作为新增的有效沟通媒介提升公司形象，拓宽沟通界面。

(5)别具一格的品牌：系统化建设泰德品牌，将其打造成一个与众不同的“煤炭价值网品牌”和“煤炭流通商首选品牌”。

系统的行动方案

运用商业模式这一工具，铭远咨询帮助泰德煤网从提供什么价值、如何提供价值、赚什么钱、如何持续盈利四个全新视角，系统完成了企业经营内外环境的结构性解读，清晰论述了新商业模式从战略到行动的内在逻辑，通过归纳以上四个方面对战略和行动(比如愿景、目标、方向、路径、手段和资源配置)的指引和要求，我们将之整理成一个完整的发展战略体系(图三)，并按时间和部门进行了详细分解，整个战略具有相当的独特性、逻辑性和可执行性。

商业模式——化战略为行动的启迪

商业模式和战略管理体系有着许多相同的要素

从上述案例可以看出，商业模式是个系统论的概念，铭远咨询将其进一步分为四大方面九个因素(如下图四)，图中清晰表达了二重意思：一、商业模式是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是某个单一的因素；二、各组成要素之间必须有内在逻辑关系，这个内在逻辑关系把各组成部分有机地联系起来，使它们互相支持、共同作用，形成一个良性的循环，建立了一个从战略到行动的内在逻辑。

从图四、五可以看出，商业模式和发展战略在许多要素方面有着惊人的相似，商业模式更强调结构性和逻辑性，发展战略则更强调层次性和可执行性。前述案例使用商业模式如何制定战略，则是把两者结合起来使用，实现了优势整合，取得了独特的效果。

商业模式帮助企业化战略为行动的理论依据

(1)指导企业发展战略的制定。案例可见，一个好的商业模式是对企业所处竞争环境最全面和系统的描述，是综合考虑各种因素并对各因素概念进行抽象概括建立起来的模型，它描述了企业最本质的经营状况和之所以这么干的内在逻辑。企业发展战略的制定同样要基于以上的基础，而如果把发展战略的制定建立在商业模式这样一种全局的、相互制约和动态变化的思维框架体系下，制定的战略则变得更加科学合理，更经得起推敲。

(2)拓展蓝海战略的思维工具。当今社会客户的需求变化的速度越来越快，个性化、多样化的特点十分明显，任何在产品或服务的经济性、便利性和准确性上的变革，均可更好地满足客户需求，案例中价值包的设计就大大地拓展公司的业务边界，为公司业务创新带来新思路。

(3)提供业务选择和业务构架的依据。现代企业都是行业价值链的一个环节，都是行业生态群的一个组成部分，不可能什么都做，那么如何取舍呢?案例中通过运用商业模式的思考，为公司的业务重心选择和组织重构提供独特的思维角度。案例还提示我们，既然商业模式是一个有内在逻辑关系的结构，那么任何放不进这个结构里去的元素及将之去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余。将这些多余部分找出来对公司来说有两种含义，或者说公司的业务本来就应该分为两块，需要建立两个独立运作的事业部(子公司)；或者可以考虑卖掉这些业务，使得公司在行业价值链上定位更加精准，聚焦于有高价值的环节。

(4)形成员工的一致化行动纲领。现代商业世界瞬息万变，要想制定一个相对准确的年度计划已经变得相当困难，而一个公司的商业模式相对稳定，它通俗易懂地建立了每个员工和企业需要重点构建的商业要素之间的关系——即如何实现与竞争对手的不同，更容易指导员工跟上市场变化的节奏、抓住机会，使得他们能自觉地为企业的盈利做出贡献。

以上四点，分别表述了商业模式在战略层面、业务层层面、组织层面和行动层面的作用，总结来说，商业模式一方面为企业提供了建立从战略到行动的内在逻辑思维框架，可以作为企业战略解析并落实到行动的一个很好的思维工具；同时另一方面商业模式也可作为企业检视自己的从战略到行动的各方面的管理正确与否、合理与否的诊断工具，为企业下一步的变革或改进提供理论和实践依据。

泰德模式对其他流通企业的启示

泰德案例对其他行业流通服务企业还有以下几个方面借鉴意义：

(1)考虑到公司以流通服务为主业，为充分体现多对多的经营特性和灵活性，发展过程中需坚守轻資产运作，不轻易或少介入自己不熟悉的实体运作；

(2)考虑到互联网时代的竞争特征，必须集合传统和现代商业模式的优良要素，实现鼠标(信息平台)加水泥(物理平台)的较好组合，才能实现效率最优，尽早完成从传统到现代流通商的转变；

(3)考虑到当今时代的竞争更多是价值链的竞争，商业模式的设计必须能够广泛整合产业链，吸纳各方参与者，实现多方面的利益协同，以体现商业模式的开放性；