如何有效管理经销商

如何有效管理经销商（通用10篇）

1.如何有效管理经销商 篇一

听觉传奇公司是一间有着五年历史的音响公司，以制造和销售大众型家庭影院产品为主，旗下有两个品牌，分别走低档路线和中档路线，由于受到市场竞争、消费者购买意识等诸多方面的影响，公司磕磕绊绊的走了五年，销量始终是“多云转阴，不见睛朗”。老板林先生甚是苦恼，尤其是面对众多老经销商月销售额才三、五千元的时候，更是百思不得其解。

问题终究是要解决的。打个比方，公司就好比一个人，经销商和直营店就是人的左右手，公司业绩上来不了，就是人生病了。这需要及时和有效地治疗。听觉传奇公司已是“周身”不舒服，“患病”是无疑的。那么，是什么病呢？作为专业营销人员，可以为此问诊、把脉、开药方、做手术……从而使之康复。

下面便是作为专业营销人员的我们，为听觉传奇公司“看病”、“治病”的前前后后。具体如下：

症状是什么

销量上不去，是什么原因导致的？经销商们都在干嘛……带着一大堆的疑惑，我们对听觉传奇公司内部人员和所有经销商一一进行了深度对话、调查和分析，阻碍公司发展和造成销售停滞的“病症”逐步地被找了出来。

主要病症如下：

1、公司的两大品牌知名度不高，属于二线品牌，难以让消费者迅速接受；

2、公司的产品质量属于中下等级，使经销商失去了大力推广的底气；

3、产品的售后服务由经销商自己负责，公司不给予任何技术和配件的支持；

4、公司对经销商没有任何的销售任务和奖惩制度；

5、部分经销商根本不把本音响产品作为赢利的项目，所以不主动推广，使其产品成了商场的“摆设”，更有甚者是将其放在仓库；

6、部分经销商将本公司的产品价格无限度的提高，而主推其他音响品牌，使本品牌产品成了其它音响产品销售价格的参照对象；

7、部分经销商认为厂家与商家“隔阂”太深，没有合作与推广的动力；

8、大部分经销商受到个人能力、人才等方面的限制，不知道该采用什么策略和方法去进行市场推广。

诊断结果：听觉传奇公司和其经销商都患了不同程度的“疾病”（部分“疾病如上所述）。

治疗方向：提升听觉传奇公司的竞争能力和激活新老经销商的销售热情，

这需要进行大手术，从根本上进行治疗。

实施大手术

通过提交数万字的调研诊断与实效操作报告，并得到了林总及公司高层的认可和大力支持，我们展开并实施了对听觉传奇公司内部相关项目和激活经销商销售热情的“大手术”。主要由以下几个环节组成：

一、产品质量全面的提升

优良的产品质量是良好销售的前提。根据实际情况，听觉传奇公司在全面提升产品质量方面，主要做了以下几个重要性的工作：

1、工厂全体员工的教育培训，做到严格要求自己，细致地完成每一道工序；

2、引进先进的产品外型设计方案，包括音箱和功放产品外型的设计方案；

3、增加电子、电声方面的科研人员，提升了相关方面的工作效率和水平；

4、重新聘请了工艺人员，负责确保和监控所有音箱产品的工艺质量。

二、与经销商团结在一起

经销商也是公司的一份子，这是听觉传奇公司管理层以前都没有认识到的一点，结果导致很多经销商认为与公司合作十分枯燥无味，没有一点发展方向和动力。幸好在我们的分析、建议和帮助下，公司及时纠正了这一错误认识，使得公司与经销商紧密地团结在一起――新老经销商们对听觉传奇公司有了全新的认识，并对两大品牌的发展充满了信心。

在团结经销商方面，主要做了以下几个方面的工作：

1、研讨会。举办了一次听觉传奇公司全体经销商关于品牌发展的研讨会，寻方向、谋发展、各持己见――新老经销商们被公司求发展和重视大家的诚心所感动，纷纷献策献计或者是深谈自己市场推广的感受。原本会议定为一个半小时，结果延续了整整一天，取得了良好的效果。

2、游园会。公司所有管理层人员都出动，陪同新老经销商们参观公司的工业园。车间、仓库、绿化带、未来发展规划等方面详尽地向经销商们解说，令大家对公司的发展充满了信心。

