技术员设计岗位

技术员设计岗位（精选8篇）

1.技术员设计岗位 篇一

技术岗位职责

一总建筑师

1.负责制订院科技发展规划和年度科技工作计划，组织实施并检查执行情况；

2.负责处理各专业有关重大技术、质量问题；

3.对院科技进步、建筑创作进行管理，组织年度设计、科研与业务建设评优工作；

4.参加院外技术会议并接受有关任务；

5.组织和主持院建筑创作工作。

二 副总建筑（工程）师

1.带头贯彻执行有关法律、法规以及院质量方针和质量目标，负责建立各项技术管理规章制度；负责审核本专业科技发展规划和年度科技工作计划的实施细则；确保设计过程中所有质量活动严格按程序和标准进行；

2.担任技术质量管理部主任（副主任）委员。主持院技术会议；审定本专业的各项技术措施、标准图、通用图；审定本专业科研与业务建设项目的提纲和实施方案，副总建筑师应审定工程设计项目的方案设计；提出院内重大科研与设计项目中关键技术的解决方案；负责组织本专业重大质量事故的分析并提出技术处理意见；

3.协助院长按照院的技术质量发展规划加强对外关系；

4.审定本专业的业务学习和技术培训计划，了解并定期向本专业人员介绍国内外建筑技术发展趋势和新技术，推广采用先进技术，负责对设计（科研）人员进行技术考核；

5.审定并推荐院优秀设计、优秀科研与业务建设项目；检查设计质量状况并审核所评定的项目设计质量等级，负责向有关主管部门定期通报技术质量的情况并提出改进意见和建议；

6.每年至少兼任一项院重点工程项目的设计总负责人/专业负责人，兼任院重点工程的审核/审定人。

三 主任建筑（工程）师

1.自觉贯彻国家和地方的有关法律、法规及技术政策以及院质量方针和质量目标；

2.组织本专业技术会议；对本专业科研与设计项目中技术问题进行研

究；参与质量事故的分析并提出对技术处理意见的建议；

3.了解并向本专业人员介绍国内外建筑技术发展趋势和新技术，推广采用先进技术；

4.对推荐本专业优秀设计、优秀科研与业务建设项目活动提出建议；检查设计质量状况，向有关主管部门报告技术质量的情况并提出针对所存在的问题改进意见和建议；

5.担任工程项目设计总负责人/专业负责人或审核/审定人。

四工程设计总负责人（设总）

1.对设计项目负主要技术责任，对各专业的技术问题有处理权和协调权，有权代表各专业对外做出技术上的决定；

2.负责组织编制《工程控制进度表》（QMII-08-R4）并按规定的设计内容、质量要求、技术措施、设计进度等，对工程设计和验证的全过程实施全面控制；

3.主持编制各专业在设计各阶段的设计文件，协调各专业设计进度。负责管理与外单位之间组织和技术接口以及内部各专业、部门之间的组织和技术接口；

4.负责组织设计会审和会签；

5.负责组织和协调工程设计适当阶段的设计评审；

6.负责组织参加顾客或政府主管部门组织的设计确认活动，组织参加施工技术交底，并负责组织落实和解决设计确认及施工技术交底中的有关设计技术问题；

7.负责组织协调施工现场配合，并协调解决工程施工过程中的有关设计技术问题；

8.负责工程设计完成后各专业图纸、设计文件、校审记录、原始基础资料等的归档工作；

9.负责组织参加施工验收；

五专业负责人

1.配合设总组织和协调本专业的设计工作，对本专业设计项目负主要责任；

2.执行本专业应遵守的规范、规程、标准及院统一技术措施；完成设计项目本专业部分策划报告，编制本专业统一技术条件；

3.负责验证顾客和外专业提供的设计资料，并及时给其提供有关设计资料，做好本专业之间的配合工作；

4.依据各设计阶段的进度控制计划制定本专业相应的的作业计划和人员配备计划，组织本专业各岗位人员完成各阶段设计工作，完成图纸的验证，并参加回身、会签工作；

5.承担创优项目时，应负责制定和实施本专业的创优措施；

6.配合设总进行施工图交底，负责处理设计更改，解决施工中出现的有关问题，履行洽商手续；参加工程验收、服务总结专业性工程回访工作；

7.负责收集整理本专业设计过程中形成的质量记录，随设计文件归档。

六设计人

1.在专业负责人指导下进行设计工作，对本人的设计进度和质量负责；

2.根据专业负责人分配的任务熟悉设计资料，了解设计要求和设计原则，正确进行设计，并做好专业内部给予其他专业的配合工作；

3.配合专业进度，制定详细的作业计划，并按照岗位要求完成各阶段设计、自校工作，减少差错；

4.做到设计正确无误，选用计算公式正确、参数合理、运算可靠，符合规范、规程、标准及院技术措施；

5.正确选用标准图及重复使用图，保证满足设计条件；

6.受专业负责人委派下施工现场，处理有关问题，处理结果及时向专业负责人汇报，工程洽商应报专业负责人及审核人审核并签署；

7.对完成的设计文件应认真自校，保证设计质量；

七 制图人

1.正确理解设计意图，认真执行设计人的要求，所做的补充计算应得到设计人的确认；

2.绘制的图纸应符合规定和深度要求，做到交代清楚，构造合理，表达准确；

3.制图人必须对绘制的图纸进行自校；

八 校对人

1.校对人在专业负责人领导下，对设计进行校对工作，负责设计文件校对内容的完整性。每张图纸均须填写《校审记录单》（QMII-08-R14）；

