高效团队的十大特征

2024-07-08

高效团队的十大特征（共5篇）

1.高效团队的十大特征篇一

中国文字表示的“团队”，是指有“口”、“才”和“耳”的一群“人”组成的组织，而只讲不听、只讲不做、不听不做的一群人构成的只是团伙，

德国科学家瑞格尔曼做了一个拉绳实验，

参与测试者被分成了4个组，每组人数分别为1人、2人、3人和8人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料：2人组的拉力只为单独拉绳时2人拉力总和的95%;3人组的拉力只是单独拉绳时3人拉力总和的85%;而8人组的拉力则降到单独拉绳时8人拉力总和的49%。

这说明，人在一起不一定能发挥出个人最大的潜力。而要改变这种情况，就必须把团伙变成团队。

研究表明一些高效团队，发现他们都具有以下特征，

清晰的目标

他们都很清楚自己做事的目标，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。在有效的团队中，成员愿意清楚地知道希望做什么工作，以及他们怎样共同工作才能最终完成任务。

如果你只是提出一个建议：“我有一个好主意，咱们来创建一个公司吧!但是具体做什么，这我还没有想清楚，不过我认为这一定是个好主意。”那就让人感觉不到其中的.任何意义，让人摸不着头脑，更不知道该怎样行动。

设想一下，如果还没有确定公司经营的目标，那么谁会为一个前途渺茫的事情去浪费时间呢?可是有些时候，一些经理人就是仅仅因为相信“这是个好主意”而组建团队。然而，最终往往使“好主意”变成“坏主意”。

2.高效团队的十大特征篇二

正在产蛋期的鸭, 一见食盆就很快围聚争食, 表明食欲旺盛, 可适当多喂一些。

看蛋形

所产的鸭蛋形状圆满, 是食足鸭肥, 饲养管理好的标志。若蛋有大端偏小, 是欠早食;小头偏尖, 是欠中食, 均应补充足够的饲料。

看体重

开产时鸭体重一般为1.4～1.5千克, 产蛋一段时间后, 如鸭体重不变, 说明喂料合理。

看羽毛

鸭体羽毛光滑、紧密、贴身, 说明饲料好;羽毛松乱, 说明饲料差, 应及时改善饲料。

看精神

健康高产的鸭精神活泼, 行动灵活, 如果精神不振, 反应迟钝, 则表明体质弱或者有病。

看粪便

鸭的粪便如果呈全白色, 说明动物性饲料喂得过多, 消化吸收不良;如果粪便松疏白色少, 证明动物性饲料搭配合理;粪便呈黄白色、灰绿色或血便, 表明鸭患病, 应及时诊断治疗。

看蛋壳

蛋壳薄、有沙眼, 或粗糙、软壳, 说明饲料中缺乏钙要及时补充钙粉、骨粉、贝壳粉等矿物质饲料, 保证营养齐全。

看蛋重

料水充足、鸭肥的蛋, 蛋形圆满而个大, 一般14枚蛋为1千克;料水不足的情况下需16～18枚才有1千克。

看产蛋

时间鸭在早晨2～5时产蛋, 说明喂料得当, 若产蛋时间推迟, 且越产越小, 应迅速补充精饲料, 提高蛋鸭饲料营养水平。

看嬉水

鸭下水惊慌, 不愿洗浴, 双翅下垂, 行走无力, 是产蛋下降的预兆, 应及时补喂精料。

3.企业高绩效团队建设的十大方面篇三

纠正团队认识的误区

才能进行正确的团队建设

团队的现代形式起源于20世纪50年代的工作再设计和社会技术理论。六七十年代，日本依靠员工“团队合力”创造了经济腾飞的奇迹，管理学的一种前沿学科——团队管理，应运而生，并迅速风靡于欧美。进入21世纪，以团队为基础的组织取得了巨大的成果。

但中国企业在团队建设的过程中却陷入对团队认识的各种误区。

团队等同于集团或群体

《团队的智慧》的两位作者琼·R.卡扎巴赫、道格拉斯·K.史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团或群体：团队不是指任何在一起工作的集团或群体，团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极地回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。

工作群体和团队的区别是：群体没有任何特别需要去发展和改进它的表现，人们参加工作群体，共享信息，共同决策，一起工作。工作群体强调个人完成他自己领域的任务，没有共同的责任；真正的团队是由具有互补技能的人组成的，他们为着同一个目标。团队中的每个成员共同对团队所要达到的目标负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础或者各自为政创造出的东西多得多。

