人力案例分析案例分析

人力案例分析案例分析（通用10篇）

1.人力案例分析案例分析 篇一

案例1，人力资源案例分析。

李强打开公司发给他的《劳动合同续订意向书》，见上面写道：“公司与你之间的劳动合同将于下月底期限届满。公司希望与你再续订为期3年的劳动合同，不知你意下如何？请慎重考虑后，告知人事部。”

李强作为某中外合资企业的华东区销售经理，年轻有为，工作能力极强，其个人的销售额占华东区销售收入的50%，因此，公司领导对他十分赏识，很希望与李强续订劳动合同。可是，李强由于另一公司已经向他发出正式邀请，因此不想继续续约。于是李强拨通了公司人事经理的电话：“非常感谢公司对我的好意，但我已决定不与公司再续劳动合同了，请在我合同到期之前，为我办理离职手续。”人事经理一听，李强的口气很坚决，也就没说挽留的话，立即安排有关人员，开始为李强办理工作交接。

总经理要求李强在走之前的最后一个月，将他的销售客户中对公司尚有欠款的厂家列出清单，并尽可能再去催要，争取收回这些欠款。根据总经理这一要求，李强经过30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一笔2.5万元的欠款没有收回，原因是：这笔欠款来自山东省济宁市的一个企业，该企业的营业场所已经搬迁，李强在济宁反复寻找，也没找到这个企业的新地址。无奈之下李强只好回来，将该企业的欠款情况及相关证据交给了公司总经理，同时建议，以后可以派人再去寻找并催要欠款。总经理听完李强的汇报，说道：“因为是你向这家企业销售了产品，最终却没把货款收回来，公司准备扣发你最后一个月的工资”。

李强解释说：“可我是因为劳动合同到期终止，不在公司继续工作了，才无法继续做这个收款工作，而且，我已经将详细的资料提供给公司，公司完全可以让其他人接替我的工作。”“但是从现在的情况看，将来找到这家企业并收回2.5万元欠款是将来的事情。收不回这笔欠款，就是公司的损失，而这个损失，就应该由你来赔偿。所以公司决定扣发你这月的工资。你不要觉得委屈，其实，只扣你一个月工资，没让你赔款，已经是便宜你了。”李强离开公司那天，公司果然扣发了他的当月工资。

问题：你认为该公司扣发李强工资的做法妥当吗？为什么？

案例2，辞职报告《人力资源案例分析》。

作为管理者或HR部门时常需要问自己这样的问题：“该留下来的人是不是都留下来了，而离开的是不是都是该离开的？”

C君是个博士，在A企业推行三项制度改革以后，任职一个级别较低的专工职位。C君很快提出了辞职报告，与企业解除了劳动合同关系。对于C君来说，A企业只做了两件事情：（1）按照劳动合同解除后的要求，对C君进行经济补偿金和违约金支付计算工作；（2）C君解除和终止劳动合同后，应在做好工作交接和工具、资料等材料完整移交后，方可按公司规定办理离职手续。同时，按XX市人才中心规定办理人才流动手续。

问题：当员工离职时，HR部门应该做什么？

案例3。

王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划（cost down）失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”

2.人力案例分析案例分析 篇二

一、企业人力资源的战略意义

在新世界的今天, 知识型人才已经完全覆盖整个社会层面, 人才已经成为推动社会企业发展的原动力。在各企业越来越激烈的竞争中, 各企业间也是求贤若渴。因为在现在企业之中的竞争就是人才之争, 所以谁在竞争中拥有的人才越多, 谁就占据了先机, 使企业的到长足的发展。

人力资源作为企业的核心资源, 一直都被作为智力支持源源不断的再为企业提供机会、创造财富, 使企业实现长期快速的发展。而作为企业, 创新是贯穿于整个企发展的一个重要纽带, 如果企业离开了创新就会离开发展的资本, 而创新的保证就离不开人才的支持。所以当人才每进行性的一轮创新时, 企业的发展才会随着创新的节奏有规律的长足发展。

因此, 作为企业至关重要的人力资源来说, 企业向实现刚好的发展必须实现人才的吸收, 和人才的最优配置。企业在高度重视人才价值的同时, 还要为人才提供一个更好的舞台以使得他们能够更好的发展。

二、在企业人才管理中所存在的问题’

人才管理在企业人力资源管理中仍出现许多问题, 具体来说有以下几个方面:

1. 人力资源观念落后

我国人力资源管理观念一直处于落后的状态, 在观念思想及其他方面影响, 我国对人力资源管理认识方面仍有不足。就旧的人力资源管理来说, 我国的从前的人力资源管理方式往往属于“粗放式”。对人员的管理往往采取一种随意性, 对人才的认识低, 对人力资源管理没有一个明确的认识与细致的分析, 更没有意识到人力资源管理在企业发展中的地位以及作用。在企业中, 企业没有发展人才给企业所带来的资本性, 把人才没有当成一种资源。对人才缺乏一些清醒的认识, 更没有运用一些科学的方式方法, 对人才进行合理的配置以及运用、管理。没有有效的发挥人才的个性以及特点, 过多的按照旧传统要求人才, 从而禁锢了人才的思想及创造力, 从而也严重阻碍了企业的发展。

2. 人才激励制度的完善

人才激励制度的完善是现在企业人才保证的根本, 但这项人才激励制度缺乏是制约现在国内大多数企业的重要因素之一。在对待人才资源不能像对待其他物质资源上一样, 以一个守恒的待遇酬薪进行对待, 许多企业却都忽略的这些。然对待人才上, 在企业之间一比较, 如果你不能以经济的激励制度进行鼓励, 人才流失问题就会加剧。再议薪酬结构来说, 科学合理的薪酬结构是人才保障的关键。只有不把员工的薪酬和员工的绩效之间出现脱节, 就不会在员工之间出现严重挫伤员工积极性的事情。如果造成脱节, 也离开了奖惩制度的辅助。那么员工最企业就会失去希望, 更会出现跳槽以及消极怠工的局面。

三、人力资源管理的创新

1. 有效的建立人才考核机制和选拔机制

对于这一点可谓是老生常谈, 但对于现在的企业来说, 建立健全人才选拔制度仍是现在企业所缺乏的最基本的方法。人力资源管理中的最基本方法之一的绩效考核是检验一个人能力的基本方法, 也是人事管理的一个重要依据。在考核机制的简历上不仅能通过这一机制来激励广大员工工作的积极性, 更能使人们在企业发展之路上多提供自己的想法及不同的建议, 可以在企业未来的道路中得到最优方案。在人才选拔上, 我们既要保证有能力的人能够真正的脱颖而出, 而且在人员的配置上也能结合人员自身的特点及个性, 在合理流动中在岗位上能够得到能力的展现。

