华为人力资源数据分析

华为人力资源数据分析（共9篇）

1.华为人力资源数据分析 篇一

华为人力资源管理分析

华为是中国企业的典范，从一个普通的民营企业发展成为一个具有相当竞争力的国际化公司，从一个几个人的小公司发展成为10万多人的跨国公司，人力资源管理的奥妙到底在哪里？

华为的狼性文化也一直是一个不解的迷，如何建立狼性营销团队，也是很多企业梦寐以求的法宝，华为又是如何激励这些员工，把一些普通的员工培养成一个狼性团队的？

华为业务的飞速发展，他的人才是怎样跟进的，如何防止人才流失？

一个好的企业文化一定是有一个好的人力资源管理体系和制度作为支撑的，华为人力资源的核心——“任职资格体系”到底是一个什么东西？他为何产生那样神奇的力量？

作为新世纪的中国人力资源，我们要学习具有中国特设的人力资源管理的成功经验，外企的人力资源管理体系很好，但是不一定适合中国企业。让我们一起分享华为的成功经验，指导我们的人力资源工作健康发展。

华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华

为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85％以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。

1.进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系.2.华为的激励措施：第一、物质激励.1.1薪酬激励1.2股权激励第二、精神激励2.1荣誉激励 2.2职权的激励

2.3任职资格体系

三、绩效考核管理

绩效管理――目标导向与价值评价的载体

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

1.“华为”绩效考评体系的依据假设

2.华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。

四．解聘——末位淘汰法

华为”的竞争机制――保持10%～15%的人才流动率

没有人才竞争机制，按照学历、资历论资排辈，是对人才个性的抹煞，有了竞争机制，“华为”才能够不断发掘出“千里马”，让“最有责任心的明白人”走上重要的岗位。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%—15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率。

新员工说：进入‘华为’就意味着学历的‘消失’，大家是在同一条起跑线上。进入“华为”，高学历的人下到一线生产车间、售后服务系统不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是学历，而是对知识的灵活运用能力。

学历如此，资历更是无法让人“吃老本”。

“华为”公司还建有一个内部劳动力市场。走进公司行政大楼，只见

大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。这样，人才竞争、人才流动的一盘棋全活了。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。

1.

2.华为人力资源数据分析 篇二

关键词：华为,跨国经营,国际化,全球化,战略

一、公司简介

华为技术有限责任公司是位于广东深圳的一家生产销售电信设备的民营科技公司,CEO为任正非。全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商,全球第六大手机商家,世界500强,目前尚未上市。

公司的业务范围涵盖广阔,从移动、宽带、IP、光网络、终端等到基础设施,交通投资,金融市场,华为的经营理念是是最终用户在任何时间地点都能享受到一致的通讯体验,丰富人们的沟通方式与生活方式。

二、国际地位

目前,华为面对世界上170多个国家和地区提供服务和销售。根据IDC数据显示,2015年华为占据7.5%的市场份额,手机出货量达到2650万部。仅次于三星、苹果。华为已然成为全球通讯设备排名第一的企业。

根据Gartner最新的Q2和Q3的统计数据,华为的存储全球发货套数及容量超越了Fujitsu和Oracle。全球销售收入超越Oracle,这两个名次比之前Q1的名次均提升了一位。根据TBR数据显示,华为在国际市场的收入增长率全球第一连续了五个季度。在国际市场的高增长得益于依赖产品性能不断取得客户的信任。2013年第四季度,华为再创新高,突破日本市场,并在意大利、德国等高端市场多次达成合作协议获得订单。华为存储凭借创新的融合方案、领先的架构设计及优异的产品性能,独家中标全球顶级运营商Vodafone,产品功能、性能和管理页面等都受到了Vodafone的认可。

三、经营目标

华为最新提出了新的经营目标——-“迈向全联接世界的开放之路(Open ROADS to a Better Connected World)”。它的目标重点有两个,一个是open开放,一个是road开放之路。

在过去的电信圈,要想实现开放是很难的,因为电信圈本身就是封闭的圈子,不过,随着互联网+和数字革命的产生和流行,产业融合成为必然,在这个过程中,必然会出现很大的商机,华为借此机会创造open生态圈,可以帮助企业实现敏捷创新,加速ICT产业的发展,从而造福其他行业。华为的开放生态圈,其实就是与更多伙伴结盟,构建一条产业链,不仅可以降低壁垒,节约时间资源,而且可以更加透明的获取更多的市场,实现高效。

开放之路则是对开放方式的规划。华为一直致力于研究解决未来场景需要解决的问题,集中要求满足客户在互联网时代的体验需求。华为将其总结为四点:实时(Real-time)、按需(Ondemand)、全在线(All-online)、服务自助(DIY)和社交化(Social)。华为将从这四点架构开始以最大程度的贴近为目标,重塑电信业,同时助力运营商完成ICT转型

四、切入国际市场

1、时机:

21世纪初,华为以成本领先优势进入国际市场,因为当时通信设备的关税较低,而国际电信巨头的研发成本极高。于是巨头公司被迫与华为签署战略合作协议,国内市场竞争的格局发生了巨变。

2、方式:

华为先从发展中国家开始,先后在全球建立12个研究所,并且研发系统实行CMM管理,即软件的能力成熟度模型管理,这是当时最新的软件开发新理念,能够提高公司的软件质量与市场竞争力。同时,华为以高价引进国际先进人才与技术,以实现全球同步开发为目标,打入国际市场。

3、市场选择:

初期以发展中国家为主,发达国家为研究基地中心,在发展中国依靠低价策略建设自主品牌,在发达国家与巨头坚持战略合作,同时积极进行各方商务谈判。从非洲、东南亚到中东,最终挺进欧美市场。