2.校对人应充分了解设计意图。对所承担的设计图纸和计算书进行全面校对。使设计符合正确的设计原则、规范、院统一技术措施，数据合理

正确，避免图面错、漏、碰、缺；

3.协调本专业与有关专业的图纸，力求消灭错、漏、碰、缺，把好质量关；

4.对校对中发现的问题提出修改意见，督促设计人员及时处理存在的问题；

九审核人

1.审核人按作业计划审核设计文件（包括图纸和计算书等）的完整性及深度是否符合规定要求，设计文件是否符合规划设计条件和设计任务书的要求，以及是否符合审批文件规定；

2.审核设计图和文件是否符合方针政策及国家和工程所在地区的规范、规程、标准及院技术措施，避免图面错、楼、碰、缺；

3.审查专业接口是否协调统一，构造做法、设备选型是否正确，图面索引是否标注正确、说明清楚；

4.填写《校审记录单》（QMII-08-R14）。对修改结果进行验证后，在图纸审核栏内签字。设计人如无正当理由拒绝修改，审核人有权不在图纸审核栏内签字；

十审定人

1.审定人负责指导方案设计、初步设计和施工图个阶段的设计工作，并决定设计中的重大原则问题。审定本专业统一技术条件；

2.审定工程项目设计策划、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证、设计确认等各项程序的落实；

3.审定设计是否符合规划设计条件、任务书、各设计阶段批准文件、规范、规程、标准及院技术措施等；

4.审定设计深度是否符合规定要求，设计概算不超出标准，建筑面积不超出任务委托的面积，检查图纸文件及记录表单是否齐全；

5.评定本专业工程设计成品质量等级；

6.对审定出的不合格品按《不合格品控制程序》（QMII-04）进行评审和处置；

7.填写《校审记录单》（QMII-08-R14），对修改接轨进行验证合格后，在图纸审定栏内签字，如设计人、专业负责人、设总无正当理由拒绝修改，审定人有权不在图纸审定栏内签字；

2.技术员设计岗位 篇二

传统岗位设计主要存在以下缺陷:首先, 管理岗位的变化呈刚性。管理岗位变化空间太小, 其变化要么垂直向上, 但管理职位非常有限;要么直线向下, 沦为普通员工, 但在我国企业特别是国有企业中, 往往是能上不能下, 沦为普通员工的可能性太小, 所以管理岗位往往表现为停留不前, 缺乏活力, 这种刚性特征使管理层新陈代谢不畅, 同时也抑制了优秀员工进入管理岗。其次, 员工岗位的发展呈刚性。企业中的岗位往往表现为员工岗较多, 而管理岗有限。传统岗位设计中员工岗发展的唯一期望就是进入管理岗, 否则就只有长期做普通员工。由于管理岗的刚性及有限性特征, 使得普通员工对未来通过努力进入管理岗的预期减弱, 从而大大挫伤和遏制了普通员工的工作积极性和主动性。

柔性岗位设计可以弥补传统岗位设计的缺陷。因为, 柔性岗位设计呈X型, 它是以传统岗位设计为基础, 同时也是对传统岗位设计的扬弃, 在实践中它可采取多种形式, 其一般特征如下:第一, 所有岗位由管理岗和员工岗组成;第二, 管理岗由两部分组成, 一部分是传统岗位设计中的以部门为管理对象的管理岗, 即行政管理岗, 其岗位是有限的;另一部分是在传统岗位设计中的管理岗的基础上增加的, 主要以“项目”、“业务”为管理对象的管理岗, 即业务管理岗, 这种管理岗既不是部门领导也不是组织领导。这种新增的管理岗, 其岗位在理论上是无限的, 只要符合考核要求即可设岗定编。第三, 行政管理岗主要分为正 (副) 部门经理、正 (副) 总经理等;业务管理岗则分多个层次, 如项目经理、高级项目经理、专家、高级专家等, 并与行政管理岗的层次划分相对应。第四, 在薪酬分配上, 行政管理岗与业务管理岗坚持同层次、同待遇的原则。第五, 以柔性岗位X型中的交叉点为枢纽, 行政管理岗上的员工可横向流动到业务管理岗上去, 业务管理岗的员工也可横向流动到行政管理岗上去;员工岗的员工可垂直晋升到行政管理岗上去, 也可垂直晋升到业务管理岗上去。

从柔性岗位设计的基本特征可以看出, 它与传统岗位设计的最大区别就在于, 通过增设业务管理岗, 克服了传统岗位设计中管理岗和员工岗的刚性, 增添了发展和变化的空间。

3.企业岗位薪酬制设计探讨 篇三

关键词：岗位薪酬；设计；效益

作为人力资源管理中不可或缺的一部分，薪酬设计在现代企业管理中的重要作用已逐渐被企业管理者所接受。在知识经济时代，企业与企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，人力资源管理在现代企业管理中的重要作用不言而喻。薪酬设计是人力资源管理的中心环节，关系到企业人才的吸引、保留和激励。良好的薪酬设计不仅可以最大程度上发挥企业员工的工作能力，而且从长远看来有助于企业的可持续发展。当前我国不少企业沿袭了传统经济体制下的薪酬设计体系，即以行政级别及资历作为薪酬设计的主要依据。这种过分强调等级与相关制度的设计体系，导致同一级别下岗位工资差异较小，没有体现不同员工贡献度的差异性，同时也缺乏一定的公平性。现代人力资源理论认为，薪酬设计体系要在兼顾公平的基础上考虑不同员工的贡献度，以最大程度上达到薪酬的激励效果。现代企业正逐步由传统资历为导线的薪酬设计体系转变为岗位为导向的薪酬设计体系，但在具体内容、模式、标准等环节仍存在一定的不足，需要及时修改并完善，以设计出最适合企业发展的岗位薪酬体系。

