销售薪酬管理制度(2014)

销售薪酬管理制度(2014)（共8篇）

1.销售薪酬管理制度(2014) 篇一

销售团队薪酬激励方案（适合中小创业公司营销团队、简单直观容易实施）2014年实施

公司销售人员激励方案

一、销售代表岗位激励奖金

个人完成下表业绩可享受相应的销售代表激励奖金。

二、长期服务激励奖金

服务满三年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的2%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。

三、增员奖金

销售人员任职三个月后可以招聘销售人员，经公司考核后一经聘用，招聘人可获取以下增员奖金。

1.所招聘销售人员进入公司三个月内业绩累计达到2万元以上，招聘人可获取增员奖300元。

2.招聘人可获取所招聘人，第一年业绩总和的1%作为伯乐奖。

四、销售人员福利、保险盒补助

1、合同销售人员任职3个月享受元为底数的基本商业保险和每月元为底数的社会保险。

2、入职1个月享受每月交通补助150元，电话补助100元。

3、入职后可免费享受公司食堂中餐。

4、高级总监享受公司规定的自备汽车用车补助。

5、6、销售人员业绩超过150万元，享受旅游表彰、即国外旅行15天，旅行补助1.5万元。

7、销售人员业绩超过100万元，享受旅游表彰、即国内旅行15天，旅行补助0.5万元。

2.销售薪酬管理制度(2014) 篇二

关键词：中小企业,销售人员,薪酬制度,公平,激励

在买方市场, 中小企业兴衰存亡的关键在于是否拥有一支精明强干的销售队伍。销售人员是企业的资源和财富, 是企业的核心竞争力。销售队伍的优化是人力资源管理中必须考虑的问题。企业管理者要通过销售人员薪酬管理, 激励销售队伍有效履行销售职能, 稳定雇佣关系, 实现企业的经营战略目标。

1 薪酬概念

“薪酬”概念可以追溯到20世纪初, 1920年以前, “薪酬”一词对应的英文单词为“Wage”, 薪酬由基本工资和福利构成, 其中基本工资在总体薪酬体系中占据极大比重。1920年至1980年, 薪酬”一词对应的英文单词是“Salary”, 其中福利比重有所提高。1980年后, “薪酬”一词对应的英文单词是“Compensation”, 薪酬由基本工资、奖金和福利构成。近年来, 总体薪酬 (Total reward) 被引入到“薪酬”概念的界定中。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成, 既包括工资、奖金、津贴等, 也包括给予员工的荣誉, 员工的参与度、弹性工作时间等因素。

主流的薪酬管理思想认为薪酬由基本薪酬、奖金和福利三部分构成。其中基本薪酬 (Base Compensation) :是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。奖金 (Incentive) :是指根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬, 是在基本薪酬基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金主要运用于协调、保持和激励员工的行为所产生的结果与组织目标一致。福利 (Benefits) :福利是一种普惠制的报酬形式, 大多采用实物支付, 具有延期性, 其发放的标准与员工的工作业绩没有直接的关系。

2 中小企业销售人员薪酬体系及存在的问题

2.1 中小企业销售人员特点

自改革开放至今, 我国中小企业的数量和实力不断发展壮大, 已成为市场经济的增长力量和未来经济发展的主力军。但目前, 大部分中小企业家庭式管理方式、“个人主义”企业文化依然存在。面对激烈的市场竞争, 受自身技术水平和经济实力限制, 企业盈利能力起伏不定, 抵抗风险能力较弱, 许多中小企业过分追求短期利益, 缺乏对长远利益的战略性规划。

销售人员是站在市场前沿的特殊群体, 承担着企业的销售职能, 直接为企业带来利润。结合中小企业特点, 销售人员特性体现在:高成就需求导向, 认为金钱是其贡献和成就的鲜明标志, 重视薪酬制度;工作地点、时间、形式灵活多样, 将工作过程作为绩效考评标准较为困难;工作业绩易于量化, 可用明确指标来衡量;销售工作易受经济环境、产品特性等外在因素的影响。

2.2目前盛行的薪酬体系

销售人员薪酬体系主要由三个要素构成:基薪 (Salary) 、奖金 (Bonus) 和佣金 (Commission) 。基薪是指数额固定的薪酬收入, 每月按时领取;佣金是指以销售额的一定百分比提取出来的销售提成, 提成的百分比即为佣金的比率, 佣金比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难度等;奖金是指对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励, 用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。

在实践中, 根据三种构成要素的不同组合方式, 薪酬方案主要分为五种模式。

(1) 纯基薪模式 (Salary-only Plans) :按月给销售人员发放数额固定的基本工资。该模式无法体现出销售人员业绩的不同和特殊性。 (2) 纯佣金模式 (Commission-only Plan) :该模式重视销售人员的特殊性, 薪酬完全取决于销售人员的实际业绩, 佣金根据某个或某些销售业绩指标 (如销售收入、销售利润、销售量等) 的一定百分比提取构成全部薪酬。 (3) 基本薪酬加佣金模式 (Salary Plus Commission) :结合纯基薪模式和纯佣金模式, 薪酬方案兼顾保障性和风险性。其中基本薪酬是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬;佣金是依据销售业绩对销售人员的货币性或非货币性奖励。 (4) 基本薪酬加奖金模式 (Salary Plus Bonus) 。与基本薪酬加佣金模式相比较, 该模式用于激励性的薪酬是奖金, 只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得报酬。除了直接的销售业绩外, 像客户满意度、客户信息收集、贷款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。 (5) 混合模式 (Combination Plans) :混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。在运用中灵活性强, 但由于变量较多, 管理成本增加。

2.3 存在的问题

薪酬制度的目的是通过合理的薪酬分配, 激励销售人员完成企业经营目标。判断各种薪酬模式的优劣, 关键在于考察其是否满足企业发展的需要, 薪酬制度是否体现公平性和激励性。

公平性是企业的基本特点和原则, 是薪酬的重要功能之一。公平理论由美国管理学家J·斯达西·亚当斯提出, 他认为, 在企业环境中, 员工更加关注的不是报酬的绝对值的大小, 而是报酬的分配是否公平合理, 以及自己是否受到公平的对待。员工会不自觉地将自己付出的投入和所获得的报酬比率同本单位其他销售员工, 与同行业其他企业的销售人员比较, 也会与自己的过去纵向比较。当销售人员发现自己付出的投入和所获得的报酬比相等时, 他们会感到薪酬制度是合理的, 他们受到了公平的对待, 反之, 销售人员会在缺乏公平感的情况下产生消极行为, 要求加薪、消极怠工, 甚至离开。

激励性也是企业的基本特点和原则, 同时也是薪酬的重要功能之一。所谓激励性, 就是薪酬要激发和调动员工的工作积极性, 将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道, 增强企业的凝聚力, 促进企业各组成部分的协调统一。激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、期望理论和强化激励理论。

马斯洛将人的需求分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要五种需要。员工的需求是多样化的, 处于不同的需要层次, 满足需要是激励行为的基本动力, 当低层次的需要得到满足后, 员工会追求更高层级的需要。美国心理学家维克托·H·弗洛姆提出的期望理论认为, 人们采取某项行动的动力或激励取决于他对行为结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。因此, 企业可以通过薪酬制度, 帮助员工调整对行为结果的价值评价, 提高实现目标的可能性, 增强员工的动机水平和激励强度。强化理论是美国心里学家斯金纳通过对人的有意识行为特性研究的基础上提出的。他认为行为结果会对行为产生影响, 当有意识地对某种行为进行肯定、强化时, 可以促进这种行为重复出现;当对某种行为进行否定时, 可以修正或阻止这种行为的重复出现。以该理论为基础, 企业可以通过加薪激励销售人员某种行为, 通过降薪阻止销售人员某些行为。

以公平理论、激励理论为理论基础, 分析当下中小企业中销售人员的薪酬制度, 主要存在四个问题。

2.3.1 薪酬考核指标单一

许多中小型企业以销售量、销售收入、利润等易于量化的指标考核销售人员业绩, 作为薪酬分配的基础。用易于量化指标进行薪酬考核便于操作, 考核结果民主、透明, 较为公平。但是, 过分倚重量化指标进行业绩考核以及相对应的薪酬制度, 会造成销售人员只重视销售结果, 重点完成与奖金或佣金相挂钩的量化考核指标, 忽视日常客户维护、竞争者的信息收集等销售过程活动;销售人员为了调高销售业绩, 更倾向于销售易于销售的产品和服务;销售人员热衷于一个月、一个季度的短期销售量、销售收入的增加, 忽视对客户信誉、偿债能力等方面的考察。长此以往, 企业无论是客户群, 还是资金安全都将受到威胁或损失, 企业长期战略目标也难以落实。

