如何做好岗位说明书（共8篇）
1.如何做好岗位说明书 篇一
如何编写岗位说明书
俗话说：人人有事做，事事有人做！在其位，就要谋其政！政从何来？所以，岗位说明书就显得犹为重要。年前的时候，我司就在和咨询公司沟通，根据德国人的观念与思维，对公司现行的岗位说明书进行大幅度修改与完善。所以，对于今天的打卡，正好对胃口，拿来主义，现学现卖，赚个吆喝先。
众所周知，岗位说明书对于职场人士来说，基本是指南针的作用，至少说有了这玩意，就能知道自己应该做什么？权限如何？需要哪些技能？有什么要求。让人一目了然心中有底，可谓一书在手，信心我有！对于岗位明书，个人的观点如下：
1、基础信息要全：
既然是岗位说明书，那么基本的信息都得写上，这个说明书既是让自己看的，也是让别人看的，至少让别人知道你是谁？什么职位？对谁负责？当然了，有时候还可以写清楚工作地点、有的还会写上待遇水平等，这个主要看公司文化。说白了，这就是代号
2、与谁合作：
岗位说明书，对于新员工来说，最为直观，让人知道需要和哪些部门打交道？与哪些人沟通？主要涉及什么事？周期多久？和打麻将一样，要看住上家，盯着下家，总不能自己一张牌扔出去，让别人来个炸湖就不好混啦。
3、理清做什么：
岗位说明书主要是告诉别人你该做什么？而不是如何做？这里就要把自己应该做的，需要做的工作项目按重要程度列出来。当然了，特别是前面列出来需要各哪些部门、人和事沟通、合作的，在工作任务中都需要进行描述，这也是自我检查的一种方式。这就是一个圈，圈内做事安全，出圈就得受别人的限制。
4、明确权限：
对于个人来说，最需要知道的就是自己做事有什么权限？什么事是执行层面，什么事有建议权？什么事有决定权？既不能占着茅坑不拉屎，也不能狗拿耗子多管闲事！不要稀里糊涂的被人忽悠而当枪使，结果狐狸没逮着，反惹一身骚！
5、工作时间：
领导不可能天天拿着秒表掐着算计你的工作，所以最好的方法就是预先确定你的工作量，测算你的工作时间，让一切尽在掌握之中。别把领导当猴耍，不想飙你，那是领导大肚能容可容之事，想打击你，再厉害的猴子也逃不出佛主的手掌心。掌握工作时间，收拾你不过是分分秒秒的事。所以，工作得悠着点，要经常猪鼻子插大葱装得挺像！
6、技能要求：
没有金钢钻就不揽瓷器活，让你来就是冲锋陷阵的，所以，选人的标准就是招之即来，来之能战，战则能胜！这就要求技能过硬、经验丰富、学历达标、证书齐全。如果有素质模型什么的都端出来吧！记住，你不是诸葛亮，老板也不是刘备，干革命还得靠真本事，所以，唐僧永远离不开孙悟空。
岗位说明书其实就是一个圈，千万别把这个圈当成自己的一亩三分田，想干啥就干啥，这个田是老板让你种西瓜的，如果你种了地瓜，那么对不起，你哪里来就回哪里去吧！
不管做什么工作，千万不能出现这种情况：种了他人田、荒了自己地！如果这样，别人高兴时说你学雷锋，说声谢谢！碰到不买账的人，还埋怨你手伸的太长！这既丢了面子，又失了里子啦！既是9527，做好书童的本份就行了，不要盯着秋香乱瞧，否则迟早会出事，毕竟像画太师那样的人还是少数呀！
凭什么来判断人岗是否匹配？岗们说明书就是第一关，在选人时，靠岗位说明书按图索骥就行，所以，做该做的事永远比做好事来得重要！
工作分析是必做的，尤其是增设新的部门和岗位时。而且工作分析是做好HR工作的基础，是一项必不可少的重要工作。
编制岗位说明书之前首先要做好科学细致的工作分析，只有工作分析做到位了，你的岗位说明书才能输出，或者输出的岗位说明书才比较科学合理。因此编制说明书的过程实质就是一次完整的工作分析的过程。
如何进行工作分析？我们普遍认为应从7W1H（WHO、WHAT、WHOM、WHY、WHEN、WHERE、What qualificatiaons、HOW）这8个要素着手，采用问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法，按以下步骤来操作：
1、确定工作分析的目的。你的目的高度决定了你工作分析的作用大小。有些人是为了分析而分析，根本都还不清楚为什么要进行工作分析就匆忙下手，注定是要失败的。好的工作分析首先是基于为公司战略目标服务的，是要跟人力资源其它模块的工作如招聘/选拔/录用、薪酬管理、人员的晋升与异动、人力资源开发与培训发展、绩效管理紧密相关，并为之基础和服务的。
2、确定组织架构和部门职责。稳定的组织架构、清晰的工作流程和明确的部门职责是进行工作分析的前提条件。部门职责可以结合公司战略要求，通过与部门负责人的访谈而综合得出。
3、针对不同的岗位特性，选择相应的工作分析方法与工具进行调查、访谈、观察、梳理分析总结等，得出岗位应该做的事。注意，这里不是“正在做的事”。即它不是基于对现状“正在做的事”的一个简单梳理总结，而是对企业战略要求该岗位“该做什么”的分析整理，将“事”分析交待清楚。
4、然后就是分析明确要做这些该做的事需要什么样的人，即任职资格的分析确定，将“人”交待清楚。任职资格的确定，显性的如学历、专业、经验等好描述，但其所需要的核心能力和素质特长就不好确定了。这通常要根据企业的实际情况，从工作本身出发，与员工其及主管进行积极沟通、探讨、分析获得一手素质特征，再借鉴外部同行同岗位的素质模型和素质词典或与咨询机构合作来综合确定（借助外脑）。
通过以上的工作分析，基本上就可以编制岗位说明书了，编制岗位说明书的核心是两项：一项是工作职责，另一项是任职资格。转化成招聘发布职位用的话就是我们经常所说的JD。
工作职责的描述，主要是“动词+名词”，这里重点要注意动词的描述规范。可以参照各级管理人员所对应的管理职责和业务职责的动词规范，如下表：
也可根据“FAIR四角色法”来确定，所谓FAIR四角色法是指部门或者岗位在此项工作中扮演了具体四种角色，角色从低到高分为：执行者、推动者、思考者、决策者，每一种角色对应不同的动词，如下：
综上，工作分析和岗位说明书的编制不是人力资源部门或业务部门独立的事，应由人力资源部和业务部门一起来共同操作完成，强调员工的共同参与和对说明书的认同度，由浅到深、由粗到细，循序渐进来逐步制订和完善，确保其达到为战略服务，为人力资源其它应用模块服务的最终目的。
随着现在人力资源的紧缺，岗位工作分析与调整是大多数企业都避免不了的。岗位分析是根据收集该岗位的相关资料进行总结和概括；再根据岗位特点，明确岗位员工的要求、任职条件等；将以上分析成果以文字和图表加以描述，制定出岗位工作说明书。
一般岗位工作说明书内容有：
1、基本资料:包括岗位名称、岗位等级、定员标准、直接上下级等。
2、岗位职责：职现概述和职责范围。
3、监督与岗位关系：说明本岗位与其他岗位之间的横向与纵向上的联系。
4、工作内容和要求：它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。
5、工作权限：为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调、一致。
6、劳动条件和环境：指在一定时间空间范围工作所涉及的各和物质条件。
7、工作时间：包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
8、资历：由工作经验和学历条件两个方面构成。
9、身体条件：结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两顶具体的要求。
10、心理品质要求：岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。
11、专业知识和技能要求。
12、绩效考评：从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面考核和评价。
如何编制岗位说明书？
众所周知，工作分析和编制岗位说明书是HR非常重要的基础性工作。许多企业都有做，但做的效果和深入度就因人而异了。我们今天就一起来探讨学习一下这方面的知识，那么，请问：
1、你们公司有没有做岗位的工作分析？A、有 B、没有
2、你们是如何来编制岗位说明书的？请分享你的经验----------------
公司每年都会做“员工岗位技能状况矩阵表”、“员工岗位技能状况确认表”、“员工岗位技能矩阵图”等员工岗位的工作分析。明确岗位职责梳理要达到的目的：
1、明确每个岗位该干什么；
2、确保岗位之间职责不缺失，不重叠；
3、明确职责，加强责任感；
4、提升短板，改善工作质量。
首先,在做岗位说明书之前,需要搞清楚三个问题.1、工作分析在人力资源中有什么作用？
2、哪些情况下我们要做工作分析（工作分析的应用）
3、工作分析的结果是什么？
关于这三个,可能个人有个人的不同理解,但是应该都会大同小异的.工作分析,应该是人力资源工作的基础核心.只有确定了工作的目的,内容,才能更好的开展后面的招聘.培训等等各方面工作.所以,我们应该明确目的是什么.得到的结果对我们又有什么用处.当然了,做人力资源的都知道,工作分析的结果就是岗位说明书.首先制订出来合理的组织架构，然后再岗位分析，再做岗位职责说明，再制定工作流程