2. 完善经营者的选拔、监管制度

正所谓“什么样的将带什么样的兵”, 在对企业员工严格要求的现在, 我们也要对企业的经营者提出要求。在一个企业来说, 企业的经营者作为企业的管理者及决策者, 对企业人力资源管理也起着十分重要的作用。所以在一个企业中, 完善企业人才配置的前提条件就是要完善企业经营者的选拔、监管制度。在选拔中, 我们通过管理经营的角度来说, 选择对市场经济发展较熟悉的人才中来进行选择, 并要在企业的经营管理中始终为企业, 能够干好的、干大事, 真正从行动上促进企业的发展。

3. 员工培训, 体高素质

在知识大爆炸的现在来说, 知识的更新换代也许只在一瞬之间。所以在随着科学文化只是不断更新的今天, 要想在不断发展的经济社会中博得发展站稳脚跟, 觉得不断更新自身的知识储备, 才能在这个变革的时代得到发展。对于企业来说, 人才是使流动的, 但对于留在企业中的人才来说, 更新人才知识结构, 吸纳新知识、新观念也是企业对人才可持续利用的一个好的方式。这样及留住了固有人才, 又在更新其知识的同时更好的为企业发展, 这样也节约了成本的投入, 可谓是“一举两得”。所以在不定期为员工进行相应的培训, 让他们对性知识进行了解, 让他们在自身素质方面的到提高。

结语:在现在社会来说, 人力资源管理使企业发展的核心, 更是企业发展的核心战斗力。在这种大前提下, 企业更需要认清自身的发展方向, 在市场竞争日益激烈的今天, 站稳脚跟, 树立管理, 通过各种途径, 努力将自身优势与实现人力资源管理的科学性有效的结合起来, 从而达到企业的竞争力的提高。而对于决策者来说必须高度重视人力资源管理, 把人力资源管理放在首位, 为自身发展和建立一个良好的人力环境奠定一个好的基础。

摘要：人力资源作为企业的核心竞争力, 在企业的建设和发展中占优越来越重要的地位。而在人力资源管理中, 对于怎样解决人力资源管理的问题就显得十分的必要。所以本文就以企业的角度, 就在企业中人力资源管理所存在的问题及管理的新方式力探析人力资源资源管理中人力资源问题。

关键词：人力资源资源管理,人力资源,企业发展

参考文献

3.人力资源成本分析 篇三

1.公司人力资源部的费用分析。实施这一分析的前提是公司的财务上要有充分的记录，这样能方便数据的采集。

2.公司的人力资源成本在核心部门和核心岗位上是如何分配的。该方法是从会计流程上看部门的各项任务是如何分解的、成本是如何摊销的、资源分配是否合理。通过这个分析，可以判断出某个岗位上的人员的质和量是否足够，如果是不够格的话，该怎样进行处理;人员的配置是多了还是少了;各个岗位上的配置是否有重复;岗位前后的连接是否合理，有没有脱节，等等。

3.工作流程分析。这是一个层层递进的方案，根据企业所处的现状进行实施。

根据工作内容，运用类似ABC(基于活动的成本分析)的方法，对岗位和工作量进行分析;

效率分析。这种方法适合于那些职能分配不变、但效率不高的企业。通过向它们提供具有国际水准的最佳操作参考，可以帮助企业判断岗位人员的配置是否合理。比如同行业其他公司同样岗位配置的人员是5个，而本公司却配了10个，这就属于效率不高;

对技术使用的效果进行分析。这个方法可以对公司某项技术的使用状况和效果进行分析;

对公司的运作方式进行分析。这种方法适合于那些在运作方式上有缺陷的企业。通过对其整个流程进行的分析，来判断是否需要进行诸如外包生产这样的方式，从而改进和提高效率等等。

4.结合案例分析人力资源 篇四

------人员、薪酬、岗位管理 摘要：本案例主要描述了福临汽车配件有限责任公司在多年的发展经历的过程中关于人力资源方面的种种问题和弊端已经时不时的在影响着公司的业务发展和管理决策。福临汽车配件有限责任公司处于在汽车零配件的多年时间里，有了自己的一定规模，业务也不断在扩大，只是长久的人员安排、薪酬制度、岗位管理全都是各个主任掌握，管理和绩效考核等都带有人情等，使得公司的员工激情远远没有之前几年的和睦，公司伟形成有效的人力资源管理体系，导致了老总对战略和未来的担忧。因此，福临汽车配件有限责任公司的人力资源体系的建立是十分必要，而其要行之有效。

关键词:福临汽车配件有限责任公司、人力资源管理、薪酬制度、考核体系

1.1福临汽车配件有限责任公司的现状 福临汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是乔国栋于 10 年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务，是个人合股企业。

1.1.1管理岗位的任聘

乔国栋是公司董事长兼总经理，傅立朝是副总，主管生产，手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是傅总自己找来的。事实上创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至 4 位车间主任人选，全由傅总包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的,乔总并未全力关注公司发展的全局和战略。

1.1.2公司员工的士气变化

从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们说了算，公司领导基本不过问。7年发展，公司规模扩大到 340 人左右，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“和睦大家庭”的气氛消退了，员工士气在不断下降。

1.2.3人力资源体系未深入人心

在公司人事主任上任伊始，他就向各车间的主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。”

但是通知下发后，车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至。认为自己没有权利管理员工，同时还有一些资格老的主任凭自己的主观意愿辞退员工等

2.1福临汽车配件有限责任公司的现状的危害性

2.1.1管理岗位老化的危害性

之前在公司在创立伊始规模还是比较小，有很多工作是靠打拼，但是随着经济潮流的不断发展，高级管理岗位的人员的任聘也需要不断更新，如果长期让老一辈的管理人员，不利于公司的发展，员工得不到发展的空间，那么积极性也会随着降低，最终导致效率不高等情况出现，其次，不进行新一轮的年轻知识化管理岗位的聘任，不利于企业长期的战略计划发展，就会跟不上时代的发展，而最终逐步遭到淘汰。

2.1.2权利下方，导致积极性不高（招聘和解聘、考核升迁、绩效与薪酬）

福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明、长达7年之久的人事权下放。但从之前公司创立时候想，福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，量才而用人；二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。但是人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;如拉帮结派、有一些人事处理多带人情味，无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。

招聘和解聘:在招聘和解聘员工的环节也会凭车间主任的主观意识去决定一个人的去留，并不会按照整个人事考核的标准去衡量一个人，同时会安排自己熟悉的人或者亲戚等，长此以往不仅仅会引起员工的不满，对公司长期的发展很产生不利而持久的影响。绩效与薪酬:因为它的车间人事考核绩效、薪酬安排都是各个车间主任说了算，那么就毕竟导致各个车间的分配不合理，同时考核还会带有一定的人情味，而其还会大量的浪费公司的财务资源，不利于公司对未来发展的规划。