团队精神就是集体主义

“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。“集体主义”常常埋没了个人最本质的东西——个性与特长。

真正的团队精神，是团队成员为了团队的利益与目标而相互作用。团队精神是团队成员对团队的强烈归属感与一体感；它还表现为成员间的相互协作与共为一体。团队精神所发挥出来的巨大的功能是集体主义难以达到的。

严明的纪律有碍团队建设

不少企业在团队建设中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为严明的团队纪律是有碍内部团结的。其实，严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有积极的意义。

惧怕冲突

良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促使前进。但遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。当团队成员不当面表达出不同的意见时，就会转而采用背后进行人身攻击。要使一个团队愿意进行积极有益的争论，第一步要承认争论是有益的，第二步可以通过挖掘争论话题、实时提醒来鼓励和促进积极的争论。

拥有共同的事业愿景及合理分工

团队建设才能具有坚实的根基

拥有共同的事业愿景是解决团队中矛盾、冲突和争论的关键，又是把个人目标整合到组织目标、增强团队凝聚力、最大限度地发挥个人效能的有效方式。一个组织能否走得更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念。共产党人为何能够在“白色恐怖”下抛头颅、洒热血，归根结底是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”、实现共产主义的信念。

比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁，等等。

为了达成企业的事业愿景，团队成员要有各自的组织分工，明确各自的职责。然后，大家齐心协力，沟通协作，才能更好地实现组织的长远规划。

拥有优秀的团队领导

团队建设才能具有英明的舵手

任何一个团队，都需要一个强有力的领导者带领团队开展工作，有效的领导者能够为团队指明发展方向，在关键时刻向团队成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的信心，帮助他们更充分地了解自己的潜能。这个组织领导一般应具有如下素养：

品德高尚

领导拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。比如，历史上的刘备。

能力很强

团队负责人，一定要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩。

领导魅力

作为领导，要不断提升个人的内在涵养，展现严于律己、率先垂范等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛的牛根生，依靠团队，打造出中国液态奶第一品牌，就是凭他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力。

拥有清晰的团队目标

团队建设才能不迷失方向

团队制订愿景后，就要进一步规划与落实团队的目标。正确的目标设定应从整个团队的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。包括如下要素：

制订组织的经营目标

比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这些目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标。

组织成员个人的利益目标

制订团队成员个人的利益目标是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业生涯，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。

着眼并着手短期目标

因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。

不停地修正目标

因为客观环境在变化，又因为我们在不断获得新知识，便会产生新的认识。因此，应该不停地修正目标，保持目标的灵活性。

选配互补型的团队成员

团队建设才能和谐互容

要想保证组织团队的有效、有力，组织成员的组成非常关键。实践结论：互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下几点：

个性互补

一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补。

能力互补

战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个团队要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量，才能产生1+1>2的效果。

具备一定的调整技能

团队成员还应具备一定的调整技能，应随着团队环境的变化而不断进行自我调整，以适应团队工作的需要。比如，宝钢等企业实行的“一专多能”就有很好的实战效果。

不断培养和加强团队精神

才能具有一流的团队执行力

团队精神是团队的一种价值观，它对一个企业的发展具有重要意义。团队精神的培养是长期的、持续不断的。企业应该做到如下几点：

营造互相信任的组织氛围

信任是培养团队精神的有效方法。如果有人失信于其他成员的话，将在团队中失去地位。在团队中，始终要讲真话，信守诺言。如果做错了事，要敢于承认。只有在感情上互相信任，团队才能更好地合作。

在企业内建立有效的沟通机制

沟通是团队保持团队精神和凝聚力的重要环节，畅通的沟通渠道和频繁的信息交流，使团队成员之间不会有压抑的感觉，团队目标就能顺利实现。

团队领导要利用多种方式，让每一位成员充分了解信息，团队领导要及时解释团队作出某项决定的原因，对于存在的问题坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息，鼓励每位成员发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，荣辱与共。

平等待人，进行人性化管理

人性化管理是管理者处理日常工作和下级关系的技巧，管理者要善于运用领导艺术，让员工感觉到他们工作的价值。

团队领导对成员个人的事情，应当给予及时的关怀，让每个成员感觉到团队内部人与人之间是真诚的。在进行绩效评估时，要做到客观公平，不偏不袒。

创造良好的环境

团队各成员之间是相互依存、相互扶持的，只有创造一个良好的工作环境，才能更好地提高团队的工作效率。

实施合理的激励机制

团队建设才能充满干劲

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。正确的激励有不可估量的作用，它不但可以调动团队成员的积极性，还可以挖掘团队成员的潜力。团队要想保持持久的动力与活力，就必须要引入激励机制，包括如下方面：