那么,每一步我们应该怎么去做呢?那么,工作分析具体应该分析什么.1、工作职责分析
2、流程分析
3、关系分析
4、工作环境分析
5、权限分析
6、资格分析
具体工作应该分为四个步骤:准备、调查、分析、整理、总结
我们应该如何去准备呢?总的来说的话分成两部分:专业准备,人员准备 人员准备:工作分析切忌人力资源部闭门造车 高层:支持 中层:主力军
人力资源部:组织.专业咨询 员工:验收
专业准备指的就是专业知识的掌握.对于部分关键岗位,我们建议面谈.中层管理设计调查问卷.基层操作岗位抽样观察.以上为简单的介绍.另,我们的讲师当时告诉了我们一个适合小企业,适合人力资源部人手较少的企业的办法.大企业喜欢系统化,小企业就做精品班.我们把流程简化,步骤简化,数量简化,抽样简化.但是该做的还是要做.精品班的第一步就是要找实验田.部门领导相对较好说话,人员数量较少,素质相对较好,就是我们要的实验田了.这样,针对单个部门进行过实验之后,其他后续工作都比较好开展.有些人说公司做的岗位说明书根本没用?为什么呢?
1、是因为出来的结果和员工的实际内容不相符；
2、还是做了之后没有做动态管理，不管了，没有每年回顾修订？
3、还是把工作说明书当作一个任务完成了，制定薪酬与绩效都用不上？
一个完整的工作说明书应该具有:
1、工作标识
2、工作概要（目标）
3、工作职责（任务）
4、工作关系
5、工作的绩效标准（可设可不设，如设，只设要求，不量化）
6、工作环境
7、任职资格
从规范的角度上来说，可以提高的地方是工作职责,标准的工作职责描述是:动词+名词+结果
举个例子：如果是培训经理，从制度层面如果描述工作职责才比较规范呢？
1、培训制度
（1）拟订公司培训制度
（2）拟订公司培训工作的流程及程序
（3）制定员工手册，编制企业内部培训规范
大家观察（1）、（2）、（3），是不是符合动词+名词这样的规则？ 如果要变成动词+名词+结果 我们可以改为：
（1）拟订公司培训制度，为培训组织与实施提供依据。
（2）拟订公司培训工作的流程及程序，确保培训流程标准化与清晰。（3）制定员工手册，编制企业内部培训规范 有时候大家喜欢用：
负责、管理，这样大的词来描述一个人的工作职责
错误示范：
培训经理：负责培训的管理工作。这样就不规范，培训管理，到底是什么呢？管理包括组织、实施、评估，到底是这个培训经理都做了，还是做了一部分？我们看不清楚。
所以大家避免用模糊的字眼.问题:
1、工作职责描述全面反映岗位任职者行为或工作活动的结果
2、部门之间工作交叉问题怎么描述呢？
交叉职责的描述办法：清楚界定，分段描述,就是拆分
不同层级我们选择不一样的动词.分为决策层,中层,执行层 决策层：制定、指导、监管、委派、交办等 中层管理：组织、拟定、制定、安排、提出等
在岗位说明书里,可以加一个表示权限分配的信息.这样在一个部门内做同一件工作,就能清晰哪一个的权限,不会产生误会.一般来说,岗位说明书里的任职资格可以说是包含了两块.应知,应会.应知一般指的就是知识要求,包括教育,经验.应会是指技能,技能再细分:基本技能,也无能,管理技能,计算机技能,其他技能等
总结：工作分析是人力资源管理的基础工作。
1、经常听朋友说，这个做的形式化，那个做的没有效果，我们不妨从源头上思考，方向对了，继续前进有才意义，方向不对，越往前只会离目标越来越远；
2、工作设计意味着新的工作体系代替旧的工作体系，是一场组织变更，成败往往取决于多方面的因素；
3、大公司做系统，小公司做精品班。我们要专业中找灵活，根据具体情况，合理选择工作设计模式；
4、找准实验田、分阶段实施、逐步推进，即使失败也是一种体验。实干+巧干是试验田操作的方式
如何科学的撰写岗位说明书
很多企业存在这样一些问题：
1、岗位说明书写出来得不到员工认可。
2、岗位说明书没能有效地指导工作改善。
3、岗位说明书为“写”而“写”，写完后只“锁”不“用”。
4、岗位说明书的撰写成为“雷声大，雨点小”和“劳民伤财”的无效工程。
职位分析是人力资源管理的基础，是企业精细化管理的基础，是企业走向规范化管理及提升管理而必须完成的工程。但其效果一直不尽人意，究竟是什么原因呢。从多个企业的实践来看，关键是得不到员工认可及得不到员工重视。员工不认可，关键是岗位说明书的撰写过程不科学；员工不重视，关键是员工不清楚岗位说明书写完后有什么作用，对他们有什么好处。那么岗位说明书应该如何撰写及如何应用呢？
一、如何撰写岗位说明书？
目前岗位说明书的撰写一般有两种方法。一种是人力资源部提供模板及填写说明，各部门主管或员工撰写后交人力资源部审核、修订、定稿。一种是，人力资源部撰写初稿，后交各部门主管审核、修订、定稿。两种做法都存在一些共同的问题：
1、描述出来的基本上是现状，职责并没能得到优化。
2、过程中没有得到充分沟通、讨论，结果难以得到上下认可。
(一)岗位说明书撰写的一定是“该做的事项”，而不是“现实在做的事”。
1、现实在做的事，不一定是最合理、最科学的。多年企业辅导中，发现企业现状存在较多与岗位职能定位“错位、遗漏、重叠、交叉”的情况，也就是企业内部经常出现“扯皮或没人负责”的主要原因。
2、不思考什么是“该做的”，只是将现状描述出来，实际上是将以往错误具体化、固定化，并没能有效改变现状、提升管理。
3、什么是“该做的”，就是企业战略所需做的事，就是企业经营管理所需做的事，就是企业整体经营管理中所需本岗位承担的事。一般来说，首先要明确企业“该做什么”，进而明确设置什么部门、岗位，从而将企业“该做的事”分解到各部门、岗位承担。只有这样，才能真正撰写出员工“该做”的事，从而优化职责、优化管理。
(二)职责优化8步曲
为明确“岗位该做的事”，即体现职能、职责的优化，首先要从职能、职责现状分析及优化入手。
步骤
一、现状及问题分析。将公司各岗位职能、职责现状以系统图的形式描述出来，分析各岗位职能定位是否正确，分析相对应职能定位的职责是否存在错位、遗漏、重叠、交叉的情况。
步骤
二、选择公司核心职能。结合战略理解及公司核心能力分析，选择公司所需配置的职能(如公司战略定位于研发与销售，那生产职能就可以弱化或放弃)。
步骤
三、设置部门并明确职能定位。根据公司所需配置的职能，设置相应部门并分解到部门。
步骤
四、设置岗位并明确职能定位。根据各部门职能及工作量，设置相应岗位并分解到岗位。
步骤
五、提炼部门关键成果领域。根据各部门职能，提炼为达成职能所需工作的“关键成果领域”。
步骤
六、部门关键成果领域分解到岗位。根据部门关键成果领域，以流程展开，与岗位职能定位相对应，将各关键成果领域所涉的工作分解到各岗位，建立新的“职责系统图“，确保不再出现“错位、遗漏、重叠、交叉”等弊端。
步骤
七、选择岗位工作要项作为关键成果领域。将各岗位所涉工作中的“主导、主持、负责”部分列出来，作为该岗位的关键成果领域。
步骤
八、根据关键成果领域撰写岗位说明书。
(三)如何提高员工认同度
1、职责现状及问题分析时让员工充分参与。通过问卷调查，广泛了解各岗位任职者对所在岗位职责“错位、遗漏、重叠、交叉”问题的看法，深入了解公司员工对公司职责管理的看法。人力资源部收集、分析意见后，整理、描绘出公司职责现状系统图，将各岗位职责中“错位、遗漏、重叠、交叉”的情况描绘在同一张图中，然后分层级、分部门组织讨论，核实职责问题，统一问题认知。
2、职能分解时让员工充分参与。职能逐层分解时，让涉及到岗位的任职者参与讨论，以使各任职者深刻理解岗位职能定位及各岗位间分工协作关系。
3、关键成果领域提炼及分解时让员工充分参与。关键成果领域提炼及分解时，让涉及到岗位的任职者参与讨论，以使各任职者深刻理解岗位价值贡献所在及各岗位间分工协作关系。
4、岗位说明书让员工撰写。经过前面职能及关键成果领域的逐层分解，各岗位关键成果领域已非常明确，已明确“该做什么事”了，所以岗位说明书可以交给员工来直接撰写。明确成果导向及目标的基础上，让任职者撰写岗位说明书，实际上是让员工作出工作承诺，会进一步提高员工对岗位职责的认同度。
二、如何应用岗位说明书？
只有有用的东西，只有与员工利益相关的东西，员工才会关心并认同。所以岗位说明书的应用就成为职责才能落实的关键。
1、岗位价值评估模型的设计应与岗位说明书内容紧密结合。岗位薪酬的高低取决于岗位的价值，岗位价值的高低取决于岗位价值要素及其表现。岗位价值要素体现一个公司价值分配的哲学，应与岗位说明书紧密结合。如岗位的职责反映岗位的工作及责任大小，岗位的关键成果领域反映岗位的核心贡献，岗位管辖范围反映岗位管理的难度及广度，岗位任职资格反映岗位以往经验及知识的补偿，等等。岗位价值评估要素如果与岗位说明书内容紧密结合，岗位任职者会主动要求承担更大的职责，主动要求岗位任职条件的提高，从而促进公司职责的落实及员工能力的提升。