考核升迁：正是因为车间主任掌握大量的权利，导致了考核的体系不健全，导致责任推诿，薪酬制度的不合理等，员工看不到自己在公司的发展空间，以此会在工作效率中大打折扣，对应该公司的发展无疑是最致命的一击。

2.1.3人力资源改革的阻力

人事制度的改革困难重重：

1.领导班子意见不一，本身就导致了人事设置的阻力，对公司未来把握不明确

2.人事办公室人员太少，不利于工作的展开，也不便于与各车间主任和员工的沟通，导致改革的困难。

3.从专业知识的角度，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他对人力资源管理方面的知识不是太多的了解。只凭兴趣来做而不是经验，这样会误了公司

4.车间主任的不配合，不利于公司的工作开展，更不利于公司的发展

3.1福临汽车配件有限责任公司的的应对策略

3.1.1高层管理岗位的策略

之前在公司在创立伊始规模还是比较小，有很多工作是靠打拼，但是随着经济潮流的不断发展，高级管理岗位的人员的任聘也需要不断的年轻化、知识化、经验化，同时还可以外聘高级人员，给公司不断注入新的血液，不仅仅与公司将来的战略发展相结合，同时也会给公司员工带来很多发展的空间，给公司带来更多的效益。

3.1.2招聘和解聘、考核升迁、绩效与薪酬应对方案招聘和解聘:公司的人事部门要建立一套完善招聘系统和培训与开发人力资源的方案以及淘汰制度，这样对员工来说不仅仅是一个压力，对工作的效率也会不断加大，整个流程严格按照规章制度进行，这样不仅仅可以给公司吸收一批优秀员工，还可以淘汰那些不适于企业发展的员工。

绩效与薪酬:建立应该完整的绩效考核制度与自己的工资挂钩，这样不仅仅可以加大员工的工作效率和激情，更是一种公平机制，让每一个员工有依据去衡量自己的价值。

工资=基本工资+绩效工资+全全勤奖+.......考核升迁：为职工构建职业发展体系、建立员工的绩效考评体系激励等任务，让员工感觉自己是公司的主人，自己在公司的发展空间是非常大的，不仅仅激励里员工的工作热情，同时也给公司带来更大的效益。

3.1.3不畏阻力，逐一应对

1.领导班子开会，达成一致，坚决支持人事的部门的建立和一些任务执行

2.人事办公室的人员应当有懂财务、懂营销和各车间运行的一些专业人才

3.招聘一位专业而有丰富经验的的人力资源主管，开展公司的整个人事工作4.公司领导班子给车间主任开会，讲解公司发展的战略规划，让他们理解公司发展的需要，积极的支持人事部门的工作

5.人力案例分析案例分析 篇五

案例分析：人力资源规划

答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。

人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。

从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。

总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。

苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

1．规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如人力资源规划，则为1年。

2．规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

3．情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

4．具体内容。这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：1）项目内容 2）执行时间 3）负责人 4）检查人 5）检查日期 6）预算

5．规划制定者。规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。

6.人力资源管理实务案例分析 篇六

1、小王是名牌大学毕业的，学历高能力强，进公司两年多来，领导也很器重他，经常会给他创造一些培训机会。最近单位拿出了一份协议叫他签字，说公司接下来准备派他到国外进修，但回来后必须至少再工作3年，否则要承担违约金5万元。5万可不是小数字，他表示一时不能接受。但领导跟他说，其实公司支付的远远不止这些，为此领会还跟他粗略地算了一笔账，此时小王发现，单位将机票之类的差旅费都算入培训费范围。结合劳动合同法分析单位这样做法是否正确。

答：之所以要对培训费专门作出解释是因为这涉及两个关联性问题，一个是“服务期”，另一个是“违约金”。我们知道，以前经常有单位乱设违约金，以损害职工的合法权益，阻挠职工的自由流动。为此《劳动合同法》第二十二条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。简而言之，单位提供了培训才可以约定服务期，进而可以约定职工违反服务期所要承担的经济责任。但哪些是培训费呢？这个问题不解决，势必又造成单位乱设违约金。现在《实施条例》解决了这一问题，即进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用，都可以纳入培训费的范围。

2、王某与B公司的合同期是2005年2月20日至2006年1月31日，试用期为2005年2月20日至2005年5月19日（三个月）。试用期工资为1500元，转正后工资为2500元。王某工作至2005年5月19日，单位认为王某不符合录用条件，与王某解除合同。王某不服，到劳动仲裁委员会申请仲裁。你认为此事应如何处理。如王某与B公司的合同期是2008年2月20日至2009年１月３１日，试用期为２００８年２月２０日至２００８年５月１９日，此案件又应如何处理。

答：劳动合同法实施前的处理结果：

一、单位试用期设定超过时限，只能设一个月，故应补第二、第三个月的工资差价：（２５００－１５００）＊２＝２０００元

二、补提前一个月通知的替代金：２５００元 单位共应给予支付：２０００＋２５００＝４５００元 劳动合同法实施后的处理结果：

一、补第二、三个月的正式工和试用期的差价（试用期设置超时限）：（２５００－１５００）＊２＝２０００元

二、提前一个月通知的替代金（第四十条）：２５００元

三、补第一个月的工资差价（第二十条）： ２５００＊８０％－１５００＝５００元

四、补违法使用二个月试用期的赔偿费（第八十三条）： ２５００＊２＝５０００元 经济补偿金（第四十六条二款、第四十七条）：不满６个月的，支付半个月工资的经济补偿 ２５００＊０．５＝１２５０元 共计：２０００＋２５００＋５００＋５０００＋１２５０＝１１２５０元 附： 如未按法支付经济补偿的，根据第八十五条一款、四款，还要加５０％－１００％的赔偿金。如果是违法解除，根据第八十七条，还要加付经济补偿标准的二倍支付赔偿金（２５００）元；如支付了赔偿金的，则不再支付经济补偿金。

3、某企业执行翻班工作制，按劳动合同约定，小奚每月工资为6500元，2010年10月份，10月1日 正好轮到他上班，10月9日（星期六）加班一天、10月14日（星期四）加班2小时、10月15日（星期五）加班2小时，其他时间正常上班。如果企业不打算安排调休，请你计算小奚在10月份应得到多少劳动报酬？（请详细写出计算步骤）

答：10月1日——6500/21.75*3=897 10月9日——6500/21.75*2=598元 10月14日——6500/21.75/8*2*1.5=112元 10月15日——6500/21.75/8*2*1.5=112元 897+598+112+112+6500=8219元

4、“2001年12月初，朱先生应聘进入某分公司工作，双方先后签订了4份劳动合同，最后1份劳动合同约定合同期限自2008年2月29日起至2011年2月28日止，朱先生担任维保部部门经理，工资为每月14098元。合同约定公司可根据生产、经营及管理的需要调整他的工作。2009年2月16日，某上海分公司将朱先生的工作岗位调整为维保销售主管，薪资调整为每月7000元，并当月进行工资发放等，但遭到朱先生反对。3月15日，公司又借故解除了他的劳动关系。双方对支付工资差额及解除劳动合同赔偿金有争议，朱先生向劳动仲裁委申请仲裁，公司是否可以按劳动合同有关约定调动朱先生的工作，并降低他的工资标准？

