内部绩效管理论文

内部绩效管理论文（精选8篇）

1.内部绩效管理论文 篇一

如何在组织内部推行绩效管理_学习心得

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1.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？

1.绩效管理高层不重视,难以推行。2.绩效管理从简单入手，可以降低管理成本。3.绩效管理从局部入手，就是要重视和战略目标紧密结合的部门和岗位，而剥离那些战略相关性不大部门和岗位。4.形式亲民很重要，加强对过程的管理，常常更容易被员工接受。

2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？

课程提供的绩效管理视角，值得借鉴。但对于已有的绩效体系运用起来会有冲突。如果运行现有绩效管理体系时，能够结合部门员工绩效对企业年度重点工作（战略目标）的支持程度，是一种可以采用的思路。

3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？

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2.内部绩效管理论文 篇二

关键词：企业,内部绩效,考核管理

1 绩效考核概述

绩效考核是一种绩效评价, 可以说, 它是企业经营活动中最难经营的活动之一。与资本管理和资源管理具有明显的不同, 绩效考核的对象是工作状态不断变化的企业职工。绩效考核管理可以从两个方面进行理解, 一方面, 是员工的工作行为, 即过程绩效考核;另一方面, 则是员工的工作结果, 即结果绩效考核。企业内部的绩效考核是指对员工的工作情况、工作效果等一些资料进行收集、管理与分析, 并依据员工的工作状态及时做出合适的评价及有效的反馈结果。企业内部绩效考核能够使企业全方位了解本企业员工的工作情况, 还能够让企业员工认识到自身工作中的缺陷。

2 企业内部绩效管理的目的及其重要性

2.1 企业内部绩效管理的目的

企业内部绩效管理的目的在于能够采用以人为本的教育目的进行人员管理, 并能够有效发展员工。第一, 内部绩效管理能够起到一定的激励作用, 对人力资源进行合理优化, 方便沟通。企业内部通过相应的绩效考评, 可以对绩效差异的原因进行了解和掌握, 针对绩效较差员工有针对性的提出培训方法。第二, 绩效考核能够有效协调下属与主管之间的关系, 对主管观察下属行为给予一定帮助, 有效地融洽上下级之间的关系。第三, 企业内部的绩效考核, 有利于鼓励创新、培养员工责任感, 绩效考评的结果有利于企业员工进行正确的自我认识和定位, 查漏补缺, 以更好的状态投入够工作, 进而激发员工的积极性和创造性。第四, 企业内部的绩效考核, 有助于对企业内部整体的人力资源状况进行了解, 例如:整个企业人力资源在质量、数量、性别、比例等方面的对应情况, 可以作为企业在技能储备和人力资源规划上的依据和参考, 确保企业的人力资源规划科学、合理。第五, 做好绩效考核工作, 有助于增进上下级之间的沟通, 建立有效的反馈与互动系统, 从而加强团队合作。

2.2 企业内部绩效考核的重要性

有效的绩效考核能够合理评价出最优秀的员工。通过绩效考核可以找出影响绩效的原因, 从而给予相应的咨询、培训及矫正, 以利于更好地提高组织管理绩效。

有效的绩效考核在识别优秀员工的基础上, 给予优秀员工一定的鼓励, 可以提高员工的工作积极性及创造性。同时, 考核结果可以作为员工升职加薪的一个参考依据。适当的绩效考核管理促使员工增强团队意识, 互相帮助, 愿意为企业目标的实现做出奉献。综上所述, 企业内部的绩效考核意义重大, 对提高企业综合实力具有巨大的促进作用。

3 企业绩效考核中存在的问题

3.1 考核目的不明确

绩效考核的目的直接关系到考核的实施方向, 目的不同必然导致实施方法的差异。多数企业将绩效考核与组织成员的薪酬体系作为考核的唯一目的。但事实上, “薪酬和绩效考核”应该是绩效考核的副产品, 是保障绩效管理能够起到效果的重要手段。绩效考核的最终目的是用来提升职工绩效, 进而达到提升企业绩效的目的。

3.2 企业内部绩效考核时间不合理

针对当前而言, 大部分企业的绩效考核时间和周期都比较固定, 通常会在年末进行绩效考核, 通过这些绩效考核对员工一年的工作作出一定的评价。但这种每年一次的固定考核并不能适应当前员工的需求。建议对一些工作节奏较快的员工进行短期绩效考核, 周期较短的考核可以激发员工的激情, 高效率高质量的完成工作。当然, 也应当避免频繁的考核, 考核过于频繁不仅会造成一定的资源浪费, 也会影响员工的工作情绪, 从而降低工作效率。绩效考核中不同的指标需要不同的应用周期, 例如, 一些主要的任务指标需要周期较短的考核, 一些周边的绩效考核指标需要的考核周期则较为轻松。

3.3 管理人员绩效考核的思想不正确

首先, 企业管理人员在进行员工绩效考核的过程中, 应当秉承公平办事的态度, 做到合理、公平、公正, 不能掺杂个人原因。当前的企业内, 不少管理人员持老好人思想, 在回报绩效考核时, 报喜不报忧, 绩效考核结果流于表面, 企业的经济效益并没有得到提升。其次, 员工应该正确认识绩效考核。有些员工片面的认为, 绩效考核仅是一个形式, 可有可无, 在思想意识上不重视绩效考核, 从而失去了工作的热情和动力。这从长远上来看, 不利于企业发展。