一、岗位薪酬设计概述

（一）岗位薪酬的概念

岗位薪酬具体来说是指，通过员工岗位评价而发放的劳务报酬。岗位薪酬设计的主要环节是对岗位的评价，包括该岗位的性质以及员工在该岗位的业绩等，不同岗位、不同业绩的员工获得的报酬不同。

岗位薪酬看重公平交换，其本质上是员工通过让渡劳动而获得相应的报酬和补偿。通常来说，企业的岗位薪酬主要由岗位工资及绩效工资两个部分组成。岗位工资确定的主要基础是岗位，通过岗位评价来实现。企业管理人员综合衡量岗位的性质、岗位的重要性、岗位职责、同行业工资水平、企业战略目标以及企业的发展情况对不同岗位进行评价，从而确定相对合理的工资水平。绩效工资是一种浮动工资，是影响员工工资差异的重要因素。此外，岗位薪酬还包括奖金、津贴及福利。

（二）岗位薪酬设计的原则

岗位薪酬设计一般需要考虑以下原则：

第一，公平性原则。企业的薪酬设计首先要做到公平。即企业员工为企业做出的贡献要与员工所获得的薪酬相符合，薪酬设计制度只有坚守公平性原则才能最大程度上带动员工的积极性，鼓励员工积极为企业发展做出贡献。

第二，战略引导原则。战略引导原则要求企业在制定薪酬设计政策时一定要符合企业的战略规划，使得薪酬设计不仅仅促使那些有利于企业战略发展的因素有效发展，同时遏制那些不利于企业战略规划的因素。

第三，价值原则。薪酬设计的价值原则要求企业的薪酬设计要体现员工的价值，合理协调企业发展与员工待遇之间的关系，全面协调企业的长远发展与员工的职业发展，实现员工价值与企业价值的统一。

二、当前企业薪酬设计存在的问题

（一）薪酬设计中岗位评价、绩效评价等标准模糊

岗位评价是岗位薪酬设计的重要环节。岗位评价者需要考虑劳动的复杂程度、劳动环境、繁重程度等各个方面，对不同的岗位进行评价，划分不同的薪酬等级，从而确定合理的薪酬制度。不仅仅是岗位评价的标准要合理的确定，员工薪酬中各个组成部分所占的比例也要合理确定。比如，目前大部分公司采用的薪酬制度是基本工资加浮动工资，也就是基本工资加绩效工资的模式。一方面，基本工资方面相对固定，且很多不同工种的员工采用相同的基本工资，忽略了不同工种之间劳动复杂、繁重以及对企业贡献程度的大小。另一方面，绩效工作的确定标准又比较模糊，尤其是管理方面人员的绩效工资没有一个明确的评判标准，导致员工绩效评价标准随意性大、不合理，极大地影响了企业薪酬管理制度的公平性。

（二）薪酬设计中福利制度的激励性较低

薪酬设计中福利制度也是现代企业薪酬设计中一项重要环节。福利政策虽然不等同于货币激励，但其在激励员工积极性方面的作用也不容忽视。福利政策不仅仅有助于员工积极性的提高，同时也助于企业合理避税。在福利政策方面，不少企业采用的是上下统一的、十分单一性的福利政策，比如员工所享有的福利政策仅仅只有五险一金。大部分企业采用的福利政策既没有做到对不同岗位有针对性地设立福利政策，又显得十分单一，容易引发员工的抵触情绪，对员工的积极性十分不利。

（三）薪酬设计缺乏对公司战略的思考

现代企业在进行薪酬管理时必要遵守的一个原则就是战略引导原则，即企业的薪酬管理政策要符合企业的战略规划。这就要求，企业在吸引人才的同时也要根据企业自身的现实情况和发展需要来合理的实施薪酬管理，通过合理的薪酬管理从而为企业战略实施提供动力，提升企业竞争力。目前我国大部分企业缺乏对自身发展状况的思考，企业的发展战略与相应的薪酬计划脱轨，通过薪酬管理促进企业发展的愿望也就无从谈起。片面而单一的薪酬制度造成核心技术人员的积极性降低，不利于企业未来战略的发展。

三、现代企业岗位薪酬设计步骤

（一）岗位评估与分析

岗位评估与分析是岗位薪酬设计的前提，也是岗位薪酬设计的基础性工作。企业需要明晰企业内部组织机构，对各个岗位的职责与内容进行梳理，保证前期准备工作无偏差。

具体分三步走。第一步，与各部门负责人进行沟通，整理各部门工作内容与职责，并根据调研内容撰写企业岗位说明书。第二步，明确基准岗位。此时需要对各个部门岗位职责进行整理，确定企业的基准岗位。第三步，进行岗位评估。岗位评估需要企业高级和中级管理人员根据企业发展状况、企业所处阶段、企业发展目标等方面对不同岗位上进行宏观把握，对岗位的不同重要性进行评估。此外，岗位评估与分析还要考虑不同岗位对企业的影响程度、岗位的具体职责、岗位工作的劳动强度与难度以及岗位工作环境等。在综合考量的基础上，形成岗位不同等级。岗位评估等级确定之后，要对评估结果进行量化打分，以科学确定不同岗位的薪酬水平。成立相应的评估委员会，评估委员会成员应包括公司中、高级管理人员、行业专家、员工代表等，在前阶段准备工作的基础上，结合企业岗位说明书，对不同岗位进行打分。具体打分可以采用层次分析法，先对岗位大类进行打分，再对分层指标进行打分。最后结合各指标打分所占权重以及打分结果进行计算，加权求和之后得到最终的结果。

（二）员工能力评估

即使是在同样的岗位，不同员工的工作能力也有差异。岗位薪酬设计不仅考虑不同岗位对企业贡献程度的差异性，同时也考虑同一岗位下不同员工工作的差异性。对员工能力进行评估。