2.3.2 薪酬体系单一, 只重货币报酬

目前, 许多中小企业管理者认为薪酬激励就是经济激励, 就是提高佣金和奖金。在销售人员的物质需求未完全满足的情况下, 货币薪酬是最有效的。但随着社会经济环境的变化, 销售人员的价值观也在发生着改变, 他们不仅要有稳定的工作、合理的报酬, 更强调自身修养、业务素质的提升和职业发展道路。根据马斯洛的需要层次理论, 当人们的生理、安全等物质需求得以满足时, 人们将寻求荣誉感、成就感、价值认同等高水平需求。早在20世纪50年代, 赫兹伯格的双因素理论就提出, 工作条件、货币化薪金等保健因素的完善只能消除员工的不满, 改善与工作内容、工作成果有关的激励因素, 才能使员工获得满足感, 产生强大而持久的激励作用。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成, 既包括工资、奖金、津贴等, 也包括给予员工的荣誉, 员工的参与度、弹性工作时间等因素。目前, 总体薪酬被引入到“薪酬”概念的界定中, 也体现出对员工的荣誉感, 员工的参与度等非货币化报酬形式的重视。所以, 单纯依靠货币薪酬, 企业是难以吸引和留住优秀的销售人员的。

2.3.3 忽视差异性, 薪酬制度缺乏公平性

在市场经济环境下, 各个区域市场基础、市场成熟度、开发潜力等市场基础皆存在差异, 但很多中小企业以区域对市场进行划分, 忽略区域差异, 制定同样的销售业绩目标。此外, 为了便于对销售人员的管理, 忽视新进销售人员和资深销售人员在业务素质、业务技能等方面的差距, 执行同样的薪酬制度。企业无论是对市场环境差异, 还是对销售人员差异的漠视, 都将降低销售人员对企业的公平感和信任感, 影响其工作积极性。

2.3.4 缺乏团队薪酬设计, 企业难以稳定长期发展

许多中小企业薪酬体系只衡量销售人员个人业绩, 强调个人努力, 导致销售人员产生“雇佣兵”心里, 缺乏集体观念, 合作观念, 降低对企业的忠诚度。销售人员为追求个人业绩、诋毁其他销售人员, 甚至与客户暗箱操作, 损害公司利益。在激烈的市场竞争中, 中小企业实力有限, 为保持长期稳定发展, 产品和服务的推广和销售将从个体销售转变为团队的协作, 一方面, 销售人员合理分工、各司其职、相互监督, 另一方面, 销售人员资源共享, 优势互补, 避免恶性竞争, 共同完成销售任务。因此, 团队薪酬的建立迫在眉睫且尤为重要。

3 中小企业薪酬方案设计

3.1 薪酬方案的设计要以客观环境分析为基础, 对内体现公平性, 对外体现竞争性

对内公平性表现在制定薪酬方案前, 管理者要客观分析企业内部环境, 例如企业战略、企业文化、企业的经济情况、产品和服务的结构和特点、产品的生命周期、企业的人力资源情况等等。以产品的生命周期为例, 产品的生命周期分为介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 管理者要根据每个阶段的特点, 制定不同的薪酬方案。在介绍期, 产品刚刚上市, 消费者对新产品持好奇和观望态势, 销售成本高, 销售收入少, 销售利润常常很低甚至为负值。此时销售难度较大, 宜采用纯基薪模式或者高基薪加低佣金或低奖金模式, 以保障销售人员的生活需求, 增加其职业归属感和进取心, 稳定销售队伍。新产品经过介绍期以后, 消费者对该产品已经熟悉、消费习惯已形成, 销售量迅速增长。产品进入成长期, 客户数量增加, 销售量激增, 企业利润迅速增长。经过一段时间后, 市场竞争日益激烈, 各种品牌、各种款式的同类产品不断出现, 产品进入成熟期。在这两个时期, 销售人员要积极开展销售工作, 开发新客户, 维持老客户, 因此可以降低基本基薪部分, 提高浮动部分, 采用低基薪加高佣金或高奖金, 甚至纯佣金薪酬模式, 激发销售人员工作的积极性、主动性、创造性。

从企业对外具有竞争性来看, 中小企业综合实力不强, 产品的品牌知名度不高, 销售人员常常容易“这山望着那山高”, 人员流动性大, 销售队伍不稳定, 如何吸引和留住优秀的销售人才的问题尤为突出。所以, 薪酬方案的制定和完善, 要建立在薪酬调查的基础上。管理者要经常调查相同地区、相同行业、生产相同类型产品、拥有相同消费者的企业的销售人员的薪酬水平, 有针对性地调整本企业的薪酬政策, 使本企业销售人员的薪酬水平与同一地区、同一行业、同一市场的薪酬水平相等甚至略有增高。同时, 营造平等、民主的企业文化, 多与销售人员沟通交流, 听取他们的建议, 增强他们的归属感和主人翁意识, 从而在众多竞争对手中树立企业形象, 增强竞争实力, 吸引和留住优秀的销售人员。

3.2 设计科学、合理、完善的薪酬考核指标

薪酬考核指标要体现SMART原则, 即考核指标具体性 (Specific) , 可衡量性 (Measurable) , 可完成性 (Attain able) , 相关性 (Relevant) , 有明确的完成时间 (Time-based) 。

薪酬的目标是要将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起, 实现企业的战略目标。薪酬考核指标要体现软硬指标相结合原则。一方面, 产品销售量、销售利润、市场份额、资金回收率等硬指标是必不可少的。通过硬指标, 管理者可以在很短的时间内明确掌握销售人员的工作业绩, 可以满足企业和销售人员追求短期经济利益的需求。另一方面, 企业管理者要利用薪酬考核指标的软指标, 影响、管理, 甚至控制销售人员的行为, 引导销售人员的工作与企业的经营战略保持一致。

薪酬体系中的软指标主要包括:市场调研情况、潜在客户开发和培育情况、客户关系情况、团队协作情况、敬业精神情况等等。以客户关系情况为例, 客户关系包括客户满意度、客户保留率、客户忠诚度、客户回头率等。客户关系是由主观界定的定性化指标, 可以通过满意度调查和统计方法进行量化, 与销售人员报酬挂钩。考核销售人员的客户关系情况, 有利于企业保持老客户, 维持新顾客, 提高产品销量, 增加企业利润。同时, 销售人员通过客户关系情况调查反馈, 能够不断修正自身销售行为, 提高销售技能水平。

目前, 许多知名公司已将软指标纳入到薪酬考评体系中。例如宝洁公司对销售人员帮助客户降低库存情况进行薪酬考评。Siebel公司的薪酬制度中, 客户对销售人员的满意度占奖金的40%。

3.3 建立个性化薪酬, 满足不同销售人员的需求

首先, 建立多元化菜单式提成体系。产品市场经济水平不同, 产品结构不同, 销售工作进展不同, 销售人员能力不同, 市场潜力不同, 薪酬制度中各要素的组合形式不同。例如经济欠发达地区、销售新手, 要采用高基薪加低奖金或佣金的薪酬模式, 给予销售人员薪酬保障。市场存在潜力, 产品销售量的开发依赖于销售人员拜访客户, 就要采用低基薪加高奖金或佣金的激励性薪酬模式。

其次, 销售人员工作职责不同, 薪酬制度也不同。根据施乐公司成功的销售经理弗兰克·佩斯特所说:“销售活动有三个基本要素:识别顾客, 确定产品能够满足顾客需要, 销售”, 销售人员可以分成两类, 一类是承担客户搜寻和客户说服工作, 一类是不主动寻中客户但与客户保持接触以保证客户与企业保持长期联系并进行交易。在企业中, 客户经理就是第二类人群, 其工作职责主要体现在对现有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。在客户稳定的情况下, 客户经理的薪酬体系化中, 基薪的比重增加, 奖金以绩效目标为依据, 佣金可以不用或少用。市场经理则属于第一类人群, 其主要职责是开发新客户, 拓展新市场, 提高市场占有率。为激发和保持市场经理开拓性, 佣金往往是首选的报酬方式。

此外, 建立特薪制, 关注特殊群体, 奖励在销售岗位上做出突出贡献的员工。管理者可以采用绩效加薪的方式, 绩效加薪是一种对已发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励, 它的一个显著特点是增加部分是直接增加到基本工资中, 每一次加薪后基本工资都会获得增长。相较于佣金或奖金的灵活多变, 基薪的增加不仅让销售人员的报酬稳定提升, 更让其感到荣誉感。