五、全球化阶段划分

1、第一阶段:

初期国内市场画地为牢,以守为攻,对海外市场以低价策略大举进攻,然而在签订协议的过程中还是遭到多次失败,最终中标国际市场,实现了首次突破。

2、第二阶段:

通过市场调研,在需求量大的全球各部分大量派人,在短时间内实现了首次3个亿的销售突破。

3、第三阶段:

以扩展欧美市场为目标,走“农村包围城市路线”,在全球布网以后全面进攻欧美市场,同时也重点集中“兵力”重点攻破欧美市场。

六、跨国经营的优劣势分析

1、优势分析

华为在成本上,因为地处中国这一世界制造中心,拥有低价格的供应商而具有优势。在技术上,属于高科技知识密集型产业,这是中国沿海地区的优势,具有优势。在市场上,华为是从国内走向国际,而起步在中国这一大蛋糕上,母国丰富的需求与资源使其具有优势。在文化上,华为的“土狼精神”使得每个成员既有团队的归属感又有个人努力的承认感,具有很大独特的吸引人才的优势。

2、劣势分析

但在华为内部存在严重的领导色彩,管理层很容易迷失在已经取得的公司业绩中;其次,与国际通讯巨头公司相比,还存在财力不足的劣势;另外,华为公司的产品创新力因为中国经济发展在国际化历程中比较落后而遭到质疑,向世界证明华为的后发力,还需要时间。

参考文献

[1]《跨国公司经营与管理》李炜著西南财经大学出版社

3.基于员工满意度的华为文化分析 篇三

当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来越表现为文化力的竞争。华为技术有限公司（以下简称“华为”），总部位于广东省，是电信网络解决方案供应商。最近几年，华为员工跳楼事件和员工操劳过度致死事件频频发生，由此而出现的华为“狼性文化”和“床垫文化”，受到外界的责难和争议。本文将从员工满意度的角度，来探讨华为企业文化的建设。

二、相关概念界定

1.企业文化

企业文化是指企业在一定的社会文化环境影响下，为适应外部经营环境和协调内部关系，经由企业经营者长期提倡、员工认同，在经营与创新过程中所形成的，具有本企业特色的企业理念、价值观、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格等物质载体和精神内容的总和。迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为五个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。这些界定为学界所认可。

2.员工满意度

员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。它指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度；是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等密切相关。

早期的一些行为科学家如赫兹伯格（F.Herzberg）在对人的满意度因素研究基础上提出了有名的双因素（激励因素、保健因素）理论，对组织行为学的发展起到了重要作用。但是，该研究也因为研究对象和研究方法的局限而受到许多质疑。其后，洛克（Locker）指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素；阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出其构成因素包括上司、经济报酬等六个因素。这些研究对员工满意度维度的科学划分具有十分重要的影响。

三、企业文化与员工满意度的关系

1.企业精神文化对员工满意度的影响

这里的企业精神文化主要是指企业的精神和价值观，是企业文化的核心部分。企业的精神文化是由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，集中体现了企业的经营思想和个性风格，反映了企业的信念和追求。企业的精神和价值观会影响到员工对企业、工作本身和自身价值的评价，进而影响到员工对企业的满意度。

2.企业制度文化对员工满意度的影响

加强企业制度文化建设，关系到企业能否形成良好的运作机制，能否拥有持久的生命力，关系到员工自身价值的实现和职业生涯的规划，从而在根本上影响着员工自身的发展。

3.企业行为文化对员工满意度的影响

企业形象代表着外界对企业的评价，而这方面又影响到外界对该企业员工的评价，从而对员工的社会地位产生较大的影响，进而影响到员工对自身工作的满意程度。

4.企业物质文化对员工满意度的影响

良好的物质文化可以为员工创造一个愉快的工作环境，为员工提供很好的设备。在注重精神价值的时代，人并非是完全根据经济收入来选择企业，而是会把企业能为自己提供多大的发展空间作为重要的选择因素。因此，物质文化是影响员工满意度的最直接的因素。

四、华为企业文化与分析

华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。华为秉承了其总裁任正非的众多思想，如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化。华为精神包括吃苦耐劳精神、敬业精神、艰苦奋斗精神。几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存柜底层或办公桌、计算机台底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越的。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

五、研究假设与检验

1.华为企业文化对员工满意度的影响

于华为员工跳楼事件的频繁发生，本文提出以下假设：（1）华为严厉的军事化管理制度使员工产生巨大的压力。（2）华为员工对工作本身或者华为整个管理体系的满意度不高。

2.问卷设计与调查

为了更好地实现研究目的，探索华为企业文化和员工满意度的之间的关系，对华为员工做了员工满意度调查。此《员工满意度调查问卷》主要是参考北京大学的陈畅2002年在《认识员工满意度》一文和山东大学管理学院的谢永珍、赵京玲2001年在《企业员工满意度指标体系的建立与评价模型》的文章中提出的员工满意度的评价指标体系产生所编制出来的。

对华为内部的50名员工进行了员工满意度调查。共发出问卷50份，回收48份，问卷回收率为96%。由于条件的限制，这次调查的取样不多，但是有一定的代表性，是针对新聘人员做的员工满意度调查。

3.问卷分析

第一，得分最高的调查项目是：“你的工作具有挑战性吗？”为4.25分。在调查的48名华为新聘员工中，有24人选择了5分，也就是说有一半的人认为华为的工作具有非常大的挑战性；16人选择了4分，可以得出的结论是：华为的工作是具有很大挑战性的。第二，得分最低调查项目：“你满意你的工作时间制度吗？”为3.17分。在调查的48名员工中，有28人选择了3分，8人选择了2分，可以得出的结论是：华为的员工对工作的时间制度是存在不满意的。第三，从“你对自身的薪酬满意吗？”（3.85分）看出员工对华为薪酬的满意度相对来说是很高的。从最后一题“你对华为满意吗？”（3.333分）可以看出，在华为工作的研发人员对工作整体的满意度是不高的。其原因，可以从华为的企业“狼性文化”中找到。