4 提高企业内部绩效考核管理的有效对策

4.1 更新传统的绩效考核理念, 以人为本

企业内部绩效考核, 考核的对象是企业员工, 目的在于提高员工绩效, 从而使员工获得较好的职业发展, 进而为企业今后的经营、发展做出相应贡献。绩效考核管理体系应当以人为本, 明确考核的目的是提高员工综合素质, 促进企业更好的发展。树立以人为本的考核理念, 采用多种有效的措施拉近员工与领导、员工与员工之间的距离, 让员工意识到企业的人文关怀, 找到归属感以及工作的真正价值, 使员能够接受并积极配合绩效考核。

4.2 建立完善的科学考核指标体系

科学考核指标体系应当明确具体, 有可行性的考核方案, 明确的考核时间。因此, 科学的考核指标体系的制定需要考核部门多想、多问、多总结。如:考核目标计划的制订必须与企业、部门目标相一致, 并与被考核者进行反复的交流与沟通, 针对不同类型的部门给予不同的评价内容。最终建立起有侧重、高度客观的评价标准。

4.3 完善绩效考核的评价体系

绩效考核承担着绩效管理中的测量工作, 是企业内部绩效考核管理的一个重要方面。通过绩效考核可以了解员工的个体差异, 便于企业熟悉员工的业务素质及水平。绩效考核时间应该结合部门的实际情况制定, 合理的考核时间能够激发员工的工作积极性和创造性。此外, 要针对员工的不同需求制订具体可行的培训计划。制定出科学合理的考评体系不仅有利于企业人力资源的优化配置, 还有利于企业对员工的整体认识, 提高企业效率。

4.4 提高绩效考核人员的素质

企业绩效管理部门的管理人员要加强企业内部员工有关人力资源管理知识的培训, 相关的部门管理人员也应普及相应的人力资源管理知识。在绩效管理的实施过程中, 部分员工认为考核不公平或是考核结果没有充分尊重员工意见, 进而产生冲突。这样, 考核就失去了价值。针对这一情况, 企业内部的绩效考核人员应当转变观念, 加强自身人力资源管理知识的培训, 提高自身的综合素质。管理者不仅要有一定的专业技巧, 还要有良好的人际关系、协调能力。绩效考核各个环节都要求管理者具备较高的个人品质素质。

5 结语

当下, 企业竞争日益激烈, 加强企业内部绩效管理体系的建设极为重要。企业内部科学有效的考核与管理能够激发员工的工作积极性, 对企业的发展起到一定的积极作用, 有利于促进企业与员工的共同发展与进步。

参考文献

[1]杨建农.绩效考核存在的问题及对策探析[J].时代经贸, 2014 (3) .

[2]曾洁素.浅谈如何做好绩效考核工作[J].时代经贸, 2014 (3) .

[3]何潇.浅析国有企业绩效考核问题及对策[J].人力资源管理, 2014 (5) .

[4]盛红.现代企业内部绩效考核存在的问题和对策[J].北方经济, 2011 (10) .

[5]张月贤.如何加强企业内部绩效考核管理[J].中外企业家, 2014 (15) .

[6]农雪琼.浅议加强企业培训工作对员工思想政治教育的促进作用[J].管理观察, 2012 (21) .

[7]刘秋东.谈企业并购的整合风险及其控制[J].财会月刊, 2009 (8) .

[8]刘淑燕.企业内部绩效考核与管理问题探讨[J].商, 2013 (11) .

3.内部绩效管理论文 篇三

【关键词】国有企业；内部绩效；管理措施

一、引言

知识经济时代企业间的竞争不仅仅是财力及物力资源的竞争，更多的是人力资源的竞争，这也是新形势下市场竞争中的核心所在，而人力资源管理的重要内容就是绩效管理。因此，实际中企业想要在激烈的市场竞争中获得进一步的发展，就需要对企业人内部绩效管理模式进行不断优化，切实做好内部绩效管理工作。实际中做好国有企业内部绩效管理研究工作具有极其重要的现实意义，本文重点阐述国企内部绩效管理中存在问题，采取适当措施提高企业核心竞争力。

二、国有企业绩效管理的必要性

随着市场经济体制逐渐完善以及国有企业内部改制，国企需要面对越来越激烈的市场竞争。与此同时企业的竞争方式也慢慢出现着变化，大部分企业通过实践已经认识到绩效管理的必要性。但实际中，国企内部绩效管理受到各方面因素的影响，存在各种问题：没有建立健全完善的内部绩效管理制度，造成内部绩效管理工作停留在表面没有落实下去。因此企业应该结合实际情况，让管理层意识到内部绩效管理的紧迫性及重要性，同时完善绩效管理中存在的问题。唯有如此，唯有提高管理层对内部绩效管理的重视程度，才能确保员工在实际工作中全力配合绩效管理，实现人力资源的合理配置与管理[1]。如此下来可以让企业形成重视内部绩效管理的氛围，有效落实内部绩效管理策略，确保企业在市场竞争中占据优势地位。

三、国有企业内部绩效管理现状及存在问题

国有企业内部绩效管理在新形势下暴露出众多的问题，这些问题的存在直接影响到绩效管理效果，有必要对这些问题进行分析，以便采取相应措施进行完善。

1.绩效考核目标模糊

大部分国企对管理人员的考核目标过于模糊，甚至没有明确的考核目标，绩效考核结果仅仅作为年终奖的考评依据，在对工作能力的评定，升职加薪过程中并没有将其作为参考依据。除了绩效考核目标模糊外，考核指标设置的也不是很合理。实际中大部分国企并没有设置具体的绩效考核标准，年终考核中对工作效果的考核极为笼统，造成考核结果缺乏说服力。