最后, 制定团队薪酬。根据团队整体业绩, 增加团队绩效工资, 对团队进行奖励。例如企业将每个销售人员每个季度的销售提成的10%保留不发, 其中7%汇总平均后按季度发给每个销售人员, 3%作为整个销售部门的基金, 奖励贡献特别突出的销售人员。团队薪酬方式主要有四种, 班组或小团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划、风险收益计划。团队薪酬比个人薪酬更易于进行绩效评价, 保证每年对企业的每名员工都有所激励, 同时, 有助于营造团队协作, 民主参与的企业文化。

3.4 建立自助餐式福利制度

福利是薪酬的重要组成部分, 以非现金形式表现, 例如各种保障计划、休假、服务以及实物报酬, 福利是一种普惠式薪酬, 企业所有员工都可以得到且员工与员工之间差别不大。福利体现了企业的人性化, 企业文化和企业特色, 好的福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性, 吸引优秀员工, 提高员工的满意度。例如Google公司开放、包容、舒适的办公环境为其业绩的提升, 人才的招募起到了重要的作用。随着经济的发展, 社会的进步, 企业很难用统一的福利计划去满足员工多样化的需求。因此, 建立自助餐式福利计划, 管理者列举企业各种福利项目和项目金额, 根据员工的薪水、年资或家庭成员等因素设定每一个员工所拥有的福利额度, 员工在自己的现额内自行选择所需福利项目, 组合属于自己的一套福利“套餐”。

企业管理者要以战略化视角, 在外部市场薪酬调查和内部情况分析的基础上, 通过完善薪酬考评体系, 建立个性化薪酬制度, 加强团队薪酬设计, 提高销售人员福利, 制定出符合企业经营战略要求, 满足销售人员物质和精神需求的有效薪酬制度, 为中小企业进一步做大、做强奠定坚实的人力资源基础。

参考文献

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[2]纪宝成.市场营销学教程[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

[3] (美) 德斯勒著;吴雯芳, 刘昕译:人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[4]张四龙.销售人员五种薪酬模式[J].人力资源开发与管理, 2012 (5) :66-71.

3.销售薪酬管理制度(2014) 篇三

关键词：石油销售企业薪酬核算信息化管理

0引言

人力资源管理信息化，又称电子人力资源，主要是指将先进的信息技术运用于人力资源管理，在企业建立人力资源服务体系网络系统，使人力资源管理流程电子化。目前中国石化正在构建的E-HR信息系统就是这样一套管理系统。而薪酬管理作为人力资源管理的重要模块，因其复杂性、敏感性、重要性，成为人力资源管理信息化过程难度最大的模块之一。如今，石油销售企业的员工信息管理、劳动合同、员工进出管理等已经纳入E-HR信息化平台管理，但同样作为人力资源管理部门日常性事务的考勤、薪酬考核发放还没有进入多媒体信息平台，往往要持续占据人力资源管理人员的大量时间，手工操作不仅效率低下，而且容易出错。同时，因为缺乏有效的技术手段。一些基础性的信息收集(如考勤)和分析工作(绩效考核、奖金核算等)显得十分繁杂，而且收集到的信息经常出现不准确、滞后的现象，不能为领导决策及时提供支持。薪酬核算纳入信息化管理有助于完善人力资源管理的实时监控，有助于加强人工成本管理，提高人力资源管理部门的工作效率。还可以使企业实现电子化操作和无纸化办公，大大减少办公及人工费用等方面的成本支出。另外，由于各种客观因素的影响，中石化E-HR信息系统现阶段还无法完全实现薪酬的信息化管理，而尽快将薪酬核算全面纳入人力资源管理信息化建设。可以为整个石油销售企业成功实现人力资源管理信息化提供范例与经验，对中国的石油销售领域提高人力资源效率、控制人工成本、保持和谐稳定都具有积极作用。

1石油销售企业薪酬核算现状分析

目前，石油销售企业大部分单位都有自己的工资管理系统，省、市石油公司根据相关政策，自行制定和发放薪酬。由于各个地方的差异很大，因此不同省、市的薪酬执行标准、工资构成、发放形式也都不相同。

1.1传统的工资发放管理体制仍占主导地位，没有统一的薪酬标准和制度办法。伴随着机构改革的不断深入，.石油销售企业的薪酬机制发生了巨大的变革，逐步打破了过去的“平均主义、大锅饭”，使得企业能初步做到把有限的资源向提高效益方面倾斜。但这仅仅是开始，计划经济的惯性仍很大，石油销售企业的薪酬核算目前还处在新旧薪酬体制交替的过程中。在建立市场经济下的薪酬体制过程中有很多问题是“剪不断、理还乱”，还存在平均主义、论资排辈，分配模式复杂，缺乏激励性，薪酬与考核联系不紧密，薪酬增长模式僵化，激励、导向作用片面等问题。由于各省、各地市的情况都不相同，没有统一的薪酬核算标准和发放管理办法，因此需要在管理理念、管理体制、管理策略、管理方式等方面进行深入的研究和探索。

1-2薪酬收入与绩效考核联系不紧密，存在考核滞后的矛盾。大部分销售企业在薪酬结构设计上分为固定薪酬和变动薪酬。定量工资和津补贴是薪酬中相对稳定的部分，变动的部分与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。但在实际操作中，部分单位的考核制度不完整不全面，或考核工作流于形式，将活的部分即变动工资当成每月必发的奖金，随工资发放，使活的部分活而不动，形成了新一轮的平均主义。而加大考核力度后，因考核流程与薪酬核算的不同步而造成考核滞后的矛盾又凸显出来，出现销量完成较好，却拿低工资的情况，无法做到考核和薪酬发放同步，影响员工积极性o

1.3工资核算统计方式传统，没有专职薪酬核算人员。在信息化的今天，石油销售企业仍然采用传统的工资核算方式，大部分的单位还在采用EXCEL表格或VisualFoxPro数据库制作工资表，需要按照考核结果人工核算出每个人的工资数，一两百人还好说，如果几百上千人的单位光算工资都要几天，还不能保证数据的准确性。就中石化来说，工资表制作出来后，还得手工导入中石化e-HR系统，编制劳动工资统计报表，工作量较大。而且，由于人员编制限制，劳动工资部门普遍存在人手不足的现象，往往一个萝卜好几个坑，设置的都是综合管理岗，即便主岗位是薪酬核算岗也还要兼其他崗位的工作，过多过杂的工作势必影响工作的质量与效率。

2薪酬核算信息化管理思路探讨

2.1企业领导是薪酬核算信息化管理的推动者薪酬管理信息化是一种管理方式的转变，也是管理理念的转变。薪酬核算的信息化需要IT技术的支撑，但真正影响和决定薪酬核算信息化建设的是人，软件只是帮助实施管理的一种手段。管理理念的转变需要各级领导、人力资源管理部门和员工的共同努力。但薪酬核算管理不同于员工信息管理，是人力资源管理最敏感最复杂的模块之一，它的信息化是“一把手工程”，需要得到企业领导层相当的关注和支持。在新形势下，如何最大限度地发挥省级分公司的“指导、协调、监督、服务”职能，如何最大限度地发挥地市分公司的市场营销主体作用，如何妥善处理好省、市、片区三级的职权关系，进一步明确责、权、利，充分发挥地市分公司的积极性和主动性，这是当前石油销售企业迫切需要解决的三个问题。科学利用好薪酬激励这个杠杆可以为这三个问题的解决，为适应企业“扁平化”管理体制的需要，搭建一个新的平台。同时，构建网络信息化薪酬核算平台后，可以提高薪酬核算效率，在一定程度上缓解薪酬收入与绩效考核联系不紧密，考核与薪酬核算不同步的矛盾。因此，薪酬管理信息化是适应科学发展观的需要，是企业和谐可持续发展的需要，石油销售企业领导层应该大力支持。

2.2分块分步骤进行信息化规范管理实现薪酬核算信息化，完善人力资源管理信息化建设，梳理流程是基础。人力资源管理信息化建设，从某种意义上说是对人力资源管理流程、管理步骤的程序化。同理，对于人力资源管理信息化的关键模块薪酬核算来说，实现信息化前提是建立核算管理的流程体系，应遵循“管理规范在前，软件应用在后，边建设边应用”的原则，这样才能稳步推进薪酬核算信息化建设。信息化建设不是一朝一夕的事，也不是一次开发就能完成的事。目前，中石化已经完成了e-HR人事信息系统的建设，已经具备了一定的技术储备和应用条件，但薪酬核算要完全融八中石化人力资源信息平台条件还不成熟，因为各有自己的行业特色，在现有条件和技术下，需要石油销售企业结合行业发展战略，统筹规划、分步实施、逐步完善、不断提升。

2.3充分利用现有条件和技术实现薪酬核算信息化管理要想薪酬核算系统软件成功实施，必须具备三个条件：畅通的网络、夯实的基础、规范的流程。根据目前石油销售企业岗位较多，实行的是不