如果要解除劳动合同，请问公司应向朱先生支付多少赔偿金最为合理？

答： 不可以 劳动合同法规定企业根据生产、经营及管理的需要调整他的工作应该进行双方协商，公司无权单独决定。原约定与法律冲突，应为无效。如果要解除劳动合同，公司应向朱先生支付赔偿金要分段计算，01.12-07.12 6个月不封顶，08.01-09.02 1.5个月封顶 应（6*14098+1.5*8675）*2=97600.5*2=195201

5、”A公司2008年4月经当地劳动部门审批对公司发货员等岗位执行不定时工时制。2008年8月，王某到A公司任发货员。双方订立劳动合同约定王某执行不定时工时制，月工资1500元。2009年5月23日，王某以个人原因提出辞职，一个月后王某办理了离职手续。2009年7月16日，王某以公司经常按照其加班加点，却未向其支付加班工资为由向当地劳动争议仲裁委员会提起劳动仲裁，要求A公司支付加班工资20412.16元；支付解除劳动合同经济补偿金1500元；额外经济补偿金750元。

试分析：（1）本案争议焦点是什么?（2）劳动争议仲裁委员会将如何作出裁决?“ 答：焦点（1）实际是否实行了不定时工作制，要根据考勤情况、允许休息情况等核实，如确实行了不定时工作制，要求加班费则无理由；焦点（2）王某是个人辞职还是公司违反劳动合同法38条公司侵权后辞职，如加班费无理由，王又是以个人原因辞职，则经济补偿金也无理由，故只要公司确按不定时工作制执行，劳动争议仲裁委员会将不支持王的仲裁请求。

6、”上海某公司招聘销售主管，录用条件之一是诚实说明相关情况，王先生前往应聘，在填写公司制作的应聘人员工作履历表时，王先生填写了曾经在某家企业担任过销售主管的工作经历。公司对王先生的工作经历表示满意，即与王先生签订了为期三年的劳动合同，其中试用期六个月。试用期间，公司发现王先生的销售业绩始终不佳，销售计划难以完成，于是对王先生的工作经历产生了怀疑。经过调查，公司发现王先生虽然在某家企业从事过销售工作，但从未担任过销售主管职务，于是即以王先生在求职时提交虚假工作经历为由，解除了王先生的劳动合同。

解除合同后，公司要求王先生立即移交销售单据和客户名单等资料，否则不予办理退工手续;王先生则表示没有什么工作资料可以移交，要求公司立即办理退工手续，双方由此进入僵持状况。此后，双方虽进行了多次的联系，但均未取得结果。半年后，公司准备为王先生办理退工手续，却发现王先生的劳动手册从未交公司人事部门，招工登记备案手续尚未办理，于是通知王先生尽快将劳动手册交给公司协助办理招、退工手续。王先生则认为公司长时间未退工已造成自己很大损失，而公司对退工损失却只字不提，因此拒绝前往公司协助办理退工手续。此后，双方再次进入了僵持状况。又半年后，王先生向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司赔偿自解除合同至今不能就业的经济损失。

试分析：（1）本案该如何依法处理?（2）法律根据是什么?“ 答：一，单位可以在试用期间解除王先生的劳动合同，在试用期间发现王先生有提交虚假工作经历，根据第26条，企业可以以劳动合同无效解除 在试用期间王先生销售计划无法完成。以39条第一款。企业可以解除。解除应在15日内办理退工手续 二，企业直至半年后为员工办理退工不妥，企业以未交工作为由不予办理退工手续不妥，如王先生不移交给企业造成损失可另行追究，退工手续应及时办理 直至半年后再退工不可以，对试用期间（39条）解除，应在试用期内处理。退工时发现没有劳动手册。本身就是企业的错，以此为由长时间不办理退工手续，企业应赔偿劳动者不能就业的损失，但劳动者必须提供证据证明此损失。

7、”未婚先孕的女青年丽丽(化名)，因反悔与公司解除劳动关系，申请劳动仲裁获得裁决恢复劳动关系，由某医药设备检测公司支付她各类经济损失万余元。

经审理查明，丽丽是在2008年8月16日经诊断确诊为怀孕，又在同年10月18日登记结婚。但在2008年8月27日，医药检测公司与丽丽办理了工作移交，丽丽填写的移交单清楚反映双方劳动关系解除情况和方式。公司还在非发薪日支付丽丽当月工资，丽丽也领取了补偿金并工作至该日，次日公司又开具了退工证明。

（1）请问怀孕女职工可否与公司恢复劳动关系？（2）应该如何处理这件事情？“ 答：（1）不可以与公司恢复劳动关系，丽丽是在2008年8月16日经诊断确诊为怀孕，8月27日，医药检测公司与丽丽办理了工作移交，丽丽填写的移交单清楚反映双方劳动关系解除情况和方式。公司还在非发薪日支付丽丽当月工资，丽丽也领取了补偿金，说明丽丽是明知怀孕而对解除合同未提出异议，故不可以恢复。（2）如在解除或终止合同时女方未提及怀孕也不知道怀孕，但在解除或终止合同后经医疗机构证明是在合同履行期间怀孕的，则双方协商解除的不予恢复，因女方可预见到解除的后果，并为承担后果有了准备，表示同意是个人真实意思的表示，法律上是有效的，如果女方是被动到期终止合同，或按劳动合同法第40条、41条被解除，则劳动合同可以恢复。因员工本身并未同意，尽管领取了补偿金，签了字，也不能改变是被解除或被终止的事实，故一旦有合同期间处在怀孕期的实际情况，申请恢复劳动关系会得到支持。

8、”胡某与某私营皮革制造厂签订了五年期劳动合同。其中约定：劳动过程中出现伤残，责任自负。2008年8月，胡某在操作机器时，因皮带断裂而砸伤左手，住院治疗20多天，需交住院费、手术费、医药费等人民币共计52760.80元。出院时，该厂只支付治疗期间工资，医疗费用全部由职工自理。为此，胡某向当地劳动争议仲裁委员会提出申请，要求该厂支付其全部医疗费用。

试分析：（1）本案该如何依法处理?法律根据是什么?（2）劳动合同中规定“伤残责任自负”条款是否有效?为什么？

（3）劳动争议仲裁委员会应如何作出裁决?" 答：根据劳动合同法第26条第2款的规定，对“劳动过程中出现伤残，责任自负”这种规定，视作无效。胡某的伤残应为工伤，所公司应支付胡某治疗期间全部工资，医疗费用。