2.考核体系不健全

绩效考核体系不健全，是国企人员绩效考核中存在的重点问题。人事部门在开展工作时，过分注重基层员工的考核，忽视了对企业中层和高层管理人员的考核，导致中高层管理人员的工作难以得到有效的监管。有的企业虽然制定了考核制度，但是考核标准不统一，内容比较抽象，可操作性不强，甚至在很多情况下考核人员是被考核人员的下属，对中层管理人员的绩效考核名存实亡。

3.考核人员素质不高

目前，国企招聘缺乏有效的监管，很多企业在招聘时，虽然向社会公布了招聘信息，但是招聘的公平性得不到保证，部分内部员工往往会利用手中权力安置没有技术和专业知识的子女或亲属进入企业的人力资源部、后勤保障部等部门。同时，部分考核人员职业道德素质缺乏，为了个人晋升等利益故意制作虚假考核信息。

4.考核结果用途单一

对中层管理人员的绩效考核，在国企管理中具有重要的作用。绩效考核的结果不仅反映着管理人员的综合能力，也可以作为后续管理人员的参照指标。但是，目前很多国企并没有从思想上重视对中层管理人员的考核结果，没有做好反思和改进工作。

四、新形势下做好国企内部绩效管理的措施

新形势下国有企业内部绩效管理中存在诸多问题，基于此，笔者结合实际工作经验，给出具体的完善措施，推进内部绩效管理的实施，提高企业经营管理效率。

1.绩效考核管理目标设置

绩效管理在西方企业中应用的时间比较久，积攒了很多应用经验，中国企业在借鉴的时候，需要结合实际情况进行适当改变。这个过程中深入企业各层面做调查和分析，充分掌握企业各层面、各环节的实际情况，包括企业的文化背景，员工心理承受能力等，然后设计切实可行的绩效管理方案。我认为国企绩效管理应把握几个方面的关键点：一是考核的内容和方式要恰当；二是员工绩效目标要合理可行；三是管理者要注意维护组织信用。

2.做好绩效管理普及工作

内部绩效管理中，需要与员工做好沟通工作，确保员工正确对待绩效考核，明白这样做是为了提高工作效率，促进企业发展壮大，而不是和员工过不去，更不是为了涨工资发奖金用的，让企业内部所有人参与到绩效管理工作中来。这就要求企业各层面的管理者向全体员工做好绩效管理的广泛宣传，从而提高员工的绩效管理意识，消除员工对绩效管理的思想疙瘩。考核人员的素质直接关系着考核工作的成败。要增强考核人员的素质，需要加强培训，包括考核方法、内容的培训，以及考核结果总结、评估的培训；建立考核小组，小组内成员互相监督，并且每一个小组都需要有被考核者的上级管理人员。

3.坚持绩效管理实施原则

一是目标清晰原则。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰，目标引导行为。二是量化管理标准原则。考核的标准一定要客观，量化是最客观的衡量方式。但很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求没有量化。三是良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。四是与利益、晋升挂钩原则。员工工作除了因为生活所需外，还需要实现个人的价值，也就是工作过程中每一位员工都希望自己付出得到相应的回报。在薪酬激励体制中公平是最基本的特性，主要体现在同一工种及同一岗位需要保持薪酬的一致性，保证薪酬的基本公平性。同时管理者还需要根据新的市场形势，将薪酬体系与市场经济紧密结合起来，适当调整薪酬结构体系，坚持多劳多得基本社会分配原则，如此下来就可以有效提高员工工作积极性，实现企业经济效益最大化的目的。

4.引入信息技术提高效率

在互联网时代，因为大数据时代的出现给国有企业绩效考核管理工作带来更多的可能性。国有企业经营管理中应该随时收集员工及工作现场相互交流的数据，实现数据化员工行为，通过全方位了解员工能力实现人尽其才的目的；而国企在应用大数据分析后，不但可以降低企业管理成本，还能有效减少能耗降低交易成本；因此有必要在绩效考核管理中推行大数据，规范企业发展；同时除了强制绩效考核体系外，企业还应该做好扁平化管理机制的打造工作。在互联网时代，经济主体更注重表达自由空间，因此企业应该结合这种特点，给予员工一定的空间实现员工的自我驱动，让员工认识到自身贡献与价值成正比。可以通过这种内部网络实施员工的述职及晋升等。这种人性化考核机制可以有效提高员工工作积极性。同时国企可以充分利用互联网平台，让管理层认可员工的绩效，从而使员工做出有利于组织发展、客户利益和自我价值实现的一些行为。互联网最大的特点就是会让客户、员工以及企业三者之间相关联系及影响，让三者都成为利益的相关者，在企业激励机制中充分利用互联网技术，可以有效提高员工归属感、忠诚度以及工作氛围。

五、结束语

新形势国有企业经营管理中不断遇到新的问题，这也是造成内部绩效管理效果不理想的主要原因。因此实际经营中，国企人力资源管理部门应该根据实际情况及时调整绩效考核方式方法，切实发挥其提高员工工作积极性，促进生产效率提高的目的。最终发挥国有企业在行业中领头羊的作用。

参考文献

[1]解昌盛.对重庆烟草基层企业绩效管理的认知和思考[J].重庆与世界（学术版）.2016（03）：35.

[2]张玉坤.中小企业绩效管理的问题及对策[J].中外企业家.2016（11）：89.

[3]周晓环.现代企业绩效管理中的问题与策略[J].环球市场信息导报.2014（33）：101.

[4]李鸣.战略导向下的集团总部职能部门绩效管理体系的构建[J].经营管理者.2014（14）：45.

