集团运营管理部职责

集团运营管理部职责（7篇）

1.集团运营管理部职责 篇一

银行运营管理部职责

（一）核心职能：

负责制定本行会计业务发展规划，负责本行会计结算、资金清算和现金业务，负责会计、储蓄、出纳等柜面业务管理工作。

（二）核心目标：

完善本行会计体系，健全会计业务规章制度，规范会计业务流程，确保会计结算业务稳健运行，防范操作风险。

（三）部门职责：

1、负责会计结算、清算管理工作

（1）负责会计、结算制度和操作流程制定实施；

（2）负责会计结算业务的检查和评价工作，组织会计差错的责任认定工作；（3）负责本行的资金清算，做好资金汇划、对账等工作；（4）负责资金调拨的具体办理及同业存款账户的对账工作；（5）会同相关部门，完成新产品会计业务需求及操作流程的制定；（6）负责结算市场开拓、结算方式改善等创新推广工作；

2、负责会计、储蓄、出纳等柜面业务的管理工作

（1）负责各项柜面业务的检查、辅导和培训；（2）负责柜员的审批和授权管理；（3）负责委派会计的管理和考核工作；（4）负责本行反洗钱、银企对结算账户的管理工作；（5）负责会计业务印章和重要空白凭证的管理；（6）负责公民身份联网核查工作；

3、负责现金管理工作

（1）负责制定现金业务管理制度及操作规程，并监督执行；（2）做好现金库及出纳机具的日常管理工作；（3）会同保卫部门，做好交取款工作；（4）负责现金收付管理工作，做好现金收支计划和分析；（5）负责上门收款的管理；（6）负责反假币的管理工作；

4、其他业务管理工作

（1）负责资产置换系统的管理；（2）负责总行各项会计核算事项的账务处理；（3）负责会计结算、清算和柜面业务的培训、考评工作；（4）通过会计、清算和柜面业务管理，做好操作风险管理和案件防控工作。（5）负责网点的签到、签退管理工作。

2.集团运营管理部职责 篇二

一、基于集团发展战略的财务战略管理

企业发展战略的首要任务是从实际出发, 淘汰落后, 调控总量, 优化配置, 充分发挥集团化人员、设备、总量优势, 促进并逐步形成集约化生产方式, 推动产品和管理升级以及实现持续性发展。财务战略管理是保证企业发展战略实现的最重要保证之一, 集团财务战略管理作为集团整体战略管理的重要组成部分, 对集团整体战略目标的实现起着全面的支撑作用。

1. 财务管理战略定位。

战略的定位决定着管理的高度、纬度和跨度, 贯穿执行力的过程是战略向纵深的力度。围绕集团的发展战略, 财务管理战略的定位是:坚持科学发展观, 围绕集团发展战略, 发挥集团整合优势和协同效应, 坚持以经济效益为中心, 强化优化集团资金管理和资本运作, 以全面预算管理为手段, 优化资源配置和实施结构调整, 用战略成本管理的思想推进对标挖潜和管理升级, 打造一流财务管理队伍和构建集团财务信息化管理平台, 强化内部控制体系建设, 控制集团各种风险, 提高集团国际化综合竞争力, 为国家、股东、企业、员工创造高品质的回报, 实现集团化运作的价值最大化。

2. 财务管理战略规划。

集团管控下的财务管理模式的战略规划是基于集团战略管理要求的, 必然同样存在一个广度、高度和角度的多维思索。集团财务管理模式的战略规划要依托于集团法人治理结构这一基础, 以产权为纽带, 以管理和控制为基础, 以集团整体价值最大化实现为动力, 以人和队伍建设为根本, 以国际化和战略化为视角, 拓展财务管理的空间和触角, 实现绩效的科学管理和风险有效控制, 实现资源的科学合理配置和资产质量运作的高效率和高效益。基于战略的管理思想构筑了集团管控下财务管理模式的核心, 以此为指导思想进行管理制度的设计和技术手段的延伸, 是对集团财务管理模式的一种深化、细化, 也是一种不断丰富、完善和改进的过程。

集团发展不同阶段的各项运营指标优化和提升是不断量化的, 既是规模效益的一种新体现, 更是品质和效益的不断提高, 既是短期投入产出的价值化评价, 更是长期发展综合竞争力的可持续展观, 融合着各集团组成的子分公司和集团总部多层次全方位的管控体系兼容和协调, 同时又是关注集团发展内、外部环境作用的综合体现。

3. 财务管理战略意义。确立集团管控财务管理模式的战

略意义, 有利于进一步定位具体适合的管理模式, 并在实践中探索和完善适合集团自身实际的财务管理模式和方法。从而在一个有效的扎实的基础之上, 完成集团财务管理模式的选择和完善。在集权、分权的责权利结合和划分中, 在有为和无为的管理境界中, 在管理与控制, 服务和沟通中, 在解决时效性和空间性的多维度设计中, 在机遇和风险的权衡博弈中, 在适应和改变环境并在发展和成长中, 实现集团化运作的财务管理的顺畅、规范、有序。

二、集团财务管理战略的实现

1. 构建制度化的组织和人性化的管理。

集团的管控模式及运营发展模式决定了其财务管理模式, 重要的关键问题是集团的组织结构设计和保证。统一规范化的财务运作要求具备统一的集团财务制度和执行细则, 在刚性的集团财务制度的管理下实现核算的统一、报表的统一、口径的统一。

财务管理的组织建立以及集团财务队伍的管理首先是在制度设计的条件下硬性约束完成的, 法律法规和财经纪律以及程序的要求, 关联交易的设计和约定都成为构建集团财务管理平台的重要要素。

但与此同时我们也注意到在钢铁行业集团化进程的演变中, 民营的大型钢铁集团以其特有的优势取得了长足的发展。以沙钢为例, 从70年代的一个名不见经传的小厂跃居国内3000万吨级大型集团之列, 其发展的过程既有其特定的条件和环境之外, 在管理方面突出的优势反而反映在“简单”二字上。