同群体的多元化分配机制，规范统一难度较大的实际，可以考虑实行分类管理，实事求是地制定企业的薪酬核算信息化模式，理顺薪酬体系，采用相应的工资结构和工资核算形式并分块逐步实现薪酬核算信息化。并且在现阶段，中国石化已经具备了有利的条件：一是具备一定的信息化管理经验。在石油销售企业经营管理信息化的过程中，已经成功的建立起ERP管理系统、OA办公系统、e-HR(人力资源管理信息系统)和培训管理体统，储备了一定的应用和管理经验。二是具有较好的硬件平台。在构建信息化管理平台的过程中，已经具备了一套完善的计算机网络系统，信息化网络已经深入到加油站。三是企业管理信息化的需要。薪资管理是人力资源管理信息化的重要模块，关联各个信息管理模块。要实现企业信息化管理，就需要使各个关键模块都进入信息系统，不能让薪酬核算成为木桶上最短的一块板子。

3薪酬核算信息化管理的实施步骤及其难点分析

人力资源管理信息化主要包括三个层面：一是数据电子化，即把各类人力资源信息以电子数据的形式保存起来，供人随时查询。二是流程的电子化。即把企业已经规范化的一些流程以软件程序的方式固定下来，使流程所涉及岗位员工的工作更加高效、规范。三是管理的电子化，即运用一些数学模型、信息管理模型和计算机仿真模型，对企业的人力资源管理进行优化控制和战略分析，从而为企业管理和决策提供支持。同理，薪酬核算信息化管理也包括在以上三个层面中。下面，结合石油销售企业实际，探讨实现薪酬核算信息化管理的步骤。

3.1研究企业薪酬管理上所存在的问题，提出相应的改进方案在此阶段主要是解决薪酬核算信息化管理实施的目的和可行性研究。了解总体需求，进行业务流程分析。本文第一部分已经对此进行了初步分析，即由于历史原因，各地市石油企业的薪酬构成非常复杂。没有统一的薪酬制度。但归纳起来主要分为专业技术人员工资制度、管理人员工资制度和工人工资制度等，工资是按照职务等级、技术职称等来確定，其构成基本上还是按职务工资、变动部分、津补贴的模式分配的，分配的主要依据是考核工作内容和出勤率。

3.1.1对普通员工实行岗位绩效工资制。岗位绩效工资由岗位工资和效益工资两部分组成。岗位工资是在进行岗位评价的基础上，合理量定岗位的相对价值后确定的。它解决薪酬的对内公平性，这一部分相对固定，容易规范，纳入网络信息化管理比较容易。效益工资是体现收入高低与员工绩效挂钩的部分，能升能降，属于变动部分，是进行软件核算的难点和关键点，需要各考核部门与人事部门进行协调。找到它的切入点。

3.1.2对各级管理人员、重点岗位的特殊人才、技术管理人才和短缺人员，实行年薪制。年薪制的核心内容是将单位的收益与个人收益捆在一起，使其享有剩余索取权，让其一揽子年薪取决于整个单位的经济效益。同时，按不同等级的管理层次、重要程度，形成相应的年薪类型和结构，从而通过年薪的激励和约束功能，充分发挥管理、技术人员的主观能动性。年薪工资包括基本工资、职务津贴和福利、一般激励性报酬、长期激励性报酬和其他各项奖金等。其中，基本工资、职务津贴和福利、一般激励性报酬比较容易纳入信息化核算，长期激励性报酬和其他各项奖金可在年度或任务期满时予以兑现，纳入信息化管理也比较方便，其阻力主要是薪酬收入差距的敏感性，可以用设置查阅权限的方式来解决，即只允许本人和上级管理部门查阅。

3.2研究薪酬信息化管理的核算基础，进行核算流程重组。

这一阶段应将注意力放在提高流程功能、优化流程活动上，主要是对薪酬核算流程中的所有相关数据进行标准化、规范化编码，消除数据的冗余与不一致。石油销售企业的薪酬核算和管理办法虽然多种多样，但通过第一步的分析，可以进一步将员工的薪酬细分为固定薪酬和浮动薪酬两部分。其中：

3.2.1固定薪酬。包括技能工资、基础津贴(艰苦岗贴、异地交流补贴、生活补贴等)、特殊津贴(技师津贴、回民津贴、特驾津贴、优秀人才津贴、高技能工人补贴等)以及岗位工资(或定量工资)。技能工资是员工在企业的累计工作年限、贡献的体现，基础津贴是员工的工作环境好坏、工龄长短等因素的综合反映，特殊津贴是对企业特殊人群的一种补贴，岗位工资是岗位差别和岗位工作年限的体现。固定薪酬部分由于相对固定，可以根据实际情况进行统一名称、规范标准。对各地市固定部分收入水平的不同，可以选取最低标准线予以确定，其他超出部分通过基础津贴的形式进行保留，并每一阶段(如年度)进行调整。员工月度固定薪酬的分配主要与出勤挂钩，根据员工本人的出勤率考核发放。这一部分的信息化技术要求难度较小，实现方式相对比较容易，需要重点完善的是制定一套统一的考勤制度。

3.2.2浮动薪酬。包括月度考核奖金、专项奖励、加班费、兑现奖和年薪等其他长期激励部分。月度考核奖金与单位的月度经营考核情况挂钩，属短期激励；加班费根据职工节假日的加班情况发放。专项奖、兑现奖和年薪是对某一阶段工作完成情况的奖励，属中长期激励。其中，加班费、专项奖和兑现奖相对容易核算，月度奖金的考核是浮动薪酬核算信息化管理的难点，也就是如何与绩效考核挂钩的问题，是能否成功实施薪酬核算信息化的关键。实现月度绩效考核信息化核算需要企业各业务线条和部门的支持与配合；需要薪酬核算软件开发部门(或开发商)根据需要编写相关的软件接口，以便从专业系统管理软件中提取相关考核数据。如某省石油分公司实行“量、利、费”互动考核，其考核需要的数据就可以直接从零售管理软件、ERP管理系统和财务管理软件等专业管理软件中提取，通过相关业务部门修正、认可后运用到考核中。

3.3薪酬核算信息化管理规划和选型方案的确定。

此步骤中，需要准备好RFP(需求建议书)，对薪酬核算信息化管理软件适用范围、功能模块、和开发部门进行分析确认。

3.3.1编发RFP，进一步明确目标与需求。RFP是用户为确保供应商理解项目的需求，并在此基础上提供项目建议书，编制而成的需求规范。在编发RFP过程中要清醒的认识到，石油销售企业的薪酬核算管理软件是企业人力资源管理信息化的一部分，是其组成模块，最终会统一到石油石化集团公司企业信息化这一大的系统中去。开发的这套软件应当是具有一定的行业特点，简单易用容易推广，由地市级以上劳动工资管理人员进行管理使用的专业管理软件。其软件生命期至少为三到五年，费用应控制在5万元以内。

3.3.2软件功能模块的设计。可将薪酬核算软件分为人员管理模块、系统数据维护模块、数据录入模块、查询模块、打印模块。对于此类系统的开发，必须遵循网络管理信息系统开发的方式，“以人为本”，立足现有网络平台。其中人员管理模块和考核数据录入模块是整个系统的核心，对于中石化的石油销售企业来说，人员信息管理就可以直接共享中石化现有的e-HR人力资源管理系统，利用其现成的人员信息库和预留的薪酬核算统计接口，开发出适用于石油销售

系统的解决方案。

3.3.3开发部门的确认。即决定薪酬核算软件是外购、定制、租用还是自主开发。信息化，不仅是软件、程序研发的过程，还是管理延伸的过程，需要软件开发部门(或供应商)提供完善的后期服务和技术支持。如需要选择供应商，则要把好以下幾个关口：一是资质关。供应商需要有一定的实力，需要对石油销售企业的内部管理有比较深入的了解，业务开展比较稳定。二是技术关。这里说的技术不光指软件研发技术，更重要的是管理技术、服务技术，供应商必须具有较好的内部管理基础，对现代企业的人力资源管理有一定的研究。三是信誉关。人力资源管理特别是薪酬管理。是企业内部管理的核心领域之一，涉及许多商业机密。因此，选定的供应商必须具有良好的商业信誉，不会泄露企业的机密。

3.4制定实施方案，进行具体的实施。

3.4.1制定实施方案。要根据薪酬信息化管理软件的特点，结合企业实际，按照“统一组织、分步实施，先易后难、逐步推广”的原则，制定具体的实施方案和计划。制定方案时，重点注意薪酬核算软件运用中风险因素的识别、应对措施和监督控制，建立测试模型进行模拟测试等。