4.内部绩效管理论文 篇四

第一章 总则

第一条 为规范和加强省级预算绩效管理，根据财政部《预算绩效管理工作规划（2012-2015）》和省政府《关于全面推进预算绩效管理的意见》（皖政﹝2011﹞115号）等文件规定，制定本工作规程。

第二条 省级预算绩效管理，包括绩效目标管理、绩效运行监控、预算绩效评价和评价结果运用，逐步实现“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有运用”的总体目标。

第三条 省级预算绩效管理按照“统筹规划，突出重点，分类推进，分步实施”的思路，加快构建贯穿预算编制、执行、监督全过程，广覆盖、宽领域、有特色的预算绩效管理模式。

第四条 省级预算绩效管理遵循“统一领导、分工协作、相互配合”原则。预算处牵头组织协调省级预算绩效管理，制定全省预算绩效管理规划、政策和规章制度，拟定年度工作任务等。监督检查局牵头组织省级预算绩效管理执行工作。业务处牵头组织实施重点项目绩效评价，指导和督促归口预算部门开展项目自评和整体支出绩效评价。财政投资评审中心负责对有关项目实施绩效评价。

第二章 绩效目标管理

第五条 预算绩效目标管理，是指在预算编制过程中部门使用财政资金计划在一定期限内达到的产出和效果，包括绩效目标的编制、审核和批复。

第六条 绩效目标编制。业务处指导归口预算部门编制绩效目标，督促其在上报部门预算草案建议（“一上”）时，填报《项目支出预算绩效目标表》。绩效目标应与本部门工作职责、重点任务紧密相联，做到指向明确、细化量化、合理可行。

第七条 绩效目标审核。业务处对归口预算部门编报的绩效目标提出初审意见，预算处复审后，将审核后的绩效目标与“一下”控制数同步下达到预算部门。未按规定要求编制绩效目标的，不安排预算。

第八条 绩效目标批复。预算处在批复部门预算（“二下”）时，同步批复预算绩效目标。业务处督促归口预算部门在批复所属单位预算时一并批复绩效目标。

第三章 绩效运行监控 第九条 绩效运行监控是指根据批复的绩效目标对项目实施情况和资金使用情况进行跟踪问效，包括跟踪绩效运行、及时调整纠偏等。

第十条 跟踪绩效运行。监督局会同相关业务处室负责实施省本级财政支出的绩效运行监控。业务处将归口预算部门的绩效目标实现程度纳入日常监管范围，指导归口预算部门开展项目绩效中期评估，督促归口预算部门加强对预算执行过程中绩效目标实现情况、项目实施进程和资金支出进度的监督和控制。

第十一条 及时调整纠偏。业务处发现归口预算部门绩效运行情况与预期绩效目标发生偏离时，要下达整改意见书，并督促预算部门及时采取措施予以纠正。预算执行中，因政策变化、突发事件等因素影响绩效目标实现时应调整绩效目标并相应地调减或收回预算。

第四章 预算绩效评价

第十二条 预算绩效评价是指对预算支出绩效目标完成情况、项目效益、资金使用等情况进行全面、综合的评价。按评价内容分为项目支出绩效评价和整体支出绩效评价。项目支出绩效评价按组织方式分为部门自评和财政重点评价。第十三条 绩效评价对象确定。业务处提出绩效评价对象备选建议。预算处结合年度工作安排，汇总、拟定年度绩效评价计划，报厅领导审定。

第十四条 部门自评。

（一）下达评价通知书。监督局依据审定的年度绩效管理工作计划，将绩效自评工作任务分解到相关业务处和预算部门，并通过业务处向归口预算部门下达绩效自评工作通知书。

（二）绩效评价实施。业务处负责指导、督促归口预算部门开展绩效评价工作，对部门制定的绩效自评方案、评价指标体系等提出审核建议，送监督局审定后反馈部门组织实施。

（三）评价报告审核。业务处负责指导归口预算部门撰写绩效评价报告，签署审核意见后送监督局汇总分析，并选择部分项目进行绩效监督检查。

第十五条 财政重点评价。

（一）下达评价通知。监督局依据年度财政重点绩效评价计划，将重点评价任务分解到相关业务处和厅属单位，并通过业务处向预算部门下达绩效评价通知书。

（二）制定评价方案。业务处负责制定绩效评价方案，确定评价指标体系，报监督局审核后实施。

（三）组织实施评价。业务处依据审定的绩效评价方案，组建绩效评价工作小组，组织实施绩效评价。

（四）出具评价报告。业务处根据绩效评价情况，撰写绩效评价报告，征求主管部门意见后送监督局审核。监督局审核后，报厅领导审定。

投资评审中心组织的财政性投资项目评审，按照现行有关规定执行。

第十六条 整体支出评价。

（一）下达评价通知书。预算处负责拟定整体支出绩效评价工作方案，将评价工作任务分解到相关业务处和预算部门,并通过业务处向预算部门下达评价通知书。

（二）组织实施评价。业务处负责整体支出绩效评价执行工作，指导、督促预算部门对整体支出进行自评。

（三）评价报告审定。业务处负责审定预算部门撰写的整体支出绩效评价报告，并将审定后的评价报告送预算处备案。

第五章 评价结果运用

第十七条 建立财政厅内部绩效评价结果共享制度。相关处室（单位）根据绩效评价结果，建立健全相关管理制度、改进预算管理、推进绩效信息公开、促进绩效管理和预算管理相结合。

第十八条 监督局通过业务处将绩效自评审核情况和财政重点评价项目绩效情况、存在问题及相关建议反馈给被评价单位。预算处通过业务处将整体支出绩效评价情况反馈给被评价单位，并根据有关规定，向省直部门通报项目自评和整体支出绩效评价情况。