制度化的组织一定会有人性化的变异, 驾驭大型集团以及开创其组建到壮大过程的是集团中的人。虽然我们可以强调集团的制度建设、组织模式管理内涵以及集团文化, 但是以人为本, 在成长和发展过程中注重人性化变异的“简约”文化下的执行力, 应当成为集团发展不同阶段下必须注意的问题和必须解决的矛盾。克服和解决大集团病以及办事推诿扯皮的低效率和迟缓的市场反映能力是集团化运作取得成败的关键。其中集团管控下的财务管理模式同样存在如此问题, 模式的选择和管控的实质都必须解决集团总部职能部门和各子公司的积极性问题, 而解决这一问题的关键则是在于集团总部和各子公司的责、权、利划分和界定问题。管理的范围和边界以及管理的底限和相应的责任是实现有效集团管控和集团财务管理的重中之重, 必须慎而待之。

财务管理方面, 要形成制度化组织模式下的有效约束激励机制、绩效评价、风险控制和有效监督相结合的制度管理框架下, 同样关注人性化的变异, 讲管控也讲服务, 讲约束也讲激励, 形成同创共赢的财务管理文化。

集团的组建, 其战略意义以及形成的产业冲击不言而喻。集团财务管理模式是在集团集中管控模式下的一种管理沿革和发展, 与集团所面临的外部环境息息相关。财务管理所面临的外部环境必将对集团的整合以及财务管理的内涵产生实质性的影响。这种环境是集团管控和发展必须的一种面对, 既有法律环境、税收环境、金融环境, 更有政治环境、社会环境和经济环境。

(1) 依托产权股权关系和公司治理结构, 建立财务管理层级。企业集团是指以资产为主要联络纽带的以母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组织成的具有一定规模的企业法人联合体。

集团的组建同样是依托资本纽带, 以公司治理结构为前提的法人企业集合, 其财务管理的组织机构设置原则依然是建立在产权、股权关系基础上, 依据公司法和集团各子、分公司章程设置集团财务的管理组织机构和层次。

集团公司设总会计师, 全面领导集团财务管理工作, 集团总部设资产财务部作为集团财务管理的职能部门, 各一级子公司由集团派驻总会计师负责各一级子公司的财务管理工作并设置相应的财务管理部门。依次类推, 各公司依其相应的控股和参股股权和投资企业的公司章程委派相应的财务管理人员, 构筑集团多层次的财务管理体系, 会计核算和信息披露依据公司法规定进行相应的合并和说明。

(2) 在理顺集团股权关系和治理机构的基础上, 各子公司形成相应的现代企业制度, 股东会、董事会、监事会和经理层根据公司章程约定作为依法依规行使职权。集团依据出资比例进行实质性管控, 各职能部门建立相应的议事决策报批备案制度, 财务部门依据公司章程进行报告和披露。

(3) 在明确具体总部和各子分公司的责权利后, 财务部门建立相应的财务制度进行约束和监督。

(4) 集团内部实施统一的财务管理制度, 由集团统一下发执行。

(5) 实施集团内财务人员的统一培训和选招聘用制度。

(6) 实施集团内各层级财务管理人员的定期交流和轮岗制度。

2. 基于财务战略管理, 建立高效的资本运作平台。

大型企业集团的发展, 不仅在市场上提升更强大的话语权, 更兼备了抵御风险能力强, 信用等级比较高, 金融融资规模大, 成本低等各种优势, 为集团化基于战略的扩张、兼并、重组和资源产品的垄断以及兼容多元化的投资组合提供了更广阔的空间, 也为直接和间接金融资本市场的运作提供了更大的平台, 基于集团管控的财务管理模式必将资本运作作为集团财务战略管理的重中之重。子公司间自有资金的拆借, 现金池和票据池的管理, 实时资金监控以及适度负债经营和财务杠杆的巧妙使用, 融资产品和理财产品的组合选择, 都将成为集团资本运作的来源保障, 从而实现集团规模的不断提升。财务管理的模式之一就是协调相关专业部门不断寻求机会, 研究和分析利用政策, 研究和分析利用竞争, 研究和分析利用市场, 实现集团资本的扩张和资本增值盈利能力的提升。同时在这种资本运作的背后更是应该体现集团的整体布局和结构调整, 突破所有制的控股、参股以及股权为纽带的战略联盟同样会在市场以及成本方面提高集团的竞争力。

从供应和销售链条进行的上下游投资延伸更是以资本之手形成和培育稳定的供应和销售渠道, 与电力、矿山、煤炭、合金、耐材、物流、海运、配送、加工、港口等形成的股权纽带, 将会使集团在做强钢铁主业的同时, 获得高于行业平均利润水平的高额回报。

资本运作之手仍然可以有效配置人力资源和提高集团劳动生产率。主辅分离、辅业改制或者非钢产业的富余人员分流都将是一种战略的不同选择。基于物流和配送加工的土地圈地升值以及集团房地产开发同样会成为集团效益增加的经济增长点。

尤其在资源的产品投资上, 国内大型钢铁集团均有不同的资本运作, 减少进口矿的依赖度和加大国内矿山的投资、贫矿的开发、循环经济的废物利用都有资本运作的一席之地。

贸易公司的培育和国际贸易的投资, 不仅仅是获得产业链的超额利润, 更是开拓市场和提高市场占有率以及捕捉最有效市场信息的最有力办法。

内部市场的细分以及成熟规模市场的投资更是钢铁主业在集团整合后为集团自身拓出的市场, 更有利于企业水平的提升。

利润率偏低子公司的市场淘汰同样是集团资本运作的重要篇章。落后产能的淘汰, 落后装备和工艺更新改造升级, 同样可以以资本运作的手法实现资产的重组, 产权的互换, 人员的安置, 产品以及公司的更新。

集团的资本运作既是利用间接、直接资本市场的结果, 更是眼光、智慧和胆识的展现, 风险的控制尤为重要, 这也是财务管理模式中资本运作战略的关键所在。既要化解其中的短期风险, 更要防患潜在的远期风险;既要有定性的风险投资决策, 更要有定量的技术风险分析。不同的模型, 不同的投入产出比较分析都将是资本运作的必然决策过程, 财务管理自然融于其中。

3. 确立以资金管理为中心的财务战略管理核心。集团的

组建已经大大增强了集团的融资投资能力, 各家金融机构总部基于集团的总体综合授信, 为集团的生存和发展提供了有利的资金保障。财务管理必然同样是集团各种有机管理的重要组成, 价值化的体现最直接反映在集团管控下的财务管理模式之中, 而资金管理更将成为集团化管理的中心。基于集团化管理的财务管理模式离不开资金管理这一中心课题。加强集团的资金管理就成为集团财务管理模式中首先需要解决的问题。