2、套薪规则应与岗位说明书内容紧密结合。薪点表设计后，一个岗位会对应一个职等，从而对应一定幅宽、多个职级的薪点。究竟任职者套入哪个职级呢，与任职者以往的业绩、与岗位任职资格的胜任度有关系。所以在建立套薪规则时，主动将岗位说明书的内容，尤其是任职资格要素涵盖进去，可引导员工关心岗位说明书，针对性地提高自身能力素质，提高与岗位要求的胜任度，从而促进业绩的创造。
3、考核指标应从岗位职责中提炼。考核指标除了从上级任务中直接分解外，还应从岗位职责中提炼。即分析岗位职责为哪些顾客(内部、外部)服务，有什么产出，顾客对产出有什么要求，从而提炼要完成什么考核指标。通过指标的考核来引导员工关注职责，从而确保职责的落实。
4、招聘条件从岗位说明书中提炼。撰写招聘广告时，对岗位主要工作的描述来自于岗位说明书中的“职位目的、关键成果领域及职责”，对招聘条件的描述来自于岗位说明书中的任职资格“知识、经验等硬性条件及能力素质”。实际招聘时，面试维度及面试问题的设计均来自于岗位说明书任职资格的要求。建立招聘与岗位说明书的联系，从而促进各级主管关心岗位说明书；通过岗位说明书的应用招聘到合适、高绩效的人才，可进一步提高各级主管对岗位说明书的信任及重视。
5、新员工入职时沟通、学习的工具。新员工入职时，除了员工手册、岗位说明书等资料外，部分先进企业会同时给予职责系统图。仅有岗位说明书，只了解本岗位需要做什么，并不清楚自身工作应如何与同事分工协作，是无法快速理解并做好工作的，所以一定要补充一份职责系统图。这也是大多数公司目前所欠缺的。更为欠缺的是，大多数公司主管只是将相关资料扔给员工，并没有与员工沟通，容易令员工无所适从，或经过较长时间摸索后才能步入正轨，影响了员工绩效的正常、快速创造。
从企业的成功实践来看，只要岗位说明书的撰写建立在职责优化的基础上，必能得到老板及各级主管的认可；只要职责优化及职责撰写时让员工充分参与，必能得到员工的认可；只要打通岗位说明书与薪酬设计、套薪处理、绩效考核、招聘管理、入职沟通的关系，并能严格贯彻、执行、实施，必能大大提高员工对岗位说明书的关注，从而促进职责落实。
岗位说明书的六大作用
1.为招聘、录用员工提供依据
◎确定岗位的任职条件
岗位说明书里已经确定了这个岗位的任职条件，任职条件是招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选人员，不满足任职条件的人，不能用。如果企业一定要用只也能降格使用，例如工资等级要下降，或者职务要略微下降。
【案例】
某公司招聘人力资源部的人事培训专员。在岗位说明书的任职条件一栏中已经明确要求：学历是大学本科以上，工作经验要求三年以上，大中型企业或者外资企业相关岗位的工作人员。只有符合这样的条件，公司才会录用这名员工来担任人力资源部的这个职位。另外，要求应聘者具有什么样的知识，要求了解哪些业务范围，在任职条件中都会有明文规定。具体招聘的时候，只要照章办事即可。
◎岗位说明书将作为签订劳动合同的附件
岗位说明书将作为员工录用以后签订的劳动合同的附件。企业决定录用员工后，这名员工应该承担什么样的责任，以及要负责到何种程度，这些问题也已经事先在岗位说明书里约定好了，企业不需要对员工重复说明。
◎作为入职培训的教材
员工被录用以后，岗位说明书可以作为入职培训的教材。新员工在被录用以后，一般企业要进行一次入职培训。
2.对员工进行目标管理
在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，通过岗位说明书可以很清晰、明确地给员工下达目标，同时也便于设计目标。
◎岗位说明书是给员工下达目标的凭证
目标管理是现代企业管理的一种最有效的办法。给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面规定的职责。例如给人力资源部的培训专员下达的目标是培训的指标，而不能下达薪酬管理的指标。由此可见，岗位说明书是目标管理的一个基本依据。
◎依据岗位说明书可清晰设计目标
在岗位说明书中，具体某个项目有几项职责，目标应该下达给谁，都有非常清楚的说明。因此，负责目标管理的主管应该随时查阅岗位说明书，以便更明确、有效地对员工进行目标管理。
3.是绩效考核的基本依据
◎岗位说明书确定了岗位职责
在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。
◎岗位说明书确定了职责范围
岗位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现问题时，责任十分清楚。
◎岗位说明书确定了考核内容
岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的。不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样。
4.为企业制定薪酬政策提供依据
直接决定薪酬的是岗位评价，所以岗位说明书所提供的依据评价是间接的。岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为
支撑性资料。而岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明书，如果没有岗位说明书、岗位内涵分析、员工规格分析等资料，就无法进行岗位评价。因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书，企业制定薪酬政策将是很困难的。
5.员工教育与培训的依据
对员工进行培训是为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质的员工进行岗位专业知识和实际技能的培训，完备上岗任职资格，提高员工胜任本岗本职工作的能力。根据岗位说明书的具体要求，对一些任职条件不足，但其它方面优秀、符合公司急需人才要求的员工进行教育和培训，提升他本身的素质，最后使其达到岗位说明书的任职要求。
【案例】
某公司在招聘一名销售主管的时候，发现一名应聘者销售经验非常丰富，但是他的学历达不到招聘的要求。负责招聘的人力资源部经理觉得非常可惜，破例将他录用。本来是用他当销售部经理的，但由于其任职条件欠缺，所以先让他担任销售部副经理。在接下来一段时间，针对其学历不高的特点，将他送去大学进修，弥补学历上的不足。这样，经过一段时间的考察，等他自身素质有了提高，符合职位要求时，将他提升为销售部经理。
【自检】
某大型化工厂需要招聘一名员工，要求是化工专业毕业。但有一名应聘者是机械专业毕业，该化工厂实际上也有很多机械。虽然这名应聘者在本专业领域非常优秀，但他对化工行业的知识和业务了解的很少。如果你作为这次招聘的负责人，你将如何处理？请选择()。
A.不是化工专业的，专业知识不足，拒绝录用。
B.降格录用为普通工人，让其作为一名普通化工工人。
C.破格录用，对其进行化工专业知识培训，让其担任工厂的机械工程师。
或者你如果还有其他不同于上面的做法，请具体阐述你的想法。
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6.为员工晋升与开发提供依据
人力资源管理中一项非常重要的工作是人力资源开发，就是通过一些手段使员工的素质和积极性不断提高，最大限度地发挥员工的潜能，为企业做更大贡献。员工的晋升与开发，离不开人事考核。人事考核是以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据，促进“人适其位”。因此，岗位说明书也为这项工作提供了一个依据。
员工大都愿意在一家企业长期工作，并不愿意来回跳槽。主要是看有没有发展的空间，例如现在是销售员，有没有可能做销售经理或销售总监。公司就要依据岗位说明书，有针对性地做工作。
根据岗位说明书做员工晋升路径图，作为规范化管理的一个基础文件。每一位员工都清楚，只要好好工作将来就能升到什么职位，或几年才能达到任职条件。
【案例】
某岗位要求大学本科以上学历，但是应聘者是名硕士，那么根据条件他是适合这个岗位的。因为在岗位说明书里规定本科以上即可。但是他本身有一个潜力，就是因为他上过研究生。他除了本专业以外，还学过MBA，又懂得企业管理。那么这个人将来就作为晋升预备队伍中的一员。这名员工可以在很短的时间内，经过半年或者一年的考验，晋升为部门经理，这就为他的晋升提供了一个很大的空间。
综上所述，岗位说明书有很多重要的作用。可以看出，岗位说明书是一个非常重要的基础性的文件，所以应该做好岗位说明书的编制工作，而且将岗位说明书作为一种档案长期保存起来。
【自检】
请填写下列岗位说明表和职责表。
职务说明表
职责表
在应用中动态地改进岗位说明书的内容