第十九条 业务处负责监督、督促归口部门落实绩效评价整改意见，并将汇总后的整改结果送监督局和预算处备案。

第二十条 预算处和业务处根据评价结果提出当年预算调整和下一年度预算安排建议，相关财政政策调整和完善建议。监督局根据评价结果，提出下一年度财政监督检查的重点范围建议。

第二十一条 预算处负责总结宣传省级年度绩效管理工作总体开展情况；向省政府领导汇总报送有关财政重点评价项目绩效情况；选择部分社会关注度高、影响力大的评价项目，将其绩效情况在一定范围内公开。业务处负责总结宣传归口部门和本处预算绩效管理工作。

第二十二条 监督局会同业务处依据《预算法》、《财政违法行为处罚处分条例》等法律法规，对绩效评价中发现的违法违规行为进行处理、处罚。

第六章 其他

第二十三条 财政部下达的绩效评价任务，省领导、厅领导直接交办的任务，由业务处负责组织实施，并将评价结果送预算处备案。

第二十四条 财政部门组织的绩效评价，主要依托业务处、财政监督检查局、财政投资评审中心、预算部门和市县财政部门完成，确需委托其他第三方专业机构的，按规定程序，报厅领导批准。

第二十五条 预算处负责维护厅门户网站预算支出绩效管理交流平台，提供预算绩效管理规章制度和相关绩效评价指标。业务处和预算部门可参考交流平台上的指标体系，制定和完善具体评价项目指标。

5.煤矿内部市场化综合绩效考核体系 篇五

13.1 考核目的

通过制定有效、客观的考核标准，对部门和员工的业绩进行评定，以进一步提高集体凝聚力、激发积极性和创造性，提高工作效率，同时给各级目标责任主体一个有效的抓手，便于日常工作的推进，确保煤矿各项指标的完成。

13.2 考核对象

考核对象：全矿所有科室、区队管理岗位。

13.3 考核管理机构

为了确保绩效考核工作能够顺利实施，成立绩效考核领导小组，由党政一把手任组长，主管副矿长任副组长，成员由副总师以上领导组成。负责建立健全考核指标体系，制定相应的考核办法；负责全矿绩效考核工作的组织领导、监督、检查和指导工作；负责审核确认考核结果，并保证考核结果的落实兑现。

领导小组下设绩效考核办公室，办公室设在企管科，办公室主任由企管科科长兼任，办公室成员各科室负责人组成。负责制定、完善煤矿绩效管理制度及考核细则，明确各单位考核指标，并负责组织实施；提供与绩效管理相关的参考资料、表格等，开展培训与咨询；对各单位绩效管理实施过程进行监督和审核；对绩效申诉事件进行复核和处理。

13.4 绩效考核体系的构建

在煤矿经营目标责任体系构建的基础上，将各级责任主体的指标进行量化，形成煤矿综合绩效考核体系。煤矿综合绩效考核体系划分为四方面：安全质量考核、企业文化考核、“三化”管理考核和经营指标考核。

13.4.1 安全质量考核

安全质量考核实行月度百分制考核，考核体系分两大部分：各专业系统对区队的考核和矿对科室的考核。各专业系统对区队的考核内容主要分为基础基层建设、重点工作和安全效果三部分，矿对科室的考核内容主要分为岗位安全责任落实、安全重点工作进度、公司双基考核结果运用和安全效果四部分。安全质量考核办法由“双基”考核办公室具体制定。

13.4.2 企业文化考核

企业文化考核实行月度百分制考核，考核内容主要分为文化体系学习宣贯、文化设施建设规范、文化机制健全保障、文化落地实际效果以及日常工作质量等内容。企业文化考核办法由企业文化考核办公室具体制定。

13.4.3 “三化”管理考核

“三化”管理考核实行月度百分制考核，考核内容主要是执行力考核、经济运行目标考核、内部市场化考核和专业管理考核等内容。执行力考核内容包括各项规章制度执行情况、工作类计划、专项工作、管理类要求、公司领导临时交办的工作。

13.4.4 经营指标考核

经济指标考核内容由生产经营、效率、经济运行质量指标组成，生产经营目标包括煤炭产量、开拓进尺、收入、利润、单位完全成本、吨煤材料费、块煤产率、原煤发热量；效率指标为人均煤炭产量；运行质量指标为物资储备资金、非生产性支出。高突煤矿实行经济目标和瓦斯区域治理双挂钩考核，瓦斯治理指标包括抽采达标煤量、抽采巷道工程量、瓦斯抽采量、瓦斯利用量、通风降阻工程、瓦斯超限次数。内部市场化考核内容包括：制度化建设、考核体系、主体构建、结算核算体系、信息管理体系、管理提升、运行效果、加分项八部分。

13.5 绩效考核结果的兑现

岗位效益工资是支付员工劳动报酬的一种基本工资制度，是单位内部工资核算和员工个人薪酬分配的重要依据，是实行综合绩效考核的基础。

（1）兑现方法

岗位效益结构工资（以下称岗效结构工资）是岗效工资与个人业绩、各项考核相联系，实行量化考核的市场化分配的具体表现形式。其实质为：将岗效工资切块为“三化”管理结构工资、安全质量结构工资、企业文化结构工资和经营指标结构工资分别进行考核发放。