运营资金的管理体现在以下几个方面:

一是资金的流动性。一方面各子公司普遍资金较为紧张, 但另一方面, 各子公司又都存在资金流动性差问题。究其原因如下:或是强调资金链安全而多增加贷款和进行票据贴现, 在支付财务成本后形成部分资金沉淀;或是资金占用较高, 时点票据金额较大且长期沉淀, 存货中产成品、自制半成品、原材料和备品备件占用较高;或是资金收支的计划性差以及计划缺乏严肃性;或是多头开户以及多层级沉淀累积大;或是各种保证金比例高以及期限较长;或是收款和付款集中而不均衡造成时段内资金流动性差, 等等。

二是资金的结构性问题。由于收款结构的不合理以及收支结构的不匹配, 形成资金存量的结构性不合理, 无形中或增加了票据的贴现成本或者是由于资金的时间价值, 加大了采购成本。现款和票据比例在运营过程中逐渐成为影响销售价格或者采购成本的一个因素。由于合同不作约定或者很难实现合同的付款条件, 加大了各子公司的财务费用和采购成本, 结算的时间和结算付款的时间以及其中的资金时间价值对真正形成销售和采购价格影响较大, 甚至个别子公司未能形成良性循环直接影响着采购渠道和原料、设备等的保供。

三是资金的周转速度问题。市场经济条件下, 两头产品的市场变化是非常频繁的, 需求和供应矛盾, 不同的营销和采购策略直接影响着资金的周转速度。加工生产环节中产销衔接以及装备利用水平和中间环节原料、半成品的库存控制问题, 都成为周转速度的影响关键因素。

四是融资的时机和融资成本问题。资本市场的变化和国家宏观政策的把握既要兼顾资金的安全性和资金链的顺畅, 更要把握融资的时机和融资的成本, 不同的融资产品同样左右着集团各子公司的财务费用水平。

五是项目资金的管理问题。集团内各子公司都依据集团发展规划制定了各自的中长期和年度发展规划和投资计划。项目资金的管理问题成为集团资金使用效率和效益的又一关键所在, 加强固定资产投资计划的控制, 避免不必要的投入和压缩非生产性开支在经济危机中就显得尤为重要。基建技改的管理, 从项目的可行分析、前期设计到进度和质量管理、项目和技改资金的使用以及项目的后评估和长效责任制度都是制约和发挥基建技改项目效益的所在。财务管理模式必须强化运行的资金管理。

资金是集团流动的资源, 集团管控下的资金管理链较长, 在集团化整合过程中, 加强集团资金的集团化管理就成为集团财务管理的首要任务, 也就是对集团内资金的集中管理与控制, 体现了对集团资金运营管理的水平及其所体现的经济关系进行计划、组织、监督和调节的能力。

实现集团资金的集中化管理更有利于发挥集团的整合优势和协同效应。集团化的资金管理模式是建立在信息化基础之上的, 其模式主要是由资金使用权集中度的需要来决定, 从而使集团的资金管理达到均衡高效。鉴于集团内不同的法人治理结构, 实现这一模式的途径是集团管控的财务公司模式。

财务公司是办理企业集团内部成员单位金融业务的非银行金融机构, 发挥的职能是内部结算职能、筹资融资职能、投资管理职能、财务顾问职能。集团组建财务公司已进入实施日程, 即要成立的财务公司体现着自身的产业性、金融性和企业性。

集团通过成立财务公司, 可以加大集团资金的管理和控制, 节约交易成本和费用, 形成规模效益。同时可以提高集团公司的市场竞争力, 有效配置资源, 提高金融服务的效率, 同时为集团内各成员单位提供专业化的服务。

4. 以预算为手段的资源配置和管理。

推行全面预算管理工作已经是集团内各子公司多年来的一个成熟做法。全面预算管理在结合邯钢“模拟市场经验和成本否决”的基础上, 已经有了一个长足的发展, 以预算管理为手段可以在集团内有效配置资源并形成自上而下、自下而上的全方位的管理体系, 也成为钢铁企业指标涵盖所有管理过程的一个实质性的推进, 从而实现以市场顾客需求为导向, 以企业战略目标为出发点, 以计划管理和制度管理为依托, 实行全员参与预算、全过程控制和全面业绩评价。

全面预算编制的基本要求是:

(1) 销售预算、成本预算、资本预算、现金预算相协调。

(2) 收入导向、成本导向、利润导向、现金导向相结合。

(3) 分析评价、目标计划、预算管理、管理控制相衔接。

(4) 组织体制、预算基准、程序流程、管理报告相依托。

(5) 编制与审定、执行与控制、分析与调整、评价与考核相循环。

(6) 基于企业管理控制, 以企业中长期发展战略为基础, 以市场顾客需求为导向, 以企业目标战略为出发点, 以企业价值流为主线, 以计划控制为先导, 以管理授权为中坚, 以业绩评价为依托, 以作业法为核心。

集团成立了由集团董事长为主任的全面预算管理委员会, 对集团内的预算编制和预算管理方面提出了明确要求。其主要内容是要求集团内一切生产经营活动纳入预算管理, 做到全员参与、全面覆盖、全程监控, 同时将预算划分可控和不可控范围, 并将不可控因素列入预算。集团自上而下, 自下而上相结合, 量入为出和量出而入相结合, 增产节约和增收节支并重, 坚持收支两条线。预算内额度授权和预算外程序审批相结合, 事前预算、事中监控、事后评价相结合, 柔性控制和刚性控制相结合。同时, 实行重大事项、例外事项预算报告制度和定期开展预算执行情况分析制度。

实施全面预算管理是一个建立在基础管理工作之上的深化管理的过程, 主要领导的重视成为预算编制和执行的成功关键。既涉及相关职能部门的权限设定, 同时需要对相关费用和资源交付归口部门进行管理, 有着一个横向铺开, 纵向到底的过程。其中财务预算是整个预算的中心, 划分为总预算和分预算, 可根据对未来市场的预测, 编制产品销售预算作为整个预算编制的起点, 分品种、规格、材质、定尺、工艺, 按明细编制产品销售预算, 同时也是关注和平衡产销衔接的一个过程。建立在生产计划大纲的基础之上, 既是对市场趋势和未来价格的一个预测, 同时也是分析和研究装备能力发挥以及生产检修周期的一个详细过程, 也渗透着未来时间段内品种的开发计划和结构调整因素。