六、基于员工满意度视角的华为企业文化建设策略

企业文化建设有一条根本性的标准，就是“以人为本”管理思想的实现。因此，一种优秀的企业文化最基本的功能，就是让员工感到幸福，让员工满意。

1.对员工的工作进行再设计

工作内容本身也是提高员工满意度的重要因素，而现实的工作对员工来说往往是单调乏味的，由此就会引起员工对自己的工作厌恶感，工作积极性和劳动生产率就会随着下降，所以有必要对员工的工作进行再设计。工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方法，以此提高其工作绩效，实现员工满意。其主要方法有：工作轮换、工作扩展。

2.设计灵活的劳动时间管理

很多企业为了更好地调动员工的生产积极性，都在劳动时间上探寻新的管理方法。华为应该针对生产研发的需要设计一个灵活的劳动时间管理机制，简单来说就是设计“弹性时间”工作制。沃克等人在实行弹性工时后，对员工的反映进行调查，调查说明有96%的员工表示喜欢弹性工时，不愿回到原来的固定工时制；98%的人表示，实行弹性工时制度使他们对工作感到满足；25%的人表示，实行弹性工时制后，他们的产量比以前有所提高。弹性工时，是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除了每天的核心工作任务必须完成以外，员工可以自由决定上下班的时间。华为可以实行弹性工时制度，让员工自行安排自己的工作日程，使自己不受硬性时间的限制，以提高员工的工作满意度。

3.加强与员工的沟通，实施快乐管理

当员工在工作中出现异常行为举动，作为管理者必须第一时间察觉。然后对情绪员工进行深入沟通，不但要解除员工心中的顾虑，还要使员工重新投入工作。

作为管理者，要尽可能地接近下属，了解他们的工作进展程度和存在的困难。要注意倾听员工的意见，为员工创造轻松愉快的工作环境，让员工在愉快的状态下投入工作。

参考文献：

[1]杜梅雅.提高员工满意度的方法[J].企业活力，2005，（11）.

[2]段万春，王鹏飞，仲崇峰.企业文化构建及评价[M].北京：科学出版社，2008.

[3]陈广.华为的企业文化[M].深圳：海天出版社，2007.

[4]陈天祥，王国颖.人力资源管理[M].广州：中山大学出版社，2006.

4.华为的人力资源管理 篇四

"认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。”这是深圳华为公司七大核心价值观中的第二条。华为的核心价值观出自《华为公司基本法》。华为人认为，一个企业长治久安的关键，是它的核心价值观被**人确认，**人又具有自我批判的能力。

机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。华为坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。他们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，决不会迁就。华为构筑的这种企业文化，推动着员工教育。注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。华为在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。

华为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。华为主张自***由雇佣制，但不脱离中国的实际。

公司在经济不景气时期，以及事业成长暂受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。

华为对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。

每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或资格的晋升，与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。

5.华为11年人力资源高管实践心得 篇五

华为11年人力资源高管实践心得

分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间2015-03-17 10:07:32 阅读（4722）评论（11）收藏（41）分享到：

华为11年人力资源高管实践心得 ——华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力

华为，2014年2890亿元的销售收入秒杀爱立信成为全球最大的通信设备供应商，在其不断超越巨头的过程中，华为的人力资源管理尤其是其高绩效文化的导向一直在成为华为发展的发动机。华为的文化哲学的核心是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，还有自我批判”。华为的人力资源工作在这么多年发展过程中不断与时俱进，但员工以客户为中心，唯有“奋斗”和“贡献”来改变自己命运的绩效考核导向则始终如一。

由于整个公司清晰的价值导向，加上行政干部多从内部选拔，所以无论在哪个团队评定，其考核的原则基本是一致的。华为的绩效考核是由各级行政管理团队集体评议的，在分配上也坚定不移的向高绩效倾斜，拉开差距，是谓“让火车头加满油”。其倾斜遵循以下原则：

（1）以客户为中心，谁最接近客户价值的直接创造就向谁倾斜，能“听见炮声的人”往往比机关有更多的机会获得高绩效，所以一线作战单元优于一线作战平台，一线作战平台又优于二线作战平台，鼓励最优秀的干部前赴后继奔赴一线，这也是华为虽全球作战但优秀人才仍能源源不断供应的重要原因；无论是晋升还是报酬，一线的总是比二线的有更多的机会。当年在利比亚战乱时期在中方公司纷纷撤离的时候，华为选择了和客户在一起，事后核心员工连升三级，充分体现了“以客户为中心”在华为价值分配中的分量。

（2）奋斗是华为离不开的一个文化，“奋斗者”也几乎成为华为人的一个标识。什么是奋斗？华为认为，奋斗体现在任何以客户为中心的价值创造和准备活动中。响应公司号召奔赴一线是奋斗，服从组织安排四海为家是奋斗，响应客户需求拼力一搏是奋斗，克服困难追求卓越是奋斗。在奋斗的导向下，每天晚上灯火通明的研发大楼，晚上9、10点钟如超市般热闹的班车发车点，都是“奋斗者”的写照，也只有奋斗者能成为华为的股权分配受益者并担任行政管理干部。为了激发员工持续奋斗的动力，8年工龄清零，干部能上能下，干部周边轮岗„„华为的发展史就是员工的持续奋斗史。