岗效结构工资＝“三化”管理结构工资＋安全质量结构工资＋企业文化结构工资+经营责任指标结构工资

“三化”管理结构工资执行“三化”管理考核结果，三化”管理结构工资＝工资基数×工资挂钩比例×（1+“三化”管理结构工资浮动百分比）

安全质量结构工资执行安全质量考核结果，安全质量结构工资=工资基数×安全质量结构工资挂钩比例×（1+安全质量结构工资浮动百分比）

企业文化结构工资执行企业文化考核结果，企业文化结构工资＝工资基数×企业文化结构工资挂钩比例×（1+企业文化结构工资浮动百分比）。

经营责任指标结构工资执行经营指标完成情况。经营责任指标结构工资=经营指标完成情况绝对额×兑现系数。

（2）工资基数

6.A区地税局内部绩效沟通优化研究 篇六

【摘 要】行政机关内部的绩效沟通具有重要意义，是绩效管理各环节紧密衔接，顺利推进的基础保障。在实践中，往往存在重考核轻沟通的现象。本文通过对A区地税局内部绩效沟通存在的问题的分析，提出有针对性的优化对策。

【关键词】税务机关；内部绩效沟通；优化对策

一、行政机关内部绩效沟通的含义、目的及内容

绩效沟通是绩效管理体系中不可或缺的一环。绩效管理体系的成功实施需要大家对这套体系的运行方式有一个清晰的理解，并且各方能够从各种不同的角度看到绩效管理体系带来的好处。美国绩效管理专家罗伯特巴克沃认为：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接管理者之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能收益的组织、管理者与员工都融入到绩效管理系统中来。”绩效沟通贯穿于行政组织的绩效管理全过程。

二、A区地税局内部绩效沟通存在的问题

1.制定绩效计划缺乏沟通。A区地税局制定绩效计划的流程是将上级考核计划分解到对应的科室，科室承接上级考核的分值就是自己拥有对税务所、稽查局或其他科室考核的分值。科室基本能够独立具有相关制定绩效指标的大部分权力，只需报分管局领导审核通过即可。制定过程中，区局除了限定指标体系架构、要素构成、分值之外，没有更多的指导，科室也很少听取被考核单位的意见。待科室将指标制定好之后，由区局绩效办进行简单汇总，即成为全局的绩效考核计划。在制定绩效计划的过程中，各科室各自为政，在战略目标的分解上、资源的配置上、权重的协调上，缺乏与绩效办和其他科室的沟通；在绩效指标对被考核单位的针对性和适应性上，协同性不够。

2.?效考核过程缺乏沟通。绩效管理与目标管理的重要区别之一就是强调过程的管控。绩效考核主体相对被考核主体，对绩效指标拥有更深刻的理解，具备更多的专业知识，能够调动更多的资源，而且掌握着更多的与该指标相关的数据和信息。当被考核主体对实现绩效目标遇到困难时，考核主体就是天然的指导老师。A区地税局的绩效考核过程较多时候只有“一头一尾”。“头”是指的计划下达，“尾”是指的结果通报。绩效管理过程的指导、督促和交流则往往被忽略。由于沟通的缺乏，考核主体和被考核主体之间常常产生较大的差异而导致对立。

3.缺乏对绩效评价的沟通。A区地税局的绩效评价含有上级（领导）评价和内部评价。一般分数30―80分，占总分数1000分的3%～8%。评价主体根据自己的意愿对被评价者打分，其分差往往对绩效排名具有决定性的影响。如A区地税局监察室，近3年，如不考虑评价分数，排名前列，加入评价扣分，其名次往往降到了倒数二三名的位置。由于采取的是匿名评价的方式，评分较低的被评价者迫切地想要了解为什么会被评较低的分数，但是缺少这方面的沟通。

4.绩效沟通的内容不清目标不明。如前所述，绩效沟通有其特定的内容和目的。而在A区地税局绩效沟通信息的传递之中，传递本身就是工作的目的，并不关心其所承载的功能或价值。A区地税局与上级地税局之间的沟通往往是公文形式。只是在固定的时间节点以公文的形式向上报告和向下布置工作。而A区地税局和内设、下设的各单位之间的沟通机械性、形式性更加突出。往往类似于“办了――知道了”这种模式。无论是对上级还是对下级的沟通，都缺少实质性的内容，即使涉及到部分实质性内容，也往往被对方所忽略，而缺少必要的反馈。

三、A区地税局内部绩效沟通优化对策

1.建立内部绩效沟通的价值取向。和任何努力都必须有一个明确的目标一样，绩效沟通也应当有自己明确的目标，具备明确的价值取向。绩效沟通最大的价值在于提高组织的绩效。但这过于笼统，不足于激发人们沟通的动机。因此，在不同的层次，其重视的价值亦不同。最高层着眼于整体绩效的提升，中层着眼于考核过程中消除差异，基层着眼于明白要求、指导工作。各个层次都需要通过沟通反馈改进。

2.建立绩效沟通制度，明确沟通内容。行政机关最大的执行力是内部行政命令。而实现这种命令的有效载体就是各类制度。将绩效沟通形成制度，需要明确绩效沟通的要素。包括沟通的主体、客体、方式、环节、渠道、沟通方向等。通过制度让人们养成沟通习惯，认识沟通的价值，从而主动沟通、全程沟通。

3.改善绩效评价的沟通。绩效评价具有重要的意义，但其主观性、不可量化性也使评价的弊端非常明显。可以通过详细的调查问卷方式，细化和增加评价的项目，减少单项评价的分值。将评价问卷反馈给被评价者，使之从结果中反思自身工作。还可以考察评价者的一致性，是否对某个被评价者始终具有偏颇的评价，如有，则避免让其参与评价。

参考文献：

[1]赫尔曼？阿吉斯.绩效管理（第3版）[M].北京：中国人民大学出版社，2013： 158.[2]包国宪，保海旭.范式演进视域下的政府绩效沟通 [J].行政论坛，2015，（2）： 59-64.[3]于魏华.税务机关绩效管理的若干问题探讨[J].中国管理信息化，2015，（12）：159-162.作者简介：