3.4.2完善规章制度。要进一步规范和完善各项相关的规章制度，如考勤及请销假管理制度、绩效考核管理办法、人力资源信息化管理办法、薪酬管理办法等。对管理机构、职责分工、业务流程、硬件配置、网络建设、软件管理和监督考核等工作进行统一规范。

3.4.3开展业务培训。即对软件使用人员的进行培训，包括薪酬核算信息化相关的管理理念培训和项目管理培训，分别对决策层(领导层)的管理人员和参与的劳动工资业务人员采取不同的培训内容与方案。

3.4.4加强过程监控。实施前要结合企业实际，合理评估薪酬核算信息化管理实施的工作量，确定试点单位和地市公司。实施过程中，要明确责任分工，加强监督考核，对薪酬核算信息化管理项目实施过程的控制，建立绩效监控系统，引入监理机制。

3.4.5不断完善改进。在试运行阶段，要抓好管理系统的评价完善工作，评价的标准可根据管理上存在问题的解决程度来进行。通过建立薪酬核算管理自我改善机制，不断创新和完善薪酬核算与绩效考核体系的磨合效果，增强绩效考核目标数据采集的科学性、完整性。要重视薪酬核算和信息统计、绩效考核、内控管理、工资发放的协调统一，认真对照实施方案和RFP的目标任务，充分考虑企业内现有硬件基础、网络环境、业务人员素质等各种影响因素的前提下，注重改进和完善薪酬核算信息化管理系统，确保没有技术漏洞后再逐步推广。

4.销售人员薪酬激励制度 篇四

一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目 标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》

二、适用范围 本部门所有员工

三、原则 公平、竞争原则

四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 1.基本工资 销售部
总监级别 片区经理 大区经理 省区经理 区域经理 见习经理

级别工资标准
6000 元 3000 元 2500 元 2000 元 1800 元 1500 元

备注说明

公司根据销售人员工作经验、能 力、资历确定入职级别，并允许 10%上下浮动；

2．基本补助 1．电话补助 销售部
总监级别 片区经理 大区经理 省区经理 区域经理 销售经理 见习经理

基本标准
500 元/月 400 元/月 350 元/月 300 元/月 250 元/月 200 元/月 无

2.出差补助

1）出差补助标准
三级城市 80 元/天
●

二级城市 100/天

一级城市 120/天

备注 每城市拓展周期为 3 天

销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工作 日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准，

●

超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准，不经申请滞留者，取消滞留当天出差补 助；

2）城市级别说明
●

一级城市： 北京、上海、深圳；

●

二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、苏州、扬州、连云港、大连；

●

三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。

3.绩效奖金 1)绩效奖金基数 销售部
总监级别 片区经理 大区经理 省区经理 区域经理 销售经理 见习经理（试用）

绩效奖金基数
3000 元 1500 元 1200 元 1000 元 800 元 500 元 无

备注说明

每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核算；

2)绩效考核标准：
●

绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对于相 应人员合理打分：

评分内容 工作态度

评分标准
吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务，

得分
A 16～20

态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触，经常对公司不满，消极、抱怨 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项销售目标；

B C D A B C D A B C D A B C D A B C D

11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5

销售能力

具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； 无法完成下达销售任务； 尊重客户，热情而耐心为客户服务；

服务心态

为客户提供基

本的服务，但不够热诚； 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； 经常被客户投诉，服务态度冷淡； 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律性强；

服从管理

遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力；

综合技能

具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能力； 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差；

●

绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20%

●

绩效核算发放

1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上

销售奖金=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成）销售提成=（本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核
考核 项目 退换 货 额外 投入 奖金比 例
20%

评审指标 累计退 换货金额 累计规 定政策外市 场投入金额 累计出 差费用（车 费、出差补 助）累计 6 年 实 际 回 款

指标率
A % 以 内 % 以 内 B % ～ % C % ～ % D % ～ % A 110%

年终奖金比率 B 80% C 60% D 30%

20%

% ～

%

% ～

%

% ～

%

110%

80%

60%

30%

出差 费用

20%

%以内

% ～

%

% ～

%

% ～

%

110%

80%

60%

30%

客户 维护 客户 开发

20%

个月不回款 客户数量 累计新 开发客户数

年 度 累 计

2 个以 内 10 个以 上

3～4 个

5～6 个

6 个以上

110%

80%

60%

30%

20%

8～10

4～7

3 个以下

110%

80%

60%

30%

3.年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放，八、转正标准 1.新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2.新销售

售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经 理批准生效。

3.新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是否 留用；

九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理批准生效。2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。

5.销售薪酬管理制度(2014) 篇五

一、说明 销售量作为考核指标，建立明确、量化、简洁的薪酬制度，体现公平，合理的原则。在保证员工正常生活保障的同时，达到激励工作热情和促进销售的作用，以期最终实现公司总体营销目标！

二、公司人员组成

A、高管人员：总经理、销售主管，技术总监，行政主管

B、销售人员：销售经理 C、非销售类人员：除以上A、B两类人员

三、薪酬基本构成

1、薪酬构成：工资+销售提成（业绩奖金）

2、基本工资：形式说明如下

人员类别 高管人员 销售人员 非销售人员 按其销售业绩评定。奖金与销售业绩挂钩。工资形

每月按规定的标准发 式 放基本工资，绩效提成与销售总体业绩挂钩。说 明 技术总监绩效工资另按季度统计销售额发放薪

1、按月发放基本工资。行规定 酬，并按季进行相应的调

2、按季度统计销售额发放奖金 整。即每个季度达到某个销售标准，则对应其基本工资。

四、销售人员的薪酬 基本思路：以季度销售额作为定级标准，确定其工资及提成比例。薪酬标准：标准如下(税后)基本工资销售级别 基本销售额（按季）销售提成 说明（月）

1、“销售提成”是指销业务员 —— 4500元 —— 售额的提成； 销售额的1.5%（基中

52、销售额=销售量（不销售工程师 0~20万（不包括20万）6000元 万不计销售提成）含税）*产品系数 销售额的1.8%（基中

53、溢价提成：价格体7200元 高级销售工程师 20-40万（不包括40万）万不计销售提成）系标明，超出部分按销售额的2.0 %（基中530%计算溢价提成。8700元 销售主管 40-70万（不包括70万）万不计销售提成）销售额的2.2%（基中512000元 区域经理 70-100万（不包括100万）万不计销售提成）销售额的2.5%（基中515000元 大区经理 100万及以上 万不计销售提成）

发放形式：

1、所有营业经理基本工资每月预发2000元，每季度末根据具体业绩完成情况核准等级，结算发放；销售提成和溢价提成按季结算，提成实际发放应发总额的80%，剩余20%半年结算一次（20%按照当时的银行利息计算给员工）； 新客户开发奖：500元，20000元以上的交易额

2、定义： 销售量=实际完成的销售金额 销售额=销售量（不含税）*产品系数（区域经理适用）*重要项目系数 不含税金额=含税金额/1.07

五、非销售人员的薪酬

1、基本工资：如下（税后）试用期员二技术级别 一级 三级 四级 五级 六级 X级 工 级 由部门主300

2500 4000 5000 6000 8000(X+2)*500 管和行政标准（元）0 主管批准

方式：基本工资+点名提成 技术人员职责：

1、无条件的配合销售做方案，当销售人员请技术做方案时，技术必须充分的跟销售人员沟通，提供尽可能满意的技术方案；

2、配合销售出差或者拜访客户；

3、调试安装。由销售点名，主管批复，调试安装按照销售标的来，每次调试安装的提成为销售标的额的0.5%（50万一下）----1%（50万以上）发放形式： 所有技术的提成，每季度末根据其参与配合的销售额结算发放；提成实际发放应发总额的80%，剩余20%半年结算一次（20%按照当时的银行利息计算给员工）；