根据产品销售预算和生产预算编制原燃材料采购预算, 体现出相应的物料平衡和消耗优化的过程, 同时参照期初和期末库存占用情况。

在梳理并优化的技术经济指标情况下编制产品成本预算。根据工艺规程将钢种进行明细划分, 同时体现出成本管理过程中对成本构成的精细划分, 体现实际并可能达到的物料消耗水平和参照标杆企业水平以及历史最好水平。技术经济指标的优化渗透整个成本管理, 吨铁、吨钢、吨材的变动成本部分成为控制的重点。

编制期间费用预算的过程要充分考虑企业未来时段面对的环境和改进, 打破原有的成本费用的框框, 利用零基预算进行有效的调控, 但其中战略支持研发和创新的费用, 支持提升效益和品质的支出以及利于企业长期发展和员工成长的各项支出必须实事求是地予以安排。

部门预算要涵括各部门的收支各项内容, 确定合理的收支计划和费用预算。同时归口部门要横向编制所分管归口费用的分部门、单位预算。

预算的编制是企业全过程的预算和计划统筹过程, 其参与的程度和广度将直接影响预算日后的执行, 同时保持编制好的预算的刚性和随之内外部环境变化进行预算的柔性调整和动态修订是预算执行环节中不断面临的问题。

预算的调整和追加履行要有一定的程序并严格控制在可控范围之内, 强化部门的核定以及上下博弈的过程关键在于妥善解决变化并适应变化以及改善变化所把握的度和分寸。

要保持预算管理的正常运转, 预算及其管理必须由企业内部最具权威性的管理部门或经营者亲自推动, 离开权威性的介入和推进, 预算管理不可能成功。预算管理一方面与市场机制相对接, 另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相对接, 预算的决策层在公司经营管理层, 而预算的执行层则由预算单位、如车间、班组负责组织实施。

预算执行结果的分析、评价和考核是预算管理过程中重要的一环。对预算目标和实际执行结果的因素比较分析, 才可以更好地找出管理和运营中的实际问题并不断制定新的解决问题的方案, 通过科学分析, 才可以对预算执行部门和预算再编制进行评价, 形成有效的预算监督和约束机制。

通过预算执行的评价, 建立和全面预算管理相对应的经济责任制考核体系, 建立有效的激励和约束机制。预算的考核和评价是与经济责任制相结合的。考核时突出的是主要指标, 如产量指标、销量指标、成本指标、质量指标、装备能力利用指标、盈利指标等。

对于销售的考核, 突出销售量 (有效合同量) 和单价以及回款的完成。同时针对结构性调整的高附加值、高盈利品种的销售可以设定考核基数, 完成基数以上部分给以激励, 在应收账款和库存占用以及销售费用控制上, 严格按照预算进行考核或者按结合市场突变后的调整预算进行考核。

对于采购预算的考核, 重点考核采购量计划的完成情况以及采购成本和预算成本的差异, 其中将均衡保供设定一定的权重予以考核。针对钢铁集团, 将合理入炉料结构的主要原燃材料的采购预算完成作为对原料采购部门的重点考核内容。同时可选择主要采购区域的钢厂平均采购结算价格作为预算采购成本的基础, 分析差异, 加以改进和予以激励。

主体生产厂如练铁、炼钢、轧钢, 其预算成本建立在优化的技术经济指标和物料消耗水平情况下进行设定, 突出成本指标考核的权重以及影响成本的关键预算指标的考核。根据市场以及合同的组织情况动态调整产量预算和双高产品产量预算、质量指标预算体系以及质量报告同样成为预算和责任制考核重要方面。

辅助单位如动力、运输、自动化部门除评价和考核主要产品消耗及内部利润外, 将对主体厂的保供和停时作为考核的重要内容。

辅助单位重点按预算收入和利润进行考核, 同时突出对外部市场的创收。

集团在整合组建后, 借预算管理以及对于市场的掌控能力实现资源的优化配置。同时以强化全面预算管理来加强各项基础工作管理。

5. 实现标准成本管理模式下的产效组合。

中国钢铁行业已经进入一个产能过剩的时期, 供需矛盾更加引起各大钢厂的激烈竞争, 这种竞争既是装备、资源、人才、运输等各方面的竞争, 更是追求管理水平的竞争。

集团的财务管理模式势必引入标准成本管理模式下的产效结合方式的变异, 集团的各子公司成本管理的内涵和外延已经发生了深刻的变化, 生产成本管理已经很难适应企业在激烈的市场竞争中进行产销的有效衔接。面对顾客的需求以及竞争对手的低价竞争, 企业必须把考虑市场中产品盈利能力的水平作为企业在考虑市场占有之外进行合同承接和生产组织的重要依据。

基于作业工序管理必须建立标准成本, 各工序的标准成本旨在现实设备和未来优化的生产组织下比较好的物料消耗和历史及标杆的参照系选择下, 逐渐建立相对合理和可达到、可控制的理论成本, 将现实的成本要素和标准成本要素进行分析对比并寻找差距, 认识不足, 制定措施加以持续改进, 并以阶段性的评价和激励固化成本形成的工艺技术流程, 从而实现相对最优的实际成本, 提升企业成本和价格方面的竞争力。

标准成本的建立来源基层并经上下结合确定的, 旨在突出工序间标准作业的消耗和投入, 其中成本构成的要素依据不同产品的工艺规程进行细化核定和确认, 在实际生产操作层面和组织管理层面强化和固化。以炼钢为例进行工序划分, 可大致分为冶炼、精炼、连铸 (模铸) 、精整等各个工序;以轧钢为单位进行工序划分, 可大致分为加热、轧制、精整、热处理等各个工序。其中工序成本的确定要建立在标准计量和统计以及合理科学分摊的基础之上。

划分工序实际成本和标准成本的差异, 要进行深入细致的分析, 从而找到成本控制的潜力和不足, 同时标准成本也随着条件和环境的变化而进行动态的调整。

细分产品的市场价格和交货状态, 以确定预承接合同的价格和对应的标准成本进行比较, 从而确定产品的盈利水平、收入值以不低于边际成本为底限设定合同的承接和生产。同时鼓励销售部门在市场中多承接盈利水平较高产品品种和结构, 优化企业合同结构和产销、产效衔接。