（3）“茶壶里的饺子要倒出来”，无论是对员工的评估还是干部的考察，华为都注重绩效因素的可衡量性——即贡献。所以无论是绩效的考核还是任职资格的评定，评定者都非常关注是否有可衡量的“证据”，所有的态度和能力都要用“证据”和“事实”说话。工龄没有价值、“圈子”没有价值，只有贡献才是公司认可的价值。目前华为实行以PBC（个人业绩承诺）为基础的全面绩效管理的考核体系，目标层层分解，所有员工围绕个人绩效目标展开工作，基层员工每半年考核一次，最后以结果论英雄。

（4）华为看重的“态度”——即六条核心价值观会被放入员工考核，每半年会进行员工的自检和主管的评价，时刻提醒员工公司的价值导向是什么，纠正自己的行为；同时，华为每年会对劳动态度进行一个评价，从高层自律宣誓到员工对照华为员工行为准则（BCG）进行自检，这种自我批判、持续对内检视的文化使整个队伍一直处于被激发的状态，保证了“堡垒不从内部攻破”。

（5）相对于很多公司考核结果成为一个考核档案，绩效几乎强相关应用于华为的各项人力资源政策，无论是干部选拔、任职资格评定、奖金评定、岗位晋升„„绩效结果的应用无处不在，绩效不行，一切免谈，这种坚定不移向高绩效倾斜的文化让华为的队伍体现出了“狼性”的特质，在市场竞争中，不断“攻击前进”。

要什么就考什么，华为旗帜鲜明的把高绩效导向融入到人力资源及公司管理的各项制度中，使以客户为中心的“奋斗”和“贡献”成为员工发展的分水岭，也逐渐变成了组织的血液和气质。

【作者简介】

6.华为人力资源数据分析 篇六

关键词：华为 人力资源管理

民营企业

一、华为公司简介：华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市，是一家于1987年由任正非创建的民营科技公司，它的产品与解决问题方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户，国际市场已成为华为销售的主要来源。华为目前在海外设立了8个地区部，100多个分支机构，其在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，共有8万多名员工。从2万元注册资金的小公司到销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，华为十多年的时间资产扩张了1000倍，目前已成长为全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一，同时华为也是世界500强之一。

那么华为缘何成功？当然华为的成功是多方面的因素促成的，具体来说可分为下四个方面。㈠追求技术领先：华为公司站在当代计算机与集成电路和技术的高度, 利用世界最先进的技术,大胆创新, 取得了一系列突破, 迅速地赶超了国际先进水平

㈡企业文化 ：企业文化包含着智慧，包含着道德观、价值观，是一种对企业生产经营具有支配作用的意识形态。华为在发展中形成了典型的狼性文化，狼性文化让华为能够以高薪垄断人才，同时利用狼的压强战术对国外对手进行狙击。㈢市场战略：华为立足市场，旨在规模经济的基础上实现低成本高质量，以期到达占领市场的目的。为此华为公司培育一支高素质的销售员，工程师队伍与营销现场管理者队伍。㈣人力资源战略。华为以高新吸收大量人才，同时对员工进行培训，给予发展机会。华为始终坚信高素质的人才是高科技企业得以发展的保证, 人才也是资本, 而且是比金钱更重要的资本, 人才资本是华为公司价值创造的主要要素, 是华为公司未来持续成长和发展的源泉。当然华为成功的因素还有很多，上面只是一些主要的因素。华为独特的人力资源管理在其成长过程中起到了不可磨灭的作用。这对于我国快速成长的民营企业有何帮助呢？下面我将对华为的人力资源管理进行解析，同时根据分析对民营企业提出一些建议。

二、华为人力资源管理的成功之处对我国民营企业的启示

1.员工招聘

华为早期通过人才市场和社会的零星招聘选择人才，在二十世纪九十年代开始通过校园这个渠道选拔人才、招聘人才，而且其招聘有着科学的体系。华为招聘的五大原则：①最合适的就是最好的。华为认为人才不是越优秀越好，而是适合自己的才是最好的。而其合适的标准是有企业文化决定的，即企业选人时德才兼备、以德为先还是以人为先，是强调个性突出还是团队合作。我国民营企业在这方面存在一定的盲目性，一味追求高素质优秀人才，尤其是在校园招聘时会忽略实际选名校毕业生，认为优秀的人才会为自己带来效益。但是这些所谓的优秀人才却并非都适合企业，所以民企在选人的时候要慎重选择自己需要的同时又适合自己的。②强调“双向选择”。即用人方与招聘者的双向选择。华为在招聘时不仅介绍公司的成就，同时告诉公司发展的问题，这样不至于存在信息不对称，是员工到企业后形成巨大落差。而目前我国的许多民营企业为了吸引人才，故意美化夸大公司，对企业面临的问题却避而不谈。这使应聘者在进入企业后形成很大心理落差，同时会对企业产生怀疑甚至是失望以致离开，所以民企在选人时一定不要一味夸大自己，无论多么伟大的公司都有自己的不足正视自己的不足才能得到发展，才能吸收到真正愿意加入自己的员工。③招聘人员的职责是对企业负责对应聘者负责。招聘一名不合格的人才就是对企业资源最大的浪费。同时也是对应聘者的不负责任，民企在招聘过程中既要考虑公司的利益也要为员工考虑。④人才信息筹备。对于招聘时遇到的然而公司当时有用不上的优秀人才，公司对其信息进行筹备，并不定期与之保持联系，一旦业务需要即可招入企业。而我国民企的招聘目光大多过于短浅，只求一时之需，眼前之需，不做人才发展规划，以至于企业发展过程中找不到合适的优秀人才。⑤用人部门要现身考场。招聘不只是人事部门的事，用人部门也要积极参与到招聘过程中。这样才能使企业选中用人单位想要的人。而我过民企大多是让人事部找人，用人单位却起不到应有的作用，以致于用人不当时用人单位与人事部之间相互扯皮，这既浪费企业资源又降低了企业效率，所以企业应高度重视人员的招聘。2.培训与开发