6.薪酬福利制度(2014) 篇六

则发放；（3）公司每年根据人力资源市场行情及公司发展需要对获证补助标准进

行评估、调整一次。

5．发放时间：每月15-20日发放上月薪资。

（二）奖金

按照公司签批的各管理机构激励制度执行。

第二部分：福利

为了加强员工归属感、增强团队凝聚力，营造“健康生活、快乐工作”的文

化氛围，充分体现公司人文关怀，特制定本福利制度。

一、****公司武汉总公司

1．补贴

1.1租房补贴

1.1.1补贴标准（固定金额，每月随工资发放）：300元/月

发放对象：家庭所在地位于武汉市远城区或武汉市外、且在公司办公楼办公的员工（含项目成本管理员）。

1.1.2项目经理及以下员工

1.1.2.1公司已支付项目部宿舍房租、租房中介费、物业费、网费：无此项补

贴。

1.1.2.2因特殊情况项目部未租房：每月随工资发放300元/人。

1.2交通补贴

1.2.1家庭所在地位于武汉市中心城区、无私家车、且在公司办公楼办公的员

工（含项目成本管理员）：补贴标准200元/月（固定金额，每月随工资发放）。

1.2.2自购私家车的管理人员：享受包干补贴（含油费、停车费、保险等），无租房补贴及其他交通补贴，用于上、下班及外出办公，每月贴票限额报销。包

干限额标准如下表：

1.2.3无私家车，且在公司办公楼办公的员工（不含市场经营部）：上班期间

外出办事交通费按以下标准限额报销。报销标准如下表：

1.2.4项目现场管理人员：上下班交通费、上班期间外出工地办公事交通费，按限额贴票报销。报销标准如下表：

如发生经营类交通费，须事先向分管领导申请，获批后方可；此类交通费须

单独贴票报销。

1.2.5员工外出办事，应优先选择公交/地铁/轻轨作为主要交通工具，如遇紧

急情况须搭乘的士，须报部门经理/分管领导批准后方可。

1.2.6如因实际工作情况造成月度交通费超过限额标准的，须事先向部门经理

/分管领导报备。

1.3水电费补贴（每月随工资发放）：适用于项目现场施工管理人员

1.4通讯费

1.4.1报销标准（贴票限额报销）

1.4.2为了降低办公费用，同时方便内部沟通，公司员工须加入移动公司集团

V网，员工月度只能报销一个移动全球通号码，并仅限于加入公司V网的号码。

1.5 餐补

1.6公司外派常驻人员

1.6.1.1水电费补贴、异地补贴随工资发放，异地补贴按照实际外驻天数核发

1.6.1.2通讯费：参照外驻地相关规定，按级别限额报销；但须设置两个号码

（一个外驻地当地号码，一个加入到武汉集团V网的全球通号码）便于武汉及外

驻地工作联系。

1.7其他

1.7.1如员工发生岗位异动，由财务部根据异动通知据实进行补贴折算。

1.7.2项目部：新老项目间隔期间，三个月内的所有项目部员工补贴，计入该

员工上一个项目部的管理成本；第四个月至下一个项目工作前期间的项目部成员

补贴，计入公司成本。

1.7.3住项目现场的项目成本管理员按项目经理以下员工补贴标准核发。

2．社会保险及住房公积金、商业保险

公司将按照武汉市相关政策为全体员工缴纳五险一金，同时为全体员工购买

意外伤害商业保险。

3．体检及接种疫苗

定期（每隔两年一次，初定为6月份）组织全体员工进行体检；体检无乙肝

抗体的统一安排接种。

4．生日福利

生日员工根据实际情况可两选一：

4.1人事行政部提前调查员工需求，购买个性化生日礼物（发放标准：100元

/人）。

4.2人事行政部提前调查员工需求，购买个性化生日礼物（发放标准：30元/

人），员工生日当天带薪休假半天。

5．过节福利

5.1春节

转正员工每人发放500元过节费，试用员工每人发放300元过节费，实习员

工每人发放200元过节费。

5.2妇女节

5.2.1每位女员工下午放假半天。

5.2.2购买节日礼物（发放标准：100元/人）。

5.3端午节：发放购物卡或者礼品。

发放标准：转正员工500元/人，试用期员工300元/人，实习员工200元/人。

5.4儿童节：小孩不足14岁的员工可带薪休假半天。

5.5中秋节：发放购物卡或者礼品。

发放标准：转正员工500元/人，试用期员工300元/人，实习员工200元/人。

6．外出旅游

每1-2年组织全体员工轮流外出旅游一次（2-3天）。

公司统一安排后实施。

四、****公司——养护事业部

1．补贴

1.1租房补贴：家庭所在地属武汉市远城区或武汉市外的员工，随工资发放

300元/月。

1.2交通补贴

1.2.1家庭所在地属武汉市中心城区、无私家车、且在公司办公的员工（含项

目成本管理员），上下班交通补贴：200元/月（固定金额，每月随工资发放）。

1.2.2自购私家车的管理人员：享受包干补贴（含油费、停车费、保险等），用于上、下班及外出办公，每月贴票限额报销，同时不再享受租房补贴及其他交

通补贴。

1.2.3无私家车，在公司办公的员工，上班期间外出办事交通费按以下标准限

额报销：

A、事业部经理：由公司购置车辆用于外出项目办事及上下班，享受3000元/

月的包干补贴（含油费、停车费、保险等），不再报销其他类交通费（出差除外）。

B、如公司未购置车辆，按照以下标准报销：

1.3水电费补贴：无。

1.4通讯费（贴票限额报销）：按照以下标准执行。

1.5餐补

1.5.1办公室工作人员：发放餐补200元/月，回总公司就餐按照8元/餐标准

扣除；

1.5.2项目现场工作人员（含司机）：发放餐补400元/月，回总公司就餐按照

8元/餐标准扣除。

2．其他类福利

2.1“ 第二部分：福利”中“武汉总公司”第2、4、5项，由事业部参照此

标准执行。

2.2 “ 第二部分：福利”中“武汉总公司”第3、6项，由武汉总公司统一

安排后实施。

五、****公司——苗圃事业部

1．补贴

1.1租房补贴：参照“武汉总公司”制度中“项目经理及以下员工”标准执行。

1.2交通补贴

1.2.1自购私家车的管理人员：享受包干补贴（含油费、停车费、保险等），用于上、下班及外出办公，每月贴票限额报销，同时不再享受租房补贴及其他交

通补贴。

1.2.2无私家车，在公司办公的员工，上班期间外出办事交通费按以下标准限

额报销：

A、事业部经理：由公司购置车辆用于外出项目办事及上下班，享受3000元/

月的包干补贴（含油费、停车费、保险等），不再报销其他类交通费（出差除外）。

B、如公司未购置车辆，按照以下标准报销：

1.3水电费补贴：参照“武汉总公司”制度执行。

1.4通讯费（贴票限额报销）：按照以下标准执行。

1.5餐补：发放餐补400元/月，回总公司就餐按照8元/餐标准扣除。

2．其他类福利

2.1“ 第二部分：福利”中“武汉总公司”第2、4、5项，由事业部参照此

标准执行。

2.2 “ 第二部分：福利”中“武汉总公司”第3、6项，由武汉总公司统一

安排后实施。

六、****公司——鄂州分公司

1．补贴

1.1租房补贴：由公司支付项目部宿舍房租、租房中介费、物业费、网费，无

此项补贴。

1.2交通补贴

1.2.1自购私家车的管理人员：享受包干补贴（含油费、停车费、保险等），用于上、下班及外出办公，每月贴票限额报销，同时不再享受租房补贴及其他交

通补贴。

1.2.2无私家车，在公司办公的员工（不含市场经营部），上班期间外出办事

交通费按以下标准限额报销：

A、分公司经理：由公司购置车辆用于外出项目办事及上下班，享受3000元/

月的包干补贴（含油费、停车费、保险等），不再报销其他类交通费（出差除外）。

B、如分公司未购置车辆，按照以下标准报销：

1.3水电费补贴：按照“第二部分/福利”中“武汉总公司”的1.6标准执行。

1.4通讯费（贴票限额报销）：按照以下标准执行。

1.5武汉外派常驻人员按照“第二部分/福利”中“武汉总公司”的1.6“省

内”标准执行。

2．其他类福利

2.1“ 第二部分：福利”中“武汉总公司”第2、4、5项，由分公司参照此

标准执行。

2.2 “ 第二部分：福利”中“武汉总公司”第3、6项，由武汉总公司统一

安排后实施。

附则

1．本制度由人事行政部拟定、经股份公司总经理、董事长签批后颁布、实施。

2．本制度运行过程中，由人事行政部结合外部市场环境及公司发展需要适时

提出修改意见，公司同意后予以修改并报批、颁布、实施。

3．本制度自****年7月1日起实施，解释权归人事行政部。

7.销售薪酬管理制度(2014) 篇七