9、小王是某公司员工，2006年3月1日他与该公司签订了2年劳动合同，但当劳动合同期满后，公司未提出与小王续签劳动合同。小王是一个比较内向的员工，不善交流，故也没有向公司提出续签，就这样过了7个月，2008年10月的一天，公司突然告知小王第二天不要来上班了，并支付小王劳动合同终止前的经济补偿金，您作为小王，应该如何为自己争取应该所得？公司为此应该承担哪些补偿呢？

7.人力资源会计的分析 篇七

关键词：人力资源会计确认,前提,核算,报告

人力资源会计是对人力资源的成本和价值给予确认、计量和记录, 并将其结果报告给各有关方面的一种会计管理方法.人力资源会计在西方被定义为"把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告", 是"鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法"。

一、人力资源会计的确认与计量

1. 人力资源会计的确认

人力资源会计的建立, 依赖于一个最基本的前提条件, 就是人力资源即人的能力能够作为会计资产进行核算。在传统会计中, 资产必须具备以下四个条件:第一, 它是以前的交易所形成的;第二, 它必须为企业所拥有或控制;第三, 它能够以货币进行计量;第四, 它能够为企业带来未来的经济利益。

(1) 作为人力资源载体的劳动者进入企业就是人力资源产权的分解和交易的结果。

(2) 人力资源也是可以通过货币进行计量的。在人力资源会计发展史上出现的人力资源成本计量模型和价值计量模型可以对人力资源的取得成本、开发成本、使用成本、替代成本和人力资源价值进行计量, 意味着人力资源可以用货币计量。

(3) 在正常的情况下, 企业所拥有或控制的人力资源在企业的生产经营活动中能够发挥能力, 体现其价值, 为企业带来未来的经济效益, 这是不言而喻的。

综上所述, 企业在人力资源的载体——人身上的投资是企业付出的可以用货币计量的投资, 是可以取得预期收益的权利, 是企业能够控制和利用的, 因而可以定义为会计资产。

2. 人力资源会计的计量

(1) 取得人力资源支出。取得人力资源支出指会计实体为了获取某一项人力资源所发生的各项支出, 具体包括: (1) 招工支出; (2) 选拔支出; (3) 定岗支出。

(2) 维护人力资源支出。维护人力资源支出指企业为将职工留在企业工作所发生的各种经常性支出, 包括工薪及奖金支出、劳动保健支出、医疗保健支出、社会保险支出、人事管理部门的支出。

(3) 开发人力资源支出。开发人力资源支出指企业为提高员工素质而发生的各项支出, 包括: (1) 上岗前培训支出, 是指为了使职工具备完成特定工作所需要的技能, 适应特定工作岗位的要求而发生的各项支出, 如见习费用、培训费用等; (2) 在职培训支出, 是指职工达到熟练程度以前发生的各项支出; (3) 脱产培训支出, 是指脱产学习, 以提高员工素质, 使之能适应新工作的要求而发生的支出, 如教员工资, 学员培训期间应发的工资, 材料费、差旅费、住宿费、学费等。

如上所述, 现行会计不问支出的性质, 将人力资源支出一律计入当期损益的做法, 显然是不合理的, 人力资源会计正是要改变这一做法, 使会计信息更具真实性、相关性。

二、人力资源会计的核算

1.“人力资产”账户, 总括反映人力资产的增减变动情况。其借方反映人力资产的增加, 贷方反映人力资产的减少。

2. 人力资产累计摊销“账户, 其贷方反映按一定的摊销率计算

的人力资产摊销额, 借方反映因退休、离职等原因退出企业的职工之累计摊销额, 余额表示现有人力资产的累计摊销额, 本账户应按照对应的人力资产明细账户设立相应的明细账户。

3. 人力资产取得成本“账户和”人力资产开发成本“账户, 这

两个账户是成本计算性质的过渡账户, 用以分类汇集企业在人力资产上的投资, 借方反映投资支出的实际数额, 贷方反映转入”人力资产“账户的金额, 期末余额在借方, 表明对尚处于取得和培训阶段的职工的投资。

4.“人力资本”账户, 当企业一旦拥有人力资源时, 一方面使

企业获得了人力源使用权, 增加了人力资产;另一方面, 也使劳动者成为权益人, 增加了人力资本, 它在数额上应等于人力资产原值加上人力资产评估增 (减) 值。该账户属负债与所有者权益之间的特别账户。贷方反映实际取得的人力资本的价值, 包括人力资产原值和人力资产评估增值部分, 借方反映劳动者离开企业和评估减值时的减少额, 期末余额在贷方, 表示企业期末人力资本现有价值。

三、人力资源会计的报告

1. 资产负债表的改进

资产负债表上, “人力资产”可以作为一个单独项目列示在固定资产和无形资产项目之间, 反映企业现有人力资产的价值。因为人力资产是由人力资源投资而形成的, 且持续期限往往超过一年, 所以作为企业的一项长期资产;由于“人力资本”是介于负债与所有者权益之间的一种特别权益, 故应在负债和所有者权益之间增设劳动者权益项目, 用于反映企业的人力资本现有价值。

2. 利润表的改进

在利润表上, 可在销售 (营业) 成本、管理费用、营业外支出项目下分别增加“人力资源成本费用”项目, 用于客观披露企业为使用人力资源而发生的不应资本化的费用和对人力资产的投资附加成本的摊销。

3. 现金流量表的改进

在现金流量表上, 可在投资活动中产生的现金流量下单独列示反映企业为取得、开发、培训人力资源而发生的现金流出和企业人力资源带来的现金流入。

四、人力资源会计的发展前景

由于社会客观因素的制约和理论发展的不够完善, 人力资源现在还不能够立刻广泛的付诸实施。随着人力资源会计的理论完善和社会的发展, 我们坚信人力资源会计既是具有科学性、合理性的, 也肯定具有应用的价值。人力资源是能够为企业带来经济利益的经济资源, 人力资源会计能够促使管理者重视人力资源的利用, 从而提高企业的管理水平;通过对人力资源信息的分析, 能帮助企业管理者作出关于长期投资的合理决策, 从而提高企业决策的正确性。随着人力资源管理工作在企业管理中的地位和作用越来越突出, 未来人力资源会计的发展空间将更加广阔。

参考文献

[1]《国际会计准则》, 中国财政经济出版社, 1992

[2]《浅谈人力资源会计的前提条件》许汉友《财会月刊》1998年第9期

8.人力资源管理策略分析 篇八

关键词：人力资源管理分析

0 引言

当前企业现在普遍存在着人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失严重等现象。如何科学地做好人力资源的开发和管理，已成为国有施工企业首先要考虑的问题。