标准成本管理多数辅以计算机信息系统, 三级计算机信息系统 (ERP) 开发将成为上述工作的主要支撑。

6. 差异化的结构价值最大化。

集团公司的集中管控, 旨在发挥整合的优势和协同效应, 但集团内各子公司的实际情况不同, 决定了集团战略化管理过程中的差异性。

精品板材基地、优质建材基地和资源型钒钛基地的定位和选择, 要求无论从集团发展的战略化还是从具体的管理模式, 保持和探索一种“人无我有, 人有我优, 人优我特, 人特我精”的差异化战略。而在差异化的战略和管理过程中, 强调和重视结构性价值的最大化应当是集团发展和结构调整的必然选择。

即使不出现经济危机, 钢铁行业由于产能过剩已势必形成供需矛盾引起的激烈竞争, 在竞争和胜出的过程中, 实现钢铁产业的结构性调整成为最为关键的选择, 注重结构问题, 其实同样是关注了集团的战略问题。发挥装备大型化、现代化以及独特化的优势导向, 集团在一些特定的专业领域走非同质化的差异化道路并形成相应子公司的比较优势, 而结构性问题解决的首要和关键所在就是实现产品的新、优、特、精, 加大产品的科技研发和新产品市场的开拓和培育将成为差异化战略下比较优势发挥的最为重要的因素。

同时, 从战略成本角度, 将成本管理分为三个层面的管理:一是管理层面的成本管理, 包括费用归口的控制, 跑、冒、滴、漏的治理, 成本潜力的开发等等;二是执行层面 (即工作层面) 的管理, 包括各项技术经济指标的改善, 实物消耗的降低, 工艺规程的改变, 贵重原料的新产品替代等等, 同时成本管理很重要的一个层面管理就是结构性降低成本工作, 通过产品结构性的调整实现产品的品质增效和结构最优, 突出体现高盈利和持续盈利品种的不断开发的市场化以及上述产品在市场占有份额和权重, 从而实现战略性降低成本的层面。

铁前降本和钢后增效已经成为众多大型钢铁集团管理的首要选择, 通过资源的优化配置和区域流向的布局及实现采购的实际运输能力的发挥, 优化高炉、转炉、电炉炉料结构问题是钢铁企业降低生产成本的重点。钢后系统通过合同优化和生产组织的系统优化过程, 努力实现钢后系统的品质增效, 通过TMCP工艺、炉外余热利用等工艺、选择替代材料和能源以及优化工艺操作, 从而实现公司目标利润的最大化, 长期保持优势品种并加大市场的认可推介, 以高端品种的溢出价值为集团创造创新效应。

产业链的延伸和管理层阶增多, 集团内部子公司和集体总部内均面临投资项目的决策过程, 一定要以稳和准的风格, 控制各种财务风险的发生, 在差异化的选择方面一定要结合实际, 同时又关注企业方方面面的管理。

7. 实现系统化动态平衡“三流”。财务管理模式是对集团

及各子公司的价值管理, 强调财务管理的系统化, 使在集团化的管理中将财务管理放在一个动态平衡的系统之中, 而企业运营过程中的物流、资金流和信息流成为管理过程的重点。系统的演变以及变化要求动态平衡管理要素的“三流”, 即从物流的方向和规律强调实物的管理, 同时关注与之相关的资金流的流向和沉淀, 解决资金的周转和占用问题。同时处理物流和资金流相对应的信息流问题, 以信息化的手段和信息化的处理方式, 研究和解决物流及资金流的流动性、流动方向、流转速度以及沉淀和占用问题。在企业运作和管理的系统中, 动态根据变化和时空的不同平衡“三流”, 实现物流、资金流和信息流的匹配以及有机统一。

财务管理模式的选择, 重点在于实现集团化运作过程中以及集团管理链中物流的有序、资金流的顺畅、信息流的安全及时。基于管理的要求及财务管理的需要, 将动态平衡“三流”的流程和管控作为提升核心竞争力的着力点。

既做到发挥集团整合的内外部物流优势, 又注重以价值体现集中管控各子公司的资金流, 同时发挥集团共享的优势, 将信息流的动态调整和沟通、反馈形成有效的集团绩效评价和风险控制模式。

利用信息流的时效性指导物流和资金的管理。基于信息提供的趋势判断决策物流的管道和流速, 以时效的信息和对市场以及机遇的实时把控, 提供运营资金和资本的支持。

筹资过程和投资决策同样取决于信息的广泛来源和信息的决策支持, 资本市场的宏观政策和微观操作以及资金的成本和代价无不动态反映着信息流对资金流的影响, 而资金的获得和不同投向更是战略资源获得以及物流有序和升值的保障。

构筑集团的“三流”动态平衡, 不仅要求集团总部有着有力的组织保证, 同时也要求各子分公司的战略协同和相同的价值取向——即集团价值最大化, 发挥整合优势和协同效应要求实现运转和决策的效率和效益, 而其重要的标识之一就是集团物流、资金流和信息流的动态平衡。

3.集团运营管理部职责 篇三

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针对中国幼教行业研发投入程度低、优质内容及师资匮乏等问题，威创股份通过设立威创启迪、增资艾乐教育，拥有了垂直的师资培训和劳务派遣平台；通过与康轩文教的合作，获得优质的幼教内容研发体系。系统化运营有利于增强旗下园所教材、教具、课程以及教师的水平，从而进一步提升园所收入。

线上流量平台包括贝聊家园共育线上平台和金色摇篮创始人推出的多平台互动的育儿类自媒体。其中，育儿自媒体自2015年底上线以来已经拥有了20万名以上粉丝，而贝聊通过打造园所SaaS系统，有效帮助品牌提升旗下园所的黏性，加强了品牌和园所的沟通。

品牌运营实体主要指金色摇篮和红缨教育。红缨教育作为幼儿园一体化系统解决方案的提供商，以幼儿园的加盟服务和增值服务作为盈利模式，其核心是标准化。目前，红缨园所幼儿的平均学费为600-1500元/月，园所客单价约10万元，在当地市场普遍位于前五名。定位更为低端的Yojo致力于为农村幼儿园提供更好的产品和服务。公司选择了近100家优秀的红缨园所作为当地Yojo品牌代理，构建了以县城为中心，辐射乡镇的县域幼教生态圈。金色摇篮则采取直营和加盟并重的业务体系，拥有独立知识产权的幼教内容。