7.内部绩效管理论文 篇七

2004年12月份卫生部制订了《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》指出:医疗机构要不断强化和完善经济核算工作, 加强经济管理。以科室收支节余为基础, 通过服务效率、服务质量和经济效率等指标, 科学合理的考核科室工作绩效并核算科室奖金。对此, 我院通过多年的探索, 在全院范围内推行绩效工资制, 实行以经济核算为基础, 效益评价为手段, 质量控制为依据, 系数分配为杠杆的新的分配模式。坚持以收定支全成本核算, 将科室收入与支出严格控制, 在科室分类的基础上, 实行院、科两级分配, 鼓励科室加强技术含量为主的结构调整和新技术、新项目的研制和使用, 实现真正意义上的多劳多得和技术的含金量, 从而促进医院发展, 提高了核心竞争力。

1 做好医院的经济核算工作, 为完善内部分配管理打好基础

1.1 医院成立经济核算体系

经济核算体系实行二级核算, 财务科为一级核算, 相关科室为二级核算。财务科为核算指导中心, 各职能、临床、医技科室为责任中心。

1.2 划分核算科室

按医院组织机构及业务范围划分核算科室, 单设账户, 进行收支挂钩核算。

1.3 确定核算科室收支项目范围。

1.4 规范各科室要收入行为, 严格收费标准管理, 调整技术劳务费为

主的收入结构, 积极开展新技术、新业务, 开拓服务范围, 增加服务项目, 提高业务收入。同时要求各科室要树立节支意识, 降低医疗成本。

1.5 重点监控指标

收入监控指标:药品占收入比、门诊例次、床位使用率、实际日占用床、每门诊人次收费水平、每住院床日收费水平等。支出监控指标:办公用品、卫生材料、其他材料等消耗实行定额控制。

2 推行绩效工资制, 搞活内部分配的指导原则

2.1 保障档案工资, 盘活绩效工资

根据国家有关政策正常增资并进入个人工资档案, 但不作为发放工资的唯一依据, 绩效工资与综合目标考核相结合, 按医院的分配政策进行发放。

2.2 明确管理职能, 实行二级分配

医院从宏观的角度向科室进行首次分配, 科室从微观的角度向职工进行再次分配。首次分配注重综合目标考核与效益相结合;再次分配注重业绩与公平, 切实体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则。

2.3 提倡奉献精神, 落实分配原则

向医疗服务一线科室倾斜, 充分发挥业务创收科室的主导拉动作用, 切实做到绩效与业绩挂钩, 达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。

2.4 明确责、权、利, 强化科室管理

医院作出首次分配后, 再次分配由科室自主进行。通过公平、公正、公开的分配, 充分调动医护人员的积极性, 使医院各项工作健康、快速、有序的发展。

3 绩效工资内部分配管理的具体形式

3.1 改革现有工资结构, 将工资划分为2个部分

职工工资总额=固定工资 (包括各种津贴补贴) +绩效工资。其中, 固定工资就是现行档案工资中固定部分, 每月固定发放。绩效工资就是现行档案工资中活的部分和医院创收中可用于分配的部分, 捆绑在一起作为发放基数, 乘以综合考核分值, 即为各科工资数, 每月发放数量不等。

3.2 具体绩效工资的构成

绩效工资=绩效工资发放基数×考核分值×奖励比例。绩效工资总额组成相当于原档案工资中活的部分和奖金。

3.3 医疗科室绩效工资的分配

医疗科室绩效工资=绩效基数×考核分值×奖励比例。其中:绩效基数=收入× (1-上交比) -支出。上交比的确定由于科室性质的不同、科室发展程度的不同及科室功能、任务的不同而有差别。奖励比率实行分类管理、总量控制, 根据收支节余、收入总量、人均收入、收入增长情况及业务工作量指标调控科室绩效工资。

对于发放到科室的绩效工资, 再结合依据科室内部人员分配情况, 由科室进行二次分配。在绩效工资分配中注意对医疗科室的倾斜。

3.4 非医疗科室的绩效工资的分配

对于医疗科室, 需要综合考虑, 合理安排, 根据职位、职称、工作性质和工作量等制定个人的绩效系数, 避免不稳定、不合理的现象发生;然后根据医疗科室绩效工资的平均值结合系数完成个人分配。非医疗科室绩效工资=医疗科室平均绩效工资×考核分值×平衡分值±定额支出控制数额。改革后, 非医疗科室的职工收入相对医疗科室而言可能较低, 但有利于引导他们充实一线。

4 绩效工资制实施后的效果

4.1 促使科室更新了观念, 增强了经济管理意识。

4.2 科室加强了管理, 增加了服务收入, 提高了医疗服务效益。

4.3 科室控制医疗成本, 减少了资源的浪费。

4.4 提高了工作效率, 建立健全科室管理规章制度, 提高了管理水平。

5 将来改进的措施及展望

5.1 在实行科室全成本核算的基础上, 做好科室业绩评价工作, 修订完善考核指标, 加强考核力度。

5.2 坚持正确的舆论导向, 教育职工正确处理社会效益同经济

效益的关系, 做到减少对内部分配制度改革的敌对情绪, 正确对待医院的内部分配改革工作, 保证绩效工资制健康良性发展。

5.3 综合配套, 稳步实施

8.内部绩效管理论文 篇八

【关键词】内部控制；行政事业单位；预算绩效管理

对于行政事业单位而言，预算绩效管理与内部控制之间的关系十分密切，需要谨慎去处理和对待，找到这两者之间的权衡点，进而从内部控制的视角去审视行政事业单位预算绩效管理工作，由此可以保证行政事业单位的各项工作朝着高效的方向发展和进步。