建立合理、具有挑战性的考核付薪体系

首先，团队采用的奖酬方式要把团队的绩效和个人绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将以个人绩效而同比增加。

其次，在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。

团队组织既要有奖励，又要有惩罚

奖励能激扬人性进取，不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围。处罚能惩治人性错误，避免歪风邪气的蔓延。

要重视精神激励的补充作用

对员工的激励不仅仅是物质上的激励，精神激励有着不可替代的作用。最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感。

要把内在薪酬和外在薪酬结合起来

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬相对于外在薪酬而言，是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等。还有如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。

加强授权和自主管理

团队建设才能机制灵活

授权体系是现代企业管理的重点之一。领导者如果各种权力一把抓，最后就会形成官僚文化。授权体系包括：

企业授予团队适当的资源和权力

团队工作方式灵活、快捷，才能适应市场的迅速变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，也是确保团队高效运作的前提条件。

团队领导对成员的授权

由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这样团队的领导者必须根据项目的要求、风险程度和性质授予团队成员相应的权利，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能，给团队营造出创新空间。

有句管理行话：“有责无权活地狱。”责和权的统一问题也是员工们普遍关注的热点和难点问题。常听领导对下属说“放手去干吧”，这既是一种鼓励，也是一种放权。把权力授予敢负责任的员工，才能使员工在履行工作职责的同时实现自我，使自己的潜能得到最大限度地发挥，创造最高的效率。

倡导学习型组织

团队建设才能充满后劲

一个团队需要团队成员具备一定的知识和技能，随着社会的不断发展，知识是不断更新的，所以一个组织要想保持基业长青，就必须不断地学习提升。包括：

创建学习型组织

知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，才能保障企业决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”。

这种学习型组织，一定是每一个人要有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大学”。

打造学习型个人

企业领导应起到带头作用，加强学习，带动全体成员营造浓厚的学习氛围。另外，要建立激励全体成员努力学习的机制，为大家创造良好的学习环境，营造便利的学习条件。

比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等，从而营造一个人人学习的好风尚。

拥有不断创新的团队形式

大中型企业才能勇攀高峰

比如，近年来张瑞敏说，海尔公司可以通过采用数字技术把自己设计的产品与潜在消费者的愿望更加直接地联系在一起，从而缩小与市场领导者之间的差距。为此，张瑞敏一直忙于在海尔公司内部作出调整。张瑞敏说：“随着公司日渐壮大，其员工通常会受到更加严格的管控，他们掌控自己工作的空间也更少。对中国公司和全世界的公司而言，这都是一项挑战。”

因此，张瑞敏把海尔公司分解成多支他所谓的“自我管理团队”。它的运作方式如下：员工可以根据从互联网上收集到的消费者意见和市场信息针对新的产品特性形成自己的想法。一旦该想法得到管理层的批准，那么这名员工就能够组建并管理自己的团队，执行这一项目。该员工还要设法说服产品设计师、研发工程师和市场营销专家等其他成员加入其中。团队成员都会分享到最终获得的利润。

2009年，张瑞敏开始引入上述战略。接下来，他设法令这些团队能够蓬勃发展。现在该公司有2 000支这样的团队。张瑞敏说：“过去，员工们要听管理人员的，但现在他们直接对自己的客户负责。我们希望我们的员工发挥主动性，创造价值。”

4.建设高效团队的途径初探篇四

(一) 加强团队建设能提高战斗力

衡量团队的有效性, 最主要的指标是它的战斗力。只有能够创造良好业绩的团队才是一个好的团队。而欲创造良好的业绩, 离不开团队建设。

(二) 加强团队建设能够增强团队的凝聚力

通过荣辱与共的利益连接和互相依赖的制度安排, 使团队成员结成一个牢固的命运共同体, 通过反复、持久的宣传教化及一系列活动, 在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。

(三) 加强团队建设有助于塑造团队精神

是指团队中每个人都具有的一种强烈的团结协作、协调配合的意识。每个人从主观上自觉地相互补位, 不互相拆台, 大家拧成一股绳, 心往一处想, 劲往一处使, 步调一致干工作。这种精神是团队赖以成功的最重要因素。