1 人力资源管理存在的问题

1.1 人力资源结构不合理 改革开放以来，随着国外先进管理经验的引进和国内教育水平的提高，国有施工企业员工总体素质偏低的情况有了很大的改善，但与国际一流企业相比仍有不小差距。人力资源结构不合理，普通型员工相对富余，高素质的人才匮乏，加上各种原因造成的人才流失，使得国有施工企业人才的总体素质令人担忧。

1.2 经营管理人才缺乏 企业需要人才，但缺乏高素质的经营管理人才却是国有施工企业的一个通病。“科学技术是第一生产力”，专业技术人才受到重视是理所当然。但是，经营管理人才的重要性也不可小视。国有施工企业管理者大多是技术起家，重技术、轻管理往往是他们的特点。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益，“吃闲饭”，因此不予重视和培养。长此以往，导致有能力的经营管理人才要么被埋没，要么跳槽，而那些没有经营管理能力的人员却通过种种“关系”占据管理岗位，使管理部门成为养闲人的场所。

1.3 人力资源流失严重 随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强，人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的，甚至是必须的。

2 人力资源问题原因分析

2.1 管理观念落后 一是对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。企业应认识到，德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。不仅高工是人才，技艺精湛的工人也是人才；不仅受过系统教育的硕士是人才，从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。很多国有企业虽然把“人事部”的牌子换成了“人力资源部”，但思想上还停留在传统的人事管理的层面上。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长，实现了企业与员工的“双赢”。

2.2 缺乏淘汰机制。国有施工企业的两个突出问题是冗员过多与结构性矛盾并存。由于过去计划经济体制的影响，国有施工企业普遍缺乏合理的淘汰机制，导致一方面富余人员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负；另一方面，熟悉市场经济的高素质经营管理人才和复合型人才却十分短缺。

激励手段单一，缺乏科学的激励机制。国有施工企业在员工激励认识上存在误区：注重人力资源职位的提升，忽视人力资源专业技能的发挥。国有施工企业往往以专业技术作为提升行政管理领导的依据。诚然，有不少的优秀技术人员在走上领导岗位后，表现很出色，但这并不是一个必然规律。管理人员和技术人员在素质和能力结构上的要求差别是很大的，一名优秀的技术人员，不一定就是一名优秀的管理者。

此外，目前国有施工企业基本上还是执行按职能分工设置的组织管理体制下的分配制度，经营管理者和广大员工的积极性、创造性因为不能得到合理的激励，没有最大限度地发挥出来。

2.3 培训工作跟不上 在对人力资源的使用上，很多国有施工企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源，没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗，只关注对其使用，而没有考虑到补给和折旧，不舍得把人力资源培训作为重点投资与投入对象。

3 当前应重点抓好的几项工作

3.1 搞好人才的选拔 要完善人才招聘制度，引进竞争机制，实现人尽其才、才尽其用。目前，多数企业的经营管理者还是由上级行政部门指定任命，有些名曰竞争上岗，实际上早已拟定；在招聘中出现各种“不正常”现象也时有发生。为了改变这种状况，应出台有关经营者招聘的政策法规，严格按照政策法规规定的程序和办法选择适合的经营管理者，通过竞争择优选择经营者，使大批有胆识，有事业心，有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。

3.2 重视人才的培养 成功的企业领导层都十分重视对人力资源培训的投入。他们认为，只有人力资源的潜能得到开发，企业的潜能才会得到开发；只有人力资源的素质得到提高，企业的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对企业效益的增加和员工自身素质的提高都是非常有利的。

作为人力资源流失比较严重的国有施工企业，更是要重视人力资源培训，把人力资源培训经费列入年度预算，做到舍得投资，舍得开发，舍得培养，真正把人力资源转化为人力资本，进而转化为科技优势和产业优势。

3.3 做好人才激励 在人力资源管理方面，国有施工企业应特别注意在人力资源的选拔、绩效考核等方面应用科学方法和信息化手段。建立科学的绩效考核体系。使激励更加有效和充分的基础是对工作绩效的科学考评。建立科学的绩效考核体系，包括目标任务、任职标准、考核制度。目前凡是员工积极性高的企业，一般都建立了科学的绩效考核体系，并与个人收入挂钩。建立适合国有施工企业的激励机制。激励，是指通过满足员工的需要使其努力工作，实现组织目标的过程。

激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在，清楚了解到在企业中应扮演的角色，最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。针对国有施工企业的具体情况，主要有以下几种激励方式：

薪酬激励。企业可以通过工资、福利以及股权等方式，把员工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务。不过，这种激励如果过量的话，会加大企业的负担，对企业的长远发展不利。因此，薪酬激励必须与精神激励相结合。

精神激励。精神激励包括对企业 员工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。企业如果做到真心为员工着想，就能够充分调动员工的积极性。

事业激励。人都有强烈的成就动机，以科技人才为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。因此，对他们来说，事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华。

9.人力资源管理员工招聘案例分析 篇九

某公司的招聘广告

详细说明招聘要求

诚聘

P公司主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发，是一家高新技术公司。因发展需要，经人才交流服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。

1、软件工程师15名

40岁以下，硕士以上学历，5年以上工作经骊，计算机、通信及相关专业，特别优秀的本科生亦可。

2、网络工程师3名

硕士以上学历，1年以上网络工作经验，熟悉TCP/IP协议集，有独立承担大中型网络集成经验。经过专业培训及取得认证者优先。

3、销售代表10名

男女不限，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，口齿伶俐、仪表大方、举止得体、勤奋好学。

4、产品销售2名

男女各1名，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，应届毕业生亦可。

5、市场策划2名

27岁以下，本科以上学历，有过成功策划案例，1年以上工作经验。

6、平面设计2名

男女不限，27岁以下，专科以上学历，设计专业毕业。熟练掌握PHOTOSHOP、CORELDRAW或3DS MAX等工具，有成熟设计，色彩感敏锐。

以上人员，待遇从优。有意者请将个人简介、薪金要求、学历证明复印件及其他能证明工作能力的资料，于2003年5月2日前送至(或邮寄)公司人力资源部。公司地址：北京市白颐路XX号 邮编：XXXXXX

电话：XXXXXXXX 传真：XXXXXXX

联系人：王小姐

10.人力资源管理导论案例分析题 篇十

1、人力资源管理外包作为新生事物正逐步被人们所认知，大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。一些人认为人力资源外包会降低成本、提高服务质量。华润物流的胡经理说，他们人事部门本来只有一个人负责，人少事却很多。但“人力资源外包”后，只需给人才服务中心交费，这个费用要比给员工付工资低几倍，而且可以减少人事上的纠纷。金鹰软件的宋经理也认为“人力资源外包”的推出给企业带来了方便——降低了企业的人力成本，提高了企业的工作效率。