《华为基本法》第七十三条规定：华为将持续的人力资源开发作为人力资源增值目标的重要条件，采取在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的开发形式，为评价人力资源开发的效果，建立起人力资源开发投入产出的评价体系。而我国目前的民营企业却很少对员工做培训的，只重眼前利益缺乏长远眼光。华为的培训制度也值得我们去学习。①推行全员导师制。在华为，不仅是新员工，其他的员工也都有自己的导师。华为实行的是全员导师制。华为的导师制包含了丰富的内容，它从思想、技术、业务能力等各个方面为华为的员工提供帮助。我国民营企业也需要不断推进学习型企业的建设，这样才能使员工得到提高，公司得到发展。②推行下岗培训。华为对于考核不合格的员工不是立即一起二十采取下岗培训的方式，积极帮助员工进步。华为认为逆境能帮助年轻人去除身上的缺点和浮躁，能激发其潜在的优点和能力，即所谓越困难越乐观、越能成长、越能战斗。我国民企的做法却刚好相反，不合格辞掉再找合格的，其实华为的做法未必在一般民企不可行，这些员工虽然考核不合格但是他们熟悉公司的运作，工作不突出原因可能很好解决，他们可能具有很大潜力，企业要针对原因进行培训，可能就将其塑造成公司的优秀人才。如果辞了再招，成本高风险大，且不一定是合格的。③到基层锻炼。华为招聘的新员工都要到基层锻炼，通常都是偏远地区，甚至是西亚、非洲。这里的锻炼绝不是走形式，体会生活，而是新员工的第一份正式工作，他们要在基层学一些本事，踏踏实实的干一番事业，这样才能真正的锻炼自己的意志。

3.绩效管理

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励。①目标管理。在华为员工每年都要制定绩效目标，然后上级主管根据这个目标对其进行不定期的辅导，考察目标完成情况。在年中做回顾和反馈，最后才是年底的评个考核。我国大多数民企的绩效管理局限于绩效考核一个环节，而且目标制定一刀切，无论员工能力如何都按同一个指标来衡量，缺乏相应的柔性。②绩效导向的考核制度。在华为不是当上领导就完事大吉了。所有干部在上任之初就要签订分人绩效承诺书，包括其要完成的各项指标。除非特殊原因，一旦考核相差太远就很可能被解职。民企在管理中往往会顾及情面，对于长者不予追究，但这却使公司利益受损。我们应建立一个完整的考核制度，企业高层身先士卒，由上而下逐步推广。③末位淘汰制。在华为的绩效考核中实行的是末尾淘汰制，与大多实行末尾淘汰制的企业不同，华为的末尾淘汰制既严格执行，又带有柔性。对于在考核中的后5%人员给予淘汰，但同时又对其进行培训，希望其能够在培训中得到锻炼和发展，继而重新回到工作岗位，为公司做贡献。

4.薪酬管理

薪酬，即报仇体系中的经济性报酬。它涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收入，其中包括薪资，奖金、津贴、养老金以及从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有幸服务和福利。随着企业的发展，华为及时地引进了几个国际知名的咨询管理公司为其职位价值和任职资格评价体系规划员工的薪酬，是企业的薪酬机制始终处在同行业的领先地位。

①高工资是第一推动力。华为是大家公认的“三高”企业，高效率、高压力、高工资。华为认为高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为之所以能将大量国内名牌大学优秀学生收入囊中，很大程度上就是得意于其“有竞争力的薪酬待遇”。虽然对华为这样的巨鳄来说高工资对其压力相对较小，民企大多生存空间小，利润低，所以既无能力也无意愿给予员工高工资，而这方面需要我们辩证的看待。如果民企中人才在其发展中起到重要作用甚至是关键作用，那么就要考虑用高工资来满足员工的生理需要，否则很难保证其为企业尽忠。现在有很多企业招不到人，一方面是供给不足，但从主观方面来说用人方的报酬也是决定其能否招到优秀人才的重要因素。②动态分配机制。一般的本科毕业员工在华为的月薪是4500左右，而大部分工作一年的员工税后的年薪都可以拿到10万元左右。任正非说华为的薪酬制度不能导向福利制度，公司有钱应该捐给社会。所以在华为不存在太平意识，又能力就拿高工资，没能力就拿低薪。即使是过去为华为做出过巨大贡献的老员工也不例外。我国民企中的薪酬大多不规范，且级差小，优秀员工与平凡员工的报酬相差不大，这就导致了出现吃大锅饭意识。优秀员工得不到激励，而平凡员工也会不思进取，结果就是企业没有活力，效率低下。③奖金比工资高。华为在每年7、8月都会给员工发红包，华为的发红包是一次高层与员工进行交流和沟通的活动。其奖金在薪酬中占到了1∕4的比例。我国大多民企发红包只是一种物质上的激励，不注重沟通，不了解员工的需求与心声，这要引起我们的注意，人才是企业的第一资源，只有员工的满意才会有顾客的满意。④体贴的福利待遇。在华为除了一般的福利政策外，还创造性的提出了很多企业没有的、能吸引人才的特殊待遇，如：给新员工报销报道费用、员工福利货币化、在岗职工领取退休金、建设职工家园等。虽然我国民企与华为相比缺乏这种实力，但是这种重视人才、关怀员工的思想是值得我们借鉴的。⑤员工持股。华为建立了全体员工持股的制度。相比之下，我国大多出企业都没有实行员工持股，有的也是少数高层持有公司少数股票。员工持股在提高员工归属感、员工的收入和积极性方面起到了重要作用，不过到底是否适合自己的企业民企也是要考量的。

