银行文化营销策略研究

银行文化营销策略研究（8篇）

1.银行文化营销策略研究 篇一

《华北金融》

2011 年第 4 期

对我国商业银行服务营销策略的研究

摘 要：服务营销理论源自传统的市场营销理论，随着商品经济的发展，产品市场逐渐由卖方市场转变为买方市场，企业如何更好地抓住顾客，把自己的产品销售出去并实现利润最大化，成为理论界和实务界共同关心的话题，服务营销便日益受到关注。本文在分析国内商业银行服务营销中的问题基础上，提出了应对策略。

关键词：商业银行；服务营销；策略

靳立明（天津滨海农村商业银行

天津市 300000）

中图分类号：F832.54 文献标识码：B 文章编号：1007-4392（2011）04-0035-03

一、国内商业银行服务营销现状 从上世纪 90 年代至今，我国银行业改革逐步深化，商业银行竞争日益激烈，各商业银行积极借鉴外 国银行的营销经验，努力探索适合自身需要的银行营销新方式，发展银行营销机制，取得了显著进展。目前，国内商业银行服务营销呈现出如下特点：

行通过在各城市广设分支机构形成了庞大的直接营销网络。在间接分销渠道上，自国内银行于 1987 年发行第一张信用卡、1994 年设立第一台 ATM 以来，城市的银行电子化营业网点已实现满覆盖。

二、我国商业银行服务营销的问题及原因

（一）谙熟国内金融市场

由于有着相同的文化背景与心理共性，国内各商业银行对国内金融市场己经十分了解。在多年的经营运作过程中，国内商业银行己经基本掌握了国内客户的需求，较容易开发出相应的金融产品，与客 要进一步提升我国商业银行的竞争力，就需要找出其服务营销存在的问题与不足，有针对性地改进服务营销策略。

（一）产品雷同，营销手段匮乏

各家商业银行产品高度趋同，首先源于自主创新能力不足。20 多年以来，在以模仿创新为主，原始

户进行良好的沟通，提供进一步的服务。国内金融市场受政府政策及宏观经济环境的影响较大，而国内商业银行在对中国的政府政策、宏观环境及金融市场的了解上相对占有优势。

（二）拥有庞大的客户群

创新为辅的战略思想指导下，尽管我国银行业创新的金融产品有 70 多种，范围涉及各个方面和层次，但 85%左右是通过“拿来”方式从西方国家引进的，属模仿创新。主要做法是从西方国家引进金融市场比较成熟和流行的产品，经过一定的改造或组装后投放市场。模仿创新为我国银行业节约了资金成本和时间成本，提高了产品开发效率，但是带来的问题也不少，导致金融产品同质性现象严重。产品过度同

质性引起恶性价格竞争，压低各自的利润空间。国内的商业银行在多年的经营中，与国内企业己建立起长期稳定的关系，形成了广泛的客户群体，这种银企关系具有较强的稳定性。目前，我国银行仍占据了金融市场的绝大部分份额，外资银行的客户群体相对较集中于外资企业，这种市场格局将保持一定的时期。如果我国银行能积极改进营销手段，不

断提高营销水平，仍可以继续保持与国内客户的原有关系，并在国际市场上开拓新的业务。

（三）拥有庞大的分销渠道

另一方面，严格管制的利率制度限制了差异化产品的涌现。高度集中统一的利率管理制度表现在： 国务院授权中国人民银行作为利率主管机关，制定的利率为法定利率，任何单位和个人均无权变动；利 率水平的制定和调整必须经国务院批准，中国人民银行只是直接管理利率的浮动幅度。实践中，由于 “存款大战”的需要，各商业银行几乎不约而同打利率擦边球。在存款方面，变相提高利率，导致居民实 经过多年的发展，国内商业银行己经建立起庞大的分销渠道。在直接营销渠道上，与外资银行在中国大多只有为数不多的分支机构相比，国内各大银

对我国商业银行服务营销策略的研究

际得到的存款利率远高于国家规定的存款利率

。在 贷款方面，对优质客户，竞相压低贷款利率以留住老客户或开拓新的客户；而对贷款风险较大的中小企业，按照风险定价方法，似乎浮动的贷款最高档利率也无法弥补风险“缺口”，最后导致了银行信贷资金贷不出而中小企业又无法得到贷款的局面

。因此，利率改革的滞后是造成银行服务营销手段匮乏的重要原因。

（二）信息技术支持水平低，品牌建设乏力

虚拟网点交易理应为产品差异化提供更好的条件。实践中，我国商业银行逐渐加大对虚拟网点的投入和建设，相继建立了大量 ATM、电话银行、手机银行、网上银行等新型分销渠道。从交易形式看，网 络银行主要包括两种：一种是完全依赖于因特网发展起来的全新电子银行，它所有的业务交易都依靠因特网进行；另一种是在现有的商业银行基础上发展起来的，把银行传统业务捆绑到因特网络，开设新的电子服务窗口，即所谓传统业务的外挂电子银行系统。近几年网购的快速发展为网络银行业务成长提供了很好的机会，但是网络安全问题对其的制约仍将持续。

富有独特内涵的品牌，是高度同质化产品市场竞争的重要手段。品牌不仅需要概括和强调产品的功能，更要凸显业务、产品特色，提升银行整体形象的附加价值。然而，国内商业银行对树立品牌的重视程度明显不够，品牌竞争观念淡漠，导致品牌的优势难以显现。比如，银行在为个人理财产品确定名称及对品牌内涵进行阐释时，大多从自身业务角度出发，以功能来概括产品和品牌内涵，缺乏个性化特征。以外汇理财产品为例，银行的“汇市通”、“汇财通”这些产品名称中，只有一个“汇”字显示是外汇理财产品，除此就看不出产品任何其它特性和优势，无 法使客户一提及该品牌，就能想到银行提供的理财特色。对于推出的产品，不仅客户难以辨别，就连自 己的员工也难免混淆。

（三）内部营销薄弱，服务流程尚需改进

服务营销理论认为，产品提供者面临两个市场：

外部的顾客市场以及内部的员工市场。这种服务领 域中内部营销的概念十分重要，它是一种吸引、保持 并激励具有顾客导向的员工的公司战略。银行内部营销是把银行的员工作为银行的“内部”顾客，把银行各部门的岗位工作视为银行的“内部产品”，致力

于使

“内部顾客”满意“内部产品”，通过招募、培训、培养敬业精神和银行文化、建立激励—约束机制以及沟通等活动去影响银行员工的态度和行为，从 而达到影响银行外部顾客，实现顾客满意的活动。为 了更好地支持员工完成外部服务，银行要为员工提供完善良好的内部服务，包括最适合每个个体的岗位、合理的薪金、奖金福利、舒适的工作环境以及同事之间的相互关系、自我价值实现的满足程度等。我 国商业银行的服务营销目前的焦点基本上集中在外部营销上，而对银行内部各层职工的营销，无论在观念还是在方法上，其受重视程度都不如外部营销。银 行内部各部门之间在沟通等方面各自为政，资源无法共享，难以协同作战。这不仅造成优秀客户流失，还导致银行管理成本的居高不下。