3、活动晚会。高唱一曲、滑稽表演、倾情演讲……所有的项目都由经销商和公司员工完成。这是一次乐开怀的晚会，所有的兴奋、喜悦、痛苦、不满等等都淋漓尽致的表现出来了，让经销商和所有员工更加亲密了。自然对公司之后的发展，有着巨大的帮助。

2.如何有效管理经销商 篇二

即便管一个省的经销商，也会发现广告投放的区域很多：少则三五个城市，多则二十几个。媒体选择也非常复杂：分电视、报纸、杂志、户外等很多类，而且每个媒体也细分很多种。比如，电视媒体可以细分省级卫视、省级微波和城市台等。

这还没完，这些台还可以再细分新闻、娱乐、电视剧、经济、体育等频道。再加上具体栏目，就更复杂了。所以，很多经销商都为区域性广告投放而发愁。

那经销商老板的依据是什么?无非就是他自己喜欢看哪个台，他老婆喜欢看哪个栏目，他在某个县城的二舅喜欢看什么栏目，或者周围的朋友都在看什么节目等等。

但实际上，既然知道区域性媒介投放的难处，那么经销商就更应该注重数据，想方设法用数据说话，“大概”、“差不多”、“挺好”之类的词没有任何说服力。实在没有现成的，哪怕费力做个具体个案也得找出数据来。

活用CDI与BDI

不管投放什么广告，在哪里投放广告，都免不了回答以下几个问题：

1．投放目的：想要什么效果?

2．目标受众：想对谁说?

3．覆盖面：想对多少人说?

4．投放频次：说多少次才能让大家记住你?

5．投放区域及媒体：选择什么地方的什么媒体、什么时间段说?

6．投放时间：什么时候说?说到什么时候?

7．投放预算：说这么多，该花多少钱?

可是，回答这几个问题的前提是，必须要知道你的策略是什么?也就是要回答清楚为什么要投放广告。回答这个问题，方法也有很多，一个常用的方法就是做CDI与BDI。

CDI(Category Development lndex)是指品类发展指数。是某一品类产品在一个地域市场的销售总量占全国同类商品的销售总量比例，除以地域市场的人口占总人口的比率，用以评估该品类产品在该地域市场的相对发展状况。

BDI(Brand Development lndex)是指品牌发展指数。是某一个品牌在一个区域市场的销售占总销售的比例，除以该地域市场的人口占总人口的比率，用以评估品牌在该地域市场的相对发展状况。

做区域性广告投放的时候，经常拿这两个指标做交叉分析(如下图所示)。

图中的两个分割线，一般情况下是 100％，也就是，你得到的分数高于100％才算高，低于100％则算低。

图中的数据，大部分省级媒介公司或媒介监测公司都有，不过城市的数量有限，省会以下的城市 (发达地区的地级市除外)就基本没有数据。但掌握这个原理，小城市则可以自己做。数据采集并不难，只不过麻烦点儿。它就需要这几个数据：

某一品类产品在一个地域市场的销售总量。

全国同类商品的销售总量。

某一个品牌在一个区域市场的销售量。

该品牌在全国的总销售量。

区域市场的人口。

全国总人口。

把这张图做出来了，你的目标就比较清晰了，知道在这个地方到底该不该投广告，怎么投放更合适等。

一般在四个不同的象限里，要采取的策略也不同。为了让大家更容易了解，就拿利乐包牛奶举例，并假定在一个特定的省会城市发生以下四种情况： 1．高CDI高BDI——A区。

在这种情况下，这个城市的利乐包发展状况良好，是属于成熟市场，而且在该城市的利乐包市场上，你代理的品牌发展状况也良好，很可能属于强势品牌。

在这种市场打广告，只有两个目的：一是提醒消费者不要淡忘你代理的品牌，二是从竞争对手那里再抢一点份额。重点分析竞争对手，寻找进一步打击的可能性。

如果你代理的品牌在此城市已处于领导地位，且你的目的只是提醒消费者，那么就做一些提示性广告即可，没有必要大量投放广告。如果其他媒体上正在播出的广告(如CCTV)在此城市有否GRP (收视点，又称毛评点，指广告所获得的收视点的总和)，就看它够不够。如果够了，甚至不用做广告。

2．低CDI低BDI——D区。

这与上而情况是恰恰相反的，说明这个城市的消费者对利乐包还不够认可——要么消费能力不够，要么已有替代品出现。而且，说明市场对你代理的品牌也不认可——要么其他品牌很强势已经占领大量份额，要么所有品牌都在无序竞争，市场没有领导者。