首先要确定员工能力评估的标准。员工能力评估的标准通常涵盖两个方面，一个是资格标准，另一个是能力标准。资格标准是指员工完成该项工作所具备的专业技能、经验以及相关知识。能力标准是指员工的工作行为以及其对企业的贡献程度。在对员工能力评估时，要合理确定资格标准与能力标准在标准体系中所占的权重。此外，还应考虑不同岗位的性质，将企业岗位划分为管理、科技、操作、服务与辅助等岗位类别，以此来设定各岗位的能力评估标准。

（三）岗位绩效考核

岗位绩效考核的主要目标是提高员工的积极性，提高绩效工资的激励性。岗位绩效考核应与配套的岗位薪酬一起实施，才能最大程度上发挥岗位薪酬的激励作用。

岗位绩效考核主要环节包括岗位绩效考核办法、绩效考核分析以及绩效考核等几个环节。绩效考核办法的确定是绩效考核的前提，需要综合考虑员工业绩的影响因素，不仅考虑工作能力，同时将员工对企业的正面效应进行多角度评估。企业所处阶段以及岗位性质的不同会导致不同岗位考核办法略有不同。根据企业当年发展目标以及企业经营情况，企业对各个部门确定业绩目标，并将目标下分到各个员工，采用关键业绩指标的方法对各个员工绩效进行考核，并及时根据企业发展状况进行调整，尽可能使各个指标具有可量化性、科学性及合理性。在公正、公平的基础上对员工岗位绩效进行考核，形成最终的考核结果。最后，将岗位绩效考核结果与岗位薪酬结果香结合，形成最终的岗位薪酬考核体系。

四、结论

现代企业管理从本质上来说，就是对人的管理。把握好人力资源管理对企业来说至关重要，而作为人力资源管理中最核心也是员工最关心的问题，薪酬设计的好坏是维持企业在人力资源市场上竞争力的有力武器。良好的薪酬设计帮助企业吸引人才、留住人才并有效降低人力资源成本，为企业发展提供动力。反之，薪酬管理工作不到位就会给企业带来巨大的损失，不利于企业竞争力的提升。岗位薪酬以其科学、合理的特点正逐渐在现代企业中进行推广，企业应结合自身特点合理引用此薪酬设计体系，实现企业薪酬激励效果的最大化。

参考文献：

[1]白瑞林. 企业薪酬制度效能管窥[J].现代经济信息，2015（18）.

[2]何蕊华. 拓宽员工激励空间 促进员工职业发展——建立宽带薪酬体系的探讨[J].上海商业，2012（06）.

[3]陈禹. 基于岗位与绩效的动态宽带薪酬体系设计[J].中国人力资源开发，2011（12）.

[4] 郝思佳.中小型企业薪酬管理存在的问题及研究对策[J].商场现代化，2010（33）.