通过不断提高服务质量和内容深度，切入幼儿园管理环节，威创股份可以实现从幼儿园服务公司向幼儿园运营集团，甚至全托管运营集团的转变。此外，其还致力于成为幼教产业创新项目的孵化平台，助力幼教领域的细分板块，如幼师培训、儿童健康、艺术培训等行业的创业团队迅速获得融资、协助其开发和推广产品，这些孵化出来的产品和服务也可引入自身幼教体系，有利于旗下幼儿园服务水平的提高。

威创股份曾是国内大屏幕拼接显示行业的首家上市公司，于2014年引入和君集团作为战略投资者，转型幼教。在和君集团助力下，威创股份高效地完成了红缨和金色摇篮的收购，开启幼教整合大局。

4.集团运营管理部职责 篇四

水务综合运营管理系统：水务集团发展的创新动力

污水处理行业是国家新兴战略产业之一，国家“十二五”规划也对城镇污水处理提出了更高的要求，明确规定县级镇、尤其是重点镇必须建立污水处理厂，据相关数据显示，我国城乡污水处理厂保持了持续高速增长的态势。

随着我国水务环保行业市场化程度的逐步加大，市场涌现出许多全国性和区域性的大型水务集团公司，甚至有些集团公司拥有全国各地上百家的污水处理项目，这些污水处理厂地域分布广泛，集团与厂之间容易产生信息传递脱节，而各厂运营管理水平不一，运营管理人才短缺，且重点单元能源消耗大，这些问题日益突出，这使得水务集团公司迫切需要进行集约化管理，来实现企业资源的合理配置，通过有效监管提升下属单位的运营管理能力。

面对这些严重阻碍集团发展的问题，水务集团应加强污水处理系统综合运营管理、节能优化调度研究和实用技术开发，实现工艺运行由经验判断走向定量分析，将在线仪表和PLC应用于污水处理工艺过程中，来确定工艺参数、优化运行方案、预测运行过程中可能出现的问题及采取的防范措施，打造一个水务综合运营管理系统，信息化运营管理模式逐步成为大型水务集团公司提升企业整体运营管理水平、应对激烈的市场化竞争、获取最大化经济效益的发展方向。

水务综合运营管理系统应具备：

1、先进性：本系统采用Spring、Hibernate框架技术开发，基于J2EE的软件平台。采用了B/S架构，运用JSP/Servlet、Ext、Flex等技术。是目前国际主流的企业级软件开发技术。在开发效率、运行稳定性、数据安全、应用功能扩展等方面具有得天独厚的优势。

2、专业性：本系统结合全国十佳污水运营企业优秀的运营管理方式，由全国十佳污水处理运营单位的多位资深行业内专家和清华大学环境工程学院和华中科技大学计算机学院的多位教授专家共同设计管理模型，采用先进的计算机技术历时两年开发而成。目前已在数家大型排水集团试运行，取得用户一致高度评价。

3、实用性：本系统基本涵盖了污水处理厂生产运营活动中的各个层面，全面而系统地提升了企业的信息化水平。系统采用友好直观的显示界面，实现生产工艺图形化实时监视，各种能耗实时显示；同时系统对污水处理厂最为关注的节能降耗问题进行了针对性设计，采用多种科学手段进行最优化控制，如：进行泵站机组联编控制、优化调度，降低能耗，延长机组使用寿命；自动分析水质数据情况，计算合适的武汉华信数据系统有限公司

用药比例，节约用药成本；曝气池溶解氧浓度的稳定控制，降低曝气系统能耗等。

4、扩展性：本系统分为厂站数据采集系统和运营管理平台两部分，可最大程度满足不同污水处理厂具有差异化的应用环境；采用模块化设计，不但满足了作为污水处理厂基础信息平台的需求，系统功能更可根据用户的个性需求而定制功能，同时随着企业信息化程度和管理水平的不断提升而进行应用方面的拓展从而满足更高层面的需求。

水务综合运营管理系统应有优势：

1、集中式优化管理：本系统采用了集中式的数据采集系统将原来分散的各分布厂站的生产运行数据进行实时采集，进行集中管理，并实时存储，同时支持远程网络访问；突破了传统自控系统和组态软件的狭窄视野，把生产控制层和企业决策管理层有力的结合起来，实时系统与管理信息系统相互渗透，彼此结合，形成一个多层次、网络化的自动化信息处理系统。最大限度提升了整体运营水平。

2、在线实时监控：本系统根据生产工艺流程将各种设备实时运行状况、实时能耗状况等运行状态进行图形化实时监视，生产过程中出现异常过程实时告警并发出应急预案提示。报警后处理情况及结果还可作为知识库保存，也可以自己编写报警预案，不断提高故障处理效率。并随着时间推移经验的提升不断加强系统自动处理各类问题的能力。大大降低了以往此类问题全部由技术人力提供预案所带来的不确定性的风险。从而极大增强了生产运营的稳定性。

3、优化调度，节能降耗：针对生产运行中能耗重点单元（泵房、曝气池、加药系统等），提供专家性优化调度方案。提高处理效率，系统实现节能降耗。

4、设备（备件）管理：对设备和备件等资产实现全面的维修、养护、库存管理，对资产变动过程进行跟踪和记录。提供完善的各类报表。设备(仪表)养护流程、设备(仪表)维修计划、设备润滑计划等完全自动化管理，到时提醒。实现了对生产设备的科学化、规范化、信息化的管理，延长了设备使用寿命和提高了设备的使用效率。

5、统计分析功能：本系统提供多种智能分析工具，能对各阶段、各时期、各类生产运行数据可进行统计、比较、分析，并以直观的图表形式呈现，如历史生产数据综合分析，重要指标参数对比分析等。对辅助管理者的决策提供强大的支持。

6、灵活高效的报表系统：系统可自动采集，统计分析报表自动生成，预置流程数据报送，同时可根据使用者要求进行生产报表报送流程自定义，可根据用户权限随时进行任意格式数据报表导出，为管理决策随时提供第一手资料，同时极大缓解人力劳动，减少企业人力成本。

7、辅助分析：能通

过内嵌的能源计量管理模块和生产计划模块自动对生产的运营直接成本和综合成本进行分析比较，协助管理人员找出能够实现效益优化的生产管理方案。并可根据使用方提供的算法模型随时自定义生成和系统结合的多种智能辅助分析工具。