遇到这种市场，就该回顾战略。年初的营销战略是怎么定位的?现在有否变化?假设年初将这个城市定位为非重点市场，且近一年没有准备大规模进入，那你也没有必要在这个城市打广告了。如果厂家已经决定快速打进这个城市，要求你成为“地头蛇”，那就另当别论了。

3．高CDI低BDI——B区。

这种城市，对你来讲是个弱势市场，同时也是潜力市场。说明利乐包在这个城市发展得很好，只是消费者还不太认可你代理的品牌。

在这种城市打广告，就费劲了。需要考虑很多东西：考虑自己公司和厂家的营销战略是怎么定位的?最强劲的对手是谁?它有什么优势?还有没有机会可突破?考虑打多少GRP才能与对手抗衡，并让消费者开始接受你品牌?

如果厂家已经决定要拿下这个市场，那么你可能要求它拿出高于竞争对手品牌4～6倍的预算投进这个市场，否则消费者难以转换品牌。如果你要自己投钱，就得仔细考虑一下了。

4．低CDI高BDI——C区。

这种城市，对你来讲也许是个好市场。因为，利乐包在这个城市发展不好，但在有限的市场上，消费者更多选择你的产品。

在这种城市打广告，没有太大意义，只是在某些媒体渠道保持一定的声音即可。因为市场规模非常有限，大量的广告投放难以给你带来更多生意。

因此，对这种城市一定要做好市场评估，评估其发展潜力，然后再考虑我们到底怎么做。当然如果厂家愿意投放，你可以对它进行劝告：如果不听，就随它去吧。

让媒介投放从优秀到卓越

1．必须把数据与实际情况结合起来。

用数据是为了更加精确判断某件事情。但不能光看数据做决策，还需要到实地去看一看，进一步验证数据的准确性。只是坐在办公室里数数，也可能荒腔走板。

2．广告投放需要更多数据。

CDI与BDI是一个相对科学的区域市场分析工具，但它不是万能的。它只是给你提供基础信息，让你打广告前要看清楚这个市场的潜力和你可能捕捉的机会。

媒介怎么组合、打多少、如何与对手抗衡，这些问题还需要用其他数据来支撑。比如，一个城市，已经不是新市场，那么我们继续打广告前，需要看此时此刻这个城市到底得到了多少GRP?我们有没有继续打的必要?这就需要媒介公司给你提供收视率分析数据。播出后还需要媒介监播公司的监播数据，看那些媒体有没有给你漏播或误插。

这种精细化的操作是要成本的，你要尽量寻求转嫁给厂家——但你自己必须熟悉这一流程。

3．不要忽略媒体的交叉覆盖。

经销商在一个地方投放广告，有时候就知道在当地怎么投放更好。其实未必。现在的媒体有一定的交叉覆盖功能，比如：你在山东卫视打广告，可能恰恰覆盖内蒙古，在湖南卫视打广告，可能恰恰覆盖黑龙江等。

如果厂家或其他经销商已经在关联区域投放了，你不就节约了自己区域的媒介费用?

4．掌握媒体投放的脉搏。

从两方面掌握：一是广告创意，一是投放频率。

在广告创意—上，要考虑这个市场的成熟度和你要的目的，然后再决定投放产品广告、形象广告，还是促销广告。而且，在电视媒体上投放广告要注意广告片的长短。如5秒、10秒、15秒和30秒等。因为，不同长度的广告沟通的目的都是不同的。

在投放频率上，要考虑清楚怎么投放效率更高。媒体投放一般分三种：延续式、脉冲式和栅栏式。

延续式投放是最简单的投放方式，就是不温不火的均匀投放，脉冲式投放是根据市场的淡旺季或促销要求，选择不同的时期集中投放，获取更高的GRP,栅栏式投放则是投一段，停一段，中间有间隔。

3.经销商管理大客户的四种有效方法 篇三

大客户管理有着科学性及一整套流程方法，如何对大客户进行管理，四步便可搞定：

筛选大客户

什么样的客户才是我们需要的大客户?是销售额高的?是毛利率高的?是资金势力雄厚的?还是经营场地面积大的客户是我们的大客户?我想这里没有一个标准来判断。因为虽然销售额很高，而毛利率很低，这不是我们所需要的大客户。我们把精力集中到他们那，只能赚到微薄的利润，甚至有一天他一翻脸，转投竞品处，同样是你的强劲对手。同样，毛利率高，但销售额低也不算是，那么面积大，资金实力雄厚也不能完全是我的大客户。在实际操作中，我们时常通过以下几种方法来鉴定大客户：