既然岗位说明书那么重要，一旦它被确定，并且被公布出来以后，是否还能对它的内容进行更改呢？岗位说明书应该说不是一成不变的，它应该隔一段时间进行一次修订，而且这种修订是应该和企业的人力资源规划结合在一起。这就是通常所说的规范化管理的系统性。
1.常规性调整
一家企业在3年或者5年范围内，应该重新制定一次企业的发展战略。对于传统的制造型企业和生产型企业，一般5年就可以；对于一些高新技术企业，技术进步特别快，产品更新换代速度也很快，市场形势的变化也特别快，可能经过两年或者3年就需要重新调整或者制定企业的发展战略。
2.应根据企业发展战略的调整而调整
在企业发展战略调整之后，可能会引起组织结构的调整和变化，例如产品有变化，原来某产品的事业部取消了；也可能增加了一个新的产品，那么就会增加一个新的部门；或者研发力量要加大，需要增设新的研发部门，那么这时组织结构就变了，职能变了，当然岗位也变了，会出现一些新的岗位，或者有一些老岗位消失，此外，有些岗位的内容职责也会有所变化。
提倡根据企业发展战略的调整，企业组织结构的变化，岗位的变化，来重新修订岗位说明书。这个时间应该基本上和企业发展战略制定的时间相吻合。如果说每一年有小的变化，就应该做一些微调，例如某个人的职责会减少几项，另外一个人可能岗位的职责会增加一两项。这项工作由人力资源部主持，和相关的部门来研究决定，研究以后要进行总的调整。
“过期”的职位说明书
“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰?安德森说道：“我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。”
“符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。”
闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。
在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。”
(问题分析)首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰.安德森没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能了。通过以上案例，可以发现这具有普遍规律性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念。
尽管在当今二十一世纪，科技发展神速、工作岗位的内涵和要求变化如此之快，使得那些一成不变的岗位说明书，在实际工作当中起到的作用是如此的苍白，甚至于起到适得其反的作用。但是，除上述案例列举的要求人力资源部与用人单位亲密无间地协作外，持续不断地岗位分析工作也可以用来规避岗位说明书的负面影响外。
众所周知，岗位分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使连用于编制岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的岗位分析所采集到的信息。根据现代科学管理理论，岗位分析就是指科学地规划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统。
如上述岗位分析的质界定义与量化案例观，岗位分析并不是一项一劳永逸的孤立人力资源管理的基础性工作，而是一个具有重复性行为而就高于原有行为的管理过程系统。最少要在如下三种情形中，必须要进行岗位分析这一人力资源管理工作。
第一种情形是在初创组织体系时，着手进行岗位分析便是企业的第一次岗位分析行为了。其次，企业新增工作岗位，要进行岗位分析。最后一种情形通常是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的使用，导致岗位工作内容的变动，也应进行岗位分析。而岗位分析的信息、资料通常被用来厘定工作规范或编制岗位说明书了。
一、岗位分析
岗位分析是指对某工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，从而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。很多企业由于缺乏准确的工作说明而付出了很大的代价，结果导致了很多人力资源工作缺乏针对性，难以开展。那么如何制订岗位工作说明书呢？岗位分析要从以下八个要素开始着手进行分析，即(7W1H):
WHO:谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
WHAT:在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？
WHOM:为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也指企业内部的员工，包括与从事该工作的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事、客户等。
WHY:为什么做，即工作对从事该岗位工作者的意义所在。
WHEN:工作任务应该被要求在什么时候完成呢？
WHERE:工作的地点、环境等。
What qualificatiaons：从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？
HOW:如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
岗位分析是一项复杂的系统工程，企业进行岗位分析，必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。进行岗位分析通常使用的方法有：问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法。有了岗位分析的结果以后，我们就可以着手制定岗位工作说明书了。
二、岗位工作说明书
也称岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。岗位工作说明书最好是根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注意文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。
另外，在实际工作当中，随着公司规模的不断扩大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与公司的实际发展状况保持同步。而且，岗位工作说明书的基本格式，也要因不同的情况而异，但是大多数情况下，岗位说明书应该包括以下的主要内容：
1.岗位基本资料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。
2.岗位分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。
3.岗位工作概述：简要说明岗位工作的内容,并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限；执行的依据等。
4.岗位工作责任：包括直接责任与领导责任(非管理岗位则没有此项内容)，要逐项列出任职者工作职责。
5.岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。
岗位说明书是指对对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得出的结论，编写成的一种文件，是岗位分析的结果。此外，有必要注意的是，岗位工作说明书的内容，可依据岗位分析的目标加以调整，内容可繁可简。
岗位工作说明书的外在形式，是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字叙述。编制岗位工作说明书的目的，是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业管理业务，提供原始资料和科学依据。
岗位工作说明书一般由人力资源部门统一归档管理。尔后，岗位工作说明书的编写，也并不是一劳永逸的工作。实际中，当企业组织系统内经常有出现职位增加、撤消的情况，更常见的情形便是岗位的某项工作职责和内容的变动，甚至于每一次工作信息的变动，都应该要求及时记录在案，并迅速反映到岗位工作说明书的调整之中。在遇到岗位工作说明书要加以调整的情况下，一般由岗位所在部门的负责人，向人力资源部提出申请，并填写标...
