组织发展与绩效管理

组织发展与绩效管理（共8篇）

1.组织发展与绩效管理 篇一

近年来，随着国家的快速发展，社会经济的不断进步，我国社会市场中各行各业的竞争也日趋激烈，而房地产行业也在我国社会发展中占据越来越重要的作用，成为我国社会经济发展的支柱。如何才能够在激烈的市场竞争中站稳脚步并且取得一定成绩，是目前每个房地产企业需要面临的问题。在各行各业的竞争当中，人力资源的竞争尤为激烈，人力资源的管理关系到整个企业的运作。所以，要做好人力资源管理工作，将每一位员工合理分配，从而在自身岗位中发挥最大价值。与此同时，还要将组织绩效工作，合理融入到房地产工作当中，从而推动企业更好发展。

一、房地产人力资源管理与企业组织绩效的基本概述

(一)房地产人力资源管理

房地产人力资源管理工作是否到位，将会对企业组织绩效水平产生直接影响。通常情况下，房地产企业员工会通过自身努力为企业创造更多经济效益与社会效益。而房地产人力资源管理工作最终目的就是根据每位员工的专业技能以及自身特长等，将员工分配在适合自身发展的岗位中，这样员工才能发挥自身特长，为企业创造更多效益，进而推动企业发展，增强市场竞争力[1]。房地产企业如果想要使员工拥有较高的.工作热情，一心投入到工作当中，需要设置相应的激励政策，增加薪酬或者提高福利待遇等，调动员工工作积极性，从而为企业创造更多效益。

(二)房地产企业组织绩效

每个房地产企业在生产经营过程中，人力资源管理工作都是企业管理工作的关键部分。人力资源管理工作是否到位，不仅对企业组织绩效与员工个人绩效产生影响，还会对企业发展起到至关重要的作用。只有实力较强的房地产企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚步，在满足不同客户需求的同时，才能推动企业经济的发展。

二、房地产企业提高人力资源管理中组织绩效的有效途径

(一)创造企业文化

房地产企业中优秀的企业文化将会对考核制度的建立产生直接影响，通常情况下，绩效较好的房地产企业中都会奖惩分明，能够调动员工工作积极性。使各员工之间能够积极交流沟通，鼓励员工不断进行学习。积极为员工提供不同展示平台与学习机会，在企业内创造良好的竞争环境，使员工能够积极承担自身责任，推动企业更好发展。要使企业中的福利待遇工作、升职加薪工作等成为企业不断发展的战略手段，从而营造出积极向上、团结友爱的企业文化环境。比如，可以利用打分考核的方式建设企业绩效文化。房地产企业当中的中级管理人员由上级直接打分，普通员工则可以采用上级与同事一同打分的方式，从而使打分更加客观全面。创造良好企业文化，调动员工工作积极性，进而增加市场竞争力。

(二)制定企业组织绩效规划

要想使房地产企业员工能为企业带来更多经济效益与社会效益，需要制定企业组织绩效规划，在展开规划工作时，需要结合市场发展以及企业自身实际情况，制定出适合企业发展的科学合理的组织绩效规划。与此同时，企业组织绩效规划还需要具有一定的先进性与前瞻性，这样员工才能不断督促自身学习，使其成为员工与企业进步的动力。企业组织绩效规划还需要c企业人力资源管理相结合，要保障员工利益不受侵害。对于超出正常工作标准的员工给予奖励，企业组织绩效规划工作，需要在保障企业人力资源管理工作以及利益不受损害的前提下展开，这样才能促进企业更好发展[2]。例如，房地产企业可以每个月或者每个季度都制定不同的发展战略目标，然后在将工作落实在每一位员工身上，合理分配工作任务。使员工能够明确企业发展目标，明确自身的权利与职责，进而一心投入到工作当中。如此，房地产企业组织绩效才能逐渐提升，才能创造出更好的发展前景。

综上所述，随着国家的快速发展，科学技术的不断进步，房地产企业想要在激烈市场竞争中站稳脚步，需要重视到企业中的人力资源管理工作与企业组织绩效工作。深入了解企业内的每一位员工，掌握员工专业技能特长，将其安排到适合员工的发展的岗位当中，使员工在自身岗位中充分发挥自身最大价值，为企业创造更多经济效益与社会效益。同时，针对员工制定相应政策，提高福利待遇，激发员工工作积极性。将人力资源管理工作与企业绩效相结合，进而增强企业市场竞争力。

参考文献：

[1]陈芳，杨英强，刘志诚，等.企业人力资源管理与绩效的关系探讨[J].科研，(7)：00080-00080.

[2]莫小芳.人力资源管理与企业绩效之间的关系分析[J].企业改革与管理，(7)：49-50.

2.组织发展与绩效管理 篇二

20世纪末以来, 人事实践 (如招聘、培训、发展) 与组织战略的关系在经过不断的讨论与研究后, 出现了一个新的领域——战略人力资源管理——来研究人力资源管理与组织绩效之间的关系。Ulrich和Lake在他们的书中指出:“组织能力可以使组织建立比竞争对手质量更好的, 价格更低的产品与服务;在生产研究中不断的有技术创新。这些都是组织能够依靠员工从而获取的竞争优势。仅仅是雇用优秀的员工并不能保证组织能力。雇用有能力的员工, 通过有效的员工培训来挖掘他们的潜能, 从而巩固组织能力。要增强组织能力, 不能追逐一些快捷途径, 简单的方案或是领导者的演说, 而是要发展一些能够指导转变员工行为的准则。”

本文阐述了有关人力资源管理与组织绩效关系的理论模式, 根据不同学者在考察人力资源管理与组织绩效的关系时所遵循的不同逻辑, 把人力资源管理与组织绩效的关系归结为五种模式, 即权变模式、普遍性模式、多重“干系人”模式、环境模式和资源模式。

2主要理论模式

2.1HRM的权变模式

该模式认为, 为有效发挥人力资源的作用, 组织人力资源政策必须与组织其他方面相匹配。匹配是战略性人力资源管理的核心概念。所谓匹配是指组织中某一部分的需要、命令、目标、目的, 甚至于结构与组织中其它部分的需要、命令、目标、目的和结构相符合的程度。Schuler和Jackson认为战略匹配主要有两种类型:外部匹配和内部匹配。外部匹配也称“垂直一致”, 其主要是指导人力资源战略和企业战略完全一致, 和企业的发展阶段完全一致, 考虑组织的动态性, 并与组织的特点相符;内部匹配又称“水平一致”, 指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性。

权变模式认为, 人力资源战略目标是改变“我们通常的做事方法的思路”, 并试图左右员工的信念和价值观。该模式提供了一个简单的分析框架, 这个框架把人员选拔、评价、开发与报酬系统合起来, 最终以组织绩效的形式表现出来。

Ogbonna和Whipp认为, 权变模型的假设是以最终达到匹配作为目标, 并且这种匹配是可以观察和衡量的, 但上述假设的实现要求有一个相对稳定的环境。在稳定的环境中, 企业在某一时点上达到人力资源战略系统的匹配, 而且企业将在一段时间内能够维持这种匹配。现实生活中, 环境是动态变化的, 大多数企业必须要对环境的变化做出应激式的反应, 所以先前所达到的匹配状态将不可避免被打破。因此, 他们坚持认为该模式只是一种无法在现实生活中存在的理论形态。

2.2普遍性模式

这种理论模式来自于人力资源管理的“最佳实践”构想, 是人力资源管理研究中最常用也是最简单的理论模式, 因为它隐含了自变量和因变量的关系在不同组织中具有普遍性。该模式认为一些人力资源管理实践通常会优于其它实践, 这些实践通常被称为“最佳实践”, 采用这些最佳实践的组织绩效更好, 因此任何组织都有必要使用。这种模式主要流行于对人力资源管理系统绩效和组织绩效研究的初期。

该模式最重要的缺陷就在于研究者们并没有明确指出哪些人力资源管理活动构成了“最佳实践”, 哪些人力资源活动能够提升组织成果。

2.3多重“干系人”模式

该模式在欧洲尤其是在英国极受推崇, 是由Beer首先提出的。此模型立足于人类的关系传统, 关注战略性管理中的软性内容, 强调人力资源管理中“人性”的方面。

该模式认为人力资源管理活动产生影响的机制在于协调多重“干系人”, 如股东、管理层、员工群体、工会与社团等多方的利益。对于上述利益关系, 多重“干系人”模式提出HRM可以通过四方面的工作来实现对其的管理: (1) 对员工进出组织的情况进行管理, 如招聘、安置、提升、评估、辞职等进出形式。 (2) 保证奖励系统的设计和运行能够吸引、激励和保留组织中不同层次的员工。它包括工资系统、内部提升和福利设置。 (3) 对组织政策制定阶段所涉及的责任、权利、利益进行管理。 (4) 对人员、信息、技术和活动加以界定和设计, 以保证最好的工作结果。

Beer更深入的分析指出, 人力资源管理工作促进组织战略目标实现的具体途径表现在四方面: (1) 提高员工的工作承诺和组织承诺; (2) 吸引、保留与发展员工现在与将来所需技能与知识; (3) 增加报酬、福利、流动、缺勤、罢工等政策的投资回报率; (4) 促进管理层与员工, 不同的员工群体, 组织与社团, 员工和其家庭, 以及员工个体之间的和谐程度。

2.4环境性模式

该模式相比于权变模式和多重“干系人”模式具有不同的逻辑关系: (1) 战略应该要被看成是HRM活动的结果, 组织的结构、文化或是其它HRM领域的变革应该要领先于组织战略的变化, HRM塑造了组织对战略的思考。 (2) 该模式指出战略的实施和人力资源的管理要经历一个长期的过程, 这使得过程的变革与内容的变革同等重要。所以, HRM系统的设计不应过于理性, 因其实施过程是不完全理性的。 (3) 把HRM当成一个独立的活动是不合适的, 组织应该从不同的途径来达到想要的效果。 (4) 任何的HRM分析都需要涉及到管理过程, 同时还需要了解组织的发展历史。