三、华为人力资源管理中的不足

1.工作中的强迫性。

华为激烈的竞争机制使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。对于民营企业来说生存环境比较恶略，竞争压力大，所以让员工加班就成了其获得发展不可或缺的手段，然而我们还是要平衡员工与公司的利益，尽量避免员工产生消极情绪，甚至是抵触情绪。同时如果有条件尽量设置心里咨询机构，华为的员工自杀事件很大程度上都与工作压力大，心里问题得不到疏导有关，所以这样的心里机构能够帮助员工心里问题的解决，使员工能够正常的生活与工作。

2.员工利益受到威胁。

华为的竞争机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。正是因为华为是一家三高企业，与员工高工资想对应的是高强度的作业和高工作压力。早起的华为每个人在办公室都备有一床被褥，工作到凌晨在华为就是常事，所以睡办公室就成了华为的一种企业文化。这在一方面也反应了其工作压力之大。同时，华为员工的感情问题通常得不到解决，有些员工被派往一些偏远地区甚至亚非拉的新兴市场。这些地区工作艰苦，同时又要忍受感情的上的折磨，员工一年半载回不了家是常事。曾经有这样一个小故事，一位华为的员工找到其上级主管请假这样说到“×总，你要是再不批我假我这一辈子可就要完了啊！我半年多都没见过我女朋友了，这次要领结婚证，我说工作忙过一段时间再说，我女朋友说我今天要是不出去就跟我分手„„”当然华为的例子有点极端，但是在如此激烈的竞争环境中企业选择这样的做法似乎也无可厚非，但是员工毕竟不是机器，企业还是要考虑其身体和情感的。

3.对员工需求分析不够。

华为对人的承受能力没有一个正确的认识，没有从员工的现实情况出发，他们总是把员工绷得紧紧的，把人当机器用，没有考虑到员工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在华为，员工的流动率高，使得员工常有不适之感。华为对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。这也要引起民营企业的重视，因为员工也是自己的“客户”没有这些内部客户的满意，就不会有满意外部客户。

参考文献：

[ 1 ] 2003.12 程东升、刘丽丽 《华为真相》 [ 2 ] 2012.1

吴冬梅

《人力资源管理案例分析》 [ 3 ] 2011.7

刘昕

《薪酬管理》 [ 4 ] 2011.4

石金涛

7.华为人力资源数据分析 篇七

随着中国改革开放的深入和中国企业自身实力的不断增强, 越来越多的中国企业开始开展跨国经营, 寻找更广阔的战略发展空间。在走向世界的中国企业中, 海尔和华为可谓两个成功的佼佼者。由于两个企业自身条件的差异, 海尔和华为分别选择了适合本企业的跨国经营模式, 本文将通过对比分析海尔与华为的跨过经营历程、战略来总结两个企业跨国经营的经验, 以及对广大中国企业的启示。

二、海尔与华为的跨国发展历程

1. 海尔的跨国发展历程

从1984年到1991年是海尔的专业化发展阶段。在这个阶段, 海尔致力于专业化发展, 集中全力, 打造出了中国家电行业的第一块金牌。1992年, 海尔获得ISO9001国际质量体系的认证, 成为中国家电行业第一个通过该认证的企业。从1992年到1997年, 海尔用6年的时间, 成功地实行了多元化战略。从1998年到2005年海尔开始全面实施国际化战略。2006年至今是海尔的全球化品牌阶段。进入这个阶段以后, 海尔将加快国际化的步伐, 海尔产品将在国际市场上进一步开拓市场。

2. 华为的跨国发展历程

二十年前, 任正非在深圳的简易房里创办了华为。直到1996年, 华为才接到了海外“第一单”。华为仅用了不到3个月的时间就顺利完成了我国香港特区和记电信苛刻的项目。1996年, 与俄罗斯的合作, 经过频繁的沟通, 双方建立了对彼此的信任。2001年, 华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点, 与当地著名代理商合作, 成功进入德国、法国、英国等发达国家和地区。2003年, 通过与3COM这样的国际性公司合作, 成功进入了梦寐以求的欧美主流高端市场。

三、海尔与华为跨国经营模式的异同

1. 海尔与华为跨国经营的相同点

(1) 进入国际市场的方式相同。从历史演变来看, 很多制造企业的跨国经营都是从出口开始的, 即先通过贸易作为试探, 积累经验, 在国内外建立起流通渠道和业务关系, 以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。

在向国际知名企业迈进的过程中, 海尔将出口产品作为第一阶段的战略。海尔的第二阶段战略是建立海外营销网络。与海尔相似, 华为也采取贸易进入的方式进入国际市场。至2003年, 华为已跻身独联体市场大型设备供应商的前列。

(2) 海外扩张的策略相同。根据企业扩张的激烈程度, 企业海外扩张的策略可以分为渐进式和跳跃式。海尔、华为均采取渐进式的海外扩张战略。企业均以贸易方式进入海外市场, 以打开国际市场为撬点, 采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验, 从而进行海外市场的扩张, 最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上, 企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡, 有目的、有计划地开展跨国经营, 把握时机, 步步为营。

2. 海尔与华为跨国经营的差异

(1) “先难后易”与“先易后难”的跨国发展道路。在进入国际市场时, 海尔选择“先难后易”的发展道路。海尔首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区, 在竞争激烈的市场取得名牌地位后, 再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场, 建立起海尔产品高质量的信誉。从短期来看, 向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创汇, 并且在广大发展中国家的市场上占有较大的份额;然而, 从长远来看, 不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。