1、具有先进经营理念

2、具有良好财务信誉

3、销售份额占经销商大部份额的客户。

4、能提供较高毛利的客户。

这些客户是我们要重点关注的对象，也同样是我们要集中精力要服务好的客户。

在此我不得不提醒一下，大客户不是一成不变。今年是我们的大客户不代明年还是我们的大客户，小的客户可以通过扶持让其变成我们的大客户。

重点扶持

不同的客户有着不同的需求差异，只有掌握了这些差异，才能在以后的服务中做到对症下药，提供个性化的服务。一般对大客户的分析主要分析三个指标：

1、实力指标。实力指标包括客户的资金实力、网络资源、物流实力、社会关系、人力资源建设等指标。

2、能力指标。主要是指客户经营者的经营思路，管理水平，营销方法。

3、硬指标，

包括客户的销售额及毛利水平。经营该客户的费用如何?管理成本等。

建立高效服务团队

从普通的售卖关系发展到客户服务关系，经销商在后期的服务支持上也要更上一个台阶。以前大家都有一个思想，销售是客户要做的事情，他卖出去他就产生利润，经销商的销售团队只服务到货品进仓，至于如何销售基本不管。

客户成了经销商的大客户，销售不在是客户一方的事情，而是要和经销商销售团队紧密绑在了一起，经销商出来提供质量过硬的商品同时也要给予销售培训支持，终端形象展示、人员培训、终端管理等方面支持。只有搭建了一支高效的团队，分工明确，和客户完全对接才是客户所需要的。

计划的执行

经销尚在掌握了大客户的特征后，就要开展有针对性的服务工作，只有帮客户切实的解决实际问题，大客户才能跟你拼天下。

对经销商而言，大客户管理实施计划主要可以从以下几个方面实行：

1、分析大客户哪个是大客户急需的?哪些是可以暂缓的。根据大客户实际需求给予专业指导。

2、计划的制定，这是帮助大客户的前奏，帮客户分析市场、分析竞争对手、分析客户本身。然后指定切实可行的计划，并将计划划分成不同阶段的目标，激励大客户超着目标前进。

3、计划的执行。计划制定出来，团队成员该如何分工(包括大客户的及经销商的)，怎么实施计划，目标明确，责任到人。

4、总结分析。计划执行一段时间，计划运转的如何，可以同大客户共同来分析，总结经验。可以通过小组会议，培训等方式进行。

4.经销商如何管理大客户？ 篇四

经济危机来了，厂家的日子不好过，经销商的日子也很难捱。新的竞争形势下，不仅意味着洗牌加速，而且还意味着对经销商的一次生死考验。那么，经销商如何才能在这不仅“胜者为王”，而且还是“剩者为王”的压力下，顺利过冬并有所发展呢?市场萧条形势下，客户资源将是更加激烈的争夺对象，要想制胜对手，赢得新一轮的胜利，作为经销商，必须在厂家的指导下，甚至是自己自动、自发、自觉地做好大客户管理，

为什么谭老师要强调经销商大客户管理的问题呢?

大客户(也称关键客户、全国客户、全球客户或看家客户)经常被挑选出来并被给予特别关注。企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，大客户经理负责监督、协调销售人员针对大客户的销售工作。大客户是经销商发展的源泉，大客户管理即是一门技术同时又是一门艺术。特别是销售额利润占到经销商一定比例的大客户的管理可以说关系到企业的成败，从20/80法则中我们可以看出，20%的客户创造了80%的销售业绩和利润。

谭老师表示，要管理大客户，首先要鉴定大客户。什么样的客户才是我们需要的大客户?是销售额高的?是毛利率高的?是资金势力雄厚的?还是经营场地面积大的客户是我们的大客户?我想这里没有一个标准来判断。