在一个动态变化的环境中, 企业则需要具有“认识公司资产结构, 并且不断适应外部和内部变化的动态能力”。

2.5资源性模式

企业的资源观点带动了以资源为基础的战略人力资源管理的研究。资源性模式强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生, 因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制, 并且有助于组织策略的形成与执行的资源, 皆有助于建立人力资源管理系统对组织绩效影响的竞争优势。资源性模式的关键点不仅在于人力资源的行为, 也在于引起行为的人力资源的知识、技能、态度和胜任素质, 这些对企业的长期生存会产生更持续的影响。资源观还改变了权变观所主张的根据战略配备资源的思想, 提出根据公司资源重新设置战略的思路, 为人力资源影响战略表达和战略执行提供了理论公式。

基于资源性模式, 人力资源被看作是企业的战略性资源, 通过有效的人力资源管理可以实现企业的高绩效。基于资源理论的HRM系统最特别之处是把人力资源看成是一个系统, 它是一种战略性资产, 具有难以交易、难以模仿、稀缺和独特等特点, 可以为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他SHRM实践而获得。组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构, 它控制着实现组织战略目标的必要能力。稀缺性资源保证了竞争对手的不可模仿性。竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易, 但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的整个人力资源管理系统却是很困难的;即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统, 但是由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致, 复制并不能获取理想的效果。因此, 基于资源理论研究SHRM与组织绩效的关系, 能深入地了解组织通过HRM创造价值的过程和机制问题。

Boxall进而提出促进组织竞争优势需要通过两方面的努力:一是对相互关系进行管理, 从而为组织提供具有高承诺的劳动力, 导致人力资本优势;二是用创造跨行业的组织学习能力的方法来开发员工和团队的潜力, 导致组织的过程优势。

3结论

人力资源管理活动对组织绩效有重要的影响作用。但是, 对于人力资源管理政策与活动对组织绩效的影响模型, 不同的学者有不同的观点。本文根据这些研究的逻辑思路, 将HRM活动与组织绩效的研究模型归纳为五种:权变模式认为人力资源管理活动应与企业战略相匹配, 人力资源管理系统内的各项活动也应达到匹配;普遍性模式认为存在普遍有效的人力资源实践活动, 组织采用这些所谓的最佳实践活动就会获得高绩效;多重“干系人”模式不仅强调具体的人力资源实践活动对组织绩效的影响, 还增加了利益相关者因素和情境因素对员工行为和组织绩效的影响;环境性模式中指出, 环境因素是极为重要的, 在进行HRM管理及实践时必须要考虑到变化的环境所起到的作用和带来的效果。在资源模式里, 主要讨论内部资源 (主要是人力资源) 、企业战略和组织绩效的关系, 认为只有人力资源才是企业获取持久竞争优势的源泉。可见, 每种模型都具有一定的现实意义, 都对人力资源管理和组织绩效关系的深入研究带来启示。

但是这些不同的研究模式也反映了人力资源管理对组织绩效影响的研究缺乏一个共同的理论基础, 即关于人力资源管理对组织绩效作用机制的研究尚有不足。因此, 这类研究将会成为今后人力资源管理学者的研究方向。

摘要：主要考察了在研究人力资源管理与组织绩效关系时所用到的模式。到目前为止, 人力资源管理与组织绩效关系的实证研究还不成熟。但已有研究已表明, 拥有人力资源管理政策与实践的组织会有高绩效, 同时也能促使员工改变其行为及态度, 从而形成组织的竞争优势。

关键词：人力资源管理,组织绩效,理论模式

参考文献

[1]Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, Linking competitive strate-gies with human resource mamagement practice[J].The Academyof Management Executive, 1987, 1 (3) .

[2]Leonard J S.Executive pay and firm performance.Industrial andLabor Relations, 1990.

[3]Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, Q., &Walton, R..Managing human assets.New York:The Free Press.1994.

[4]Guest, D..Human resource management and the Americandream.Journal of Management Studies.1990.

[5]Boxal, lP., Purcel, l J..Strategic human resource management:where have we come fromand where should we be going?Inter-national Journal of ManagementReviews, 2000.

[6]Barney, J.B.Firmresource and sustained competitive advantage.Journal of Management, 1991.

[7]Wright, P.M., Dufford, B.B&Snell, S.A.Human resourcesand the resource based view of the firm[J].Journal of Manage-ment, 2001, (11) .

3.知识管理与组织绩效的关系研究 篇三

摘要:文章以Goffee和Jones的双S立方体模型为基础,以中国中部地区山西、吉林等8个省各自的“2007年度省级企业100强”企业为调查对象,对不同组织文化类型下的知识管理与组织绩效之间的关系进行了实证研究。研究结果显示:网络型文化和共有型文化与知识管理之间存在正相关关系,散裂型文化和图利型文化与知识管理之间存在负相关关系;网络型文化和共有型文化下的知识管理和组织绩效之间存在正相关关系,散裂型文化和图利型文化下的知识管理和组织绩效之间存在负相关关系。

关键词:组织文化;知识管理;组织绩效

一、 引言

人类社会进入21世纪,就标志着人类社会已经进入知识经济(Knowledge Economy)时代。从某种意义上来说,现代企业管理就是知识管理(Knowledge Management)。在知识经济的时代背景下,知识已经成为21世纪组织最重要的资产, 组织间的竞争也由传统资本的竞争转向智力资本的竞争。组织实施知识管理不仅仅是知识经济发展的必然要求,也是21世纪组织管理的新方向。因而正确认识不同组织文化类型下的知识管理与组织绩效之间的关系对于众多的组织管理者来说就不仅仅是一个学术研究问题,也是一个比较迫切的实践问题。

二、 理论回顾

1. 组织文化与知识管理。组织在实施知识管理时需要考虑组织现有的组织文化氛围,所以组织文化和知识管理之间的关系就成为知识管理研究的热点之一。Kimball(1998)认为组织在推行知识管理时,需要创造一个鼓励学习的文化,让组织成员能够自由的提出自己的意见和想法,这样会比禁止成员提供各种不同意见更有利于进行知识管理,从而让知识得到更好的利用。De Long和Fahey(2000)认为组织文化已逐渐被视为组织使用智慧资本的一个主要障碍之一。一个有效的组织文化是影响组织在长期内生存和成功的关键要素之一,是影响到组织的知识管理行为成功的关键。组织应该争取促进和建立能够支持他们特殊的知识管理目标的组织文化的类型。Janz和Prasarnphanich(2003)探讨了文化因素对知识管理是如何起作用的。他们认为,组织文化是进行有效知识管理和组织学习的最重要的影响因素,因为组织文化决定了组织的价值观,信念和工作机制,这些都能够促进或阻止知识创造和知识共享的进行。Alavi,Kayworth和Leidner(2005)通过案例分析的方式,研究了组织文化对知识管理行为的影响,认为组织的价值观对知识管理有着重要的影响。韩维贺和仲秋雁(2005)也认为,知识管理和组织文化联系非常紧密。

2. 知识管理与组织绩效。越来越多学者的理论分析和实证研究表明,对于组织而言,组织实施知识管理是以提高组织绩效为目的,在激烈竞争的市场环境中谋求组织的长远发展。Peter(2001)以问题解决为工具,得出当知识用于问题解决、发现机会和决策制定时,可以产生经济价值的结论。Davidson和Voss(2002)指出知识管理是组织有意识的战略,它能够保证组织在最需要的时间里将最需要的知识传送给最需要的人,从而可以帮助人们共享信息,并进而将其通过不同的方式付诸实践,最终达到提高组织业绩的目的。有效的知识管理是提高组织绩效的原动力,能够充分实现组织人力资本的价值。Rajiv Sabherwal和Sanjiv Sabherval(2005)也证实了知识管理会促进组织绩效这一观点。谢洪明(2003)对于台湾高科技企业新产品开发绩效的研究发现,知识管理方法的有效利用和新产品开发绩效之间存在正相关。李正锋和叶金福(2008)等人研究了知识管理在航空新产品开发中的应用问题,也实证得出知识管理活动对新产品开发绩效有显著影响。

3. 双S立方体模型。组织文化是一个组织由于外在环境变化以及维持内在系统稳定所长期累积下来的产物,通过其成员在日常生活、工作中学习后,以一种自然而然的方式表现出来,从而形成组织独特的现象。对于组织文化的理解和认识,不同的学者都有其不同的观点。Goffee和Jones(1998)构建了双S立方体模型,以社交性为纵轴,以团结性为横轴,将立方体的一面划分成四个部分,每个部分代表一类文化,将组织文化分为了四种类型。具有高度社交性与低度团结性的文化称为网络型文化。相反的,高度团结性与低度社交性,则为图利型文化。组织的团结性与社交性都很低时,则是散裂型文化。当团结性与社交性都很高时,则是共有型文化。

三、 研究方法

1. 概念模型及假设。本研究以前人的研究成果为基础,确定本研究的理论框架如图1所示。与前人的研究不同的是,本研究分别研究了Goffee和Jones的四种组织文化类型和知识管理之间的相关性以及四种组织文化类型组织中的知识管理和组织绩效之间的相关性,这对正确认识组织文化类型和知识管理的关系及不同文化类型下的知识管理与组织绩效之间的关系具有非常重要的意义。

根据本次研究关注的问题,本研究提出如下假设拟加以验证:

假设1:组织文化和知识管理之间有相关性:

H1a:网络型文化和知识管理之间存在正相关关系;