银行服务的提供过程与消费过程是同时进行。银行工作人员提供服务的过程，就是顾客的消费过程，二者在时间上存在不可分离性

。银行员工与顾客 在服务过程中的互动行为在很大程度上左右着服务的质量及银行与顾客的关系，服务提供的即时性与 顾客要求的差异性对一线员工的服务应变能力提出挑战。比如，顾客会因不太了解 ATM 机的使用方法而在操作中遇到取款卡被吞没等麻烦，从而放弃使用 AMT 机，但又对排队取款颇感不便，导致对银行

服务的不满。因此银行员工与顾客的随时沟通显得尤为重要，服务质量的管理应延伸到服务过程中对 顾客行为的管理。

三、我国商业银行服务营销的策略分析 国内商业银行要想在激烈的市场竞争中获得可

持续的发展，就必须抓住市场机会，明确市场定位，并通过差异化的营销策略来规避风险； 在借鉴国外商业银行成功经验的基础上，扬长避短，最大限度地发挥自身优势，制定出有竞争力的服务营销策略。

（一）优化产品设计，提供综合性产品

综合性商品也就是把几种商品捆绑形成一个综合账户。它的最大的特征是根据综合账户中各种存款余额的大小来确定一定的优惠利率，减免相应的手续费。这样，就容易吸引顾客把分散在多家银行的存款集中到一家银行来

。美国 Fleet 银行的 “Fleet

l”，就是典型的综合性产品。这种产品把可转让提款单账户（Negotiable Order of Withdrawal Account，简称 NOW）、货币市场存款账户（Money Market Deposit Account，简称 MMDA）、定期存款、除住宅贷款和教 36 《华北金融》

2011 年第 4 期 育贷款以外的个人贷款、以及投资信托等组合起来。当 每月末的余额超过 2.5 万美元时，免账户管理费、取消 NOW 及 MMDA 的最低余额限制、付给利率优惠、免信用卡年费、免 ATM 的使用费等。当每月末的余额为 1 万~2.5 万美元时，上述优惠会保留许多，但需收取 7.5 美元的月账户管理费。当每月末的余额不足 l 万美元时，月账户管理费涨到 20 美元。

（二）适度增加营业网点，增设电子直销渠道

传统的银行分销渠道就是其分支机构及营业网点。对大多数商业银行来说，增设分支机构和营业

与银行的交往历史、交易品种和金额、给银行带来的利润情况，将客户划分为重要客户和普通客户。对重要客户，商业银行可以派出单个促销人员进行一对一的贴身服务；对普通客户，商业银行可能是利用单个促销人员进行一对多的促销服务，有效降低单个客户的开发成本； 对某一有强大购买力的机构进行促销时，往往采用促销小组的形式，由商业银行领导牵头，与客户进行业务洽谈。同时商业银行要考虑不

同客户的状况，开展差异化的人员推销活动。

客户经理制是一种为银行营销人员设计的，旨

网点是扩充渠道的首选。由于新技术的发展为金融产品的传递开辟了崭新的渠道，许多国内外商业银行都减少了传统的分支机构网点，但是银行一些业务的发展潜力仍来自与客户的个人联系，因此仍要考虑分支机构网点的适度规模。但在实施营业网点直销策略时，商业银行要考虑自身定位，妥善处理网点布局与经营效益的关系，无效益的扩张对银行来说就是失败。自助银行较之传统分支机构网点的最大优势是节省成本，因为自助银行无论在人力资源

在通过促进销售来提升营销人员价值的制度，也是对客户经理进行管理的制度。它是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。自从上世纪 70 年代出现后，发达国家的银行业中普遍采用了客户经理制。

（四）强化内部营销管理，设计高效率的营销服

务程序 的占用还是建筑面积的占用上都比传统营业网点要小得多。其缺点主要是功能比较单一，只能办理简 单的个人结算业务。但自助银行可以作为营业网点分销的一种有益补充，在商业银行利用低成本扩张，建立优质品牌上能够发挥很大作用。

商业银行强化内部营销管理主要通过以下两方面来实现：一是加强员工培训。商业银行可以借鉴成功经验，在银行内展开有关营销的宣传活动，利用行

随着通信技术和互联网技术的发展，银行产品的分销渠道出现了全新的形式，那就是电子直销渠道。对商业银行来说，经营地域的限制本是制约其发

刊、行报，通过各种讨论会和营销知识讲座提高员工对营销的认识，使营销工作真正成为整个银行的中心工作，培育一种“营销文化”，在全体员工中形成牢固的、突出的营销意识。二是提供管理支持。商业银行的管理层应该把调动员工的积极性作为出发点，不断提高员工忠诚度，把员工看作是自己的“客户”，展的主要因素，但通过电子银行这个汇集电话银行、手机银行、网上银行组合而成的庞大网络，却可以在某种程度上突破限制。由于网上无边界的特点，使得

电子银行的介质可以不受地域的限制，也就可以帮助商业银行拥有快速且低成本的地域经营扩张手段，并逐步吸引高端客户，最终促进收入多元化，提

升竞争能力。它以电话、手机、电脑为媒介，以客户自助为特点，直接提供金融服务。

（三）采取差异式促销手段，推行客户经理制

满足不同员工的基本需要。管理层要了解员工的需要主要包括满意的薪酬、晋升机会，能发挥业务专长，定期更新知识技能，追求荣誉，渴望参与等等许多方面。要积极鼓励员工参与规划和决策过程，及时给予员工反馈，加强双向沟通。商业银行要建立完善的沟通系统，对员工提供大量的信息，既要有口头上的，如个别交谈和会议，也要有文字方面的，如内部

文件和报刊等，这样可以增进不同部门和员工之间，商业银行的促销人员要在客户细分的基础之上，根据不同客户的需求特点开展不同的促销活动。由于二八定律的影响，银行 80%的利润来自于 20% 的优质客户，所以对不同贡献的客户，促销人员所花的时间和成本是不同的。但在这个目标市场内，商

业银行可以进行市场细分，利用二八定律，按照客户 以及管理层和员工之间的信息沟通，进而提高员工的忠诚度。

（责任编辑

刘伯酉）

2.银行文化营销策略研究 篇二

“以顾客为中心”, 坚持客户至上, 说到底就是要求银行充分了解客户关切, 满足客户需要。城市商业银行应该着力打造新的业务和服务流程体系, 对现有业务部门重新进行结构调整, 将市场开发与客户服务的职能逐步从按产品设置的业务部门中分离出来, 开设并完善市场营销部, 强化金融产品的开发、营销和客户服务的职能, 以不断的提高客户的满意度, 维系原有客户的忠诚度。如2010年11月12日, 上海银行结合全行组织架构再造, 在总行公司金融部设立专门的二级部--小企业金融部, 在分支机构设立专门的小企业市场营销部门, 以满足其以“中小企业”为基本的市场定位, 更好的为客户服务。同时, 城市商业银行可以建立以客户有经理制为主导的分级负责的市场营销组织体系, 发挥全行各级组织的整体营销功能。