因为虽然销售额很高，而毛利率很低，这不是我们所需要的大客户。我们把精力集中到他们那，只能赚到微薄的利润，甚至有一天他一翻脸，转投竞品处，同样是你的强劲对手。

5.如何有效管理经销商 篇五

首先从战略管理方面谈谈如何管理难缠经销商的问题。

1、 缩小其“滕云驾舞”的空间

许多销售经理在代理商不够强大的时候，给于足够的权力、资源支持，让代理商能够全身心为企业、为市场征战,鞠躬尽瘁，一旦感觉到了“功高盖主”“心寸非分之想”的时刻则毫不留情的削藩，缩小其经销区域或经销权限，降低其杀伤力。这方面象格力的大户神话到后来的削藩事件，辽宁九鑫之于新肤螨灵霜，佳都国际之于苹果电脑都是典型的案例。随着渠道重心的下垂，市场的扁平化，企业对市场管理、渠道控制的要求几乎达到非常苛刻的地步，怎会还能从容、宠幸代理商无理取闹呢。

2、直营与分销共存，制约经销商疯狂

为彻底贯彻自己营销政策，彻底掌控市场，制约代理商。很多销售经理会选择在重要的区域自建销售渠道，直营终端店或者专卖店、形象店等。利用这些自建销售渠道一方面为了制约代理商，另一方面也是市场威慑，在润物细无声中警告代理商，如果总是对市场违规操作或不听话，随时都可能把他们辛苦经营的网络取而代之。这方面美的电器做的更绝，一方面从不放弃管理代理商的网络客户，鼎力支持代理商分销工作，另一方面，倾心治理打造自己的直供分销网络。促使美的自我掌控的网络迅速扩张，许多核心零售商纷纷收编厂家的管理旗下，代理商仅仅起到供货的作用，

其实，现在的代理商职能已经逐步向配送、打款、收款等方面演变，厂家不可能在给予代理商太多权力反控自己。

3、交错经销，彼此牵制

如果一个区域的经销话语权集中在少数人手上，代理商不由的居功自傲，出些风头，我的地盘我做主。为了追求利润的最大化，做出些盲目地以牺牲终端客户的利益为代价，截留促销费用、折价销售赠品等行为。这样企业的真实意图目标难以得到彻底贯彻，为了打破独揽大权的垄断格局，企业建设渠道时候采用了化整为零的竞争策略。不管是对总代理商还是二级、三级代理商，在他们的经营区域范围内厂家会给他们制造出越来越多的对手，在一个地区设置几家经销商，各自管理就近的局部区域，让他们相互之间产生竞争，同时也给经销商制造压力，减少不必要的恶劣行为。这样的做法，即使某一个市场的某个客户出现反水问题，马上其它的客户可以跟踪弥补，根本不至于影响到市场全局，或受控牵制于通天经销商的“七十二变”，起到以不变应万变的效果。其实，现在经销商的小型化、局部化已成为市场变革的主流趋势，渠道网络将是又许多听话的经销商交错编织而成的，不是某个通天经销商能控制的时代了。

4、协同销售，伙伴式经营

6.大经销商,如何向管理要效益? 篇六

本文所指的大经销商是指地处一二线市场，经过多年的发展，掌握着众多品牌资源、车辆和销售人员，销售额在亿元以上公司化运营的大经销商，随着公司规模的扩大，销售额越来越大，但他们的实际利润并没有增加的大经销商，他们的现实状况是：

一、大而不强：随着公司规模的扩大，销售额增大，但实际利润并没有随着销售额的增加而增加，几乎赚的就是搬运工的钱。

二、多而不精：经营的产品线结构不清晰，产品多而杂，主要指“有量无利、有利无量、有量有利”的产品线结构搭配和推广模式不合理。

三、宽而不深：下线客户众多，由于缺少精耕细作的维护，导致核心客户较少，致使下线网络只有宽度，没有深度。

四、管理弱、损耗大：由于管理不善使得员工钻公司的制度漏洞，如出假差、虚报费用、贪污费用、节流促销品和下线客户合伙欺骗公司费用等导致人员损耗巨大。

大经销商的“毛病”

1.产品线不清晰

食品经销商都知道“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，既赚钱有畅销的产品少之又少”。虽然张老板经营着十几个品牌的高中低档的啤酒和白酒，但没有处理好盈利性产品和非盈利性产品的比例搭配，并加以实施推广。

2.渠道管理不善

销售网络不够坚实，对销售网络的管理只停留在简单卖货，只顾着扩大网络，整天忙于常规配送，无法落实对渠道的科学管理，导致网络众多，核心客户较少，使得渠道叛反或篡权的事情屡禁不止。