H1b:共有型文化和知识管理之间存在正相关关系;

H1c:散裂型文化和知识管理之间存在负相关关系;

H1d:图利型文化和知识管理之间存在负相关关系。

H2:不同文化类型下的知识管理和组织绩效之间有相关性:

H2a:网络型文化条件下的知识管理和组织绩效之间存在正相关关系;

H2b:共有型文化条件下的知识管理和组织绩效之间存在正相关关系;

H2c:散裂型文化条件下的知识管理和组织绩效之间存在负相关关系;

H2d:图利型文化条件下的知识管理和组织绩效之间存在负相关关系。

2. 研究设计。整个调查问卷主要分为四个部分。第一部分是询问调查对象的基本资料部分;第二部分询问调查对象的组织文化类型,第三部分询问调查对象知识管理应用的相关问题及对组织实施知识管理的评定。第四部分针对已经应用知识管理的调查对象,询问调查对象在实施知识管理后,对组织绩效的评定。主体部分是第二、三、四部分。相关量表采用比较通行的?克特5点式量表。

为使调查对象更具有代表性、典型性,我们调查对象选取的是中国中部地区山西、吉林等8个省各自的“2007年度省级企业100强”企业。根据企业名单,共发放问卷调查800份,实际回收443份,回收率为55.38%。在这443份问卷中,有17份由于数据缺失或填写前后矛盾等无法进行统计而予以剔除,最后有效问卷为426份,有效回收率为53.25%。一般来说,通过问卷得到的样本必须经过信度分析方能使用。本研究以Cronbach's α系数来检验变量的信度,经过SPSS统计软件信度分析,组织文化、知识管理和组织绩效的α值分别是0.85、0.88和0.92,都在0.7以上,各变量的Cronbach'sα值均达到了可接受水平,表明本问卷具有较好的信度。

四、 研究结果

本研究主要采用了SPSS15.0统计软件包的回归分析方法对所得到的调查数据进行了分析。为了研究四种组织文化类型和知识管理之间的统计关系以及四种组织文化类型组织中的知识管理和组织绩效之间的统计关系,分别以知识管理、组织绩效为因变量进行了回归分析。

1. 组织文化对知识管理的影响。将网络型文化、共有型文化、图利型文化、散裂型文化作为自变量,知识管理作为因变量,通过回归分析可以得到它们之间的回归系数如表2。从表2看到,网络型文化、共有型文化对知识管理影响的回归系数均为正,且均在1%的显著性水平上显著异于0,表明它们与知识管理存在正相关关系;而图利型文化、散裂型文化对知识管理影响的回归系数分别为负,且分别在10%、5%的显著性水平上显著异于0,表明它们与知识管理存在负相关关系。假设1(H1a、H1b、H1c、H1d)得到了实证支持。假设H1的成立说明了不同组织文化类型下的组织文化对知识管理的影响不同。

2. 不同文化类型下的知识管理与组织绩效之间的关系。将网络型文化知识管理、共有型文化知识管理、图利型文化知识管理、 散裂型文化知识管理作为自变量,组织绩效作为因变量,分别进行多元回归分析可以得到它们之间的回归系数如表3。从表3看到,网络型文(下转第106页)化下的知识管理、共有型文化下的知识管理与组织绩效都存在显著的正相关关系,假设H2a、H2b获得了支持。图利型下的文化知识管理、散裂型文化下的知识管理与组织绩效都存在显著的负相关关系,假设H2c、H2d获得了支持。假设H2的成立说明了不同文化类型下的知识管理与组织绩效之间的关系有所不同。

模型1代表网络型文化条件下的知识管理和组织绩效之间的关系。

模型2代表共有型文化条件下的知识管理和组织绩效之间的关系。

模型3代表图利型文化条件下的知识管理和组织绩效之间的关系。

模型4代表散裂型文化条件下的知识管理和组织绩效之间的关系。

五、 结论

本研究在Goffee和Jones的双S立方体模型上,提出了不同组织文化类型下的知识管理与组织绩效之间关系的一个概念模型和理论假设, 以中国中部地区山西、吉林等8个省各自的“2007年度省级企业100强”企业为调查对象,通过问卷调查等方式获得实证分析所需的数据,对不同组织文化类型下的知识管理与组织绩效之间的关系进行了实证研究。研究结果表明:在Goffee和Jones对组织文化的四个分类中,四种组织文化类型下的组织文化对知识管理的影响不同,网络型文化和共有型文化与知识管理之间存在正相关关系,散裂型文化和图利型文化与知识管理之间存在负相关关系;网络型文化和共有型文化下的知识管理和组织绩效之间存在正相关关系,散裂型文化和图利型文化下的知识管理和组织绩效之间存在负相关关系。

本研究对组织管理者正确认识组织文化类型和知识管理的关系及不同文化类型下的知识管理与组织绩效之间的关系提供了理论与实践上的指导,并丰富了知识管理应用领域的研究。本研究的不足之处是,没有考虑不同产业环境下的组织知识管理的有关运用,后续研究可对组织所处的产业环境进行细分,研究具体产业条件下的组织知识管理的有关应用问题。

参考文献:

1. Kimball, F. Shedding light on knowledge work learning.The Journal for Quality & Participation,1998,21(4):8-16.

2. De Long, D.W. & Fahey, L. Diagnosing cultural barriers to knowledge management.The Academy of Management Executive,2000,14(4):113-127.

3. 韩维贺,仲秋雁.知识管理与企业文化的协同关系研究.科技管理研究,2005,(12):187-189.

4. Peter H.Gray.A problem-solving perspective on knowledge management practices.Decision Support Systems,2001,(31):87-102.

5. Davidson, C & Voss. Knowledge Management. Tandem Press, Auckland,2002.

6. 谢洪明,刘常勇.技术创新类型与知识管理方法的关系研究,科学学研究,2003,(5):539-545.

7. 李正锋,叶金福,邹艳,曹郑玉.知识管理在航空新产品开发中的应用研究.科研管理,2008,(4):169-174.

基金项目:国家自然科学基金资助(70871125)。

作者简介:熊中楷,重庆大学经济与工商管理学院教授、博士生导师;孟坤,重庆大学经济与工商管理学院博士生;王建洪,重庆大学经济与工商管理学院博士生,四川职业技术学院讲师。

4.公共组织绩效管理 篇四

课程任务

公共部门绩效管理是一门自西方引进的社会科学学科。由于绩效管理起源于私营组织的管理实践，其后被公共部门在改革和创新实践中所采用。公共部门绩效管理的理论完全来自于对现实问题的思考，同时，作为一门社会学科，它不以理论建构作为终极目标，而要求服务于现实、改善社会、追求应用。所以，仅仅让学生了解理论是不够的。我们设计了案例教学的模式，通过收集大量典型反映公共部门管理问题的案例，帮助学生在掌握理论的同时，更深入的思考问题、学会应用。如在第二章中，我们对西方发达国家的公共部门绩效管理实践进行了介绍和分析，使得学生能够对公共部门绩效管理有更为具体的感知。我们在教学中将案例教学与理论教学结合起来，力争用理论剖析实践，用实践解释理论。

总之，通过本课程的学习，要求学生能够掌握公共部门绩效管理的理论知识，并具备公共部门尤其是政府的绩效管理与评估工作的能力，以便更好地推动我国公共部门改革与创新，推进服务型政府建设，为发展我国社会主义市场经济创造良好的制度环境。

教学内容与教学要求

目次

教学内容

教学基本要求（用熟练掌握、掌握、熟悉、了解等关键词来描述知识、技能的掌握程度）

熟练掌握绩效和绩效管理的实质；掌握绩效管理在政府管理实践中的优势和局限性；了1 公共部门绩效管理导论

解为什么要在政府管理中引入绩效管理方法。

熟练掌握政府行为的四种治理模式；熟悉西西方国家公共部门绩效管理的理论与实

方国家行政改革；掌握西方国家的行政改革对我国有何启示和借鉴意义；了解绩效管理思想在西方新公共管理运动中的运用。2

践

熟练掌握公共部门绩效管理的目标及这些目标之间的关系；掌握公共部门绩效管理的工3 公共部门绩效管理的基础

作分析方法；了解在公共部门绩效管理中，有哪些参与者及其各自扮演的角色。

熟练掌握公共部门绩效指标体系设计的步骤、公共部门绩效指标体系的模式；掌握公4 公共部门绩效管理的指标

共部门绩效指标的特点；了解公共部门绩效指标体系设计的原则。

熟悉掌握公共部门绩效管理开发的工具；掌5 公共部门绩效管理的开发 握公共部门绩效观念；了解公共部门绩效观念的引入；

熟练掌握公共部门绩效信息的收集；掌握公6 公共部门绩效管理的实施与运作 共部门绩效管理的实施；了解公共部门绩效管理的监督。

熟悉掌握公共部门激励机制与绩效管理；熟7 公共部门绩效管理与激励机制 悉激励机制的理论；了解我国非营利组织的激励机制。

熟练掌握公共部门绩效评估的方法；掌握公8 公共部门绩效评估 共部门绩效评估的功能、特点；了解公共部门绩效评估存在的困境。

熟悉掌握公共部门绩效管理的实践；熟悉政9 公共部门绩效管理的实践 府职能部门；了解地方政府机构以及非营利组织。

公共部门绩效管理：迎接效能革命的挑战

绩效管理并不是一个全新的概念。在企业管理领域，绩效管理是一个与企业生产效益、顾客满意度和企业人力资源管理息息相关的概念。作为企业，首先要面对的问题就是投入与产出的关系，即怎样提高效率和获得利润的问题。绩效管理是对绩效的管理，以提高个人绩效和组织绩效为基本目标，为个人积极性和创造性的发挥提供空间，并以组织服务对象的满意为衡量指标的一种管理方法。进入21世纪后，绩效管理成为各国企业管理的流行做法，也因此产生了许多关于绩效管理的理论和方法。