与海尔不同, 华为的跨国经营选择了“先易后难”的道路。华为的国际化战略是“农村包围城市”军事战略的在商战中的活学活用。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义:在国内, 华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场;在国外, 华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场, 迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。

(2) “本土化”与“全盘西化”跨国发展战略。实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和本土化。海尔在国外市场的竞争采用了后者。海尔的跨国经营理念是:要让当地人接受你的产品, 首先要让他们认同你的人和你的文化, 让海尔文化本土化。

与海尔相反, 华为大力开展与上下游企业的合作, 在海外建立多个科技研发机构, 坚持走“自主核心技术路线”。简单地说, 华为走出了一条用“用制度带动文化和人向西漂移”的道路, 按照任正非的说法, 从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始, 从局部到整体, 从制度管理到运营管理逐步“西化”, 潜移默化地推动“软件”的国际化。

四、结论

目前, 海尔正在探索“人单合一”的发展模式, 并运用T模式来保证人单合一目标的实现。T模式指每个人、每个部门把实现自身市场目标的时间定为“T”日, 然后再确定“T”日前要做哪些预算, T日后要进行哪些闭环优化。如果T模式推进完善, 那么, 海尔在竞争中就可以做到“不战而胜”。

华为远未成功, 它只是在成功的路上。对华为而言, 影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间, 而是商业模式。华为的“成本结构”存在潜在风险, 在毛利率还不能达到业界领先水平时, 成本因素就变得至关重要, 新利润区的发现无法通过跟随型战略实现。

摘要：近年来, 经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。海尔与华为在跨国经营的道路上, 通过有效的策略, 取得了骄人的成绩。本文旨在通过对比分析海尔与华为的跨国经营模式, 总结经验与教训, 希望对有意走向跨国经营道路的中国企业有所启示。

关键词：海尔,华为,跨国经营,战略

参考文献

[1]杜尚义:“海尔”、“TCL”、“格兰仕”国际化模式比较分析[J].经营管理, 2008 (7)

[2]康荣平柯银斌:中国企业核心能力剖析:海尔与长虹[J].中国工业经济, 2000 (3)

8.华为薪酬结果分析 篇八

1华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择

华为在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感，企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。

2薪酬制度注重报酬的公平性

对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；

员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。如上图反映出的，华为工资参考了工龄等因素来保障员工所应享有的报酬。3建立基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬制度

华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。

4采用市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式

9.华为培训体系分析 篇九

1久负盛誉的华为培训体系华为素有IT界的“黄埔军校”的盛誉，华为培养出来的员工在为华为创造出“爆炸式”高速成长奇迹的同时，也成为了通信业各大企业争相追逐的对象。工作1~2年的华为员工，大多数人都接到过猎头公司的电话。中国人民大学教授、著名人力资源管理与管理咨询专家彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。

2华为培训体系简析《华为基本法》第九条写到：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”第七十三条写到：“我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。”为达到这样的目标和规范，华为建立了完善的员工培训体系，为员工创造了丰富的学习机会和良好的知识共享氛围。总结起来，华为的培训体系具有这样的几个特点：

(1)培训规模大、系统完善。华为建立了一个全球性的培训中心网络，对全球数万名员工进行培训。目前，华为的海外培训中心已达31个，覆盖拉美、亚太、中东北非、独联体等地区。在国内，除了位于深圳的培训总部外，华为在北京、广州、南京、昆明、杭州和重庆等地都建立了区域培训中心。2014年，仅华为总部培训中心就对71 848人次的员工 进 行 了 培 训，总 培 训 时 间 达 到104 915.6天(1天以7小时计)。华为培训体系是一个“分类分层、系统完善”的体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。

(2)培训方法和手段多样化。华为培训包括在职培训和脱产培训。包括华为大学在内的华为全球培训中心为员工提供了众多培训课程，培训广泛采用了课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习、多媒体培训、小-电-影演示培训等教学手段，并逐步发展基于Internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到公司系统化、规范化的培训。华为还建立了一套有效的导师制度，每位新员工到岗后，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作生活等方面为其提供帮助和指导，以助新员工尽快适应华为。在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责。同时，华为建立了3MS内部共享平台，该平台包含丰富的业务资料信息、案例、社区栏目和WIKI知识共享栏目等，为公司员工提供了便捷的在线知识共享和合作平台。此外，华为还以座谈会、老专家沟通与访谈的方式促进员工学习发展。

(3)培训内容广而专。华为的培训内容涉及众多领域。以岗前培训为例，为了帮助新员工尽快融入华为，华为大学对新员工进行企业文化、组织流程、产品知识、营销技巧等多方面培训。此外，华为为不同的职业资格、级别及类别的在职在岗员工制定了不同的培训计划，有针对性地对员工进行技术、管理培训，为每个员工的事业发展提代写论文供有力的帮助。为适应国际化发展战略，公司要求广大员工学英语、懂英语。各体系、各部门根据自身业务状况，推出了相应举措和办法，包括联系外语培训机构开展集中培训、开办英语角、引进托业考试、开发专业英语学习小册子、开展海内外员工轮换交流活动等等。