2.如何做好岗位说明书 篇二
1 岗位评估的依据和价值
岗位评估体系是一个了解并衡量不同岗位对企业价值贡献的客观工具, 关注员工的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系, 为管理者提供一个可操作的管理工具, 包括:更有效的管理企业运营;判断企业当前、未来合适的员工规模与结构;聘用并留住所需的员工, 设立员工职业生涯的发展途径。
岗位评估体系是从七方面来衡量和比较岗位的不同影响力, 是一个基于七因素衡量的打分系统, 这七个因素包括了衡量岗位价值的主要方面, 每个因素又被划分成2至3个纬度, 与之相对应的是不同的纵、横座标刻度与分值的点数。
2 岗位评估
2.1 岗位评估的方法与步骤
2.1.1 前期调研
前期调研分:获悉战略定位、部门职责访谈、员工问卷调查三个阶段, 是对企业的管理、机构、人员等各方面现状收集整理。通过访谈了解各部门的功能与职责、各部门的工作性质与工作流程、管理方法, 各岗位的工作状况、技能要求, 形成岗位管理的总体框架。
2.1.2 组织分析
组织分析分为:调研分析报告、设计调整方案、方案沟通与实施三个方面。通过分析现状、各层面对岗位的工作状况、技能、素质等各方面的要求与理解, 形成调研报告。根据调研结果设定组织调整原则, 设计组织调整方案, 最终确定方案的实施步骤并组织实施。
2.1.3 薪酬方案
薪酬方案是根据岗位评估的职位体系数据, 结合市场薪酬数据进行分析, 根据相关政策制定薪酬结构, 形成与市场相适应的薪酬体系。
2.1.4 绩效管理
绩效管理是对评估后的岗位体系实施有效的管理。对各层次管理人员进行培训, 设计考核指标、考核项目, 逐级考核, 组建绩效管理委员会, 规范管理流程, 形成全员绩效管理体系。
2.1.5 方案调整
方案调整是对岗位评估结果进行的局部调整和细化。对实施中的反馈信息进行分析研究, 提出可选择性的解决建议, 根据存在的问题和难点, 最终确定解决方案。
2.2 岗位分析和说明
2.2.1 确保岗位信息真实可靠
岗位描述是一个非常敏感的问题。公正客观地反映岗位间的差别、消除恐惧, 要向员工解释清楚实施岗位描述的原因, 即只针对岗位不针对个人, 岗位描述不会对员工的工作和薪酬福利等产生任何负面影响。因为只有当员工了解岗位描述的实际情况, 并且参与到整个工作过程, 才会忠于岗位描述, 提供真实可靠的信息。
2.2.2 撰写职位说明书
职位说明书共分为五部分。首先, 明确目的, 确定岗位存在的理由、限度和目标;其次, 明确岗位的下属人数及下属类别, 以确定管理难易程度;第三, 确定岗位互相影响的网络, 从外部对本岗位及本岗位对外部的横向影响、从内部上级对本岗位、本岗位对下级的纵向影响, 来全面衡量岗位的影响力;第四, 岗位的最低要求, 从文化程度、工作经验、岗位所具备的特别知识和技能对岗位从事人员提出的最低要求。第五, 岗位的责任范围, 即为了什么效果做什么, 做到什么程度, 以及衡量标准, 是对岗位工作内容的概括表述。
2.3 岗位评估
岗位评估, 又称职位评估或岗位测评, 是在岗位分析的基础上, 对岗位的责任大小、工作强度、所需资格等特性进行评价, 以确定岗位相对价值的过程。
2.3.1 对企业的影响
通过岗位对企业不同层次即在工作范围内、对功能或业务部以及对企业的影响, 确定岗位所属层次。然后根据岗位对本层次影响的大小最终得出岗位对企业影响的级别。也是通常意义上的对企业普遍的贡献大小。级别的大小受企业规模大小的影响, 也是本岗位在企业内部岗位中的初步定位。
2.3.2 监督管理
监督管理是通过对岗位下属人数及类别的确定, 判断本岗位监督管理的难易程度, 得出其所对应的级别。
2.3.3 责任范围
责任范围是对岗位工作的独立性和广度进行综合定位, 独立性是指在工作过程中受控制的程度, 广度是从所承担的工作内容以及领导、负责不同工作衡量其责任范围。并从完成本职工作仍需掌握的相关营业知识面对其进行额外的加分。
2.3.4 沟通技巧
沟通技巧是本岗位在工作中为完成本职工作与他人进行沟通交流所使用的技巧。分别从沟通技巧、联系频率以及对内部和外部三方面综合进行评定。
2.3.5 任职资格
任职资格是对岗位要求的最低学历和所具备的经验的要求。可理解为从事本岗位的专业知识和经验要求。
2.3.6 解决问题难度
解决问题难度是针对本岗位所涉及的问题进行分析, 分析在解决问题时所需创造性和执行的复杂性。可理解为解决问题时是否需要对技术改进以至发明、如何确定问题的难易程度及对问题进行如何的分析。
2.3.7 环境条件
环境条件是在工作活动中身体、精神和技术上的压力, 以及政治上或工作上的伤害。
通过对7个因素的量化打分汇总得出一个岗位的最终分值, 并按照相应对应得出其岗位级别, 就完成一个岗位的评估工作。
2.4 岗位评估应用的原则
2.4.1 实用性原则
岗位评估必须从企业生产和管理实际出发, 选择能促进企业生产和管理工作发展的评价因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素, 使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中, 特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作, 以提高岗位评估的应用价值。
2.4.2 标准化原则
岗位评估的标准化就是衡量员工所耗费的劳动的大小的依据, 以及岗位评估的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定。在规定范围内, 作为评估工作中共同遵守的准则和依据。岗位评估的标准化具体表现在评估指标的统一性、各评估指标的统一评价标准、评估技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。
2.4.3 能级对应原则
管理系统中, 各种管理功能是不相同的。根据管理的功能, 把管理系统分成级别, 把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去, 各占其位, 各显其能, 这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小, 是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位, 能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级, 人也有各种不同的才能。现代化管理必须使具有相应才能的人才得以处于相应的能级岗位, 做到人尽其才, 各尽所能。
2.5 岗位评估结果应用应注意的问题
在岗位评估的应用中应注意以下三个问题:第一是“对岗不对人”, 即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位, 而不是任职者;第二是岗位评价衡量的是岗位的相对价值, 而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准, 对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价, 由此得出各个岗位的量值, 使岗位之间有对比的基础;第三是岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判, 然后根据评定结果再划分出不同的等级。通过岗位评估可以使员工间、管理者与员工间趋于和谐, 各类工作与企业对应的报酬相适应, 使企业内部建立一些连续的等级, 从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径, 便于员工理解企业的价值标准, 引导员工朝更高的效率发展。
参考文献
[1]翟伟祥.如何做好企业人事管理工作[J].中外企业家, 2013 (05) .