2 实施差异化的市场定位

由于商业银行服务的特殊性, 试图用自身的产品去满足所有客户的需求是不可能的, 所以, 银行必须通过市场细分选择适合自己的目标市场, 确定自己的重点服务对象, 从而制定差异化的市场营销策略, 建立自身的竞争优势。我国城市商业银行要利用自己的地缘优势和信息优势, 以立足本土、为本地企业服务为发展目标, 不要盲目求大, 过快的跨区域发展, 追求大而全的经营模式。在市场定位中, 要以本地的社区居民和优质的中小企业作为自己的目标客户, 进行服务流程再造, 如建设以服务物流企业为主的“物流银行”, 服务商贸客户为主的“商贸银行”, 以服务社区居民为主的“社区银行”等等, 真正建设品牌银行、精品银行, 打造自己的特色和差异化。

3 加快银行金融产品和服务的创新

城市商业银行要本着服务于地方经济和中小企业的思想, 主推一系列符合中小企业、个体工商户和城镇居民的特色产品, 建立健全城市商业银行的特色产品体系。如北京银行围绕“安全”、“便利”、“智能”三方面, 推出了“金融社保卡”, 该卡采用“隐蔽磁条+接触式芯片”设计模式, 磁条中具有金融功能, 芯片中包含金融及社保应用, 持卡人可以享有社会保障和公共就业服务的权益, 而且该卡也可以作为借记卡使用, 具有现金存取、转账、消费等金融功能, 是一张集合了公共缴费、公共交通、医院就医、社区服务等多项应用功能的智能卡, 满足广大市民日常“衣食住行”需求, 得到了北京地区广大市民的认可。成都银行针对小微企业融资现状, 推出“多融易”、“速保贷”、“速抵贷”等多款小微企业专属融资产品, 有效解决了成都市部分小微企业融资难题。

4 推广新型的营销渠道

城市商业银行应该大力推广自助银行、电话银行、手机银行、网上银行等新型营销渠道, 不断地丰富产品线, 有效地突破地域和网点的限制, 扩大金融服务的覆盖面, 吸引高端优质客户, 提高金融市场的业务份额。一是要加快自助银行的建设步伐, 在各营业网点、分支机构和商业区增设ATM机等自助服务设备, 将一些简单操作性业务向自助银行渠道转移, 进行渠道分流, 提高银行柜台操作的效率。二是要增强网上银行渠道的方便性和实用性, 改进网上银行软件上的不足, 合理的设计操作页面, 简化客户办理业务的流程和增强网上银行的安全性, 开发贴近社区百姓生活的功能, 开通诸如代缴水电、燃气、有线电视费等代收代付业务, 将银行卡业务与电信、网络等通讯技术相结合, 拓展银行业务的时空界限, 弥补城市商业银行经营地域的局限性。同时城市商业银行还应该积极探索手机银行, 大力普及电话银行, 通过这些方式, 调整其电子银行发展战略。在客户使用过程中, 银行人员要积极加以引导和指导, 鼓励客户使用, 消除其畏难情绪。推广电子银行的同时, 建立客户信息和资源库, 以利于银行维系原有客户、开发新客户、分析客户的类型、进行客户满意度的跟踪调查, 这些都对城市商业银行新营销渠道的推广和进一步建立客户综合服务信息平台至关重要。

5 构建全员营销体系

推行全员全方位营销制, 建立以客户经理营销为主导、全员营销为补充的营销网络和机制是一种理想的现实选择。这就首先要求银行的全体员工都要有主动营销的意识, 熟悉本行产品和服务的特色, 提高自身的专业化素能, 创建“人人参与营销、个个积极营销”的新型营销文化氛围。城市商业银行从客户经理到柜员、大堂经理要建立“厅堂营销”的意识, 进行产品推介和转介, 做好厅堂的联动营销, 以留住客户, 并开发大客户。同时, 城市商业银行要建立有效的内部激励机制, 激发员工的营销热情, 通过银行本部文化的建设, 建立共同的奋斗目标, 增强银行内部的向心力和凝聚力, 将银行服务营销的触角渗透延伸到千家万户, 壮大服务营销的队伍。如召开全员“营销经验交流座谈会”、开展“全员营销大比拼”等活动;坚持“谁营销谁受益”的原则, 积极兑现, 奖励到人, 从而提高员工营销的积极性。其次, 城市商业银行要加强对全员的业务和营销知识的培训, 健全人才选拔机制, 培养一支高素质和专业化的服务营销队伍。如通过评选“营销明星”、“营销先进个人”等活动, 营造“鼓足干劲拼业绩”的新局面。

6 制定有效的宣传和促销策略

由于覆盖地区较小, 市场认知度和影响力不足, 有效的宣传和促销活动可以提高城市商业银行在本地区乃至跨区域的影响力和知名度。城市商业银行可以在电视、报纸、路牌、电梯间等媒体投放广告;开展如刷信用卡返现金、办卡送礼品、买电影票打折、分期付款等优惠活动, 强化其名牌形象和产品特色, 增加知名度。同时, 城市商业银行可以尝试新型的促销方式, 如开展“体验营销”, 塑造客户感官上的体验与思维上的认同, 抓住客户消费决策的注意力与兴趣, 激发客户的感性价值与冲动性购买, 扩大金融产品销售;开展低成本、受众广的“微博营销”, 更好增加银行与客户之间的互动, 在推广和宣传银行产品和服务的同时, 沟通银行和客户之间的感情, 提升银行的形象和社会认知度。在价格促销方面, 随着人民币利率自由化的开展, 城市商业银行可以通过比大银行更加优惠的存款策略, 吸引更多的储户, 如最近一次2012年7月6日的降息, 吉林银行一年期存款利率实行“顶格上浮”10%的政策, 成为存款最划算的银行, 吸引了不少存款。同时, 城市商业银行在中间业务和银行卡业务收费上, 也可以实施一定的优惠, 如客户使用北京银行普通京卡或郁金香卡通过网银进行跨行汇款, 汇款费用在原有收费基础上打5折, 贵宾卡通过网银汇款仍保持完全免费;吉林银行的“社区一卡通”开卡和开通网银免收任何费用, 有效的推广了银行卡的使用群。

摘要：随着金融业市场竞争的日益激烈, 各家商业银行都把服务营销提升到战略的角度。本文从营销理念、市场地位、产品创新、分销渠道建设及促销手段等方面提出了城市商业银行开展服务营销的策略。

关键词：城市商业银行,服务营销,策略

参考文献

[1]韦恒.中国商业银行市场营销研究[M].北京:中国农业出版社, 2009.[1]韦恒.中国商业银行市场营销研究[M].北京:中国农业出版社, 2009.

[2]裘燕南.银行产品营销与服务[M].北京:机械工业出版社, 2010.[2]裘燕南.银行产品营销与服务[M].北京:机械工业出版社, 2010.