(4)培训质量有保证。华为培训体系聚集了一流的教师队伍、教学技术和教学环境，拥有专、兼职培训教师千余名。这些教师都经过了严格的程序评估和筛选。他们中间既有资深的培训师，也有经验丰富的华为专家和工程师，这是员工通过培训获得工作相关知识技能的保障。此外，华为还定期特邀业内权威专家及知名大学资深教授前来授课，以保证公司总处在最新技术、业务及管理科学发展的前沿。为使广大员工以更好的心态面对工作和生活，华为还聘用了一批德高望重的退休专家和教授来华为工作，他们拥有丰富的人生经验和科学的研究方法，通过思想交流和情绪疏导，他们能有效地帮助员工树立正确观念、掌握科学方法，促进员工成长、发展。

http:/// 3华为员工培训体系带来的启示3.1培训服务于企业发展战略行之有效的员工培训体系应该是以企业发展战略为基础的。而企业在制定发展战略目标时，通常都是机会导向的，主要按照市场竞争的要求和压力来设定战略目标，这就使得这种未来战略要求总是与企业现有的人力资源存在差距。解决这种矛盾主要有两种形式：一是按战略要求，引进“短缺人才”;二是按战略要求，依靠强大的培训开发系统企业自行培养所需人才。对此，华为是两者并用。在华为中文网站上可以看到：基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。为了实现这一战略，华为投入了巨大的财力、物力、人力。如华为投入43 600多名员工(占总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。华为采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使公司产品一上市，技术就与全球同步。而这些机构、员工能顺利完成华为战略目标的任务要求，是与华为强大的培训体系支持分不开的。例如，华为按照战略目标要求，通过对组织研发能力分析，对各研发团队需要具备的基础知识技能、专业知识技能分析，使每位研发人员能够清楚认识自己已具备的技能及欠缺技能，据此确定提升目标，然后参与组织培训活动，以提升其研发能力。

华为实施全球化经营战略，并且已成长为一个全球化公司。目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场成为了华为销售的主要来源。华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，为支持这些分支机构工作的开展，华为在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员。在中国以外的地区，华为大力推行员工的本地化，并对本地化员工加强培训，以确保本地员工能深入了解企业战略、文化、产品等等，从而更好地为当地顾客服务。随着公司国际化成熟度的提高，不单是公司与外部客户会实现无缝隙英文连接，公司内部员工之间也会实现无缝隙英文连接，特别表现在中方员工与本地员工的融合，双方知识、业务的共享上。因此，可以看出华为重视和加强了对中国员工的英语培训。

3.2培训寻求对员工职业生涯发展需要的满足

企业培训如果不能切实考虑员工的职业生涯发展需要，或两者关系不大，则会失去员工的参与和支持，这样就无法真正发挥培训在实现企业战略及经营目标中的作用。实际上，企业培训可以为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现。华为公司建立了一套任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供了制度上的保障。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。华为明确建立任职资格体系的目的：规范人才的培养和选拔;树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展，激励员工不断提高其职位胜任能力。华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工顺利成长为某个专业业务领域的专家，这为员工的职业成长提供了广阔的空间。比如，公司在研发人员内部推行职业训练与职业牵引，通过设计专门针对研发人员的培训体系，牵引其系统全面地提高技术能力。研发培训课程包括适应性培训与提高性培训，适应性培训促进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三部分;提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。在培训管理上，华为的研发人员每人都拥有自己的培训档案，以记录员工在不同阶段接受的不同培训。达到一定的工作期限会有一个任职资格提升培训，把任职资格的要求融入到平常的工作中，根据业绩进行提升。总之，员工从加入公司到职位不断提升的过程中，每个阶段都借助培训来实现顺利过渡。

3.3培训紧密联系企业文化建设《华为基本法》第六条讲到：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。„„要坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。《华为基本法》第四条写到：责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓。第五十五条写到：华为的可持续成长从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。正因为华为对企业文化如此重视，公司将企业文化建设渗透到了经营管理的方方面面，自然也彰显在企业员工培训当中，实际上员工培训也成为了企业文化建设的重要手段。

。华为的企业文化是千方百计满足客户需求的文化。“天底下惟一向华为给钱的，只有客户。从根本上看，企业要活下去就得有利润，而利润只能从客户那里来。„„”华为这种经过“活下去”的市场磨砺总结出的生存准则，在公司已具体地落实于以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理中。基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在人力资源及干部管理的整个过程，当然也体现在其培训开发中，以此来强化对服务贡献的关注。如华为在培训中，使用诸如《优秀客户经理模型》等自己编写的教材及提供一些优质客户服务的故事，从实际案例中提炼出思想，以传递以客户需求为导向的企业文化。

本文来源于人事资料网（http:///），转载请保留此标记，谢谢！华为有着浓厚的军事文化，这在培训当中彰显无疑。如华为素有“魔鬼训练”之称的岗前培训，华为招聘的大学生到华为报到后，立即就进入1个月的军事训练在内的5个月严格封闭式培训，负责训练的主教官是中-央-警-卫-团的退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校，经过几轮筛选幸存下来的员工才能正式进入华为，很多员工总结这段漫长的培训过程用的都是这几个字：苦、累、考试多。最后生存下来的人都有获得“新生”的感觉，此时华为的军事文化已渗入了他们的血液。军队文化还渗透于华为的日常工作生活中，比如公司号召员工齐唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲，这种战斗激-情的灌输对员工影响很大。组织性、纪律性和集体主义意识明显增强;增强了工作责任心;形成了不怕吃苦，迎难而上的精神。

华为的学习型文化也同样体现在员工培训中，并得到员工培训的支持。在无时无刻都处于激烈竞争的通讯行业里，如果没有强大的学习能力，就一定会惨遭淘汰。对此，华为CEO任正非看得非常清楚，他一再强调，所有的员工都必须不断学习。而培训是学习型企业的必备要素，华为为各类员工设计的培训针对性强，体系健全。另外，华为还以岗位轮换的方式，促进员工的相互学习交流。通过这些方式各异的培训和引导，华为内部形成了独特的学习型文化：学习成为了一种习惯，坚持持续学习、系统化学习。