3.企业岗位说明书编制方法探讨 篇三
关键词：岗位说明书 编制方法 探讨
0 引言
岗位说明书又称为职务说明书，是通过工作分析过程，用规范的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、岗位名称、职种职级以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定。
1 岗位说明书编制工作流程
企业岗位说明书编制一般应包括以下几个环节。
2 岗位说明书编制方法探讨
2.1 岗位说明书模板设计 ①岗位说明书一般包括岗位关系、岗位职责、任职资格条件三大部分，模板设计时应根据企业实际用途进行合理取舍，避免重复和交叉要素设计，不能盲目追求全面，要考虑注重指标的使用性。②为提高编制质量，应对模板中设计的每项要素进行规范，对通用要素分类编制样板供编制人员选择，保证编制的一致性。③模板应经过标准化部门的审核，符合企业标准要求。
2.2 工作分析 为了客观地认识每一个岗位，编制岗位说明书前应进行工作分析。
工作分析时应注意的问题：①准确界定工作职责、权限。②将工作置于企业战略分解体系与业务流程中考虑定位。③教育程度、工作经验、知识、技能与能力等任职条件要合理界定，避免盲目拔高和因人而定。④合理确定各项任职资格的具体等级或水平。⑤满足国家或行业对岗位的特殊从业资格要求。
2.3 岗位梳理 编制岗位说明书前，要对岗位进行梳理。
①要根据岗位目的、岗位职责、岗位权限、职责履行程序的调整，对岗位设置进行调整。②对岗位工作负荷分布不均匀，专业性质、职责、任职要求、岗位价值等非常接近的岗位进行并岗处理，避免出现岗位设置过细。③根据国家职业大典和行业工种（职务）目录变化调整企业岗位目录，力求规范。
2.4 编制人员的选拔和培训 ①企业岗位说明书首次时，编制工作量大，參与人员多，编制人员水平直接影响编制质量，应选择对岗位熟悉的专家进行编制。②企业应组织对编制人员进行编制规范培训，保证编制质量。
2.5 编制组织
岗位说明书的编制组织过程中应注意的问题：①合理分工：通用岗位说明书可分给业务主管部门编写，例如分厂分公司的生产调度岗位由生产运行部编制、中层经营管理者岗位由组织部门编制。②对编制人员做好技术辅导。③对于同一个标准多家使用的，要逐一进行会签，保证各岗位适用。
2.6 专家审核 岗位说明书编制完成后，应分专业组织专家进行审核。审核时应注意：①岗位职责界定是否合理？是否有交叉、遗漏？②各业务流程职责是否全部得到落实？③任职资格条件要求是否合理？横向是否平衡？是否符合相关规定？
2.7 发布执行 专家审核通过后上报总经理办公会审核通过发布执行。
2.8 动态维护 执行过程中应根据企业职能、业务流程变化及时对岗位说明书进行修改，做好岗位说明书的维护工作。
3 岗位说明书编制的难点及对策
岗位说明书编制的难点是岗位职责和工作任务的界定，企业的战略和职能也要通过岗位职责分解落地，在编制过程中应通过对企业、部门职能逐级分解和业务流程梳理，合理界定岗位职责。
4 结束语
岗位说明书的编制是一项重要的人力资源工作，岗位说明书在企业人员招聘和员工上岗培训中发挥着重要作用，也是企业质保体系和生产资格审核时，人力资源重要的审核内容。
参考文献：
[1]刘辉，雷音.企业岗位说明书设计方法的探讨[J].陕西电力，2008（12）：113-114.
[2]何梦婷.企业岗位说明书编制实施方案的探讨[J].经营管理者，2012（16）：274.
[3]李星宇.岗位说明书编制方法的探讨[J].内蒙古科技与经济，2010（21）：13-15+17.
[4]贺翔.企业在编制岗位说明书中存在问题探析[J].企业活力，2006（11）：90-91
[5]努尔古丽·卡地尔.企业岗位说明书的编写流程分析[J].经营管理者，2013（28）：192.
4.岗位说明书如何发挥作用 篇四
说明书, 岗位, 发挥
最近接触一位公司老板，在沟通中提到项目内容之一岗位说明书，老板明确说出，通常意义上的岗位说明没有意义，网上到处都是，要多少有多少。在北大纵横做咨询顾问，我想没有顾问没有参与过组织人力资源项目的，编写岗位说明书是其中的一项常备内容。在项目中编写岗位说明书的通常方法就是先进行工作分析，了解岗位具体信息，然后编写，同时参考成熟的岗位说明书，然后编写岗位说明书。项目结束一段时间后，进行回访客户，可能由于种种原因，常常被束之高阁没发挥作用。
那么岗位说明书真的没有用吗?答案是否定的。岗位说明书其实是人力管理工作的基础，很多时候都会用到岗位说明书。招聘的时候可以很明确的给出公司的岗位要求，很多不合格的建立可以通过岗位说明书的要求就剔除去了;做岗位评估和岗位分类管理的时候就要看岗位说明书进行岗位的梳理;更重要的是公司在做薪酬机构调整和绩效考核的时候，岗位说明书就是调薪和考核的依据;公司做培训的时候可以依据岗位需要技能进行安排培训。那么为什么岗位说明没有发挥上述效果呢?
1、在编制岗位说明书的时候，很多企业关键是老总不参与，变成这个事情重视程度不够，这样造成编制的岗位说明书与实际情况脱节。
2、公司业务发展较快，岗位变动频繁，岗位说明书没有能及时更新，造成岗位说明书与真实情况相差甚远。
3、岗位说明要与工作流程、绩效考核紧密联系在一起，新人来的时候要清楚他的岗位需要做哪些方面的内容，结合流程知道他在哪个步骤来完成这些工作，然后知道他完成的怎么样会得到什么样的结果。如果没有这样的有机联系就必然束之高阁。
那么如何改变改变大部分岗位说明书现有的命运呢?
1、编制的时候要下工夫，充分作好工作分析，切实结合企业实际与工作实际
2、定期组织审视、更新岗位说明书
3、明确规定哪些工作开展的依据是说明书，让岗位说明书在日常的工作切实的用起来，比如招聘，发布的信息必须与岗位说明书一致等等
5.如何认真做好本岗位的工作 篇五
一个公司就如同一个家庭，所不同的是全体职工来自各方，根据公司工作性质和特点，需要有不同的工种的岗位构成。在人生的大部分时间中，同事之间的相处时间远多于与家人相处，换句话说，你能在公司中履行岗位职责的时间要比履行家庭责任的时间更多。作为每一名公司职工，必须认真履行好本岗位的工作职责，努力完成公司的每一项工作任务，贯彻落实好上级精神、执行安全生产指令，充分发挥各岗位在公司中的最大作用，才能有效推动公司的前进和发展。
公司的每个工作岗位人员都在为公司安全生产和后勤服务作出积极的贡献。工作只有分工不同，没有高低贵贱之分，认真履行好自己的工作职责，要从以下几方面入手：
第一，做事一定要心细，不要让做出来的事情总是不最完美，今日事今日毕。办事拖拉，明日复明日，这是岗位人员没有工作能力的表现。
第二，工作一定要手勤，不要一味去指挥别人做，根据岗位责职的要求，属于自己份内的事宜，决不让别人为你做；细心地发现问题，对需要完善的工作事项，发现后要及时处理，绝不能等别人去帮你做。记住：干工作需要立即做，以避免遗忘或其他意外；
第三，待人一定要注礼节，对上级领导要尊重，对外部来访和同事要热情富有爱心，都要以诚相待，面带微笑，具有“微笑面对生活，微笑面对工作”的心态。
第四，上班一定要守时，每天至少提前十分钟上班，在各工作职责范围内各处走一圈，将存在的问题进行收集，上班后及时进行安排或处理。
第五，内务一定要整洁，上班前认真做好整理工作范围内的工作台和运行区内的设备卫生，清理好办公桌物品，每个卫生细节点要做到做必做好，卫生和清洁是每个岗位人员工作区域精神风貌的直接体现。
第六，积极利用企业用人原则认真对照自己，改正缺点。
（1）不能当的四种人：不当投机者，投机型的人善于察言观色，把自己作为商品，在工作中讨价还价，斤斤计较。这种人以 1