在现代市场经济条件下, 企业处于复杂多变的环境之中, 面临着日益激烈的市场竞争, 企业成功经营的关键之一就在于产品的销售。销售人员作为企业和客户之间的桥梁, 通过与客户的互动来说服他们购买企业的产品和服务, 承担着销售企业产品, 使企业获得长远发展的重任。为了促使销售人员完成高业绩、实现高利润, 企业通常利用薪酬来激励销售人员。在企业中, 针对销售人员的薪酬方案, 最常见的形式是基本薪酬加上可变薪酬。基本薪酬是销售人员从企业获得的较为稳定的经济性报酬, 为销售人员提供了基本的生活保障和稳定的收入来源。可变薪酬是与销售人员的绩效直接挂钩的薪酬。销售工作具有一定的风险性, 有时, 在特定目标上投入了大量的时间和精力, 却没有销售出产品。可变薪酬直接与销售人员绩效挂钩, 既对他们所承受风险提供了合理回报, 又是一种最有力、最直接的激励手段, 对销售人员的激励作用非常大。销售人员可变薪酬主要是短期激励, 结果导向, 基于个人绩效[1], 企业支付给销售人员的可变薪酬最常见的就是奖金和佣金。一些行业调查表明:有些企业销售人员的可变薪酬水平比较高, 有些企业销售人员的可变薪酬水平则比较低。那么企业如何设计销售人员的可变薪酬水平才能更好的激励销售人员, 使他们销售出更多的产品呢, 这一直是困扰许多企业管理者的难点问题。在以前学者的研究中, 对于销售人员可变薪酬的影响因素研究的比较少, 尤其缺乏实证研究, 相应的, 企业在进行销售人员可变薪酬设计的时候就缺少借鉴。基于这个原因, 本文进行了尝试, 对70家分布于不同行业的企业进行了调研, 考察了企业中影响销售人员可变薪酬水平高低的因素, 并且在此基础上构建出销售人员可变薪酬水平模型, 这个模型是关于销售人员可变薪酬水平的综合分析评价模型, 既高度抽象, 又统筹、包容影响销售人员可变薪酬水平的各个要素。在实践中企业可以很容易利用此模型为销售人员设计可变薪酬水平, 从而提高薪酬设计的准确性和激励效果。

2 理论与文献回顾

在人力资源管理中, 薪酬是一个界定比较宽泛的概念, 有两种理解。 (1) 薪酬是员工由于完成了自己的工作而获得的各种内存报酬和外在报酬[2]; (2) 薪酬是员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利[3]。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。薪酬水平的高低决定了企业对员工的吸引、保留和激励的效果, 同时薪酬水平还能对劳动力成本进行控制。刘昕 (2007) 认为总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。其中, 可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分, 有时也称为浮动薪酬或奖金[4]。

国内外学者对于可变薪酬的研究不是非常丰富, 主要观点如下:

Edward Lazear (2001) 分析了可变薪酬的适用对象。认为在总体薪酬水平相当的情况下, 基本薪酬较高而可变薪酬较少的企业会吸引不喜欢承担风险的员工;而采取相反薪酬设计方式的公司吸引的则是不满足于获得稳定报酬的人, 他们愿意承担风险, 但是也需要企业为他们所承担的风险支付相应的报酬。关于可变薪酬的作用, Lazear (2000) 通过对Safelite公司的可变薪酬进行研究发现该公司采取可变薪酬不仅收到了激励员工的效果, 也达到了挑选员工的目的。John M. Ivancevich (2002) 认为成功实行可变薪酬体系的前提是公司必须确保它们的计划建立在明确的目标、可衡量的指标基础之上, 并且和员工的努力相联系[5]。关于可变薪酬的支付力度, Miceli和Heneman (2000) 阐述了可变薪酬计划的支付力度与组织环境、组织薪酬战略、组织特征的关系[6]。杨雪莲 (2003) 认为薪酬战略、组织规模、所处生命周期等会影响可变薪酬的支付力度[7]。陈晓亮 (2007) 分析了国外学者对于可变薪酬支付力度所做的研究, 指出国外学者大都关注对于支付力度的影响因素, 研究的因素包括行业特点、外部环境不确定性、战略、组织生命周期、组织文化、组织结构、绩效管理水平、绩效可衡量性、绩效可控性、支出占收入比、知识型员工风险偏好特征、雇员收入效用曲线[8]。

有些学者致力于研究能够对销售人员的绩效提供合理报酬的薪酬体系, 主要观点如下:

Anderson和Oliver (1987, 1994, 1995) 认为销售力量对于企业来说是至关重要的。销售人员的高绩效是最本质的问题, 他们致力于研究可以诱发销售人员产生高绩效的、有效的薪酬体系的特征是什么。Kathryn M. Bartol (2001) 探究了到底是什么使得销售薪酬体系是有效的。他建立了一个包括设计薪酬体系、设定目标、绩效评估、提供奖酬, 以及与配额和营业额相联系的公平理解和情感回应的模型, 不仅考虑销售绩效的问题, 而且还涉及了销售人员的去留问题。

余凯成认为影响奖酬制度制定的主要因素分为外在因素和内在因素。其中外在因素包括劳动力市场的供需关系与竞争状况、当地生活水平、地区及行业的特点等;内在因素包括本公司的业务性质和内容、公司的经营状况、公司的企业文化等[9]。

3 研究设计

3.1 变量的选取及研究假设

本文在变量的选取上对国内外学者的相关理论进行了继承并做出进一步发展, 具体如下: 如果企业经营状况比较好, 资本雄厚、盈利丰厚, 那么就有能力支付给销售人员较高的可变薪酬。因此, 把企业经营状况作为影响销售人员可变薪酬水平高低的因素并提出假设1。

H1:企业经营状况越好, 其销售人员的可变薪酬水平越高。

各个企业的企业文化不同, 认可个人差异性并且强化物质刺激的企业, 通常会增加销售人员可变薪酬的比重。因此, 把企业文化作为影响销售人员可变薪酬水平高低的因素并提出假设2。

H2:越强调物质激励的企业, 其销售人员的可变薪酬水平越高。

员工工资是企业成本的构成之一, 基本薪酬是企业支付给员工的较为稳定的经济性报酬, 如果企业员工基本薪酬所占比重较小, 就可以减轻企业的成本压力。基于减少成本的考虑, 企业通常减少基本薪酬, 增加可变薪酬的比重。因此, 把企业成本负担作为影响销售人员可变薪酬水平高低的因素并提出假设3。

H3:企业成本负担越大, 其销售人员可变薪酬水平越高。

企业处于各行各业, 不同行业发展情况不同, 之间存在着薪酬差距, 比如, 金融业的薪酬水平比较高, 而制造业的薪酬水平就比较低, 销售人员的可变薪酬水平也会受到所属行业的影响。因此, 把企业所处行业作为影响销售人员可变薪酬水平高低的因素并提出假设4。

H4:企业所属行业发展越好, 销售人员的可变薪酬水平越高。

企业的薪酬水平要高于其竞争对手或者与其竞争对手持平, 只有这样, 对外才具有吸引力, 才能保证企业在人力资源市场上具有竞争性, 企业要通过薪资调查来掌握竞争对手的薪酬情况并据此确定销售人员可变薪酬水平。因此, 把薪资调查结果作为影响销售人员可变薪酬水平高低的因素并提出假设5。

H5:竞争对手提供的薪资越高, 本企业销售人员的可变薪酬水平越高。

销售人员的供给较为充足。只有某些特殊领域或者专业性极强的销售职位, 可能出现供不应求的现象, 此类人员的可变薪酬水平较高。因此, 把销售人员招聘情况作为影响销售人员可变薪酬水平高低的因素并提出假设6。

H6:企业招聘所需销售人才的难度越大, 提供给销售人员的可变薪酬水平越高。

可变薪酬是和销售人员的业绩挂钩的, 销售人员销售出的产品越多, 销售人员获得的可变薪酬越多。因此, 把销售量作为影响销售人员可变薪酬水平高低的因素并提出假设7。

H7:产品销量越大, 销售人员的可变薪酬水平越高。

销售人员的业绩既包括销量又包括销售额, 销售额越大, 销售人员获得的可变薪酬越多。因此, 把销售额作为影响销售人员可变薪酬水平高低的因素并提出假设8。

H8:产品销售额越大, 销售人员的可变薪酬水平越高。

有些产品所产生的销售利润率较高, 作为对销售人员的奖励, 此类产品的佣金提取比例通常比较高。因此, 把产品销售利润率作为影响销售人员可变薪酬水平高低的因素并提出假设9。

H9:产品销售利润率越大, 销售人员的可变薪酬水平越高。

较高的客户满意度和忠诚度会使客户重复购买销售人员所销售的产品, 使销售量增加, 因此, 把客户满意度和忠诚度作为影响销售人员可变薪酬水平高低的因素并提出假设10。

H10:客户满意度和客户忠诚度越高, 销售人员的可变薪酬水平越高。

3.2 模型设计

以销售人员可变薪酬水平为因变量, 以影响销售人员可变薪酬水平的10个因素为自变量建立多元线性回归模型, 模型如下:

s=α0+α1+F1+α2+F2+α3+F3+…+αi+Fi (i=1, 2, …, 10)