[3]黄泽群.浅谈城市商业银行的差异化营销策略[J].商业文化, 2012, (5) .[3]黄泽群.浅谈城市商业银行的差异化营销策略[J].商业文化, 2012, (5) .

[4]侯冬梅.构建城市商业银行核心竞争力途径探析[J].现代商贸工业, 2011, (15) .[4]侯冬梅.构建城市商业银行核心竞争力途径探析[J].现代商贸工业, 2011, (15) .

3.我国商业银行服务营销的策略研究 篇三

关键词：商业银行；服务营销；营销策略

引言：面对着银行业由卖方市场转入买方市场的新的环境，要想在激烈的竞争中争夺客户、抢占市场，我国银行业必须要转变传统的经营理念，把对金融产品和服务的市场营销管理提高到战略的角度上来。

1.服务营销概念

服务营销学于20世纪 60 年代兴起于西方，1974 年拉斯摩所著的论述服务市场营销的专著面世，标志着服务市场营销学的产生。

商业银行服务营销是指银行以金融市场为导向，利用自己的资源优势，通过运用各种营销手段，把可盈利的银行金融产品和金融服务销售给客户，以满足客户的需求并实现银行盈利最大化为目标的一系列活动。

2.我国商业银行服务营销的发展现状分析

（1）对国内金融市场十分了解。与外资银行相较，我国商业银行经过近六十年的经营运作，十分了解中国消费者，有能力针对客户需求开发适宜的金融产品；能够与客户进行较好的沟通，挖掘其潜在需求；对我国的金融政策非常熟悉，也就是典型的“本土效应”。

（2）服务品种多样化。随着市场需求的多元化与个性化，商业银行应不断推出新的金融产品满足客户，即要求商业银行服务日益多样化。近年来，各商业银行相继推出了住房贷款、汽车贷款、保险证券买卖、个人理财服务、代理支付、信息咨询等服务，极大地丰富了银行服务的品种。

（3）拥有庞大的分销渠道。在直面营销渠道上，与外资银行在中国大多只有为数不多的分支机构相比，国内各大商业银行通过在各城市广设分支机构形成了庞大的直面营销网络。

（4）拥有庞大的客户群。国内的商业银行在多年的经营中，与国内企业已建立起长期稳定的关系，形成了广泛的客户群体，国内商业银行建立起来的这种银企关系在短期内仍不容易被打破。

3.我国商业银行服务营销存在的问题分析

（1） 服务营销意识不强。不管是高层管理者，还是一般员工，把服务营销孤立看待，仅仅把服务营销等同于产品推销，主要考虑的是领导的看法，很少站在客户的角度上考虑适宜金融产品的开发。

（2） 客户维护管理薄弱。客户维护管理是服务营销的最好补充，它通过对老客户的维护和管理，可以留住忠诚客户，提升服务管理水平。长期以来，由于种种原因，有的银行只重视对新客户的营销拓展，却缺乏对老客户的维护管理。

（3） 服务质量和效率低下。从目前情况看，有的银行网点服务营销不容乐观。如我们会经常看到，在各个网点，客户经常排着长队等待办理业务，也时常听到客户抱怨某网点服务效率太低的声音。

（4） 营销服务文化欠缺。长期以来，银行比较注重业务发展、市场拓展，这无疑都是正确的，有成效的，而在营销服务文化建设方面较为落后。

4.商业银行服务营销策略研究

在充分认识到我国商业银行服务营销存在的问题的基础是，提出如下的策略：

（1） 加快实施流程再造，优化内部业务程序。在服务营销方面，银行要积极转变观念，坚持按照以市场为导向，以客户为中心，尽量满足客户需要的思路，对现有业务流程进行整合再造，不断优化服务管理体系。

（2） 狠抓员工业务培训，提高全员业务素质，增强服务营销意识。对员工进行业务培训是一项长期的任务，是服务营销的基础。

（3） 完善服务激励机制，鼓励员工到一线工作。网点是银行的服务窗口，是银行品牌形象的体现。因此，要本着素质高、反映快、业务精的原则，挑选和充实一线窗口队伍，把那些年轻、优秀的员工选派到网点。

（4） 加快电子设备更新改造，提高设备利用率。要根据业务发展需要，加强对网点机具设备的维护管理，保障业务正常需要。

（5） 整合营销服务体系，完善营销管理模式。要求着力完善以市场营销部门为主体，客户经理、产品经理和风险经理密切配合的统一营销模式，完善对公业务与对私业务、本币业务与外币业务的组合营销模式，完善以产业链、供应链为主线的链式营销模式，完善针对不同客户的分层营销、差别服务模式，实现营销服务由分散化、粗放式向综合化、集约型的转变。

（6） 营造服务氛围，创建营销服务文化。银行服务文化是以人为中心的管理文化。为了加快银行营销服务文化建设，要树立客户至上的理念，调整现有规章制度，制定服务标准和服务规范，培养服务精神，并在业务经营中予以落实。营销服务文化建设，要力求做到高层管理人员注重服务智能；中层管理人员注重服务知识；基层员工注重服务规范。

参考文献：

[1] 克里斯托弗，H，洛夫洛克著，陆雄文，庄莉等译.服务营销（第二版）[M].北京：中国人民大学出版社，2003：32—45.

[2] 韩宗英.商业银行市场营销[M].北京：中国金融出版社，2007.

[3] 任倩，杨阳.我国国有商业银行的服务营销策略[J].时代金融，2007，（12）.

[4] 龚秀梅.商业银行服务营销策略研究[D].长春理工大学，2008（4）：1-52.

4.美资银行营销策略初探 篇四

美资银行营销策略初探

指出我国加入世贸后,外资银行的大量进入,无疑使银行业面临极大的挑战,因此,探究外资银行在华的营销策略,当能使我国银行业知己知彼,以积极的方式求得生存、发展的出路,这是至关重要的.通过中美银行的`比较分析阐明了美资银行的竞争优势,以及我国商业银行所面临的挑战,并提出了我国商业银行在近5年内应采取的对策.