二、高效团队的特征

(一) 共同的愿景和对团队目标的清晰理解

是指团队中所有成员共同持有的意象或景象, 它是深埋在团队成员心中的一股令人感召的力量, 受到所有成员的支持, 创造出众人一体的感觉, 并无形地贯彻到团队的全面活动, 进而使组织创造出惊人的成就。

(二) 成员角色和职责明确

每个团队成员对自己和他人的角色和职责要有深刻、清晰的理解, 乐于承担责任, 完成自己的任务, 并认可他人, 重视彼此的知识和技能, 在工作中做到有效的结合。

(三) 目标导向作用明显

有效团队不仅有整体目标, 而且分解成量化的、可考性的指标, 责任具体到每个团队成员, 发挥了目标的激励和导向作用。

(四) 高度的合作互助

一个有效的团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。团队成员愿意交流信息、想法和感情。他们愿意相互寻求帮助, 并能真诚地帮助他人。使团队在解决问题时富有创造性, 并能及时地作出正确的决策。

(五) 具有高度的创造力

正是由于具有以上方面的优势, 一个有效团队通常表现出高度的创造力, 以此提高团队的生产作业水平以及开发新产品、新服务、拓展新市场的能力, 也因此表现出卓越的绩效, 树立起团队的良好声望

三、建设高效团队的方法途径

(一) 选配好团队, 为团队建设奠定基础

人的素质、队伍的结构是决定团队战斗力的物质基础。从构建团队之初就要打好基础, 选择适合需要的人, 选择高素质的人, 是组建团队考虑的因素。

第一, 保持适宜的规模。具体要做好三方面工作:对工作进行分析 (也叫职务分析、职位分析或岗位分析) 。编制科学的职位说明书和工作规范;定岗选人。根据说明书, 确定岗位和职责, 按岗位要求选拔那些想干事、能干事的人员, 做到因岗设职, 因事选人、人职匹配, 从而使团队保持一个合理的规模;动态调整。组建团队后, 人数也不是一成不变的, 保持团队规模的弹性, 对提高团队效能是重要的。第二, 选拔有合作意识的队员。构成一个团队, 不仅要个体素质的优秀, 更要形成整体的力量。而整体性的形成靠的是协作, 如果没有合作意识, 个人不能融进集体, 就会破坏团队的战斗力。第三, 注意人员搭配, 实现互补。金无足赤, 人无完人, 每个人都有其长处。团队构建应该注重取长补短, 各有所用, 实现团队成员之间技能、知识、经验、专长的互补。

(二) 培育团队成员, 持续提高个体素质

第一, 关注核心能力的构建。当前, 在国内外企业界都非常关注核心能力和精通, 并把它作为现代培训工作一个新的视野, 作为保持团队核心竞争力的根本来抓。核心能力是做好工作的关键, 能力的最高水平称为精通, 是指人的能力范围内所能达到的最好水平。第二, 努力培养团队成员的奉献精神。富有奉献精神的员工是企业最为重要的竞争利器。培养员工的奉献精神, 不能靠简单的说教, 而应贯穿于人力资源管理的全过程。第三, 加强协作能力的训练。团队精神和协作能力不是与生俱来的, 也不是说有就有的, 必须通过潜移默化的经常性教育和强化培训来获得。

(三) 加强领导和管理, 优化整体的功能

第一, 塑造愿景, 明确目标。建立共同的愿景。IBM、3M、迪斯尼、甲骨文、索尼、海尔、联想等国内外知名企业, 都成功地以愿景凝聚团队。制定科学合理的目标, 引导和凝聚团队成员。第二, 实施参与管理, 有效授权。一名优秀的管理者, 要当教练员而不当运动员, 实施参与管理, 放手用人。第三, 营造开放、信任和自由沟通的氛围。团队成员的思想观念不同、背景不同, 把分散的个体凝聚起来, 形成一个有战斗力、“1+1>2”的集体, 需要领导者培育一种文化氛围, 创造一种和谐的工作环境。第四, 解决冲突, 构建和谐团队。人们也许认为冲突一无是处, 应尽力避免。但只要有人群的地方就会有矛盾, 事物也总是在解决矛盾中得以发展。

管理者的需要、团队环境氛围、团队成员潜力是构建高效团队建的三个主要因素, 要澄清并正确处理这三者关系, 使之更好地发挥协同效应, 促进团队协调一致开展工作。

参考文献

[1]、李晓光.管理学原理[M].中国财政经济出版社, 2004.

[2]、李宁.凝聚力[M].中国时代经济出版社, 2005.

[3]、 (美) 加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社, 2002.