4.测绘技术岗位岗位职责 篇四

（一）测绘质量的技术负责人：

1、熟悉测绘产品质量标准和生产作业的技术规范，掌握测绘项目的生产过程，对测绘产品的技术、质量负责；

2、负责项目合同的签定；

3、负责项目的技术方案，质量标准制定；

4、负责对生产中出现的主要技术问题的处理；

5、负责对项目设计书，检查报告的审核；

6、负责项目经费、人员、物资、仪器的统一协调安排。

（二）项目负责人：

1、负责项目设计、组织实施、产品检查；

2、对组织生产的产品质量负责；

3、负责对一般性技术问题、质量问题处理；

4、负责项目工作总结、检查报告的撰写；

5、负责产品质量检查的组织；

6、负责成果资料的整理归档上交。

（三）技术人员：

1、按时、按质、按量完成项目负责人交给的测绘生产任务；

2、对所完成的测绘产品质量负责；

3、对测绘资料，成果负有保密责任；

4、负责对所完成的测绘成果、资料整理上交；

5、爱护仪器设备。

（四）质量检查及质量检查员：

1、质量检查员必须通过省测绘产品质量监督检验站组织的专门培训、获得培训合格证书；

2、质量检查程序：

（1）作业员自检；

（2）作业员互检；

（3）专职质检员或兼职质检员检查；

（4）项目负责人撰写检查报告上报技术负责人审核。

（五）后勤管理人员：

1、为测绘生产提供物质保障和后勤服务，确保生产第一线任务的顺利完成；

2、负责仪器设备的保管、维护；

3、负责测绘技术标准的收集；

4、负责测绘资料的收集，成果资料的管理；

5、负责车辆的驾驶和保养；

6、负责物资的采购、供应、保管；

5.技术员岗位责任制 篇五

1、在总工程师的领导下开展各项技术工作。

2、配合总工程师编写每月施工进度月报表，参与开工前的有关工程与政府部门、设计单位与施工单位的联系、协调。

3、负责施工过程中配合监理全面负责有关工程的施工检查验收，直到竣工验收合格交付使用。

4、掌握熟悉施工图纸、施工规范和质量检查验收评定标准，负责工程进度，安全消防等文明施工的检查监督。

5、负责现场协调，设计、土建、安装等单位在进度与质量关系上的矛盾。

6、参加所管理工程范围内的工程、材料、设备的招投标及合同的准备工作，及时对进场材料、设备的供货质量进行监督、检查、认可。

7、及时与现场监理发现不按图纸施工、不按规范施工的行为。

8、对现场安全保障设施、措施及施工中人员、机械设备的安全状况予以监督，并及时提出整改意见。

9组织好各相关单位间协作关系，协调各工序交叉衔接关系。

10、协助解决日常生产技术问题，参与日常对外技术联系。

11、了解招投标文件及施工合同要求及施工组织设计，认真审核技术方案，检查每一道工序施工质量并做好记录。

12、认真会审施工图纸，掌握设计意图，严格按图施工。

6.电气技术员岗位描述 篇六

我叫李飞飞，是葛亭煤矿机电队的一名技术员，分管机电队架空乘人装置的安全运行以及本区队材料的使用工作。

一、岗位名称

所在的岗位——葛亭煤矿机电队的一名技术员。

二、岗位职责

1、根据国家有关技术规定、规范、规程，做好全队机电硐室图纸绘制以及我队检修工作措施编制工作。

2、在机电队队长的带领下，协助队长做好安全技术的管理工作，对全队图纸、措施等编制工作。

3、负责规划全公司供电计划，预防性试验、审查，以及“三大保护”的整订计划，确保“三大保护”齐全有效。

4、根据井上、下供电系统负荷及供电线路的变化情况，及时绘制全公司井上、下供电系统图。

5、负责编制、修订有关电气方面的规章制度及操作规程，技术质量标准安全技术措施，并负责贯彻执行。

6、参与质量标准化工作，检查落实机电专业质量标准化工作的完好达标情况，消灭失爆确保矿井安全生产。

7、参与机电事故的追查工作，分析查找技术原因，提出防范措施并负责落实。

8、经常深入现场了解电气的使用运行情况，提出设备的合理使用，不安全隐患的处理意见，并负责技术鉴定工作。

三、岗位工作内容

1、经常深入现场了解全队的供电系统及供电线路的具体情况，了解电气设备的使用运行情况，提出设备的合理使用，不安全隐患的处理意见，并负责图纸修订工作。

3、负责编制检修安全技术措施，并负责贯彻执行。

4、及时根据井上、下供电系统负荷及供电线路的变化绘制井上、下供电系统图。

5、负责对区队的机电班长进行培训，使其能够负责本队的机电技术工作，确保本队工作区域内供电系统及供电线路的正常使用。

6、参与机电事故的追查工作，分析查找技术原因，提出防范措施并负责落实。

7、参与质量标准化工作，检查落实机电专业质量标准化工作的完好达标情况，消灭失爆确保矿井安全生产。

四、岗位工作标准

1、确保井上、下供电系统及供电线路的正常运行。

2、及时根据井上、下供电系统及供电线路的变化情况绘制相应的供电系统图。

3、严格按照《煤矿安全规程》规定做好电气工程的设计和电气设备的使用工作。

4、参与实际问题的处理，提高自身处理问题的能力，负责对区队电气方面的疑难问题进行指导。

5、严格按照机电专业标准检查落实机电专业质量标准化工作的完好达标情况，消灭失爆。

6、认真分析机电事故发生的技术原因，提出合理可用的防范措施并负责落实。

六、工作目标

严格按照《煤矿安全规程》及《操作规程》要求，做好供电系统的维护工作，及时根据现场的供电系统变化情况绘制准确的供电系统图，经常深入井下检查落实机电专业质量标准化工作的完好达标情况，消灭失爆确保矿井安全生产。

七、本岗位工作流程。

1、供电系统工作流程。

（1）深入井下现场检查供电系统的运行情况。

（2）根据供电系统负荷及供电线路变化绘制供电系统图。

（3）将供电系统图下发给基层区队，并督促其进行整改。

2、电气设备方面。

（1）深入井下现场检查电气设备的使用运行情况。

（2）发现有不正常运行的电气设备现场能整改的立即落实负责人进行整改，不能整改的按照矿发36号文件中26条隐患的处理方法，立即停止运转，并撤回地面。

（3）安排具体负责人将撤回地面的电气设备进行检修。

八、日常学习方面

1、利用工作之余积极学习煤矿电气方面的技术知识，不断补充自己理论方面的不足，为实践工作做好理论铺垫，确保在处理实际问题时有据可依。

2、积极参加矿上组织的各类学习活动，学习时专心听讲，认真做好笔记，保质保量的完成学习培训工作。

3、经常与办公室同事进行疑难问题的讨论活动，对于难以解决的问题，从各个途径积极地查找资料，请教专家，最终要将问题弄懂弄清。

九、本岗位易出现偏差（失误）及防范措施

井下现场复杂多变，电气设备调整比较频繁，供电系统的调整也相应地随之频繁，所以在工作当中容易出现供电系统的调整滞后的失误，对于此类情况，应当加强与基层区队的交流沟通，及时深入井下现场了解最新的供电系统及设备使用动态，绘制相应的供电系统图。

九、岗位价值观念

7.技术员设计岗位 篇七

根据笔者的调查, 在薪酬方面邮电规划设计院主要存在如下问题:①从事设计的技术类人员的薪酬分配只注重绩效, 即项目的质量、工资、产值等情况, 忽略了个人能力因素和技术水平高低。②在技术类人员的薪酬结构上, 基本工资的高低主要决定于职称、年功和资历等因素, 不能体现技术人员的业务能力差别。③绩效奖金在项目成员之间的分配, 基本上是依据上级主管的个人经验和判断, 主观性、随意性太强, 没有合理的分配依据。④综合管理类和其他支撑类人员工资水平普遍较低, 无法反映人员所从事岗位的劳动差别和对公司的贡献价值差别。⑤综合管理类和其他支撑类人员的绩效奖金发放同技术类人员挂钩, 但两者之间缺乏科学、合理的依据, 降低了薪酬的内部公平性。⑥市场营销类员工奖金收入占总收入的比例较低。奖金的发放和业绩完成情况挂钩不紧密, 造成干多干少都一样, 降低了员工的工作积极性。