作 者：曾华 王峰  作者单位：东北大学,工商管理学院,辽宁,沈阳,110004 刊 名：东北大学学报（社会科学版）  PKU CSSCI英文刊名：JOURNAL OF NORTHEASTERN UNIVERSITY(SOCIAL SCIENCE) 年，卷(期)： 4(3) 分类号：F830 关键词：美资银行   营销策略   银行业  

5.银行卡业务的营销策略 篇五

在过去的5年中，我国银行卡的发卡量以年均61%的速度增长，今年更是创记录地达到了3.83亿张。虽然银行卡的业务拓展是在中国整体经济水平提高的前提下实现的，但不可否认的是该项业务的扩展与各家银行大量卓有成效的银行卡营销工作密不可分。

银行卡的营销工作不仅是局限于选择适当的报纸、杂志、电视、电台、因特网等媒体进行广告宣传，也不仅仅是通过印制折页、凭证、海报等宣传品进行平面宣传，它是一个渐进的、动态的过程——从产品的设计到市场的推广，最终到消费者持卡消费，从一个阶段向下一个阶段环环相扣并不断发展。简而言之，银行卡营销是一项以客户为中心，将技术、产品、服务、市场推广和计划管理等多方面因素整合在一起的动态营销活动。银行卡的营销效果虽显现于一时，但实际上该效果的取得却需平时在各方面的多项积累。

一、以客户为中心，实现有针对性的银行卡营销

1.构建健全有效的客户关系管理系统，实现客户关系的动态管理

客户关系管理（CRM）是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是银行以客户为中心，通过再造银行组织体系和优化业务流程，展开系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高效率和利润收益的工作实践。事实上，客户关系管理既体现了一种以客户为中心的理念，更是一种基于数据库的管理系统，一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，另一方面通过对业务流程的全面管理降低营运成本。

利用CRM系统，银行能搜集、追踪和分析每一个客户的信息，从而能够对个别用户的需求做出反应，最终在适当的时间、通过适当的渠道、向特定的用户提供个性化的产品与服务。通过CRM系统还能观察和分析客户行为对银行收益的影响，使银行与客户的关系及银行的盈利都得到最优化。客户关系管理的应用要求银行从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式转移，即银行关注的焦点应从内部运作转移到客户关系上来。借助于CRM系统，银行可以建立与客户之间的“学习关系”，即从与客户的接触中了解他们的需求，并在此基础上进行“一对一”的个性化服务。CRM系统提供了一个收集、分析和利用各种方式获得客户信息的系统，也提供了一种全新的经营战略和方法。它可以帮助银行充分利用它的客户关系资源扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和银行的盈利能力，使银行在空前激烈的竞争中立足和发展。CRM系统能够很好地促进银行与客户之间的交流，协调客户服务资源，给客户做出最及时的反应，有了CRM系统的支持，所有的客户关系都将贯穿客户的终生，通过对客户关系的管理和挖掘，不仅有助于现有产品的销售，而且还能够根据客户特定的需求为他们量身定做个性化服务，真正做到以客户为中心，从而赢得客户的“忠诚”。CRM系统还提供了对历史信息的回溯和对未来趋势的预测，能够很好地实现银行与客户之间的互动。在Internet和金融电子化已成为世界潮流的今天，由于CRM系统为银行经营中的各个领域提供了一个业务自动化的解决方案，使银行有了一个基于信息技术的面对客户的平台，因此，可以说，CRM系统能帮助银行顺利实现银行卡业务由传统模式到以信息技术为基础的现代模式的转化。

银行CRM系统一般应由业务处理、客户联系和客户关系分析中心三部分组成。通过三个部分涉及的银行卡系统、POS机系统、ATM机系统、呼叫中心系统和网上银行等系统的联动，通过数据集成系统与业务处理互相连接，对客户的行为进行动态分析，使银行卡的经营者和管理者精确地知道哪些客户是银行卡的VIP，哪些是次级客户，哪些是睡眠户，并弄清这些重要客户的社会特征、成长性、与银行预期客户层是否相吻合，再针对不同的客户制定不同的策略。

据日本IDC在日前发表的一项调查结果中称，今年日本的CRM解决方案的市场投资规模达到了3619亿日元，约合人民币226亿元，较往年同期增长18%以上，其中，市场份额最大的是金融领域，为1338亿日元，占全部投资额的37%。据该公司预测，今后这一市场将以18.3%的年平均增长率继续扩大，到2006年市场规模将达到8400亿日元，约合人民币525亿元。该公司认为金融领域在整个CRM投资的比例中今后仍将是最高的。因此重视客户关系，挖掘客户潜力，提高国内银行业的客户关系管理水平，是提高银行卡营销工作的首善之事。

2.针对目标客户群，加强银行卡市场推广的整合性和针对性，通过联名卡、认同卡的发展，促进银行发卡规模和收益的综合发展

在客户关系管理的基础上，逐步建立以市场为导向、运作高效的营销机制。通过联名卡、认同卡等方式，迅速扩大发卡量，提高卡存款余额、卡均消费金额；充分依托现有的客户资源，实现银行内部公司业务、国际业务、中间业务、零售业务的客户共享，以优势产业带动银行卡业务的发展，达到节约成本、整体营销的目的，不仅有利于银行整体业务的发展、核心竞争力的提高，也有利于客户的忠诚度和满意度的提升。

具体而言，笔者认为应从内部挖潜和外部联合两方面进行有针对性的营销。（1）内部挖潜

据德勤事务所对北美、南美、欧洲、亚洲10个国家的客户进行的一项咨询调查显示，超过40%的客户在需要新产品时会首先选择其已有的金融服务供应商，而不是另做选择，因此银行应重视挖掘现有客户群的潜力。通过对银行现有的优质产品进行筛选，抽取客户群较大的、客户最感兴趣的、市场潜力最大的产品与银行卡进行整合——即对现有的客户资源进行细分，如可将客户分为储蓄大户客户群、银行特色业务客户群、代理保险与证券客户群、私人贷款客户群、代缴费客户群、代发工资客户群等等，对不同的客户群使用银行产品的情况进行系统抽样分析，针对不同客户群使用银行产品的习惯和频率，有针对性地将银行的产品与银行卡产品进行重新组合后进行交叉销售，使客户成为银行多项产品的使用者，在提高银行卡发卡量的基础上，最大限度地减少银行目标客户的流失率。

①储蓄大户客户群：该部分客户群是银行零售业务的基本客户群，根据银行的自身状况，应以稳定、挖潜为目标——充分利用银行的理财性产品对该部分客户进行有目的营销，使其成为复合型产品的使用者。同时，建议借鉴国外银行的经验，考虑对该客户群进行分档，对存款余额较大的优质客户，提供寄送对账单、产品介绍及有关宣传材料，为其减免办理费用，以及对其中的高端客户免费提供专人理财咨询以及温馨服务等方式，以达到稳定、挖潜的目的。

②银行特色业务客户群：每家银行都有自己的特色业务，如中信银行的代理美国、南非、伊朗使馆签证费，中国银行的因私购汇，招商银行的网上银行业务等都是这些银行的特色业务，其特点是业务垄断性和目标客户独占性。由于特色业务是银行的比较优势所在，因此应该进一步挖潜，达到级差收入最大化的目的。笔者建议将银行卡与特色业务进行整合，例如客户办理此业务的同时为客户办理银行卡，甚至单独发行一种联名卡、认同卡，同时在银行的网站上设立专门的交流区，形成有归属感的固定客户群体。

③代理保险与证券客户群：银行与保险公司、证券公司的合作越来越密切，代理保险、代理证券成为银行的中间业务收益的一部分，该部分客户是银行的潜在优质客户群。一方面，与保险公司、证券公司合作的同时，对该部分客户进一步开发和挖潜，使该部分客户群真正成为银行其他业务的优质客户，为银行带来综合收益；另一方面，在与保险公司、证券公司良好合作的基础上，利用银行卡完善并逐步扩大代理保险公司、证券公司员工的工资、奖金、代收保费等功能，提高银行的综合收益。