《公共部门绩效管理：迎接效能革命的挑战》共分九章，绪论主要介绍绩效的内涵、方法及公共部门绩效的理论和实践；第三章介绍公共部门绩效管理的基础；第四章介绍公共部门绩效的指标；第五章介绍公共部门绩效管理的开发；第六章介绍公共部门绩效管理的实施与运作；第七章介绍公共部门绩效管理与激励机制；第八章介绍公共部门绩效评估；第九章介绍公共绩效管理的实践。本书具有历史与逻辑、理论与现实相结合的特点，也有理论性与应用性、前瞻性与操作性富于一体的特色。本书可作为管理、经济类专业的教材，亦可作为MBA选用教材，还可作实际部分及政府部门有关人员学习参考。第一章 公共部门绩效管理导论 第一节 绩效的内涵

第二节 绩效管理方法的引入 第三节 公共部门绩效管理

第二章 西方国家公共部门绩效管理的理论和实践 第一节 变迁国家的治理理论

第二节 行政改革先驱--英国绩效管理策略 第三节 美国绩效管理战略的实施 第四节 其他国家绩效管理战略的实施

第三章 公共部门绩效管理的基础 第一节 公共部门绩效管理的角色 第二节 公共部门绩效管理的目标 第三节 公共部门绩效管理的工作分析

第四章 公共部门绩效的指标 第一节 公共部门绩效指标的特点

第二节 公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤 第三节 公共部门绩效指标体系的模式

第五章 公共部门绩效管理的开发

第一节 引入绩效观念：公共部门绩效开发的基础 第二节 公共部门绩效管理开发的工具

第六章 公共部门绩效管理的实施与运行 第一节 公共部门绩效信息的收集 第二节 公共部门绩效管理的实施 第三节 公共部门绩效管理的监督

第七章 公共部门绩效管理与激励机制 第一节 关于激励机制的理论

第二节 公共部门激励机制与绩效管理 第三节 我国非营利组织的激励机制

第八章 公共部门绩效评估 第一节 公共部门绩效评估的功能 第二节 公共部门绩效评估的方法

第三节 我国公共部门绩效评估的现状及完善

第九章 公共部门绩效管理的实践 第一节 温州市行政审批制度改革的实践

第二节 杭州市城市管理行政执法部门绩效考核的实践 第三节 磐安县尖山镇机关效能建设的调研 第四节 幸福工程的绩效评估 参考文献 后记

第一节 公共部门绩效管理的理论基础

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身„„绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

Brumbrach（1988）给绩效下的定义即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”

一、公共部门绩效管理的内涵

（一）绩效

1．从绩效的本质规定性来看，绩效反映的是组织整体或者个人在履行其职能或岗位职责的过程中、在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程；在职能或职责履行以外所产生的结果不能视为绩效。

2．从行使职能或职责、产生绩效的主体来看，绩效包括组织整体绩效或部门绩效、项目绩效、个人绩效。

3．从绩效的质与量的规定性来看，绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本身，绩效不仅有数量的规定性，而且也有质的规定性。

4．从绩效形成的过程来看，绩效具有一定的周期，具有从投入——到获得中期结果——再获得最终结果的周期性发展过程；时间对绩效形成具有影响作用。

一、公共部门绩效管理的内涵

（二）公共部门的绩效

臧乃康在《政府绩效的复合概念与评估机制》（参见《南通师范学院学报》2003年第3期）一文中认为，政府绩效是评判政府治理水平和运作效率的重要依据。政府绩效意指扣除政府成本后的盈余，一般用于衡量政府工作业绩。政府绩效不单纯是一个政绩层面的概念，还包括着政府成本、政府效率、政治稳定、社会进步、发展预期的含义在内。从框架上而言，政府绩效主要包括经济绩效、社会绩效和政治绩效。

一、公共部门绩效管理的内涵

（二）公共部门的绩效

（1）经济绩效。经济绩效表现在经济持续发展上，国民经济不仅仅在量上扩张，而且在结构合理的前提下有质的提升。考察经济绩效要以经济增长率、通货膨胀率、就业率、利率和汇率作为重要衡量指标。

（2）社会绩效。社会绩效是经济发展基础上的社会全面进步。社会全面进步内涵丰富，包括人们的生活水平和生活质量的普遍改善和提高；社会公共产品供应及时到位，社会治安状况良好，人们安居乐业；社会和谐有序，社会群体、民族之间和谐发展，没有明显的对抗和尖锐的冲突。

（3）政治绩效。政治绩效是公共部门绩效的集中表现，在市场经济条件下，政治绩效最经常地表现为制度安排和制度创新。市场经济规则的制定或社会秩序的维护是一种政府制度安排，政府制度安排的能力越强，政治绩效就越容易凸显。

一、公共部门绩效管理的内涵

（三）绩效管理

美国著名绩效管理专家罗伯特·巴克沃将绩效管理定义为是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

理查德.威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。

行政学者夏夫里茨和卢塞尔就认为，绩效管理是组织系统整合组织资源达成其目标的行为，绩效管理区别于其他方面纯粹管理之处在于它强调系统的整合，它包括了全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效。

一、公共部门绩效管理的内涵

（三）绩效管理

美国绩效评估中的绩效衡量小组曾为绩效管理下了一个经典性的定义：

所谓绩效管理，是指“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。”它是一个完整的过程，是由收集绩效信息，确定绩效目标、划分考核指标、进行绩效考核、根据考核结果改进绩效等流程构成的行为体系，是持续提高管理绩效、不断促进有效管理的过程。它既包括对组织绩效创造过程的管理，也包括对组织绩效结果的评估；既包括对个人绩效的考核，也包括对组织绩效的考核。

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

1、公共部门绩效管理的发展背景（1）公共管理理论研究的发展（2）西方国家行政改革实践（3）我国社会发展的需要

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

2、公共部门绩效管理的涵义

绩效管理是指“利用绩效信息设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以帮助管理者维持或改变既定目标计划，并且报告其结果与目标符合的程度的管理过程。”

公共部门绩效管理作为从私人部门引入的管理方法和理念，指的是以公共部门为关注对象，以经济、效率、效益、服务质量的提高和公民满意为目标，其内涵是以任务为导向、以结果为导向、以顾客为导向、以社会为导向和以市场为导向，就是要将公众的需求作为公共部门存在发展的前提和部门改革、组织设计方案应遵循的目标。

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

3、公私部门绩效管理的差异（1）环境差异（2）目的差异（3）理念差异

（4）功能差异

一、公共部门绩效管理的内涵

（四）公共部门绩效管理

4、公共部门绩效管理的价值取向

效率、公正、自由、民主和秩序，它们都是人类的基本需求。效率的价值取向反映了社会对公共管理绩效量的要求；公正、自由、民主和秩序的价值取向反映了社会对公共管理质的要求。

中国政府绩效报告首度发布 否定“惟GDP论” 与会专家表示，中国正处于全方位的经济转型期，“惟GDP论”的“数字经济”、“胖子经济”可以“再见”了，以提高自主科技能力为核心、讲质量讲效益的“健康经济”是当下目标。这意味着，对各级政府绩效的评估，将不再只照顾经济发展单一指标，而是以民生为重、社会协调发展的综合指标为参照系。评估体系有五大问题 一是发展不平衡。许多地方政府考评依然采用传统的方式，以公务员个人总结代替部门考核，以会议代替绩效目标制定，以单项评比检查代替综合绩效评估。二是缺乏统一的政策指导和法规保障。我国政府绩效评估一直处于自发状态，工作的启动和开展主要取决于领导人对这项工作的认识程度，容易造成地方政府绩效评估工作的持续性不强、经验交流和推广不够。

三是评估体系不健全，有片面追求GDP倾向。

四是评估方式开放度不高。评估的主体主要是上级机关，社会公众参与少。五是评估理论基础薄弱，具有中国特色的政府绩效评估理论体系尚未建成。

片面地将经济指标等同于政府绩效评估指标的全部，会导致以下明显弊端：

1．GDP等经济指标不能准确反映经济增长的质量和结构，而判断经济和社会发展，不仅要看经济总量的增长，还要看经济结构的变化情况和协调程度。

2．经济发展过程违背经济发展的目的。发展经济是为了提高福利水平和生活质量，而国内生产总值却无法反映社会福利的增长；国内生产总值只反映经济增长的结果，而不能反映因为经济增长对环境资源的负面影响。相反，片面追求国内生产总值的增长导致了资源的巨大浪费、环境的严重破坏和地区发展差距、收入分配差距的进一步拉大等社会问题。

3．人均国内生产总值不能准确地反映社会分配和社会公正，地区差距、城乡差距、收入分配差距等社会问题反而日益凸显。

4．片面地将经济指标等同于政府绩效评估指标的全部，对政府行为的误导作用十分明显。

公共部门绩效指标体系的内容

（一）绩效指标的分类

1．根据绩效评估的内容分类

（1）行政业绩评估指标。所谓行政业绩就是指公共部门履行职能与职责所产生的结果及其社会影响。具体表现为公共部门完成工作的数量指标、质量指标、行政效率指标以及成本费用指标。

（2）行政能力评估指标。

（3）工作态度评估指标。

（一）绩效指标的分类 2．硬指标和软指标

（1）硬指标。所谓硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评估信息，建立评估数学模型，以数学手段求得评估结果，并能够以数量表示评估结果的评估指标。硬指标也就是可以量化的定量指标。