3.部门设置不健全

销售人员缺乏相应的管理制度，没有监督和制约机制，长期没有制度的管理，滋长了销售人员的懒散、工作作风软弱的习惯，例如：业务员在县级市场不协助客户建设终端网点。

4.人员素质和技能差

没有岗位要求、人员任用、培训晋升等一系列入力资源管理制度，公司很少安排一些专业的培训，即使有，培训的针对性和专业性也不强，效果也不佳。

如何渡过瓶颈期

1.合理调整经营产品结构

对公司经营的产品做利润分析，根据销量大小、利润高低、品牌影响力的大小，在经营过程中要有所区别，合理搭配，确定哪些产品是“有量无利”，哪些产品是为了搭建销售网络稳定客户的，哪些产品是“有利无量”准备以后赚钱的朝阳产品，哪些是“有量有利”的黄金产品，尽可能保持现有利润基础上把量做大的。销量大的产品，往往利润低，资金占有量大，要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高，应作为重点推广对象。对一些销量很小、利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。每年适当更新产品结构，使产品结构更加合理化。

2.加强渠道和库存管理

挖潜渠道是经销商增加效益的重要方法。所谓渠道挖潜，就是对渠道进行精耕细作、分类管理，然后依据销售数额不同，分配相关支持资源，进一步释放渠道潜能和力量，然后再扩大地盘。

根据客户分类进行管理：一是和客户建立分销合作联盟，根据年度销售额是多少适当奖励。二是建立退换货制度。对客户的滞销产品进行调换。三是定期举办分销商联谊会，沟通情感。四是加强对客户的工作指导和协助。五是建立储备客户，对不合格、不忠诚的分销商及时调换。

大经销商经营品类往往较多，一旦库存管理跟不上，就会产生大量即期品甚至过期品，而很多厂家合同里都有规定，非质量问题不予退货。因此，经销商要做好进销存库存管理，及时掌握进销存相关数据，严格遵守先进先出原则，防止即期品，杜绝过期品，这样就会避免不必要的损失，为公司增加利润。

3.建立完善的培训体系和运作系统

“人的因素是第一位”，人的素质和水平高低决定做事的结果。建立健全公司内部各种管理制度和考核制度、奖罚制度，明确岗位职责、岗位要求、工作内容和工作流程，实现“以制度束人”的规范管理，是大经销商应当认真对待的管理问题。

培训是解决业务人员的素质和技能的必由路径，通过培训培养共同的价值观，通过培训让一线员工掌握更多的销售方法和技能。建立培训制度，制定培训计划，加强培训的针对性和有效性。同时要出台各种政策鼓励员工进行业余的自我提升，参加各种业余培训班，不断提高员工的综合素质。

7.如何有效管理经销商 篇七

如何管理销售人员

2012年已经过去一半，这半年对于挖掘机经销商来说，是十分惨痛的半年。今年传统的旺季3-4月同比销量大幅下降，5-6月销量走势一路下滑，虽然6月份基本已到了今年的谷底，7月全国销量应该开始缓慢增长，但期增长势头不会太大。自去年5月开始的市场低迷不同以往，这是由于去年一些列的宏观调控所引起的，加之今年下游行业的悲观情绪，导致信心不足，所以才直接影响了工程机械行业的销量。而根据国家相关政策和调控来看，下半年同比可能会减少负增长，甚至有可能开始正增长，但也只是回归正常，不可能再有质飞跃，最多达到2010年下半年的销量水平，不会有根本性突破。整体市场需求水平趋于平稳，而这段时间起码要维持到明年1季度。

在目前这个市场环境下，我认为各家经销商首要任务是如何管理好销售人员。销售人员的主要收入来源是销售奖励或提成，市场没有了需求，也就是销售人员没有了大部分的收入，这时如果管理不好，很容易动摇军心，使经销商辛苦经营多年的团队人心涣散、丧失斗志、团队协作力下降，整体团队战斗力大幅下降。对于总经理或销售总监来说，面对市场淡季的时候，经常有人会说，不知道干什么才好，“无事可做”。我们的销售人员应该如何管理呢？现在应该做的工作有4项：整合、督战、催款以及培训。

一、整合市场不好的时候，运营成本相对与营业额是增加的，有些经销商就开始裁减人员，撤销没有销量的网点。这些不是说绝对不可以，应该看具体情况，经销商的管理水平、人员的素质、整体的士气等。整体市场需求下滑的时候，不建议裁减销售人员，因为等到淡季过去的时候，如果人员网点等跟不上市场的需求，就可能被竞品抢夺了市场。但一些确实不符合企业文化的人员，可进行裁减。新入职的销售人员，因为不太容易产生销量，信心会受到很大的打击，所以要进行相应的心理辅导，及销售技巧培训。