5.运营管理主管岗位职责(保险) 篇五

2.认真贯彻执行公司和电话中心的各项规章制度、业务处理流程。负责电话中心客户服务人员各工作组的工作及岗位职责的落实,并对其工作质量进行检查。

3.负责电话中心现场业务及运营管理，确保日常运营工作正常、顺利的进行。

4.负责与相关部门、外部单位进行联系和沟通，为电话中心提供良好的资讯沟通与使用环境。

5.负责协调与解答客户提出的疑难问题，确保电话中心重大投诉的及时通报。

6.集团运营管理部职责 篇六

一、公司与农户比较优势的结合

“公司+农户”形成了优势互补、成本节约与风险转移。“一切生产 (服务) 几乎要雇佣所有要素, 但重要性并不相同。交通运输设备制造业依赖于物质资本, 咨询行业偏好人力资本, 教育服务对知识依赖较大, 农业生产需大量简单劳动。”温氏集团所具备的是组织、管理能力, 信息收集能力与销售能力, 还有较高的养殖技术、动物疾病防疫技术等科学技术水平;农户拥有的是专用型较强的固定资产和简单劳动力。生产要素依赖性使得科技雇佣劳动力, 公司向农户提供种苗和服务, 农户则提供生产, 通过优势结合, 产生价值增值。这不单单是个资源互补的过程, 还是一个成本节约的过程。另外, 自然风险与市场风险在这个过程中交换以削弱:公司与农户的结合, 使自然风险转移到生产经验丰富因而自然风险承受能力高的农户身上, 市场风险转移到规模化经营因而市场风险承受能力较高的公司身上。契约风险的规避是双方的, 公司与农户的交易并没有实际的现金给付, 而是通过虚拟的账目明细, 若是公司违约则要承担坏账, 若是农户违约则会失去再合作的机会。这样就有效的弱化了风险对农业生产的作用力度, 实现了“小生产”与“大市场”的对接。

二、多渠道的内部融资

“在2002~2007年间, 温氏短期借款增量分别只有区区67.8万元、146.48万元、126.32万元、-41万元、-126.13万元和192.33万元。这对年销售收入高达160亿元的大型企业来说, 简直不可思议。”事实上, 温氏凭借着多条内部融资渠道打造了这个惊人的记录。首当其冲的, 应属温氏创立以来一直维持的股份合作制。公司将积累资产折成股票, 通过这种职工参与的形式, 一方面使员工利益与公司盈利更加密切的联系, 调动员工的积极性;另一方面, 形成流动性较强的资金方便公司在需要的时刻使用, 减少了公司对于银行信贷的以来。其次, 公司与农户的交易并没有实际的现金给付, 而是通过虚拟的账目明细, 使得公司得到了来自农户的内部资金。第三, 固定资产实现隐形融资, 场地的所有人是农户而非公司, 但是它所创造的利益是属于公司的。这部分的资金节约成为公司的隐性融资来源, 场地的收益也成为公司的收入。

三、强有力的科研支持

温氏集团有着具有高增值性的治理资本的支撑。“温氏集团在专家的指导下建成了育种中心, 利用遗传基因选育主导品种, 分别培育出新兴黄鸡1号、新兴黄鸡2号、新兴优质黄鸡等优良品种。温氏集团按照科学养鸡的要求, 改进鸡舍, 更新技术, 加强病疫监测, 从而使企业和挂靠农户的生产水平不断提高。”在华南农业大学的帮助下, 温氏实现了企业关键技术的集成与创新, 主要表现在三个方面:第一是鸡肉产业的技术升级;第二是猪肉的饲养和疾病控制技术;第三是取得了禽流感疫苗的研制成果, 其禽流感灭火疫苗的生产已达到国内领先水平。在科研机构的支持下, 温氏利用高校的智力成本和基础设施, 在农业技术上达到了全国领先的水平, 这不仅能够扩大温氏的影响力, 提高公司的竞争力, 增加农民的信任程度;更能通过技术革新实现优质高产, 免于负担高额的人力成本, 不断推动产业升级, 赢得更大的利润空间。

温氏集团的运营机制是建立在一些理论或是规律上的, 它的良性运转不是证实了一些理论, 就是给我们提供一个窥探规律的平台, 总的来说, 它给订单农业带来的最重要的启示, 就是如何规避契约风险。如我们所知, 订单农业之所以产生是为了转移自然风险和市场风险, 而订单农业之所以容易失败是因为无法规避契约风险。管理性质的交易实际上是将农户看做一个生产单位, 用管理的方法与之合作, 这样就增强了公司与农户之间的信任;公司与农户的同时赢利也使得他们必须得合作到最后, 利润才能最终驱动契约的履行。

摘要：本文以农业龙头企业——温氏集团为例, 分析温氏集团的运营优势, 总结出公司与农户比较优势的结合、多渠道的内部融资和强有力的科研支持这三大特点。

关键词：比较优势结合,内部融资,温氏集团,订单农业

参考文献

[1]米运生, 姜百臣, 牟小容.经营模式、组织形式、资本结构的交互影响与农业企业成长:基于温氏集团的实证研究[J].中国工业经济.2008 (8)

[2]米运生, 罗必良.契约资本非对称性、交易形式反串与价值链的收益分配:以“公司+农户”的温氏模式为例.[J].中国农村经济.2009 (8)

[3]傅晨.“公司+农户”产业化经营的成功所在——基于广东温氏集团的案例研究[J].中国农村经济.2000 (2)

7.人本集团的多元化统一运营 篇七

其实，人本超市和十足便利店只是温州人本集团一部分业务，目前人本旗下的大卖场、标准店、便利店达到330多家，2009年销售额预计20亿元，约占人本集团销售总额的1/3。

1991年人本集团成立之初主业就是轴承制造，但随着规模不断扩张，人本集团在1997年进行了谨慎的多元化扩张，进入到连锁超市、便利店的零售业态。利用连锁商超业务的现金流，人本集团缓解了轴承制造业务面临的现金流瓶颈，在两块看起来不相干的业务上同时取得了不错的发展。