（2）软指标。软指标指的是通过运用人的知识、经验进行判断和主观评估方能得出评估结果的评估指标。在实际的绩效评估过程中，这种主观评估往往表现为专家评估，由评估专家对系统的输出作出主观的分析，直接给被评估对象进行打分或作出模糊评判（如，很好、好、一般、不太好、不好）。

（二）绩效标准

绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是要求被评估者做得怎样、完成多少的问题，也就是在各个指标上所应达到的具体的绩效要求。绩效标准包括基本标准和卓越标准两个方面。

（二）绩效标准

公共部门绩效评估指标的“4E”标准（1）经济（Economic）（2）效率（Efficiency）（3）效能（Effectiveness）（4）公平（Equity）

二、公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤

（一）绩效指标体系设计的原则

一般认为，设置绩效评估的通用指标，必须遵循以下几个原则：（1）综合、全面性原则（2）可操作性原则

（3）独立性和差距性原则（4）“硬”指标与“软”指标相合的原则

指标设计的SMART原则

S代表的是SPECIFIC，是指绩效指标要切中特定的工作目标 M代表MEASURABLE，是指绩效指标或者是数量化的

A代表ATTAINABLE，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的 R代表REALISTIC，是指绩效指标应该与工作高度相关

T代表TIME—BROUND，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位

（二）公共部门绩效指标体系设计的步骤 1．明确公共部门绩效内涵与外延

（1）行政行为的合法性。

（2）公共产品供给数量。

（3）公共产品供给的外部正效应。

公共部门绩效评估指标体系构建的基本因素主要依据三个方面： 一是公共部门目标。这是政府绩效评价的基本依据。二是由公共部门职能决定的工作职责和工作任务。工作职责、工作任务是绩效目标的具体化。三是公共部门职能分工。界限清晰的部门职能分工是绩效评价体系的基本决定因素。2．确定合理的绩效评估标准 3．构建政府绩效评估指标

（二）公共部门绩效指标体系设计的步骤

（三）公共部门绩效指标体系设计的依据（1）职能依据

（2）公共部门的服务承诺（3）管理绩效（4）公众的满意度

三、公共部门绩效指标体系构成（1）量的规定性

效率比例。包括投入与产出的比例、单位时间内提供公共物品或公共服务的数量比例、单位物质投入内提供公共物品或公共服务的数量比例、无形损耗与一定的公共物品或公共服务之间的数量比例，以及这种比例的发展趋向。频率大小。频率大小作为绩效评估量的标准是指公共部门活动节奏的快慢。它包括公共产品提供之间的时间间隔、公共服务提供之间的时间间隔、公众提出要求与公共服务供给者做出反映之间的时间间隔，以及这种频率变化的情况和趋向。环节多少。环节多少是指公共部门从开始进行某一项活动到这项活动全部结束之间的距离远近、步骤多少和所经过部门的多少。（2）质的规定性

态度。它包括指导公共部门进行公共管理活动的管理理念，也就是行政理念；对公众提出的要求和抱怨是否及时予以回答、解释、处理与解决；处理与解决的程度等方面。使用的方法和手段。这些方法和手段包括管理自由裁量权的使用与限制；吸收公众参与管理和决策的过程；与公众进行信息沟通与交流的机制；对公众需求的回应力、与社会进行物质与能量交换的过程等方面。管理结果。这是指公共部门通过实施公共管理活动所使用和消耗的各种投入、所取得的中期和最终成果、所产生的社会效果。

北京国际城市发展研究院：政府绩效评估指标体系

第三节 公共部门绩效管理系统过程及方法

绩效管理是一个系统一、绩效管理的系统过程

（一）准备评估资料

评估资料的准备是指全面收集、整理涉及被评估对象的各方面信息和资料。这些信息与资料包括政府部门的服务承诺、工作计划与方案、工作报表、回复与解释公众提出问题或抱怨的信件和电话数量的统计与记录、解决实际问题的数量、实际取得的服务结果与社会效果、会议记录、物质投入与消耗、成果鉴定结果、管理方法的改进与调整等。

（二）确定绩效目标、建立评估指标体系和绩效标准

绩效目标是指公共部门在行使职能过程中投入应当获得的产出与社会效果； 绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是在绩效计划过程中根据绩效目标在不同的绩效等级上要求被评估者做得怎样、完成多少的问题。也就是在各个指标上所应达到的具体的绩效要求，正是绩效标准将绩效区分为不同的绩效等级。

例如：在对环境管理部门的绩效进行评估的时候，假如其绩效等级可区分为A、B、C三等，具体评估项目可划分为：a空气的质量指标和污染指标；b水的质量指标与污染指标；c毒素的防治要求；d废物的管理要求和利用要求。根据评估项目的划分，确定A、B、C三个等级分别在a、b、c、d各个评估项目上的具体绩效要求就是绩效标准。

绩效评估过程就是按照绩效目标而确定的绩效标准来对实际的管理和服务结果进行比照测量后区分为不同绩效等级的过程。

（三）划分与确定绩效评估项目

划分与确定绩效评估项目应根据公共府部门的具体职能。具体来说： 一是要根据每一个公共部门的管理职能，这样就会使不同的公共部门绩效评估有不同的评估项目。

二是要根据社会发展的整体价值取向和公众最大的社会需求，这样就会使不同时间、不同地区和不同社会条件下的绩效评估，即使是对同一类公共服务供给者的绩效进行评估，也会有不同的评估项目。

（四）选定评估方式

评估主体的多样性决定了评估方式也是多样的。评估方式是指评估主体所采取的绩效评估形式、手段和方法。它包括： 1．公共部门的自我评估方式

公共部门的自我评估方式是指公共部门对公共管理活动及其所提供的公共产品和公共服务的量与质进行自我测定的方式。公共部门自我评估方式的主要内容：（1）评估部门内部的自身管理。（2）评估部门对公共事务的管理。2．专门评估机构的评估方式

专门评估机构的评估方式是指由国家、政府根据法律与组织原则，按法定程序建立的专门绩效评估机构，或依据各类社会组织、教学科研机构的章程，经申请批准而成立的社会性专门绩效评估中介机构，根据效率、公平、管理能力、服务质量、公共责任和公众的满意程度等价值取向，对政府部门的管理活动以及公共服务供给过程中所表现出的输出、输入、中期成果和最终成果所做的等级评定与划分。因此，专门评估机构的评估方式包括政府类专门评估机构和社会性专门绩效评估中介机构的评估两种形式。

（五）公布绩效评估结果和改进公共管理

绩效评估结果的公布就是评估者通过制作评估书或评估报告，客观地再现整个评估过程、再现被评估者的绩效等级，根据评估的任务与要求得出结论。

二、绩效管理方法

1990年，哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰和波士顿公司的管理咨询师戴维·诺顿两人共同对12家公司进行了一项研究，以寻求新的绩效评价方法。这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。卡普兰和诺顿经过多次研究讨论，开发了计分卡这种囊括整个组织各方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统，即平衡计分卡。随后，平衡计分卡进入了广泛应用的阶段。

对平衡计分卡的评价

（The Balanced ScoreCard，BSC）《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。

调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。

《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。

全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。

中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）

它由四个部分组成：财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。

（1）财务层面：由营业收入成长与组合、成本下降生产力提高、资产利用投资策略等指标构成。

（2）顾客层面：由市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、顾客满意度及顾客获利率等五大核心指标构成。

（3）企业内部流程层面：可以分解为创新、营运、售后服务等三大流程。企业通过界定一个完整的内部流程以发展新的解决方案，满足顾客与股东的需求。

（4）学习与成长层面：包括企业通过增强员工潜力、信息处理能力、明确权责和目标来提升员工满意度、员工留职率及员工生产力。

由于平衡记分卡所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自20世纪90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国等发达国家的企业所采用。虽然平衡记分卡最初的焦点和运用是改善私营企业的管理，但是平衡记分卡在改善公共部门的绩效上也能取得很好的效果。

平衡计分卡的主要特点

1、战略管理工具

——新的管理体系：联系战略与运营

2、绩效管理及绩效考核工具 ——衡量战略执行情况

3、管理沟通的工具 ——全员沟通

4、重视平衡的重要性 ——重视组合

5、重视因果关系的重要性

——本质特征，没有因果就不是BSC

基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段

平衡计分卡的特点：平衡（指标）

公共部门的平衡计分卡

公共部门平衡计分卡实施步骤 计划阶段

•为运用平衡计分卡寻找理由 •确定资源的需求与可用性

•决定从何处着手构建第一个平衡计分卡。•赢得高层领导的支持和保证 •组建平衡计分卡团队

•为团队成员和其他关键利益相关者提供培训 •为平衡计分卡的实施制定一个沟通计划 准备阶段

•制定或确定你的使命、价值观、远景与战略 •绩效管理框架中明确平衡计分卡的角色 •选择平衡计分卡的维度 •讨论相关的背景材料 •开展高层会谈 •创建战略地图 实施阶段