④私人贷款客户群：随着私人贷款业务的快速发展，私人贷款客户群将逐步扩大。该项业务可以将客户在银行锁定几年甚至几十年，使得银行可以有充裕的时间不断地向其营销新的产品。可以将银行的理财性产品进行组合、打包，从客户办理私人贷款业务的第一天起，就对其进行有针对性的介绍，并在业务开展过程中不断深入强化，使其成为银行多项零售业务的重要利润来源。（2）外部联合

外部联合发卡是银行发卡，特别是发卡时间较短的银行在短期内实现发卡量突破的有效手段之一。它充分利用了合作单位的现有客户资源，使银行不需专门为该联名卡、认同卡进行大规模的先期宣传和投入，即可实现发卡量的突破和综合效益的提高。此方式已被多家银行实践证明较为成功。笔者认为应立足本银行的具体情况，重视并适当加速联名卡、认同卡的发展。一是在对原有产品进行重新评估的基础上，坚持扩大有发展潜力的联名卡、认同卡市场，做好联名卡、认同卡的功能开发与再开发，使其成为银行卡卡量增长的有力手段；二是与已经拥有大量客户群的单位联合发行联名卡、认同卡，利用其现有资源迅速扩大银行的持卡人队伍。特别是要利用本银行传统业务的优势，一方面将传统业务中的客户员工直接发展成为银行卡的持卡人；另一方面针对行业背景较好（以服务营销领域较佳，如电信、交通等）、拥有大量客户群的银行客户进行重点营销，将其客户群间接发展成为银行的持卡人，起到事倍功半的作用。此外，还可考虑根据社会其他一些热点有针对性地发行特色联名卡、认同卡。

二、依靠现代信息技术，全面提升银行卡的核心竞争力 1.在提高产品电子化水平的前提下，进一步丰富银行卡产品的功能

产品创新是银行卡的活力源泉，面对资本性和技术性“脱媒”的压力，传统银行卡业必须重新构造业务体系，充分利用技术发展、金融信息化为银行业带来的新业务机会，不断地开发银行卡品种。在网络经济条件下，随着客户尤其是网上银行客户受教育程度的逐渐提高，他们对银行卡产品和服务的个性化需求和期望越来越高，这就迫使国内银行必须打破传统的批量化和标准化经营理念，从客户需求出发，充分体现“以质胜出”和“客户驱动”，不断推动卡产品功能的创新。一方面，立足于技术进步，以银行特色产品为主导，不断丰富银行卡的服务功能，例如在对原有的银证转账、银证通、开放式基金、代理保险、理财宝、外汇宝等产品进行整合、技术升级的基础上，通过各种理财服务性产品的创新，逐步形成以理财功能为主的系列化银行卡产品，并借鉴外资银行的发展经验，适时推出适合本行本地区经济发展水平、前景较好、赢利能力较高的上游产品（如外币卡、贷记卡），充分挖掘“金字塔”的高端客户群。另一方面，通过建立行内的零售业务创新机制，及时了解客户需求和同业产品的发展情况，形成银行卡产品研发的动态管理，促进银行卡产品的不断完善，从而有针对性地对目标客户群体营销不同功能的银行卡产品，为客户提供个性化金融产品和金融服务。

在产品创新中特别要发挥总分行的联动机制：一方面分支机构要积极支持总行的各项银行卡创新工作，按要求接受培训、进行推广，并及时对本地区有关人员进行再培训，保证及时、有效地推出新业务品种。另一方面，通过建立在分支机构内的零售业务创新机制，以本机构为窗口，及时了解客户需求和创新产品的不足，提出建设性意见，由总行汇总后统一拟定新产品的研发计划并组织落实，促进银行卡产品的不断完善，从而实现产品创新的动态管理。2.依托网点优势和奖励积分系统，全面提升服务水平

根据赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其顾客流失率降低5%，其利润就能增加25%～85%。而根据调查显示，70%的客户流失是源于对服务水平的不满；客户服务水平提高2成，营业额将提升40%。因此，作为金融服务业中的银行卡业更应明白客户是一切资源里最宝贵的资源，打造良好的服务渠道、增加客户的满意程度是银行卡生存的关键之道。改进服务，不断致力于服务创新、服务渠道规范整合是市场经济条件下银行卡经营者的本能冲动，甚至是安身立命的一个根本。

首先，应当依托点多、面广的优势，通过分支机构渠道建立和运行金融服务体系，并在此基础上搭建完整、统一的服务平台，运用服务界面、服务通道，快速、高效地调动多种银行资源，为客户提供高质量、多样化的金融服务，充分满足客户深层次、多层面的需要。特别应提高作为银行卡业务一线单位的服务水平和服务质量，因为这些单位不仅承担着柜台直接服务的重任，而且还承担着ATM、POS机的日常维护工作,而客户正是通过银行柜员和ATM等机具的服务来使用银行卡产品,满足个人的需要。因此，各网点应从尽可能方便客户、满足客户需要的角度出发，做好柜台服务和机具的维护工作，实现以优质的服务留住客户、扩大客户的目标。

其次，应尽快建立全面的奖励积分系统，引导客户进行消费和交易，进一步带动储蓄存款和消费金额的增长，降低空卡率。通过该制度的建立，使银行与客户建立良好的纽带关系，并根据客户的消费习惯、消费特性进行分析并提供有针对性的服务和营销，使客户成为银行多种产品的消费者和推广者，提高客户对银行的依存度，扩展银行的收入空间。

值得注意的一点是，花旗银行在上海开业后针对日均存款额低于5000美元的客户按月收取服务费6美元；汇丰银行则规定余额不足2000美元，每6个月收取20美元账户服务费。两项规定如出一辙，针对高端客户群的意图甚为明显。因此，国内银行更应重视对银行高端客户群——高收入、高学历、高消费群体的服务，通过网点、电话、网络、客户经理为客户提供全面、优质的服务，提供科技含量高、功能完备、方便快捷的产品，进一步提高银行的品牌感召力，避免这20%高端客户的流失。3.调整计划管理原则

在现有经营计划管理体系下，银行卡计划管理应改变过去按地区、按业务量逐年递增的指令性计划粗放式管理模式，逐步确定并实行以“鞭打慢牛”为原则的零售业务经营计划动态管理方法，根据各地区不同的发展水平、地区差异和发展潜力，相对合理地确定总分行各项银行卡的发展指标，并根据各分支机构的实际情况和反馈的意见，完善银行卡业务的计划管理工作，逐步建立适合本银行特色的计划管理体系，引导分支机构在重视发卡质量的同时，促进银行卡规模的增长。

6.商业银行信用卡营销策略 篇六

策略1-客户细分

客户细分就是对客户进行差异性分析，对客户进行分类。寻找具有同一类性质的客户群以及行为偏好的群体，进而有效的开展信用卡营销活动。建行已具有非常丰富的卡种，在客户细分基础上的产品细分，可以针对不同群体进行不同的营销话术。