不在乎目前的工作为由，而对公司上级领导施加压力，以使公司管理者给他们以晋升或增加工资的机会。这种人不懂得珍惜已有的工作岗位，最终会将本岗位的工作机会断送在自己手中。自命不凡者，这种人根本无法容忍别人的建议或想法，但是让其尝试“独担大旗”或做一些只有他看不起的小事情，他却错误百出。这种自命不凡的人，高高挂起的心态只会引发人际关系的危机。权利者，权力欲望过强的人浑身上下都散发着控制不住的野心。时时刻刻不忘在别人面前显示自己的能力。这种人会以能力作为筹码，不择手段地向上爬，不达目的不罢休。这种人在工作中往往不利于团结，常常会带来负面的影响正常的工作秩序。虚荣者，虚荣型的人渴望自己是权势者的朋友。这种人喜欢自向吹自擂，缺乏实干精神，只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有权力者的关系。实际上，这种人为达到自己的目的，仍然会使出浑身的解数，使人相信他是做什么职位的“好材料”。实际上，其能力更多的是水份或只会信口开河的言词罢了。
第七，各岗位的工作人员应明白，能在社会中很好地生存的人，需要在生活和工作中具有什么样的特质，才能作为自己提高自身素质的向导。能被公司重用的人，必须要德才兼备，每个岗位人员的品格与素质的高低往往决定着这个人做事的结果及其对公司的影响。综合社会发展的需要，在任何公司中能受重用的人必须具有以下几个特点：
1、信任度最高，感情因素居主导地位。
与人相处，诚信为重，有时一个人的圆滑或耍耍小聪明在社会上某些时候可能起作用，但一个公司，重要的是相互之间以诚相待，大家相互关心，相互帮助，相互信赖，既要长期工作在一起，就要象一家人一样亲切相处，有困难，大家一起想办法解决，有荣誉，大家一起分享，只有这样，才能团结一致完成每一项工作。
2、在动态过程中保持较深的理解程度。
公司的每一项工作，仅凭一个人的能力是难以完成的，要靠大家共同来出力，来配合，一个部室或班组成员，在工作中不能相互理解，工作肯定是无法干好的。试想，仅仅因为一些鸡毛蒜皮之事而整天纠缠不清，还真正留有多少精力来作用于工作。要正确对待相互之间的意见、矛盾，同事之间本来就不是敌对矛盾，有什么不能商量解决的，我们应本着求大同、存小异的心态，消
除矛盾，统一意见，同心协力搞好工作。
3、有危机意识，能通过学习不断提高自己适应社会需要的能力。
社会在发展，技术在更新，工作中永远不能安于现状，固不自封，每天你用于吃饭的手段还基本可以混一混，明天呢？要适应社会的发展，就必须多一些上进心，我们必须不断地学习，不断地总结，才能不断地提高。作为以实现电业安全生产为目标的电力企业，我们不但要做生产上的能手和安全工作上的标兵，认真学习本岗位的规程规范，接受新的专业技能知识，使自己不致于做时代淘汰的产物。认真学习并严格遵守公司的规章制度，才能规范自己的言行。如果我们的工作漫不经心，随随便便，我行我素，就可能给集体和个人带来极大的隐患。
4、懂得自己的岗位需要，积极支持公司和部室的工作安排。能及时提出合理化建议，促进公司的管理工作。
6.如何做好岗位说明书 篇六
我是公司的一名品牌管理，经过近1年的工作，对品牌管理有比较深刻的认识。下面整理报告一下如何做好品牌管理岗位工作的报告。
一，品牌管理如何与供应商配合：
品牌管理与供应商配合是岗位职责中比较重要的内容之一，在与供应商配合中，要根据供应商的特点，有针对性的开展配合工作。
XX传统品牌供应商：维护好现有的供应商关系，做好现有的供应商协调工作。代表公司和账户负责人，去供应商处争取更好的资源，做好公司和供应商沟通的纽带。达到持续联系的作用。有新的政策和市场导向，积极参与讨论和反馈，使施耐德、欧姆龙等这样的品牌能够保持良好的合作关系。
小品牌供应商：小品牌如西门子、ABB是我们合作关系比较久的供应商，市场的用量比较大，这样的供应商要求我们更加重视合作中的问题，解决双方合作的疑虑，达到更好的合作情况。这种品牌之所以没有很快的发展成为公司合作的大品牌，有很多需要我们努力的地方，如何促进区域配合，如何促进业务员销售品牌产品。
新品牌供应商：新的品牌需要更多的了解XX，需要我们准备好如何针对他们介绍公司，介绍XX的平台。用联动和总经销两种模式，寻找新品牌的合作机会，在这个过程中，也要充分考虑到新品牌供应商的特点，市场情况，以便做出针对性的指导工作。
二，品牌管理如何与账户负责人配合：
在与账户负责人合作上面，我们要以账户为中心，结合不同品牌的不同特点，尽量做到专一的负责某个品牌，这样才能不断积累，持续发力，将品牌问题解决好。账户就好像公司，账户负责人是公司的董事长，而品牌管理是公司的总经理，品牌的下单、推广、销售、甚至服务，都最好能负责起来。
账户负责人需要对整个账户的风险负责，要求品牌管理能够协助账户负责人控制风险，从签约、政策解读和协商到客户开发，都能与供应商建立起沟通。这就是品牌管理与账户负责人的合作。
三，品牌管理如何与销售配合：
在品牌推广上：品牌管理要推动联动专员，动员销售关注所负责的品牌在客户处的推广工作，收集、关注销售遇到的问题，和厂家一起探索、解决销售端的问题。维护好品牌在公司内部所有销售岗位的建设。
在客户订单上：销售遇到客户订单或者项目需求，可以找联动专员合作，当联动专员不能满足客户需求的时候，这就需要品牌管理进行协助，找到厂家核心决策者，促进成单，并对收款、发货等问题，给业务员提供帮助。
在售后服务上：客户遇到的服务需求、技术支持需求，都可以让品牌管理来解决，如果有客户需要对产品进行真伪检测，退货换货等问题，品牌管理的工作将能给这些问题提供有力的支持！
四，总结：
作为品牌管理的一员，我以自己切实工作体验，总结了上面几条，请大家点评指导，也希望能给我和我团队以鼓励，以便我们更好的做好品牌管理这个岗位。请各位同事斧正。
7.立足本职岗位 做好服务育人工作 篇七
1 何谓服务育人
“以人为本, 服务育人”是指在提供服务的过程中, 直接地对师生提供行为影响, 从而在学生的世界观、人生观和道德品质形成过程中起到可模范的作用。在学校最重要的就是以学生为中心, 坚持“以人为本, 服务育”人为理念。要面向全体学生, 实施素质教育, 帮助学生树立正确的世界观、人生观、价值观, 培养学生的社会责任感、创新精神和实践能力, 让学生在学校所学到的知识转变成社会巨大的生产力。
图书馆是一个专门收集、整理、保存、传播文献并提供利用的科学、文化、教育和科研机构。文献是图书馆开展一切工作的物质基础。图书馆现有图书文献280万余册;年订购中、外期刊1912种;引进EI、SCI、ISTP、SPRINGER、ELSEVIER、PQDD等数据库56种;自建“重点学科导航数据库”、“南昌大学博、硕论文数据库”等特色数据库6种;电子图书110万余册。我们必须清醒认识到图书馆服务育人的重要职责, 树立为教育、教学和师生服务的理念, 把教书育人、管理育人、服务育人在时间和形式上的有机统一。
2 如何做好服务育人工作, 笔者有以下几点体会
“服务育人”在图书馆工作中, 构成服务者与被服务者之间的一种新型的人际关系。要育人先要育己, 图书馆工作人员要高标准、严要求, 做好本职工作, 为广大学生办事实, 办好事, 耐心细致的教育, 科学严格的管理和热情周到的服务态度, 努力做好图书馆为读者提供文献资源咨询保障工作, 使得学生在优质服务中感受到图书馆的工作质量, 从而达到服务育人的目标。
2.1 转变观念增强服务育人意识, 面对困难和挑战要执着坚守
全校每年全日制和在职的硕士、博士毕业生有3000人左右, 提交的时间又都在酷暑和寒冬季节, 人数多, 时间紧, 任务集中, 论文审核步骤繁琐。不管是汗流浃背还是手脚冻僵的酷暑寒冬季节, 也不管是由于加班、托班、久看电脑而出现的身体不适 (感冒、眼睛发胀) 等情况, 我都一直坚守在岗位上, 做好我的论文收集、审核工作。始终以微笑的服务态度面对前来论文提交的学生, 每当我看见他们“高兴而来, 满意而归”我的辛苦又算什么呢!