根据邮电规划设计院目前发展现状、特点和外部环境的发展趋势, 提出了如下改革思路:①将设计院岗位划分为三类职类——技术类、综合管理及支撑类和市场营销类, 并确定员工的基本薪酬结构为“基本工资+岗位工资+效益工资”。②技术类人员按工作能力 (技术水平) 定薪, 按绩效完成情况确定效益工资水平, 薪酬实行“基本工资+能力 (岗位) 工资+效益工资”, 能力工资体现技术人员与完成设计任务相关的综合业务能力水平的差异, 效益工资反映技术人员完成设计任务的数量程度、质量差别, 基本工资反映资历、年功和专业认证资格等。③技术人员依据其业务能力划分为若干等级, 并确定等级评价标准;建立能力评价评估体系, 通过考试、量化评分等确定能力等级, 对于达到了高一级水平的员工按照高一级的薪酬等级定薪。④综合管理类和其他支撑类岗位通过调查问卷、访谈等进行工作分析, 并形成岗位等级表。基本工资的定义同技术类人员。⑤市场营销类人员通过对工作能力和历史业绩的评价确定岗位工资标准, 效益工资同绩效完成情况直接挂钩。基本工资定义同技术类人员。⑥考虑该行业人才竞争激烈、人才流动性大的特点, 薪酬分配强调外部公平性。根据行业薪酬变化确定综合管理类的各岗位等级同技术人员的能力等级之间的对应关系, 进而形成各类人员的薪酬等级标准表。⑦技术类人员实行项目考核和个人考核相结合的办法, 项目考核情况决定效益工资的总数, 个人考核情况决定效益工资总数在项目各成员间的分配情况。⑧综合管理类和其他支撑岗位的人员效益工资与技术人员效益工资的平均数挂钩, 具体系数依据各类人员薪酬等级表中形成的对应关系。⑨市场营销类人员的效益工资在年底结算, 根据公司收入指标的完成情况确定市场营销类人员效益工资的总数, 个人业绩完成情况确定个人效益工资的水平和相对分配比例。

2 岗位职能绩效薪酬制的设计步骤及要点探讨

2.1 将全部岗位划分为若干职类

职类是根据岗位劳动方式、价值创造参与形式等方面的明显差异, 对岗位进行分类的结果。根据公司现有的岗位特点, 划分为综合管理岗位及支撑岗位、技术类岗位、市场营销类岗位。项目经理岗位是既负责项目管理又承担设计任务的岗位类型, 其界限不是很好界定。考虑该岗位的主要职责是项目管理, 故将其纳入综合管理类岗位。

2.2 对综合管理岗位、支撑岗位进行工作分析和岗位评价

采用工作复杂程度、工作强度、工作创新程度、工作失误对业务的影响程度、工作的沟通复杂性、工作环境、工作基本技能要求等八个因素进行了评价, 根据评价结果将全部综合管理类、支撑岗位划分为11个岗级, 最高级为11级, 岗位对应的是总经理, 最低级为1级, 岗位对应的是行政助理。

2.3 对技术人员实行能力分级, 并制定分级标准和分级评估表

根据设计咨询公司人员能力的现状和未来人员能力的要求, 将技术人员分为设计专家、资深工程师、高级工程师、中级工程师、初级工程师、技术助理、初级技术助理。各级别的分级标准可根据企业自身情况制定。

2.4 建立技术类岗位和综合管理类、支撑类岗位等级和能力等级的对应关系

具体工作步骤为:①确定11个岗级中每个岗级对应的典型岗位;②对典型岗位和各等级技术人员的市场工资率进行调查, 确定每个典型岗位的市场工资率和各等级技术人员的市场工资率;③市场营销类人员的岗位考虑到其工作的特殊性, 岗位等级没有和其他系列的岗位定级进行对应。

2.5 确定薪酬结构

各类人员的薪酬结构分为三部分:基本工资、岗位工资和效益工资。技术人员的薪酬采取较高弹性的结构, 以激励其完成和超额完成工作任务;综合管理类人员及支撑岗位人员不直接创造公司效益, 宜稳定一些, 采取低弹性工资结构 (高层管理人员除外, 高层管理人员的工作绩效同公司业绩直接挂钩, 宜采用较高弹性结构, 故其固定工资与效益工资薪酬比例同技术人员) 。市场营销人员采用高弹性结构, 以激励其超额完成工作任务, 在超额完成工作任务的情况下, 效益工资上不封顶。

2.6 确定效益工资分配办法

效益工资体现员工绩效完成情况。效益工资按照全年业务完成情况确定分配总量。效益工资采取两次分配法:①根据公司业务收入情况 (合同签约情况、回款情况) 、效益工资提成比例、项目考核结果计算项目组的效益工资分配数量;②项目组再根据每个成员的工作数量、工作质量、工作态度等因素进行绩效考核, 并根据绩效考核的成绩 (个人绩效等级系数) 将效益工资分配到个人。

2.7 综合管理、支撑岗位效益工资发放

遵循以下三点:①效益工资标准以岗位系数为基础;②与设计技术人员收入提成的平均水平挂钩浮动;③与个人工作绩效完成情况相联系。

2.8 市场营销类人员效益工资发放办法

市场营销类人员的效益工资发放按照员工完成的合同签约完成情况和回款额完成情况发放。市场营销类人员效益工资按照下面的公式计算:个人应发效益工资= (个人应完成最低合同签约额指标-个人实际完成情况) ×提成比例+ (个人应完成最低回款额-个人实际完成情况) ×提成比例+超额完成奖励