举例1：对于有车一族推荐ETC苏通龙卡和汽车龙卡，话术重点为ECT快速通道的便捷和先通行后付费，汽车卡免费洗车和积分换油等。

举例2：家庭主妇推荐热购卡，话术重点为持卡消费享受泰华等多个商城会员待遇。

举例3：商务人士推荐全球支付卡，话术重点为全币种卡可满足境内外刷卡支付需求，更可以提供免收外汇兑换手续费、外币交易人民币入账还款的专属权益。

策略2-厅堂联动

柜员利用新一代系统弹屏推荐功能，对每一位潜在办卡客户进行“一句话营销”的话术推荐和宣传折页递送，同时营销信息需要主动传递至大堂经理或理财经理，实现厅堂各岗位人员之间的联动营销。

如果客户不了解产品或者办卡意愿不够强烈的情况下，可以将客户在业务办理完成后引导至大堂内，通过交流来了解客户的实际需求，并为客户提供咨询或合理化建议，并发掘客户的潜在需求。二次营销可以达到两个目的：一是让客户感觉到有人在关注他，提高客户的现场体验满意度。二是发掘营销机会，以便做好后续的营销。

策略3-渠道开拓

营销渠道是营销活动中的关键性因素，针对网点营销渠道过于单

一、层次较少、效率不高的问题，应加以完善。尤其对于目前的重点产品-ETC苏通龙卡的营销工作，更需要开拓营销渠道。

7.银行文化营销策略研究 篇七

一、邮储银行小微企业贷款的现状

目前, 我国中小企业的发展势头迅猛, 随之而来的则是越来越尖锐的矛盾, 主要有两方面表现:一是企业融资难。贷款困难现象在中小企业中普遍存在, 据国家商务部调查统计后发现, 存在贷款和融资困难的中小企业占整个中小企业领域的80%左右;二是银行房贷难。大部分地区的金融供给出现“瓶颈”, 吸收存款和资金运作等方面的难度较以往都大幅增加, 银行业的营销大战正式拉开帷幕。基于此, 在开展营销活动过程中, 银行要转变以往的营销理念, 打破固有思维, 一改过去“抓大放小”和“恐私症”的弊病, 将中小企业作为营销对象, 大力开拓中小企业的业务市场, 积极探索新的营销策略, 对于邮储银行来说, 要想在新一轮的银行营销大战中站稳脚跟, 必须制定出适合中小企业的营销策略, 牢牢掌控中小企业的贷款市场份额。

二、邮储银行小微企业贷款的营销策略

1、转变营销理念

随着我国金融市场的放开, 外资银行纷纷进入国内市场, 再加上股份制中小银行的快速崛起, 国内银行业领域的竞争愈演愈烈, 邮储银行面临的冲击力和压力日益增大。基于此, 邮储银行必须转变旧有的营销理念, 不要将眼光总是盯在抗风险能力强、还款快及信誉度高的大型企业上, 虽然中小企业在贷款总体质量方面存在一定缺陷, 但也有着贷款质量提高较快的优势, 邮储银行应积极开拓中小企业信贷市场, 将更好的金融服务提供给中小企业。邮储银行应对现有的信贷管理模式进行改革和创新, 以主动贷款替代被动贷款。随着中小企业领域高新产业的不断崛起, 邮储银行要进一步提升自己的反应和决策能力, 对发展前景可观的项目及时给予大力支持。对已经存在的贷款客户, 邮储银行要依据不同情况, 以“立足区域, 把握方向, 重点支持、前瞻培养”为原则, 使企业的经济状况和贷款质量不断提升。对盈利状况不是很好的中小企业, 必须将第一还款来源的现金流量和企业发展前景作为贷款的先决条件进行严格审查。邮储银行要扬长避短, 以自身优势不断促进银企之间的合作, 为中小企业的快速发展提供必要支持, 强化企业经营管理, 制定和完善管理理念及制度, 加强市场调研和创新能力, 不断开发高科技产品, 进一步提升企业信用能力, 凭借“有借有还、再借不难”的良好信誉获得银行的主动帮扶。

2、加强整体策划和系统管理

一是创新适合当地的金融产品。设立权责分明的组织机构, 针对市场规划和调研、研发新产品、设计操作流程、制定和部署营销方案等工作内容进行科学分工, 明确各部门各岗位职责, 同时加强贷款营销的全过程监管。二是打造一支过硬的营销团队, 全面负责银行业务的推广, 加强银企合作, 将高效、全面的金融服务提供给众多中小企业。三是制定科学合理的管理制度和方法, 使贷款营销向着制度化、规范化目标迈进。建立健全贷款营销激励、约束及风险预警机制, 严格落实考核管理制度, 充分发掘营销人员的工作潜力, 实现信贷资产质量及贷款效益“双丰收”。

3、提高贷款营销的科学性

一是制定和完善市场调查分析制度。信贷部门与其它部门组建联合市场调查小组, 定期开展市场调研活动, 通过对小组成员采集回来的市场数据进行分析和汇总, 将形成的市场调查报告提交给企业管理层进行分析并制定营销策略;二是市场调查内容要具有针对性。本地行业经营现状及未来发展趋势、重点行业经营现状及未来发展趋势、中小企业市场信贷发展趋势、其它银行信贷业务开展情况等都是市场调查中不可或缺的内容, 做好这些调查能够使信贷业务更加科学化、合理化, 进一步增强邮储银行信贷业务防范风险能力, 提高信贷质量和收益。三是注重融资平台建设。根据区域经济环境, 借助各种社会融资担保平台, 提高营销效率, 对于商贸集中区域, 可以尝试与市场管理方合作;对于科技企业集中区域, 尝试与政府平台合作;对于硬担保较少的中小企业, 可以通过担保公司拓展业务范围。

4、提高贷款营销队伍素质

营销队伍素质的高低直接影响着贷款营销运行程序的快慢、贷款营销质量的高低及运营效果的好坏。邮储银行的营销理念即以客户需求为中心, 实行信贷客户经理制, 这体现了对贷款营销工作的重视。客户经理应是复合型人才, 既要具有较强的银行业务能力、市场调研能力、运用法律手段能力, 还要具备公关协调能力、设计策划能力等, 懂得开发与营销金融产品和提供全方位金融服务, 善于客户沟通与管理, 挖掘潜在客户。邮储银行只有建立一套健全的激励机制、福利机制及教学培训机制, 才能拥有高素质的客户经理和营销人员队伍, 进而提高贷款营销成功率。同时, 银行营销业务的开展离不开电子信息化建设, 要加大科技投入, 提供全方位金融服务, 通过采用高科技手段和力量, 促使邮储银行贷款营销的成功。

三、结论

当前, 我国邮储银行已认识到树立良好社会形象的重要性, 越来越关注社会公共关系, 并加大广告策划宣传力度, 主动拓展市场, 创造客户需求, 明确客户服务目标。同时, 中小企业贷款难的问题日益引起国家重视, 为给中小企业发展创造良好的经济环境, 国家采取各种优惠政策, 所以中小企业应把握契机, 树立诚信理念, 使我国信贷市场逐渐透明化和良性化。