其中, s为销售人员可变薪酬水平;αi为回归系数;Fi表示影响销售人员可变薪酬水平的第i个要素。

3.3 样本选择

本文选择了位于哈尔滨、大庆、长春、沈阳、大连等城市的70家企业进行了调研, 这70家企业分属石油行业、石化行业、机械制造业、生物制药业、金融业、房地产业。调研问卷采用李克特5点量表法, 其中1表示认同程度最低, 5表示认同程度最高, 要求被访者选择表示认同程度的数字。共发放问卷70份, 回收问卷58份, 回收率达到82.85%, 其中有效问卷49份, 占70%。

3.4 实证分析结果

为了考察企业经营状况、薪资调查结果、销售人员招聘情况、客户满意度和客户忠诚度、企业文化、成本负担、行业差异、销量、销售额、销售利润率这10个因素对销售人员可变薪酬水平的影响, 本文利用SPSS16.0软件对调研数据进行了多元回归分析, 经归纳整理, 结果如下:

(1) 影响销售人员可变薪酬水平的因素

经过回归分析, 企业经营状况、薪资调查结果、销售人员招聘情况、客户满意度和客户忠诚度4个因素被剔除, 没有进入回归方程, 也就是说这4个因素对销售人员可变薪酬水平没有影响;企业文化、成本负担、行业差异、销量、销售额、销售利润率6个因素进入回归方程, 也就是说这6个因素对销售人员可变薪酬水平有影响。见表1。

(2) 经过多元线性回归方程的F检验, F统计量值为159.346, F值的显著性概率 (Sig.) 小于0.001 (如表2所示) , 因此, 由销售人员可变薪酬水平作为因变量, 企业文化、成本负担、行业差异、产品销量、销售额、销售利润率6个因素作为自变量所构成的回归方程线性关系显著。

(3) 经过回归系数的显著性检验t检验, 销售额、销量、成本负担、企业文化、行业差异、销售利润率这6个自变量的T值分别为3.663、3.144、4.395、3.883、3.033、2.359, T值的实际显著性水平sig.分别为0.001、0.003、0.000、0.000、0.004、0.023 (如表1-2所示) , 所以销售额、销量、成本负担、企业文化、行业差异、销售利润率这6个自变量对因变量销售人员可变薪酬水平的影响高度显著。而且这6个因素对销售人员可变薪酬水平的影响依次为:销售额、成本负担、企业文化、销量、行业差异、销售利润率, 影响率分别是23.1%、20.6%、19.1%、16.5%、15%、14.2%。

(4) 经过回归分析, 构建销售人员可变薪酬水平模型:

销售人员可变薪酬水平=-0.522+0.231×销售额+0.191×企业文化+0.206×成本负担+0.150×行业差异+0.165×销量+0.142×销售利润率

4 研究结论

销售人员在企业的发展中起着至关重要的作用, 大多数销售人员的薪酬由基本薪酬和可变薪酬构成, 可变薪酬对销售人员的激励作用非常大。本文致力于研究影响销售人员可变薪酬水平的因素, 从而为企业的实践操作提供借鉴, 提高销售人员可变薪酬水平设计的科学性和合理性。经过实证分析表明销售额、销量、成本负担、企业文化、行业差异、销售利润率这6个因素对销售人员可变薪酬水平有显著影响, 并且在此基础之上构建出设计销售人员可变薪酬水平的模型。

基于以上研究结果, 企业进行销售人员可变薪酬水平设计时, 首先要把销售人员所销售产品的销售额、销量、产品销售利润率作为业绩评价指标, 对销售人员进行考核, 业绩好的销售人员, 其可变薪酬水平相应的要高, 这样才能从绩效公平性上实现对销售人员的激励;其次要考虑企业的成本负担, 成本负担比较重的企业, 应该减少销售人员的基本薪酬, 增加其可变薪酬的比重, 这样既可以减轻成本压力又可以增强薪酬的激励性;第三要遵循企业文化, 如果企业文化的导向是以物质激励为主, 那么销售人员的可变薪酬水平就应该设计的高一些;最后还要考虑企业所属行业类型, 如果企业所属行业发展比较好, 行业平均薪酬比较高, 那么企业销售人员的可变薪酬水平就应该比较高, 这样才能从横向对比上实现对销售人员的激励。

参考文献

[1].陈清泰, 吴敬琏.可变薪酬体系原理与应用[M].北京:中国财经经济出版社, 2001

[2].JosephJ.Martocchio.Strategic Compensation:AHu-man Resource Management Approach[M].Person PrenticeHall, 2004:2

[3].加里.德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005:411

[4].刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007:8

[5].John M.Ivancevich.Human Resource Management[M].Beijing:China Machine Press, 2002:323

[6].Miceli.MP, Heneman.RL.Contextual determinantsof variable pay plan design:A proposed research framework[J].Human Resource Management Review, 2000, 10 (3) :289～305

[7].杨雪莲.可变薪酬计划设计的影响因素研究[D].四川大学硕士论文, 2003

[8].陈晓亮.可变薪酬支付力度影响因素研究[D].华中科技大学硕士论文, 2007

8.企业销售人员的薪酬设计 篇八

关键词：企业 销售人员 薪酬设计

0 引言

作为木材销售企业，我们主要承担着林业局的木材销售工作。目前受国际金融危机的影响，市场低迷，销售难度加大，企业拥有优秀销售人才对企业的生存、发展更为重要，如何建立一个行之有效的薪酬制度，充分调动销售人员的积极性，使企业的销售业绩不断发展，成为一个急需研究解决的课题。

1 销售人员薪酬的概念

公司支付给销售人员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。本文所要研究的是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬等。实践证明，薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力，对销售人员的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计销售人员薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

2 当前销售人员薪酬设计存在的缺陷

2.1 销售人员的基本工资等级基于学历、职称 以学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励企业销售人员积极学习新知识，提高素养。随着知识社会的发展，企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种方法迎合了社会需求。但销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。所以说学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为参考指标。销售工作是一项灵活性、挑战性都很强的工作，论资排辈、墨守成规都是无益的。以职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的销售人员，综合素质越强，同时他负担的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种做法会产生热衷晋升职称，忽视销售工作的现象发生，并不能真正提高销售业绩。

2.2 绩效考核存在误区 基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过程中，也会遇到许多问题。例如新进销售人员如何按绩效定薪？制定的绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多数销售人员所认可有难度；忽略了激励销售人员的策略，如木材销售提成是5%，不管是比较大的业务还是小额的业务。比如，做十万元的业务和做一百万元的业务提成比例一个样，任何人心理都不会平衡，应根据业务量的大小来设定提成比例，绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高低不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。因此，在根据绩效确定薪酬时，要注意灵活的形式与严格的原则相结合。

2.3 新、老销售人员薪酬设计相同 销售是一项极具挑战性的工作，合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，勇创佳绩的动力。老的销售人员，有丰富的销售经验，有着自己的固定的客户源，和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能相比的。如果公司所给予的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果可想而知了，失去了公平性。较为合适的销售人员薪酬模式可以选择新进销售人员和老员工不同的薪酬模式。不同类型人员，不同的薪酬模式。

3 企业销售人员薪酬制度的选择

3.1 制定科学的销售人员薪酬制度 销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的薪酬最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。对于销售人员的薪酬水平设计应该遵循的总体原则就是，随着级别的提升，固定收入的水平加速提升，浮动收入部分的比例则应逐步降低。考虑到销售人员总体销售额度随着级别的提升而持续扩大，浮动部分的实际规模是有可能逐步扩大的。而进入销售管理层级后，其引资结构可以类似与后台岗位，只是浮动比例适当增加而已。

3.2 以嘉奖代替部分薪酬 由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，一些年纪小，学历偏低的销售人员，他们对技能提高和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争的，公司不妨给他们机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

3.3 销售人员的80/20分配法则 在销售界有一个著名的法则，即销售部门的80的销售任务是由20的销售主力完成的。可以考虑在薪酬分配上也贯彻这一法则。这样更有利于销售主力对公司的忠实，增加经济收入。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。发挥正确的引导激励任用。

3.4 因地制宜选取销售人员报酬制度 企业可以根据在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。例如当企业在开拓市场时，一般多聘用“开拓型”销售人员，报酬制度多会选择“佣金制”；当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用“管理型”销售人员，此时的报酬制度多会采用“薪水加奖金制度”。企业可以根据所生产的产品来决定选择什么类型的报酬制度。当企业所生产的属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多为“推”为主，销售人员大多直接与最终使用者见面，可考虑采用“薪水加佣金制度”或“薪水加佣金加奖金制度”；当企业所生产的产品属于日常用品或消费品时，销售人员所采用的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择“纯佣金制度”或“薪水加佣金制度”。