•收集反馈信息 •设计绩效评价指标 •制定未来实施计划

例：海林市环保局的使命、核心价值观、愿景、战略 使命：

保护环境，确保生态系统的良性循环 核心价值观：

廉洁

勤政

公正

务实 愿景：

到2020年，实现创建国家环境保护模范城市目标 战略：

严守环境准入标准，加大污染整治力度，为海林可持续发展提供 良好的环境保障

例：东莞市科技馆的使命、核心价值观、愿景、战略 使 命：

激发公众对科学的兴趣，提高公众科学素质 核心价值观：

崇尚科学、力行创新；精心服务、用心做事 愿 景：

到2015年，成为国内一流、国际知名的（专题）科技馆 战 略：

通过引进、培育和整合人力资源，持续创新科学传播模式，打造科普 教育知名品牌

消费者银行平衡计分卡

平衡计分卡（管理）

绩效考核量表（考核）

外联部战略地图

5.组织发展与绩效管理 篇五

关键词：中级职称论文,西部地区,农民专业合作经济组织,DEA(数据包络分析),效率评价

1 西部地区农民专业合作组织发展概述

1.1 西部地区农民专业合作组织发展现状

我国幅员辽阔，各地由于历史条件、自然条件和国家宏观政策等方面的因素导致生产力发展水平、经济技术水平和社会发展基础存在较大差异，目前我国的经济发展总体上可以划分为东、中、西三大经济带[1]。由于西部地区受经济增长水平、历史发展等各方面的限制，该地区发展农业合作的主要形式以专业协会居多。西部地区的6个省份宁夏、四川、云南、甘肃、贵州、内蒙古，其中，在贵州、内蒙古地区发展合作社的比例较低，分别占17.78%、16.19%。甘肃地区发展合作社的比例最低，专业合作社数量占总数量才只有11.09%，而对于每一个地区来说，典型的、组建长久的农民专业合作经济组织所占比例则会更低。由此可见，我国西部地区农民专业合作经济组织的发展水平明显偏低。

1.2 西部地区农民专业合作组织发展过程中存在的问题

1.2.1 法律保障体系不健全

农民专业合作经济组织是一种资源成立的组织，他们的成员之间可以通过自家土地、资金等作为参股形式，随着经济和技术的发展，劳动力能力及技术等也作为参股主要形式，形成以产权为纽带的新型经济共同体，风险共担、利益共享，但是这些形式没有健全的法律保障体系[2-3]。

1.2.2 利益分享出现偏失

农民专业合作经济组织成员间在利益分享过程中通常存在这样的特征，诸如非公平、非均等及共同利益受损等特征。因此，对于农民专业合作经济组织成员来说，他们的合法利益没有办法得到保障，更加严重的是利益分配不均衡，但是却没有有效的诉求手段，同时有一些经济组织只对贡献较大者的利益较强保护，对外围成员的利益却视而不见，因此出现了农民专业合作经济组织成员之间在利益分享过程中的偏失。

1.2.3 内部利益分享机制不健全

6.营销组织绩效管理的基本命题 篇六

因此，通过绩效管理持续改进绩效表现，提升核心竞争力，使企业从基于“一招一式”的简单竞争，逐步过渡到基于“系统协同效率”的整体竞争，已经成了大多数营销组织的共识。

一、营销组织绩效管理的常见问题

但在具体的绩效循环的管理实践过程中，许多营销组织却往往感到“知易行难”，主要表现在：

1、目标和考核指标的制定环节：营销组织面对的营销环境不确定性高、区域市场差异大，因此，在目标和考核指标的合理性上往往是令管理层头疼的事。如果上下级不能对目标责任达成共识，不能使绩效目标成为各级管理者的责任，从而与最终经营成果挂起钩来，绩效管理往往成了形式化的东西，变成了为考核而考核。

2、计划和预算管理环节：由于参与高强度、高速度、高对抗的市场竞争，营销组织的策略、目标、计划、资源配置等可能经常需要根据变化调整变动。如果按照统一的或事先约定好指标“一考到底”，绩效管理缺乏实际意义；但如果根据计划调整目标和指标，绩效管理又缺乏公正性和客观性，真是两难境地。

3、过程指导和绩效改进环节：营销组织一般是异地化管理，地域广、差异性大，使得高层领导者对区域经理的检核难、监控难；即便是区域经理对下属员工也由于外出工作的性质，存在着难以过程指导和基础检核的难度。员工加上缺乏必要的过程指导和培训，不能够清晰“目标-计划”、“过程-结果”之间的关联，就只能凭习惯和个人理解处理工作，绩效管理难以有效推动整体经营目标的实现。

4、绩效考核环节：由于存在着上述目标计划调整、过程指导等难题，在绩效管理中往往只能更多的关注业绩结果，但这样做既难以衡量员工在业绩实现过程中的实际贡献，又可能导致员工的短期化行为。考核成了许多营销组织绩效管理中的“弱项”。

5、激励环节：不能通过考核有效评估员工的工作成果和实际贡献，也就难以通过绩效管理真正做到奖勤罚懒。所以，许多营销组织往往是看上去有目标、有考核、有奖惩，实际上员工仍然是“看天吃饭、奖金多少凭运气”，激励机制没有真正驱动员持续改进绩效，

从上面的问题不难看出，大多数营销组织在建立绩效管理体系方面的误区和根本问题在于没有针对营销组织在组织管理方面的特殊性，找出营销组织绩效改进的动力源泉和基本命题。

二、营销组织绩效管理的基本命题

根据我们推行绩效管理体系的实践经验，我们认为，营销组织绩效管理的基本命题在于实现高层领导的决策理性、落实中层经理的管理责任、强化基层员工的执行力。

1、实现高层领导的决策理性

营销组织与其他类型组织有所不同，保持必要的灵活性和创新性，是应对市场竞争、获得业绩增量的必要条件。因此，高层领导者在绩效管理建设中，不是要通过规范化考核指标“管住”下属，或者“以考代管”。真正重要的是，通过绩效管理，有效地传递绩效责任与压力，尤其是要帮助中层管理者（区域经理）承担起实现业绩的完全责任。否则，所有的事情都向上传递通过高层领导进行处理和决策，营销组织就会失去市场活力。

这个过程包括两层含义。首先是根据企业的战略意图和整体策略将经营目标层层分解，建构一个基于战略的目标责任体系，使各部门、各岗位有组织地协同起来实现整体目标；第二通过“谁代表市场、谁拥有权利”，“谁配置资源、谁承担责任”的理性原则进行决策和授权，激活中层管理者，使其成为区域市场或专项职责上的“责任担当者”。

2、落实中层经理的管理责任

现实中，营销组织的高层领导在异地化管理中往往感到“一管就死、一放就乱”。其中的原因，不仅是中层管理者的能力提升问题，最重要的是中层经理实现目标的责权对等问题，即区域经理是否具备在绩效管理环节上的目标分解权、（对员工）考核决定权、区域内资源配置权。

面对在差异化巨大的区域市场的超强度竞争，作为各营销组织的中层管理者――区域经理不应该成为总部制定的市场策略的机械执行者，而应成为区域市场的“操盘手”，承担“操控”市场和提升业绩的完全责任。没有必要的授权，区域经理就成了执行总部策略的“人手”，既无法承担应对竞争的市场责任，也无法通过他们的管理提高区域营销体系的执行力。

因此，营销组织的绩效管理不应简单强调所谓“规范和一致性”，使用机械的考核指标和方法，成为束缚区域营销经理的“枷锁”，而应通过基础管理体系的建立（包括目标责任体系、计划预算体系、绩效考核体系、薪酬激励体系等），使绩效管理成为中层经理完成业绩目标的管理工具。

3、强化基层员工的执行力

7.组织发展与绩效管理 篇七

因劳动人口多样化、全球化与工作性质的变化趋势, 使得人力资源管理环境面临改变, 人力资源必须要接受新的挑战与转变。人力资源角色的转变来自于企业需求的改变, 例如:组织需要与顾客建立新的契约;管理多样的技术;创造出新型态的员工投入, 此外, 除了了解公司过去和目前的获利之外, 还要去评估企业所带来的无形的利益。正因上述这些改变, 而引发了人力资源角色的革命。

人力资源角色已从人力资源伙伴转变成为人力资源参赛者, 直接面对公司的策略性挑战, 不再像以往一样, 仅为团队的一部分, 而是要化被动为主动, 为企业增加价值。由于无形资产与人力资本愈来愈重要, 使得策略性伙伴的绝色对于企业组织而言也愈来愈重要。在《创造策略性的人力资源组织》一书中提到, 人力资源必需要重新思考其功能的结构、服务、与规划, 以显示出如何随新的组织型式与企业策略在今日的经济状况下增值, 以期待在未来可以增加人力资源部门对组织效用的贡献。为了有效地面对这些新的挑战, 人力资源部门必须专注于如何增加价值, 如何组织, 并且加以改善促进其效能以及发展新的目标能力。

为了追求永续经营, 企业首重组织绩效, 并透过其竞争优势来获取利润, 得以在市场中生存。许多公司高度依赖其人力资本以作为竞争优势的来源, 它们的市场价值逐渐仰赖其无形资产, 如知识、核心职能…等, 期望透过无形资产来增加企业的价值。组织内的人才若拥有优秀的才能, 将是维持其竞争优势的重要来源, 透过良好的人力资源管理实务, 可以协助组织取得优秀人才, 进而维持组织的竞争优势。二十一世纪的人力资源管理已经从消极的守门员及监督角色转变为积极主动的策略规划及领导角色, 而且有效率的人力资源管理不再像过去只进行些行政事务的处理, 而是逐渐地朝向策略性角色发展, 与事业策略相互结合, 让组织内的人力资本更能符合企业的需求。组织必须透过良好的人力资源管理来获得竞争优势, 而有效的执行人力资源管理将可以使组织在选才、育才、用才、及留才等活动上达到事半功倍的效果, 所以人力资源管理对企业而言将日趋重要。因此, 在此将根据学者所提出之理论与实证研究以验证企业将人力资源转型为策略性人力资源角色是否与人力资源管理效能产生交互作用, 为组织带来更佳的经营绩效。希望能透过本研究的结果提出一些建议与看法, 进而提供给实务管理者作为参考。

一、人力资源管理效能与组织绩效之关系

人力资源人员在专业工作上的绩效确实与组织绩效密切相关, 透过人力资源人员能力的确认、发展与运用, 其在本身专业工作上的绩效将获致提升, 更能协助增加公司产出价值, 对组织绩效有所贡献。对于企业而言, 人力资源管理实务自招募、甄选、训练与发展一直到绩效评估等皆与员工息息相关, 而人才又是组织最重要的资本, 因此, 拥有完善且有效的人力资源管理将有助于企业改善其组织绩效。