参考文献

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8.企业文化营销策略研究 篇八

关键词：文化营销 星巴克 营销策略

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）06（c）-0077-02

1 企业文化营销概述

1.1 文化营销概念

文化营销通常是指，企业在经营活动中对市场进行分析，来发现市场上的文化集群，通过在企业的营销上塑造一定的文化规则，采用相对适宜的营销策略，对目标市场进行文化价值传递，从而赢得消费者的认同，也避免因沟通不畅而造成文化冲突。它是一个组合、概念，是以文化价值观为基础，形成企业的营销理念，塑造出相应的营销形象，并在具体的市场运作中形成一种营销模式。

1.2 文化营销特点

（1）导向性。文化营销的导向性主要有两种形式，其一是为了契合消费者的社会深层次的价值观念，企业在价值层面和消费者进行沟通，用文化理念引导企业的营销活动过程。其二是对消费者的观念和行为进行引导，主动进行消费的观念和行为的重新定义，改变消费者日常习惯和态度。（2）差异性。文化营销的差异性是指在企业实行文化营销活动中为企业塑造一个独特的形象特点。这种特点能帮助企业品牌的识别，有助于吸引消费者对品牌的认识，利于企业和品牌形象的塑造。（3）包容性。文化营销的包容性是指企业文化营销活动中，由于文化概念的广阔性特点形成对其他概念地营销形式具有包含和融合的特点，它可以对其他营销产生强大地辐射力，文化的概念特点可以指导其他营销的设计，执行。

2 我国企业文化营销存在的问题

（1）文化营销策略单一。在中国的社会环境中由于专利性管理规范比较宽松，国内的文化技术方面模仿能力强，“山寨文化“大行其道，以至于一种文化营销的成功会带来一大群跟风者，进而在这种走捷径的思维影响下人们惰于创新，在文化营销策略方面形成了“千人一面”的现象。

（2）文化营销认识不深。我国企业文化营销中由于对文化内层意义的研究不充分，导致一些文化营销只能在文化表层做文章，难以和消费者形成文化共鸣，以至于没有获得消费者的认可而失败。

3 星巴克的企业文化营销

星巴克成立于1971年，最初以经营优质咖啡豆起家。在被现任总裁霍华德·舒尔茨先生收购后逐渐开始转变为经营过滤咖啡和浓缩咖啡饮料体验咖啡连锁店，在经过三十几年的发展后，星巴克变成了一个咖啡连锁王国，成为了世界上最大的咖啡连锁公司，上万家连锁经营店遍布世界各地。星巴克以独特的经营理念成为世界众多著名企业中的一朵奇葩，多年被美国著名杂志《财富》评为最受人尊敬的企业。星巴克文化营销是从以下几个方面来实施的：

第一，“第三空间”品牌定位。星巴克的主要目标市场是那些每天生活在高楼大厦里的白领阶层，他们的特点是相对富裕，追求独特，崇尚富有情调的小资生活。但他们通常在家和办公室两点一线来回，加班熬夜如家常便饭工作压力较大，所以他们渴望一个舒适安逸的环境来进行放松调节。星巴克正好充当了这个角色，在详悉目标市场的基础上星巴克将自己定位于独立于家庭、工作室以外的“第三空间”。在这里可以暂缓工作带来的压力，家庭带来的烦恼，人们能充分享受这独立天地带来的乐趣和怡然自得。

第二，品牌形象设计。星巴克的整体色调主要以绿色为主，从品牌标志到店面设计都很好地运用了绿色基调。绿色自古以来被赋予为生命力的象征，会给人宁静雅致的感觉，能使人感觉轻快舒适。绿色的色调环境刚好与星巴克打造的“第三空间”的理念很好地契合。在新时期绿色又被赋予环保健康的象征，星巴克的生产过程中一直遵循着环保健康发展，它每年都会有一笔巨额经费用于对原材料产地的环境保护和咖啡豆种植户的扶持，这样形成了一个绿色健康可持续的生产系统。

第三，品牌形象本土化。星巴克的门店遍布世界各个国家和地区，但没有任何两家是相同的面貌或风格。它摒弃了以往连锁企业统一形象统一风格的传统老路子，而是极力将各个营业门店融入到当地的社会文化环境当中，在保留其基本的文化内核的基础上，积极地吸收当地有地方代表的特色文化，将其运用到标识设计，门店装饰和文化推广上。比如用城市有代表性的建筑或文化作为城市形象代表。

4 企业文化营销策略

企业要想获得一个好的文化营销影响力，就必须进行创新文化营销定位，制定实施独特的企业文化营销策略，只有独特才能成功。文化营销的实施可以从以下几个方面进行：

第一，企业文化营销产品策略。企业文化营销产品策略的实施，首先进行产品定位，明确目标市场，选择什么样的消费者文化需求来满足。其次在产品开发时要依据消费者的文化环境进行开发因为产品不仅仅是物体，它还是带有文化的人性表现物。在开发时要把消费者认同的文化与企业文化结合起来，创造新的文化。最后在产品的包装上做文章，利用文化的差异增添产品的魅力。

第二，企业文化营销品牌策略。消费者在选择产品时，除了选择产品的质量同样也在选择一种文化品位。品牌被赋予一些特殊的性质，往往寄托了一种情感、地位和身份的认同。一个富有文化内涵的品牌能够形成一个很大的市场影响力，在产品同质化严重的今天，其品牌产品也会有很好的市场竞争力。品牌文化的发展是现今企业竞争中不可忽略的重点。企业品牌之间的竞争是一种高层次的、综合性的竞争。

企业文化营销的品牌策略实施，在面对不同的社会文化背景和环境时需要进行文化的适应，这就要主动对品牌进行文化内涵的调节，也可以注入新的内涵。这种做法可以尽快地吸纳消费者，更好地和社会背景文化相协调而不至于引起冲突，提升自己的品牌竞争力。

第三，企业文化营销定价策略。企业文化营销定价策略实施中需要对顾客的让渡价值进行考量后进行定价。既然消费者在追求产品之上的文化体验，那么价格的最终决定因素就不再只是成本了，产品的文化价值形象同样也在影响着价格。价格最终要以消费者感受到的产品和文化的价值两个方面为准线。企业可制定出适合不同消费者的价格。

第四，企业文化营销促销策略。企业文化营销的促销策略实施是通过对促销方式的文化输入，形成独特性质的促销，从而达到最终的促销目的。在促销活动中以文化为吸引力，以价值沟通为辅助，和消费者达成价值的共鸣。俗话说一方水土养一方人，不同文化背景的人在沟通时，往往会有些摩擦和冲突。文化的差异使得企业在营销时必须要了解当地的市场行情、民风民俗，了解当地消费者的消费需求、消费心理等。实施文化营销可以弥补不同销售区域的文化差异。进而在实施促销策略时，可以做到有的放矢。成功的促销策略不仅扩大了产品的销售量，在实施过程中也提高了企业的知名度，巩固了市场地位。

参考文献

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