但是另一方面，也有一些企业对“人力资源外包”的某些优点提出了质疑，认为外包会置企业于代理方的一些机会主义行为中，以至于限制企业发展其独特的核心竞争力；而且由于代理方不熟悉企业的战略和文化，会产生低效。如广东星宝集团的人力总监赵珂女士指出：“企业架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解，才可以设置相关的培训课程，那么，这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，是不可能设置到位的培训课程的。”如果真能做到对公司以上情况了若指掌，此顾问就必须常驻企业，而且这个顾问也不能是想换就换，那么，这样的费用会比公司内部的HR工作者支付的更少吗？这些顾问会更可信，更可靠吗？企业为什么要把HR管理外包出去呢？完全是为了减轻HR工作者的压力吗？若真是这样，完全实现HR业务外包的时候，也是HR工作者失业的时候了。

请问：人力资源管理业务外包具有的优势和存在的风险？

优势：

1、能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上；

2、可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作；

3、降低企业的风险；

4、适用于各个不同发展阶段的企业；

5、能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度；

6、有助于企业留住优秀员工。

风险：

1、收费标准问题；

2、专业咨询公司的规范经营和专业化问题；

3、安全问题；

4、员工的利益如何保障问题；

5、可控性问题。

2、东大阿派公司的招聘途径非常多，包括打媒体广告、参加人才交流会、和人才网站合作进行网上招聘、还有跟院校建立合作关系，在学校里重点培养学生、在企业内部鼓励员工推荐人才、用猎头公司招聘中高级人才等。

东大阿派每年通过院校招聘的人才数量比较大，由于软件开发的人才需求特征，东大阿派侧重在学校选拔人才。公司一般对进人都进行笔试和面试，而且非常严格。东大阿派认为将基础素质好的员工招进来，通过对他们进行企业化的培养，帮助他们进行职业生涯规划，他们对企业文化有很好的认同，在东大阿派就能够得到较好的职业发展。

公司给员工的待遇包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会。工作时间长短在薪金上的体现不大，跟岗位关系很大，在评价一个人进入一个管理岗位，就已经考虑了学位、能力、经验。1996年东大阿派的股票上市，公司有许多员工通过股票回报，拥有百万财产，这样的人不是个别，而是一批，这也真正实现了当初东软创业时对人才的承诺：在国外享有的环境，我们同样有；在国外享有的高收入，我们同样也有。

东大阿派为了让知识和头脑成为企业资本的一部分，变过去员工与企业简单的劳动契约联结为员工拥有企业股份的资本联结，知识与智力劳动参与分配，企业与员工结成命运共同体，员工与企业形成互利共生的关系。

1．对员工推荐、校园招聘等招聘渠道的优缺点进行比较；

2．请对东大阿派的报酬体系作出自己的评价。

回答要点：

1．员工推荐优点：对候选人了解，会在心目中作一次筛选；被推荐者可以通过推荐者对企业有一比较现实了解；成本较低。缺点：容易形成小团体和非正式组织；若被推荐者未被录用，推荐人可能会对企业产生不满。校园招聘优点：高素质人员较多；录用手续相对简便；可塑性强。缺点：缺乏工作经验；需要培训；成本较高、招聘时间较长。

2．评价：员工报酬的多元化(包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会)；报酬做到了物质和精神激励的结合、短期和长期激励的结合；报酬与岗位密切相关，但岗位的竞争则综合考虑了学位、能力和经验。

1．某著名公司的董事长何江，在中学毕业时便立志要成为一名优秀的企业家。抱着这样的梦想，何江开始设计自己的职业生涯，他为自己描绘出了职业生涯的蓝图，即大学毕业去读企业管理专业，然后运用这些知识进入企业界。蓝图是描绘好了，但在父亲和老师的分析之后，认为要成为一位真正的企业家，应进入理科班学习，因为在创业过程中，更需要的是技术基础，而且工科学习不仅是知识技能的培育，还能帮助建立一套严谨求实的思维体系，训练逻辑推理能力，养成一种严谨踏实的工作态度。在学习工科的同时，还可以选择学习企业管理知识，这样能使知识结构达到最优化。

在大学期间，何江在学习工科知识的同时，大量涉及了企业管理、经济方面的知识，并参加了大量的实践，使自己各方面的素质都得到培养。在毕业之后，他已经具备了发展成为企业家的知识和素质。

但何江毕业时，并非立即进入企业工作，而是进入一家研究院工作，于是何江开始了科学创造的追求。在这一时期，何江的努力有了成果，并申请了专利，但作为职务发明，何江使不能带走该发明的。此时，何江提出了辞职，与另一合伙人创办了一家公司，并将其发明创造向应用性发展，为自己公司的发展提供了拳头产品。这时，何江又发现自己的管理水平和知识与现实已有点不大适合，于是，边工作边考取在职的MBA学位，为其职业生涯打下坚实基础。何江使自己的职业生涯与公司同步发展，成为以为出色的企业家。

请问：何江作出每一步决定的依据是什么？

如何进行个人职业生涯设计？

2．吴鹏是一家跨国公司中国公司市场部经理，年近不惑，虽然做着一个部门的“掌门人”，但他并不感到多么风光，总有隐痛在心头。他知道:在这种国际化的大企业，如果到了45岁还不能做到高层，就意味着你在这个公司的升迁也就到此为止了。朋友劝他:以他的能力何不自己出来做?他不是没有动心过，但是他的担忧是:办一个自己的公司，对外的身份变了，游戏规则也变了。现在他折腾得红红火火，是因为背着企业的牌子，一旦自己来开公司，客户能认可他的实力吗?跨国公司开拓市场的贯用方法是，大笔大笔的票子开路，强大的广告宣传先行，大造声势，这个路子个体小公司无法模仿。因此，他的感觉是，现在在外企的经验不是财富，他的创业没有资源可以利用。所以，明知道自己已经碰到了事业的天花板，但他还不得不犹豫观望一段时间。

请问：什么是“天花板”效应？试分析形成此现象的原因有哪些？

1．充分考虑了自己的兴趣、素质、能力和职业技能的要求作出自己人生的每一决定。

个人职业生涯设计步骤：确定人生目标；自我评估；职业生涯机会的评估；职业的选择；职业生涯路线的选择；设定职业生涯目标；制定行动计划与措施；评估与回馈。

2．“天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：（1）缺少培训；（2）低成就需求；（3）不公平的工资制度或工资提升不满意；（4）岗位职责不清；（5）由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。

1．某公司聘请了一位企业管理顾问，在一次谈话中，常务副总裁问起在管理者发展方面的问题。他对顾问讲：“我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西？”

顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员必须详细地了解管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。”

常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢？我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人力资源部门设了一个培训科?

请回答：1）你同意顾问的意见吗？如果同意，作为人力资源部经理，你认为首先要做哪项工作?

2）管理人员的培训开发方法有哪些?