2001年开始，人本集团再次多元化尝试，这次选择的是自身的下游行业：机电贸易。人本集团的意图很明显——纵向整合产业链，从而增强其产业控制能力。

而2008年，人本集团的年销售额大约是50亿元。快速的增长得益于人本集团清晰的激励独立公司化的组织结构，以及统一平台的运营。

管理瓶颈

人本超市2006年发生了一起“可乐事件”，人本超市一共有三个物流仓储中心，分别位于温州、台州和金华，各自分别辐射附近地域的上百个人本超市和十足便利店。2006年夏，烈日炎炎的一天，温州区域的人本超市和十足便利店里的可口可乐告急，在马上就要断货时，连忙向供应商下订单进行临时采购。但与此同时，金华物流中心的可口可乐却积压不少。由于三个物流仓储中心信息没有互通，采购、物流、配货都是每个区域各自进行的，于是造成温州区域的可乐荒事件。

这次看似很小的可乐事件让集团创始人兼董事长张童生非常恼火，因为可乐事件透露出了人本集团的信息滞后、管理粗放。

集团发展越来越大，张童生却对公司的管理感到力不从心。人本集团旗下三大业务，各业务板块彼此独立，其内部的IT系统是在2001年至2004年间陆续自建的，彼此之间信息不畅通。这使得集团总部的管理层和决策者难以掌握企业全局性的业务运营状况。

张童生的烦恼其实只是温州的民营企业创始人的个缩影。在过去的10多年发展中，民营企业家们经历了创业和高速发展的阶段，管理内功的修炼却往往滞后。当企业发展到一定时期，进入相对成熟的运营轨道后，管理上的困境便凸显出来。

于是，2006年张童生找到集团的IT负责人李宗安，希望每天无论在哪个城市，自己都能看到集团每块业务的运营情况。

公司化运作

作为温州中本信息科技有限公司总经理，李宗安在张童生询问之前，就在思考企业精细化管理的问题。中本信息就是人本集团IT部门独立而成的法人公司，李宗安的角色相当于人本集团的CIO。

其实人本集团很早就开始尝试内部集中垂直管理的模式。早在2005年，人本集团的各个业务部门都单独出来成立独立的法人公司，不仅仅是财务部、人事部、信息中心等职能部门分别独立成公司，还有业务部门，譬如轴承制造一厂、轴承制造二厂也分别独立成公司。而原部门负责人担任业务公司的总经理，并且管理层少量持股。

集团内所有部门各自独立成为法人公司的初衷是鼓励大家的积极性，把公司当做自己的事业来干。这样一来，全集团一共独立了100多家法人公司，好处是积极性更高、彼此的合作效率更高、流程更规范。

以前各个部门之间的关联是合作，而现在成为各个业务公司，彼此之间是根据具体业务互相核算。

“以前我们是信息中心，全伸手靠集团拨款做项目。现在我们公司化运作，给集团其他业务公司做项目原则是谁受益谁付钱，现在我们中本信息每年都盈利。”李宗安说。

目前中本信息科技公司有30多个员工，自从公司化之后，这30多名员工的每年收入就与中本信息每年的效益牢牢挂钩。

中本信息公司还实行全员绩效考核，每半年向所服务的集团内其他公司进行客户满意度调查、回款调查。根据客户满意度、回款情况、项目考核等多项因素来给中本信息公司的员工发奖金。

而且从集团层面来看，IT预算花得更明白、更清楚，甚至比以前还省。以往IT项目全靠集团拨款的时代，人本集团业务部门有IT需求的时候，往往疏忽了对成本的考虑，只选自己需要的，再贵也无所谓。但是当每个项目、每次IT运维服务都得向中本信息公司付钱时，人本集团的各个业务公司，也都开始锱铢必较，只选对的、不选贵的。

公司化运作也带来了新问题，从一个集团到100多家独立的法人公司，如何精细化统一管理，决策层如何掌握每个公司实时的运行信息呢?

统一平台

为了让集团旗下三大业务板块、100多家公司就像一个整体一样运作，运行起来透明又协调，李宗安考虑了很多方案，其中最大胆的想法，就是打造一个大集中的平台，将集团所有业务应用集中在一个平台上。

但是这样的想法看起来脱离现实，比如轴承业务和超市业务大相径庭，光这两块业务统一在同一个平台上就已经非常困难，何况人本集团旗下有100多个彼此独立的业务公司。

张童生给李宗安一柄尚方宝剑，召集100多个业务公司的总经理开会，让每个业务公司推选两名员工进入项目组，专门负责该业务公司的流程梳理和数据核对。

2008年夏天，人本集团的统一平台替换了原有各自分散的割离系统，首先集团的采购权就全部“收归中央”了，原来100多家业务公司都是分散性的各自采购，现在由集团统一采购，议价能力大为提升，避免很多浪费。轴承的原材料钢材的采购和超市各种商品品类的采购在统一平台上一目了然。

除了统一采购之外，集团的100多个独立子公司可以实现统一销售及客户分析管理、统一物流仓库管理、统一采配及供应商分析管理等业务。

统一平台运行后，人本超市的库存量大为减少，并且资金周转速度提升3倍：以往人本超市有三大物流中心，分别在温州、台州和金华，但是现在大集中以后，温州变成主要物流中心，转向台州和金华物流中心的库存大幅度减少。物流周转速度加快，每个月的库存减少约1200万元，一年就能节省1.5亿元。

现在张童生每天都会登录人本集团的统一平台看看。他最关注的是人本超市每天的运营数据，统一平台能看到人本超市或便利店每天每个品类的销售情况，甚至可以对未来的销售情况进行预测，商业智能系统会自动提示应该订多少货，而接入人本集团统一平台的上游供应商能自动收到系统生成的订单。以往需要每个超市员工定期查看系统、手工进行订货操作的过程完全由系统自动完成。

为了进一步对数据进行智能挖掘，李宗安下一步的目标是将人本超市或便利店的每张购物小票上货品的配比都能做分析，并且预测出什么品类组合更好卖、更吸引客户，并在物流、货架展示上采取相应的搭配，期望提升单价和销售额。

统一平台运营后，人本集团的超市零售业务毛利率比之前提高了2％。并且轴承制造板块也在加速向全国扩张，全国9大生产基地每个基地每天的生产运营状况信息也能在统一平台上实时看到，直至下游的机电贸易也能由平台掌握。更值得一提的是，商超零售业的经验也能通过统一平台复制到机电贸易中。