2.2 面对新任务, 用科学的态度来应对
2012-2014年, 我部门收集审核硕士、博士生论文7072份, 收集的纸质版和电子版论文中未有任何差错和遗漏现象, 也未有学生投诉等不良事情发生。
因我们对论文后台管理系统有个熟悉的过程, 这项新工作一开始就面临困境和挑战。我积极备战, 尽快掌握论文后台管理系统操作流程, 认真履行职责, 告知同学们电子版上传的注意事项, 认真探索工作中的规律, 总结论文提交过程的补充说明, 并张榜公布张贴醒目之处。增加了工作透明度, 制定了工作的时限要求, 制定了对于特殊情况人员提交论文的零时应急措施, 大大提高了工作效率, 没有出现让学生久等而拥堵在本室的现象, 受到了学生的好评……
2.3 面对平凡的工作, 要保持敬业和奉献的精神
收集和审核论文的工作是一项很平凡的工作, 每天要面对同样的环境、流程、同样的工序, 毕业生集中提交高峰期, 有时在电脑桌旁一座下来就是6-7小时, 眼睛大脑容易让人产生疲劳, 倦怠、麻痹、松懈等, 甚至感冒咳嗽也要坚持完成任务。这就要求我必须时刻保持清醒的头脑, 时刻保持爱岗敬业的奉献精神。因为这项工作是一项具有十分重要意义的工作。硕士、博士毕业生提交的论文, 不仅是学生学习、实习、实践的成果, 同时也是学校的教学成果, 而且是学校教学水平的标志, 是宝贵的文献资源。我必须准确, 完成、无误的做好这项工作, 为毕业生提交上传的论文把好关, 为学校图书馆完成好这项工作任务。
3 灵活机动的工作思路
科学发展观是与时俱进的工作指南, 为了提高服务质量, 为了学生在论文提交高峰期不至于造成人员拥堵在本工作室, 减少让学生久等的时间, 我认为工作思路作如下调整:
(1) 全日制硕、博生论文确认性为机密的现场审核拷贝电子文档。
(2) 在职, 高师, 同等学历生现场审核拷贝电子档。
(3) 全日制硕、博生论文确认性为公开的, 在网上上传后的就缓一步审核拷贝电子档。先将收下本子。这类学生的纸质版论文分开摆放, 后一步去管理系统下载、审核、拷贝。
(4) 超大附件网上无法上传直接拷贝电子版文档刻盘, 以备今后学生查询。
“服务育人”工作是永无止境的, 图书馆全员应坚持“以人为本, 服务育人”的理念, 以学生的求知和成长、成才为出发点, 以来良好服务为中心, 促进学校服务育人水平再上一个新的台阶。当今, 全国人民都紧密团结在以习近平总书记为首的党中央周围, 为实现中华名族伟大复兴的中国梦而努力奋斗。我们只有在平凡的岗位上, 认认真真, 踏踏实实干好“服务育人”工作, 才能让南昌大学格物致新、厚德育人上升一个新的台阶, 才能为实现昌大梦而贡献自己的一份力量!SS
摘要：从高校教育本身的内涵看, 学校教育并非只是单纯的知识传授, 而是传授知识、培养能力和提高素质“三位一体”的协和体系。学校的根本职责和使命是育人, 本文从图书馆工作实际出发, 作为学校服务部门的图书馆窗口, 如何把服务育人理念贯穿于工作中。
8.如何做好岗位说明书 篇八
一、每个人心中要有自己的职业生涯规划
初见陆音，给我们的感觉有几分特别，他即象一位亲切的学长，又有着作为一位公司经营者不可或缺的成熟。2009年6月刚刚硕士毕业的他以前曾工作于奇瑞公司。他说：“正如许多刚入公司的新手一样，我也是从公司的最底层干起。”但是规律的工作使他眼前浮现出十几年后可能出现的场景：工作，晋升，最终扮演职业经理人这样的角色。“这不是我真正想要的”，他说，“即将踏入社会时我给自己做了未来职业方向的规划，对比之后我发现这份工作偏离了最初的理想。”在得知徐州在变频器维修方面有一大缺口后，陆音创立了自己的公司。职业生涯规划要依据自己的性格特点、兴趣品味，谈到这里他向我们透露：“我说句话大家可能不相信，其实我办公司首要目的并不是赚钱，而是要实现自己的价值。当我看到变频器被修好时顾客流露出的喜悦，心里就有种说不出的满足感。“只有从事的工作是自己心之使然，才能从一开始便投入最大的热忱，职业生涯规正是指引了这一方向。“所以，我建议每一位即将踏入社会的大学生们在求职之前，都问问自己的内心，自己的生涯规划是什么。”他说道。
二、读大学让我们的能力提升
陆音本科和研究生均毕业于合肥工业大学，所学专业分别是计算机和企业管理，这都与目前所从事的变频器维修工作无关，那么他是怎样做到顺利经营的呢?“这要归因于我在大学期间培养的学习能力。”他解释。
在创办公司前，他就接受了相关知识的培训，并很快掌握了修理技术。有时工作中遇到难解决的问题，他雇用的操作工不知道该怎样处理，陆音就通过网络来搜索解决的方法。他说：“大学毕业时我也曾感觉自己没学到什么‘真正的’知识，但是当我工作后我发现，读过大学的人与没读过大学的人有着很大的不同，当遇到没接触过的知识，我们知道如何学习，当遇到不熟悉的问题，我们知道去找寻解决的途径。”讲到这里陆音与我们分享了动画片《猫和老鼠》中他印象最深刻的一个场景：一次，当猫与老鼠同时从高空坠落时，猫的头上出现一排感叹号，显得十分惊恐；小鼠头上出现的是却几个问号，它知道这时应该积极地想办法。最终，可怜的猫狠狠地摔在了地上，形如烂泥，而机灵的老鼠及时地抓到了一根竹竿，逃过了劫难。“读过大学的人正类似动画片里的杰瑞鼠，有着善于积极解决问题的能力。”
三、做好“学校人”转变为“社会人”的准备
当被问到对于一个想创业的大学生应该在在校期间注重哪方面的提高，他表示，不仅要涉猎广泛的知识，丰富自己的头脑，更要注重交流沟通能力的提升，这是作为“社会人”必备的素质。陆音随即给我们举了一个他工作中的例子。之前工作中遇到的最大困难就是变频器零件的采购，因为在徐州没有所需零件的售卖。有时为了一个不起眼的小零件必须得特地跑到北京购买。然而，对方不提供零件的零售，只能以八千、一万这样的数量批量购买。他说：“买进这么多的数量对于我们是一种浪费，于是我就主动与卖方沟通，提出自己的想法，想以原价两倍的价格购买来单个零件，这样既解决了我们的需求，而且价格也远远低于大批量的购买总价。卖方很爽快地答应了。”
在校期间的大学生更多关注学业，然而走向社会需要自我的“转型”。陆音虽然是公司经理，但平时也身兼多种角色，既要与员工一起处理维修工作，又要负责客户沟通、公司管理等事物。他建议我们无论做社团干部还是做兼职工作，都要注重自身素质的真正提升，尽早与社会接轨。“我觉得，我自己与做了十年生意的人相比有着太大的差距。”他坦言。