3 总结与启示

3.1 技术类人员、综合管理类及支撑类人员和市场营销类人员实行不同的分配办法

设计工作强调的是协作, 每个从事设计的技术人员所从事的工作相同的地方很多, 差异性较小, 也就是说技术人员之间的劳动差别主要不是体现在责任大小上, 而是能力的高低上。设计人员能力的差异是绩效水平差异的最主要原因。对于设计院来说, 专业技术能力是企业核心竞争能力的重要组成部分, 而企业的专业技术能力是通过技术人员的技术能力体现的, 在技术人员的薪酬分配中强调员工的能力, 有利于公司整体技术水平的提升, 从而提高企业的核心竞争能力。

3.2 制定技术类人员的能力等级和相应的等级标准, 并与综合管理类、支撑类岗位定级进行对应是薪酬设计的基础

岗位工资制的基础是岗位评价, 能力工资制的基础则是能力的分级。技术类人员采用的是能力工资制, 综合管理类人员和支撑类人员采取的是岗位工资制, 两者要建立合理的联系, 否则无法形成统一的薪酬制度, 也不能在薪酬分配中体现技术人员和综合管理、支撑岗位从业人员之间的分配公平性问题。比如, 如果岗位等级和能力等级之间没有对应关系, 就不能确定技术人员的效益工资增加的前提下, 如何使综合管理、支撑人员的效益工资有所增加。

3.3 针对设计人员建立以团队绩效评估为主体的考核体系, 以完成的绩效付薪

项目组是完成特定设计任务的团队, 每一项设计任务都是团队成员密切协作完成的, 团队内部的分工往往不像职能管理那样固定和明确;一个团队的绩效比较容易量化、衡量。因此, 通过对项目的工作成员的评价来确定项目组的效益工资是非常切合实际、适合操作的办法。但仅有团队绩效评估不能解决如何合理地向团队每个成员进行收入分配的问题, 需要辅之以个人绩效完成情况的评估。由于邮电规划设计院中技术人员的工作数量、工作质量具有一定的模糊性, 对于效益工资的分配可以采用项目组内部自主分配、依据综合考核结果进行调整的办法。

3.4 市场营销类人员的薪酬要根据企业自身特点设计

目前市场上流行着多种市场营销类人员的薪酬模式, 主要包括纯薪金模式、纯佣金模式、薪金佣金模式、薪金佣金奖金混合模式和总额分解模式等。以上这些薪酬模式没有优劣之分, 简单地判断哪种薪酬模式更优秀也没有任何的价值。我们必须从企业所处的行业、产品特点以及以往的习惯做法等出发设计符合公司自身发展的薪酬制度。随着设计咨询市场的逐步放开, 市场环境已从原有的计划型向市场型转变, 市场营销人员的工作性质已经从简单的客户服务工作转向以市场开拓为主要工作内容, 这种转变对市场营销工作人员的能力要求也发生了很大的变化, 所以市场营销类人员的薪酬设计必须考虑这种企业所处行业的变化, 降低市场营销人员的相对固定的薪酬比例, 提高效益工资的比例, 并将效益工资同市场营销人员的工作业绩直接挂钩。这样可以极大促进市场营销人员的工作热情, 提高企业在市场方面的拓展能力。

参考文献

[1]康士勇.薪酬设计与薪酬管理[M].北京:中国劳动出版社, 2005.

[2]饶征, 欧阳晖.职能工资设计[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

8.技术员设计岗位 篇八

关键词：薪酬制度设计；岗位评价；薪酬方案；作用

薪酬制度设计是企业人力资源管理的重心，是一个企业能否吸引人才、留住人才的关键。然而设计一项科学合理的薪酬制度并非易事，在目前的大多数企业中，薪酬制度变更频繁，却一直忽略了岗位评价的作用。薪酬体系仅是凭借上级领导的一句施令，缺乏科学依据，致使制度中出现了严重的问题。当前我们应该做的是正视现存问题，基于岗位评价制定出一套科学合理的薪酬制度。

一、企业薪酬制度现状分析

现今，有很多的企业由于薪酬制度设计不合理，使企业陷入困境，面临危机。我们可以以某些单位的薪酬制度设计为例，简单讨论一下薪酬制度设计中岗位评价的作用。

（一）薪酬制度现状分析

虽然按照我国的分配制度来说，总体上体现了初次分配注重效率，再次分配注重公平的分配制度。但是很多企业的所设立的薪酬制度依然呈现出了些许不足，尤其是当与发达资本主义国家的薪酬制度对比时，我们可以清晰的发现，我国企业的薪酬制度主要以基本工资为主，过于追求平均主义，而对于奖金、福利、岗位津贴这些辅助性薪酬制度，则在一些企业中显得微不足道。总之，这样的薪酬制度是存在严重问题的，主要包括以下几个方面：

1.存在严重的平均主义，在实际工作中，无论好坏，都可以拿到相同的薪资待遇，这样的薪酬制度起不到任何的激励作用，反而使员工的上进心和工作积极性严重下降。虽然近些年来我国借鉴外国的优秀管理经验，缓解了这种症状。但是靠着基本工资的细微差距，并不能激发优秀员工的行动力，刺激落后员工的上进心。

2.在薪酬制度设计中忽略岗位评价和绩效考核的作用。目前，我国企业的薪资管理和员工岗位的性质以及其绩效考核完全脱离，薪酬发放完全以基本工资为主，完全忽略了员工所在岗位的技术难度、劳动强度等问题。对于员工的奖金情况，基本上都是公司领导主观臆断的，想发多少发多少，完全没有考虑员工的绩效成绩。虽然有的企业也实行了绩效考核与薪酬分配挂钩的制度，但是由于不受公司领导的重视，这种操作仅仅是流于形式，并没有起到很好的作用。