2．麦当劳为了追求高品质、一致性，对加盟者进行必要的培训一直是其重要的举措。1957年，麦当劳制作了一部训练影片，打算在各加盟店里分别讲习训练。后来麦当劳的经理们觉得必须制造出教室的气氛，才能教这些加盟者一般的经营的哲学和理论，而这些在各个店里是做不到的。当时，没有任何经营连锁业者想到开设一个全天候的训练中心，但麦当劳为了使所有加盟者对标准化有充分认识，决心付诸实践，努力达到这一目的。最初，麦当劳在一个店里的地下室建造了一间教室，配备了必要的教学器材，并且聘请全天专职的教师任教。这样，1961年2月麦当劳成立了著名的汉堡大学。

联想集团的新员工在上岗之前，都要指定一对一的指导人。公司有一系列的规范来选择指导人，包括要求和资格认定及指导工作评价，在新员工报到前一周，各部门就要将名单报人力资源部，进行资格审查。新员工在没有指导人的情况下，该部门要暂缓进人计划，待有合格的指导人后方可进人。指导人负责带新人并考察新员工在试用期间的表现能力等，其作用一是代行人力资源部的考察职责，二是通过帮带行使部门职责。在这种体制下，新员工通过指导人的帮助，能够尽快进入角色。请问：这两种培训方式具有哪些特点？

3．LG培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是IBL课程（Internet Based Learning的缩写），即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。

请问：这种培训方式具有哪些特点？

1、1）顾问的意见是正确的。作为人力资源部经理首先要做的是人力资源的规划。

2）管理人员的培训开发方法有：脱产培训、专题讲座、角色扮演、案例研究、头脑风暴法等。

2．麦当劳采用的这种方法是课堂讲授法。这种培训方法的优点在于传授内容量大，有利于大面积培养人才；传授的知识比较系统、全面；对培训环境要求不高；学员可利用教室环境相互沟通；学员能够向教师请教疑难问题；而且这种培训中员工平均培训费用较低。缺点是课堂教学中常常因为传授内容过多，学员难以吸收、消化；课堂教学这种方式容易导致理论与实践相脱节，而且单向传授不利于教学双方互动，同时也不能满足学员的个性需求；一般情况下，这种传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习方式。

联想集团的培训方式是工作指导法。优点：可以避免盲目摸索，从指导人处直接获取丰富的经验，而且能够尽快融入团队；特别是对于刚从高校毕业的学生来说，这种培训方法可以消除他们进入工作的紧张感；工作指导法还有利于企业传统优良工作作风的传递。缺点：指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式；指导者本身水平的高低对新员工的学习效果有极大影响；指导者不良的工作习惯也会感染新员工；若采用个别指导法进行培训，不利于新员工的工作创新。

3．网上培训有很大的优越性。培训过程中，无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，勿须重新准备教材或其它教学工具，费用低，因此，可及时、低成本的更新培训内容是网上培训的又一大优势；网上培训还可充分利

用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率；网上培训的进程安排也比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。

缺点：首先是网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术；另外，某些培训内容并不适用于网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。

1、某民营企业主为了规范员工的管理和激发员工的工作积极性，对员工的日常工作采取了一系列监督与管理措施，诸如给员工办公室安装了闭路电视监控、制定了外出请假制度、并给予抽查不到而又未请假者一次性罚款50元且自己亲自抽查、早上带领行政办公人员下车间等等监督与激励员工的措施。最终并没有起到应有的效果，办公人员虽在闭路电视监督之下，但仍是出工不出力。员工上班时间溜出去的仍较普遍，因为总经理很少有时间到办公室巡查。早上行政办公人员下车间，并不觉得很自豪，倒认为是例行公事。

请问：员工激励的根本出发点在哪？

员工激励的手段有哪些？

员工激励的根本出发点是了解员工的需求，针对其需求制定相应的激励措施。

员工激励的手段有：奖励、惩罚、工作环境激励、晋升激励、培训激励、授权激励、文化激励、动态激励等。

方成大学毕业后进入一家有影响的日资公司当销售代理，随着业务的熟悉和销售网络的建立，他的业绩直线攀升，到第四年底，他通过与同事的间接接触和上司对他态度的首肯，估计自己的业绩在公司名列前茅。但公司政策规定，为了不影响人机关系和造成不必要的攀比，不允许公布每个销售代表的具体业绩，所以方成亦难以确定自己的业绩排名和薪酬待遇水平。

去年，方成利用自己外语好的优势，成功地签了几个大客户，到8月底就超额完成了全年的销售任务，但上司对此却无动于衷，无相应的表彰和奖励。由于公司不公开各销售代表的业绩和业绩与收入的相关关系，尽管工作很顺利，薪水也逐年提高，但方成总感到不公平，人为自己的超额劳动未得到应有的回报。

他听说另外两家在国内的欧美同行企业都在搞销售竞赛和奖励活动，并在公司内定期对销售代表的业绩进行通报、评价，并通过各种形式对业绩优异者予以表扬和奖励。特别让方成恼火的是，当上周他与上司谈及有关内容时，上司以这是本公司的既定政策，是公司的文化所决定的为由，拒绝了方成的改进建议。当猎头公司与他接洽时，方成毫不犹豫地去了一家美国公司。

结合上述案例回答下列问题：

1．在绩效考评设计中应坚持哪些原则？

2．该公司绩效考评体系中存在的主要问题是什么？

1．绩效考评制度化原则；责任与权利相结合的原则；客观公正的原则；公开原则；沟通原则；效益原则。

2．没有一个非常透明的业绩评价和奖励制

1．W企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金。老板本以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。

请问：a.该企业在奖金发放方面存在什么问题？

b.你认为如何解决？

2．思科公司（Cisco）为了让员工安心工作，用在硅谷买来很贵的地皮盖了托儿所；为了给公司员工提供上班的便利，更在办公室和员工住宅社区修了专用铁道。思科公司还有一个非常有特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能获得一家全球医疗服务机构的24小时紧急服务。有些服务甚至超出了医疗范围，包括急病和社会不安因素、人身意外等构成的危险，员工所遇的任何问题都能够通过打一个对方付费电话获得帮助。虽然，一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。

请问：a.思科公司为员工提供的是全面薪酬体系中的什么薪酬体系？常用的有哪些？

b.为什么该种薪酬体系能够得到广泛应用？

1．a.存在的问题：老板发放的奖金并不是所有员工所需要的，奖励的单一化。

b.解决措施：了解员工的需求，制定多样化的薪酬奖励措施，引入全面薪酬理念，简述全面薪酬体系的基本内容。

2．a.是全面薪酬体系中的非货币性薪酬体系。常用的非货币性薪酬工具有：通过社交增进感情、商品奖励、工作用品补贴、个人晋升与自我发展机遇、带薪休假、旅游奖励、象征性奖励、促进家庭的介入等。

b.非货币性薪酬体系能够得到广泛使用，主要是因为：

能为货币性薪酬计划提供补充；

能使公司激励计划的过渡更加平稳；

加强公司的经营目标；

认可突出的绩效；