二、策略性人力资源角色程度与人力资源管理效能之关系

企业中人力资源管理部门花费在扮演策略事业伙伴角色上的时间, 将与人力资源的整体效能有显着的正向关系。企业中的人力资源管理, 若是其策略性角色的程度越高, 则越能了解各部门的需求, 给予最合适的服务, 并且提供最有效的支持。因此, 企业可以藉由提高策略性人力资源角色的程度, 来增进组织中的人力资源管理效能。

三、策略性人力资源角色程度对于人力资源管理效能与组织绩效之干扰效果

员工激励与策略性人力资源管理之交互作用会对组织之净资产报酬率造成正向的影响。而其中员工激励则是指人力资源实务中的绩效评估、激励薪资制度等。该研究结果即代表着策略性人力资源将会对人力资源实务与组织绩效间产生正向且显着的干扰效果。因此, 企业若是希冀透过良好的人力资源管理效能来增进组织绩效, 其可以藉由人力资源管理扮演策略性角色来达到事半功倍之效果。

此外, 在人力资源管理效能低落时, 若是组织采取策略性人力资源角色, 将会导致较差的组织绩效;而在人力资源管理效能较佳时, 组织若是高度的采取策略性人力资源角色, 将会带来较佳的组织绩效, 由此可知, 企业必须要在其人力资源管理效能达到一定的水平之后, 再来推动策略性人力资源角色, 如此一来, 两者之间的加乘效果将会位组织带来更大的效益。

四、管理实务之参考

策略性人力资源角色程度会对人力资源管理效能造成正向的影响。此外, 人力资源管理效能会对组织绩效造成影响, 并且会受策略性人力资源角色的干扰。因此, 根据本研究的实证结果, 在此提出几点管理实务的参考, 以作为实务界改善人力资源管理效能以提高组织绩效的建议。

1、人力资源管理实务的强化

人力资源管理效能与组织绩效有正向关联。因此, 建议企业可以从多项人力资源管理实务进行改善, 使其更贴进组织的需求, 并且更有效的来执行人力资源管理实务, 以期能促进组织绩效。例如:企业可以透过激励薪酬制度来激发员工的能力及为组织贡献的欲望, 并且藉此来鼓励员工有更好的工作表现, 如生产效率的提高、离职率的下降。此外, 在教育训练方面, 透过跨部门训练来培养员工有多元化的工作技能, 以此来累积组织所需要的多样化人才, 足以让企业有较多的弹性来面对市场上之变化, 提升企业在市场中的竞争力, 进而提高组织在市场的占有率。在绩效评估方面, 实施以结果为导向的绩效评估实务, 可提升员工作业生产效率, 同时又可监控员工的产出质量。也就是說透过此人力资源措施, 可使组织降低质量管理上的成本。总而言之, 组织内之人力资源管理措施应该与企业策略、组织结构、组织文化和组织成员之间相互调适, 如此才能成为组织维持竞争优势的关键因素。

2、策略性人力资源角色的推动

人力资源层级由作业层级、管理层级而策略层级的提升, 组织绩效也随之提升。一旦组织达到某种程度的作业效率后便无法再进一步改善以显着影响财务绩效;然而若将人力资源管理改为策略导向来加以运作, 即可提升组织的获利力。因此, 其主张应将人力资源管理提升为策略层次。为了创造出企业的附加价值和不可取代的优势, 学者主张人力资源管理应朝向策略性的思考, 使其与组织策略相互协调, 来发挥综效的功能, 进而提升组织绩效。由上述得知, 企业推行策略性人力资源角色, 将有助于组织绩效的提升。

此外, 人力资源管理策略化的程度受如下几个因素所影响:首先, 企业在订立业务策略时, 考虑人力资源的因素越高, 其策略化程度也越高。其次, 企业人力资源管理计划程序越正式与明确, 其策略化程度越高。再者, 企业各部分参与人力资源管理活动的程度越高, 其策略化程度也越高。第四, 企业人力资源计划与业务发展计划越紧密, 其策略化程度越高。最后, 企业内部不同人力资源管理功能间的关联性越强, 其策略化程度也越高。人力资源部门可以透过强化下列两项活动来增加其在策略层级的价值: (1) 人力资源部门主管需要发展新的技能与知识, (2) 人力资源部门需要能有效地执行人力资源管理以及行政活动。

因此, 为了更有效的落实策略性人力资源角色, 建议组织在制定事业策略时就应将人力资源政策考虑在内 (例如:公司明年欲增资或减资, 人资部门可能要做大规模的招募与甄选, 或是协助员工进行转职的辅导) ;企业内部之人力资源管理计划应更为正式, 建立出一套有系统的流程;此外, 亦鼓励组织内部各单位参与人力资源管理的活动, 把人力资源部门当成事业伙伴, 使彼此间的关系更为紧密。而人力资源部门主管亦需培养与发展新的知识及技能, 并且将例行性的人力资源管理外包, 或是减少人力投入在例行性或是行政型的人力资源实务上, 以增加人力资源扮演策略性角色的时间。希冀藉由上述之建议, 以增进企业之策略性人力资源角色之推动, 借此有效提高组织绩效。

参考文献

[1]、吴秉恩, 分享式人力资源管理, 台北:翰芦图书, 1999

8.营销组织的绩效管理 篇八

在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。

“绩效管理循环”包括四个环节：明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录在案，尤其是上司“传、帮、带”的内容必须记录，作为人力资源管理的决策依据。明确工作任务

每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标(KPI)指导和帮助下属明确年度的工作任务，明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。

第一，明确工作任务。对每个下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”(个人级KPI)只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。

在这过程中，上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜，要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足，凭借自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及到哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。借用王永庆的话，管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作，只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦。任正非的话是“思想上的艰苦奋斗”。否则，人才队伍培育和企业持续发展，只能是一句空话。

在这过程中，上司的责任就是围绕着布置任务、传授知识和经验，使下属把握企业的意图和上司的要求，从而，更好地理解任务的性质和内涵，制定出切实可行的计划方案。世上没人天生就会做事情，人与动物的区别在于“可塑性”。按照日本公司的经验，上司在布置任务时，要求下属复述“执行任务的思路”，并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是不厌其烦，要求下属复述5次，直至产生“质感”，确保“一次做到位”，确保整体协同的有效性。

第二，明确成长方向。尽管人们都说“员工是企业的财富”，但是，很少有企业关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。相反，企业往往省略了员工的“学习和成长”的环节，驱使员工在“工作”和“业绩”中循环往复、疲于奔命。

管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”，鼓励和帮助下属员工制定学习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员工的“自我开发计划”，并通过工作过程的历练，获得持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的热情。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的长处、优势以及应有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向。并使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短处，而是为了张扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求，使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识，使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。现时，每个工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的，这种内生的自我引导力量，源自工作的挑战性，源自个人成长和成功的冲动。按照赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任何手段，可以持续调动工作者的积极性。

纠正工作偏差

这个环节贯穿于整个工作年度，由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。

第一，检查落实情况。诸多企业或老板，把经营上的成功误解为组织的成功，把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力，不知“组织与管理”为何物，以为企业就是“大卖场”，以为员工就是交易伙伴，企业和员工的关系就是“交易关系”，以为只要明确“绩效指标和利益分配”，内部交易就算成立，剩下的事情就是等待结果。依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰，结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。

企业必须把“绩效指标”作为检测标准，而不是内部的买卖合同条款，必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，发现问题，纠正偏差。

企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系，促进管理者承担监督检查的责任。如果一项工作没做到位，或一件事情发生差错，则是下属的责任；如果不能发现并纠正偏差，或影响职务之间或部门之间的协同，或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上司的责任。换言之，管理者的责任和存在价值，就是维系整体协同的有效性，就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标，追究上司的责任；造成系统失效，罢免上司的职务，通常是一免到底。韦尔奇的做法是：完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政，必须不断地检查、落实，再检查、再落实，直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件，以及纠偏方案、计划和过程；并建立严格的监察和经营审计制度，对管理者加强监督和审查。只有这样，才能打通管理职能的“任督二脉”，才能避免管理阶层的平庸和不作为。

企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来，以便缩短考核周期，或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期，所谓“日结日清，日清日高”。思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周，他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周，一旦发生偏差，损失就难以弥补和挽回。每个管理者可以依据实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目

标的要求，设定每次考核的重点和细项。

诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈，致使绩效考核指标，无法集中于可量化的“系统控制事项”上，无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰，对关键事项或工作结果，进行高频度的检验，所谓“不可量化就不可考核”。思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项，即“费用”和“收入”之比。应该指出，用于检验系统受控状态的“表层特征量”，无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献，往往需要上司和下属在对等合作的基础上，依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”，作出中肯的分析和判断。

第二，寻找偏差原因。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏：一是在日常工作层面上，按照既定的绩效目标，充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能，找出原因，创造条件，消除障碍，保持组织内部各环节的均衡，强化组织的协同效能，减免资源的浪费和损失；二是在整体协同层面上，通常是在要职要员的“中期述职”之后，针对系统中的结构性问题或流程中的结构性障碍，以及针对变化了的竞争形势，作出系统的评估和调整，或者调整资源配置方式，或者调整总体绩效目标，保持协同体系和外部环境之间的均衡。

一般而言，偏差产生的原因并不单纯，在客观的“技术”、“经济”因素之中，又夹杂着主观或非理性的“社会”、“心理”因素，难以确认，难以求证；而且，偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如工作任务分配不当，职务分工不清，用人不当，指导和帮助不到位等。因此，管理者上司应该从检查自己的行为入手，去寻找偏差产生的原因，使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾，迅速达成共识，把握偏差产生的真实原因。