（二）岗位评价及薪酬制度的分析

薪酬制度设计中岗位评价的作用在于可以充分体现公平合理性，员工的薪酬可以根据岗位、技能、能力和绩效来设计，形成一套科学合理的薪酬体系。一个企业要想在未来更好的发展，在激烈的竞争中立于不败之地，必须设计合理的薪酬制度，而岗位评价是建立合理薪酬制度的基础，也是保证公平的重要手段。

岗位评价，又被称为职务评价或者工作评价，是根据企业中各工作岗位在工资结构中位置进行系统测定的一种技术。按照一定的原则，员工的工作等级可以通过岗位评价进行划分，这样可以保证企业内部合理的工资结构，使公平性和合理性更好的体现出来。

薪酬设计是通过岗位、技能、能力和绩效进行薪酬体系的设计，是一种科学的激励机制。。薪酬制度在众多的激励机制中是一种最简单和重要的方法，它可以使员工充分发挥潜能，更好的促进企业的发展。

二、基于岗位评价的薪酬方案设计步骤

（一）岗位评价的薪酬制度设计框架

要让员工为企业更好的工作，最好最直接的方式就是薪酬，一个企业的经营效益更是与薪酬制度设计直接挂钩。薪酬设计的框架有很多种，我们可以从操作层面上把它们分为工作分析、岗位说明书、岗位评价、岗位归级、外部薪酬调查和薪酬设计六个阶段。

（二）岗位评价在薪酬设计中的基础工作

第一是工作分析，它是人力资源工作的基础，工作分析的方法多种多样，而且工作的目的决定工作的方法，工作者在实践可以中根据工作分析的目的来选择合适的工作分析方法。薪酬制度设计中岗位评价所选取的方法是分析方法的综合。

第二是岗位说明书。岗位说明书就如产品的说明书，是工作分析的直接结果，它的功能是准确清楚的说明各企业工作岗位的标准。我们需要在实际的工作调查和分析后，才可以进行岗位说明书的具体编制环节。

第三是岗位评价，在做好前面的准备工作之后，我们需要采集具有说明性的数据，对岗位进行评价，确定其相对价值，这在薪酬制度设计中是不可或缺的环节，是一项基础工作，岗位评价的方法有许多，主要包括岗位分类法和岗位排序法等。

（三）薪酬制度设计的核心

一是准确定位岗位水平，由于企业各部门工作岗位的不同，其具体的工资政策指导路线可能有许多，而且由于其企业内部薪酬水平的不同，各条的含义又不尽相同，可以是线性关系，也可以是非线性关系，它可以准确的反应岗位相对价值和薪酬之间的关系。

二是准确确定薪酬的等级，制定统一的薪酬制度。如果岗位相互接近和相似，就可以把它们进行合并，这就是薪酬等级的确定。由于薪酬等级的具体界限还是比较模糊，没有统一的标准，因此各个企业可以根据具体的情况进行划分。

三、岗位评价在薪酬设计中的重要性

（一）不同部门岗位价值的平衡作用

我们可以很容易的比较企业中同一部门内部岗位间的差异，但对于不同的企业部门，不同的区域进行比较就很困难了，这也正是薪酬设计的难点。岗位评价通过衡量企业内部岗位的“规模”，就可以降低主观原因带来的影响，解决这一难题。

（二）薪资级别的建立基础

我们可以通过岗位评价这种方式，建立一个清晰的岗位级别示意图，从图中，我们可以很容易的发现岗位间的差异，企业可以根据自己的具体情况制定出薪酬制度等级差，这样就可以完成薪酬的等级设置，从而明确岗位薪资。

（三）基本工资支付政策的依据

各个企业会根据发展规模，现阶段的发展状况以及赢利的水平，制定出不同的薪酬制度。薪酬制度的公平与否是员工最为关心的问题，但是原来的薪酬制度都不能够准确、客观的解决这一问题，岗位评价的恰当应用，就弥补了这些缺点，成为现今企业确定基本工资支付政策的依据。

（四）与外部岗位薪酬比较的依据

企业为了合理的运用成本，广泛的吸引人才，在企业薪酬制度设计中既要考虑内部的公平性，又要充分的考虑本企业的薪酬在市场竞争力。因为企业的员工在选择的企业中不仅会做内部的比较，也会做企业间的比较。为了更好进行企业间这种横向比较，就需要同一种岗位评价方式。

（五）长期性作用

一个企业为了长期的运营，必定会根据企业所处的市场环境及自身的发展状况对薪资结构做出调整。基于岗位评价的薪酬制度可以长期的适用的原因是：它可以对企业内部的岗位变化做成评价，并且可以根据这个变化做出相应的调整。

岗位评价有很多的优点，它可以节省大量的时间，降低人为因素的干扰，企业运营的风险也相应的降低，并且可以长期的激励员工，提高工作的积极性。每个企业都会根据自己的特点，选择出恰当的方法，制定合理的薪酬激励制度，提高企业自身的竞争实力。

四、总结

笔者通过讲述自己工作中遇到的实际问题，分析了现阶段的薪酬制度状况以及岗位评价和薪酬设计，提出了基于岗位评价的薪酬制度。目前我们院校根据岗位评价对薪酬制度设计做出了调整，在实施的过程中，取得了很好的效果，员工们工作的热情被充分的调动了起来，效率也大大提升。各企业可以根据自身的情况，制定出科学合理的薪酬管理体系，充分发挥激励作用，使企业的竞争力不断提高。

参考文献：

[1]孔华.岗位评价在薪酬制度设计中的应用[J].海峡科学，2013 （2）：40-41，47.

[2]黄红丽.试论工作岗位评价在薪酬制度设计中的应用[J].中国管理信息化，2013（12）：64-64，65.