一、内部控制视角下强化行政事业单位预算绩效管理工作的意义

1.内部控制与预算绩效管理的关系探究

对于事业单位而言，预算绩效管理是以组织效益最大化为目标，实现事业单位绩效规划、考核和评价，并且将其纳入到预算管理体系中去，由此使得个人、部门和组织等资源效益能够融合到一起。而内部控制是指行政事业单位以制度的方式，使得组织的各项活动风险处于最小的状态，进而完成对应的事业单位工作任务。这两者之间的关系为：其一，预算的本质就是经济管理活动，其每个环节都存在风险，而内部控制就是需要将各项风险控制起来，也就是说内部控制是预算管理的前提和基础；其二，事业单位在进行内部控制的时候，就是以预算绩效管理的方式来进行的，预算绩效管理是实现内部控制的良策；其三，预算绩效考核可以使得预算管理和内部控制人员保持高度的责任心去对待各项工作，进而保证预算管理和内部控制工作的切实开展。

2.内部控制视角下强化行政事业单位预算绩效管理工作的意义

倡导以内部控制的视角去探究行政事业单位预算绩效管理工作，是很有意义的：其一，有利于增强大家对于预算绩效管理的正确认识，使得预算绩效管理理念被纳入到内部控制管理工作中去，使得相关人员正确认识流程管理工作；其二，有利于改变当前预算绩效管理和风险防控工作不衔接的局面，使得事业单位积极采取措施实现内部控制和预算绩效管理工作的融合；其三，有利于对应规章制度的不断建立和健全。

二、内部控制视角下行政事业单位预算绩效管理工作策略

1.树立正确的内部控制与预算绩效管理理念

树立正确的内部控制与预算绩效管理理念，需要通过大量的教育培训和宣传工作。对此，笔者认为，应该从如下几个方面入手：其一，在行政事业单位培训教育体系中纳入内部控制和预算绩效管理之间关系的知识，使得当前行政事业单位成员意识到这两者之间的关系，从而树立正确的内部控制和预算绩效管理理念；其二，注重在平时的各种会议或者活动中穿插内部控制和预算绩效管理知识，使得各层次的管理人员能够认识到内部控制与预算绩效管理的关系，进而潜移默化的流转在此方面的认识误区；其三，开展专门的内部控制和预算绩效管理工作经验交流大会，鼓励大家积极对于最近一段时间的内部控制工作和预算绩效管理工作进行探讨，进而营造出相对浓厚的理论学习氛围和环境。

2.对于预算绩效管理工作中的风险实现管控

对于预算绩效管理工作中的风险，也应该采取对应的管控措施，进而保证预算绩效管理与风险控制工作能够融合到一起来。对此，笔者认为应该从如下的角度入手：其一，实现预算追踪制度的建立，保证财务管理部门对于预算执行情况进行跟踪性管理，并在此基础上实现对应执行情况的归纳和总结；其二，实现完善通报制度的构建，探究预算工作具体执行进度，掌握项目绩效管理的运行情况，保证相关的工作信息能够有效的传达上下级；其三，建立完善的预算绩效管理信息分析机制，如果找到预算过程中的缺陷和不足，就应该分析其原因，找到其偏差，进而采取对应措施予以调整和改善。

3.推动预算绩效管理工作朝着信息化去发展

预算绩效管理工作可以充分利用信息技术，提高预算绩效管理工作的信息化发展水平，由此迎来全新的预算绩效管理工作格局。对此，需要行政事业单位做好以下几个方面的工作：其一，树立与时俱进的预算绩效管理理念，坚持做到与时俱进，结合自身的需求，构建对应的预算绩效管理信息系统；其二，注重预算绩效管理信息系统的优化设计，无论是绩效目标的设定，还是预算编制的规划，乃至是绩效评价报告的使用，都应该纳入其中；其三，实现预算绩效管理信息技术的教育和宣传，使得当前行政事业单位的预算和内控人员懂得如何利用信息技术去提升预算绩效管理工作的效率和质量。

4.实现完善的预算绩效管理规章制度的构建

内部控制视角下的行政事业单位预算绩效管理工作，并非是简单的一加一等于二的问题，其更多层面上牵涉到更加专业的内容。对此，笔者认为，应该建立健全预算绩效管理规章制度，引导内部控制工作与预算绩效管理工作的融合。具体来讲，关注如下内容：其一，找到预算绩效管理工作存在的问题，坚持赏罚分明的基本原则，形成明确的规章制度，保证绩效评价结果的合理运营，实现应用方式的调整，将问责制纳入到实际的决策工作中去；其二，形成完善的行政事业单位管理体系，构建完善的统一绩效指标考核体制，鼓励在此方面的行家参与到实际的绩效评价中去，并在此基础上形成科学的预算分配模式。

三、结束语

对于行政事业单位而言，以内部控制的视角去重新审视预算绩效管理工作，可以更加清楚的看到预算绩效管理工作的基本原则，也可以找到预算绩效管理工作存在的缺陷和不足，也就知道了如何运用当前的技术资源和人力资源，实现预算绩效管理体系的重新调整和改善。

参考文献：

[1]刘海鹏.浅谈内部控制背景下对行政事业单位预算绩效管理的研究[J].会计师，2014，21：49-50.

[2]谭静.行政事业性国有资产管理绩效评价研究[D].财政部财政科学研究所，2012.