偏差产生的原因错综复杂，往往互为因果，相互纠缠，管理者必须溯本求源。在更大的空间范围内，寻找更为本质的原因，并着眼于“根本原因”或“深层次原因”。在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案，避免浅尝辄止，就事论事。

第三，及时纠正偏差。企业是一个复杂多变的运营系统，来不得半点的马虎。一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉。所谓“做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件”。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正，制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。

在这个过程中，上司的主要职责是：与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急，不能轻率地给出自己的答案、思路或对策，要迫使下属依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的观念是：管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜，让人依计行事，导致企业后继无人。华为的经验是：每个人必须独当一面，无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力。

纠偏是一种能力，建立在预见和预控的基础上。管理者必须在日常管理工作中，不间断地深入调查和研究，研究“相关事、相关人、相关关系”；事先把握复杂多变的格局，把握决定成败的关键细节，并知道什么是正常的工作状态，明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么，尽可能地成为行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦发生偏差，不至于出乎意料、惊慌失措。

预见和预控也是一种能力，建立在企业积累的知识和经验基础上，建立在“经验数据库”和“专家知识库”的基础上。深圳天音公司要求全体员工每天总结成功经验和失败教训，并设专门工作团队每天进行汇总和提炼，反馈给各个工作平台分享。同时，鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体员工独立承担责任。在此基础上，逐渐下放责任和权力，将那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项交与下属或当事人自行决策和自我控制。按照德鲁克的说法，每个管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐的伙伴。促进组织结构的扁平化，促进上司和下属结成对等合作的伙伴关系。

评价个人价值

这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。“评价”不同于“考核”：考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因；评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用，目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。

第一，年中综合评价，大约需要一周时间。管理者需要从5～10位相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围的研讨，弄清楚事实真相，对下属作出客观公正的评价。围绕着三方面进行：首先，对下属是否完成了目标任务作出评价；其次，对下属的成长目标完成情况作出评价，明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步；最后，对下属的贡献和价值作出评价，评价要点可以依据企业客观需要而定。朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征，诸如“全球发展意识，关注结果，关注顾客和竞争对手，关注速度、开放度和包容性，维护或领导团队”。

管理者需要按照“综合评价表”，把三方面的评价结果综合起来，采用“聚类”的方法，最终给出一个“评价档次”。上司的评价基于主观判断，评价结果必然是仁者见仁，智者见智，不可能量化、精准或科学。海尔公司分为三个档次，即“优秀、合格和不合格”。华为公司分为5个档次，即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做，模糊一些，反倒客观、公正，容易被接受和认可。评价档次和评价意见，包括理由和依据，必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉，由更高一级的上司作出裁决、调整或维持评价结果。最终的评价结果，要尽可能获得下属的认可，激励下属努力工作，保持学习和成长的热情。

管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”，其他人员无权作出评价。这种合法性的基础是：上司与下属的“连带责任”关系。不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当做对“被评价者”的一种评价。比如，韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门，每年要对5％～8％的要职要员进行调查，调查他们是如何取得绩效的，包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。在这过程中，人力资源管理部门不是“评价者”，不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论，一切让事实说话；所收集资料必须经过当事人确认和签字，才能提交给企业管理当局；由高层领导对要职要员进行评价。

第二，中期述职报告，大约需要半个月的时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上，向企业管理当局提出“中期述职报告”，全面检讨上半年度的经营管理的过程和成效。每个要职要员在“中期述职报告”中，必须陈述清楚年度目标任务和绩效指标的完成情况，总结三点经验和三点教训，并系统说明经验和教训背后的深层次原因；然后，面对已经变化的内外部情况，进行深入地分析和判断，提出自己的思路和见解；最后，提出对应的策略和举措，包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略和举措。微软公司会组成专家班子，听取要职要员的中期述职报告，并通过质疑和提问，帮助当事人完成系统思考和创意，制定有效的策略和举措。微软中期述职制度非常严格，“允许没干好，不允许说不清”。没有人敢忘乎所以，必须有问必答，并令专家满意。否则，就过不了关，得不到合格的评价。有人把中期述职称做“过堂”，把专家班子的质疑称做“铁篦子”。为了防止中期述职报告“走过场”或流于形式，企业管理当局必须把述职报告作为要职要员“年中综合评价”的一项主要内容，由专家班子给出评价结果，并对综合评价的档次作出修正。

企业管理当局在“目标管理”范畴内，责成财务、审计、运营管理和人力资源管理等部门，提供相关的数据、资料和事实，支持中期述职。进而成立专门的小组，依据要职要员的中期述职报告，对年度目标(公司级KPI)和绩效指标体系(部门级KPI)进行评估，提交企业管理当局审议决策。必要时可依据企业内外情况的变化，审时度势，对“整体目标、业务流程和绩效指标”作出修正；同时，在“利益管理”范畴内，对“整体利益水平和利益分配关系”作出调整。

第三，年终综合评价，大约需要一个月的时间。“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的，两次评价的档次要合并为一个“年度评价档次”，用于个人奖金的兑现和等级工资的调整。在年终综合评价的基础上，开始下一个年度的目标任务和绩效指标(KPI)，以及学习和成长方向的确定，开始下一轮的绩效管理循环。

应该指出，绩效管理及其考核评价的主要目的是“用人所长”，不能像医生那样专找毛病，寻找下属的短处、不足、缺点、缺陷、劣势。每个人都有短处，往往与生俱来，有效的管理可以予以弥补，使人的短处不发挥作用。当然，任何组织都不能容忍不良品行，企业管理当局必须另设制度性规范，包括审计和监察制度，来支持每个管理者有效地阻止下属的不良行径，处置品性恶劣和屡教不改的人。

兑现个人利益

这个环节主要包括“兑现奖金”和“调整工资”，大约需要半个月的时间。这个环节的工作大部分属于“利益管理”的范畴，由管理当局及其人力资源管理部门依据既定的管理制度作出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性，减免不必要的冲突。

第一，兑现奖金。依据制度规定，奖金来源于利润。企业没有利润，原则上没有可分配的年度奖金。在这种情况下，管理当局只能透支一部分资金，设立单项奖，奖励那些优秀的“普通员工”。同时，补助一些“过节费”给“其他普通员工”回家过年。

企业有利润或达到了预期的绩效目标，按照制度规定，普通员工的奖金总额为1／3利润，并根据预期利润总额的多少，确定人均年度奖金为1～3个月的职务等级工资。如果年度利润总额偏低，管理当局就必须透支，充实普通员工的“奖金池”，确保人均奖金不低于1个月的职务等级工资。如果利润总额高于预期，人均奖金不应该超过3个月，结余部分充实奖金池，以丰补歉。普通员工之间的奖金分配，可以依据评价的档次作出微调，优秀者高些，不合格者取消奖金分配。微调的幅度、原则和方法，可以视具体情况事先确定。

企业有利润，经营团队的奖金总额也应该为1／3利润。一般经营团队成员都以“贡献年薪”计酬，年薪由“工资”和“奖金”两部分构成。“工资”按月支取，“奖金”依据利润总额提取，充实经营团队“奖金池”后二次分配。各经营团队成员之间的二次分配，依据职务等级工资的“薪等”确定。工资薪等高者，奖金分配比例就高；薪等低者，奖金比例就低。“薪等”对应的“奖金比例”没有定规或原理，需要事先商定。另外，企业利润总额的高低，与经营团队的整体或个人表现直接相关。

第二，调整工资。企业或管理者上司不能直接依据评价结果，调整下属员工的职务等级工资。从理论上说，“工资等级”必须依据两个纬度确定：一个是“资格等级”，表达的是“人的价值”，另一个是“职务等级”，表达的是“事的价值”或“职务工作的价值”。企业管理当局必须依据“人事结合”的状态，一年一度确定或调整一个人的等级工资。具体方法可以依据“资格等级”和“职务等级”两个纬度，设定工资等级表的“薪等”和“薪级”区间或数值。人力资源管理部门可以依据调整后的资格等级和职务等级，直接确定每个员工的“职务工资等级”。

任职资格等级的确定，主要依据职务担当者的表现。在制度上可以依据“年终综合评价”的结果决定。美国一家银行的资格等级的认定，依据的是“能力”和“绩效”两个评价结果。具体而言，依据3个档次的能力评价结果“较强”、“中等”、“较弱”和3个档次的绩效评价结果“优秀”、“合格”、“不合格”，组合成“9个象限的资格等级”。管理者上司可以据此作出初评，在年终综合评价之后，向管理当局及人力资源管理部门提出建议，统一认定全体员工的任职资格等级。如果一个员工的绩效评价为“优秀”，能力评价为“较强”，则他的资格等级正处在第1象限，表明他具有晋升到“更高一等”的职务的潜能，比如从部门经理晋升到分行行长。如果绩效评价为“优秀”，能力评价为“中等”，则处在第2象限，表明该员工具有担当“更高一级”职务的潜能，比如从一级科员晋升到二级科员，或从助理晋升到经理，从培训经理晋升到人事经理。

职务等级以及职务类别的确定，主要依据一个人的任职资格，所谓“知人善任，量才录用”。具体到某个人的职务调整，诸如晋升、调迁、轮换、派遣、降格、辞退或开除，需要经过管理当局的“人事决策”。企业人事决策，往往需要考虑更多的因素和条件，需要权衡利弊得失，诸如职务担当者对企业文化的认同程度、未来职务可能会遇到的挑战和不确定风险、组织流程改进和绩效改进的机会、职务的再设计和人力资源的重新配置方案等。人力资源管理的理想状态就是：使每个人都能担当合适的职务，使每个职务都有合适的人担当，实现“人与事”的完美结合。