淡季，很多厂家和经销商的员工有跳槽的想法，特别是销售人员，但大都比较犹豫。能跳槽出来的不是能力较差的，就是能力较强或掌握资源较多的销售人员，所以各经销商要很好地鉴别，如果是人才，则在明年的竞争中会事半功倍，如果是蠢材，就会带来负面影响，甚至影响到公司原有员工的思想及行动。

述职，是一个不错的管理行为。《孟子·梁惠王下》：“诸侯朝于天子曰述职。述职者，述所职也。”原指诸侯向天子陈述职守，后来外官向中央政府汇报施政情况亦叫述职。这里引用这个概念，就是让销售人员逐层向上级述职。即业务员像销售主管述职，销售主管向销售经理述职，销售经理向分公司经理述职，分公司经理向区域经理述职，区域经理向销售总监述职。淡季述职的好处就是，可以让每一级的销售人员在述职前都能比较完全地梳理自己以往的工作，总结经验；同时在述职的过程中，能让上级领导明白你的具体工作及想法。

二、督战

对于目前仍有销量的地区，要加大对销售的支持，同时要加强对销售的督促，并要细化区域，将主力销售人员调往该地区，集中火力与竞品竞争。

三、催款

其它区域，市场需求极少或没有的情况下，要加强催款的力度，让销售人员协同债权人员一起催收货款。往往较大的风险客户都是在淡季产生的，所以要紧

盯客户还款。

四、培训

在旺季，销售人员一般没有很多时间来进行学习，现在正好用来提高自己，学习销售技能，交流销售经验。在旺季的时候都说要提高产品知识啊，学习沟通技巧啊，但都挂在口头上。现在有时间学了，销售人员又说，现在也没什么销量，学这些干嘛呀。那请问什么时候学合适？

8.怎么和经销商沟通更有效 篇八

相信很多刚做销售主管的新人也和小吴一样，每次和经销商沟通都自我感觉都很顺畅，但每次沟通都没有什么结果。甚至到了最后才明白被经销商放了鸽子，当明白的时候往往为时已晚。所以，我们和经销商沟通，一定要注意以下几个原则:

第一、目标性原则

和经销商的每次沟通，我们都应该设定个目标，是拉近感情还是达成任务等，

如果是任务的达成，一定要有个具体的量化数字，如达成多少销售额，开发多少网点等。没有具体的数字量化，沟通了等于没有沟通，因为没有考核目标，相当于我们找律师打官司不是为了赢官司一样，既乱费时间，又乱费金钱。

第二、时限性原则

时限性原则，就是告诉我们和经销商沟通要注意达成的时间限制。定哪天就是那天，具体到年月日，拒绝大概的时间。如案例中，经销商每次都回答过几天，最近几天，没有一个具体的时间限制。小吴应该和经销商确定，过几天具体是几月几日。而不是自认为经销商说得最近几天就是今天或者明天。

第三、达成一致原则

每次和经销商沟通，在具体事务上我们都应该要力争达成一致。其实，作为一个销售主管，和经销沟通，其实就是向经销商传达公司的经营理念、策略及销量目标，并寻求得到经销商的支持。如果沟通下来，经销商还坚持自己的观点和处事态度，找不到解决问题的方案，没有达成公司的目标，这样的沟通显然是无效的沟通。没有达成一致的沟通等于和经销商吹闲牛，既没有目标，又各吹所长。

第四、跟踪原则

和经销沟通，当我们观点和经销商的观点取得一致时，并且经销商也认可了目标及完成时限。不要认为沟通到这里就结束了，最重要也最关键的是跟踪，销售不跟踪，最终一场空。上述案例中的小吴就是这样，如果他或者领导及时跟踪，就不会出现最后无法补救的情况。

最后，我想说的是，和经销沟通其实就是:“带着目标去，捧着结果回来，并努力跟踪目标变成结果的全过程。”

9.如何打造高效经销商 篇九

相信大家一定听过或看过传水桶的活动，这种活动最早起源于美国军队，当水源离使用处有一段距离的时候，美国士兵就会组成一个队列，从源头开始按次序把水桶传给下一个人，直到到达目的地为止。

任何一个商品之所以被称为商品是因为它有价值并且它的价值被消费者接受而且使用，所以这个有价值的物体从生产出来的产品转变为商品最重要的过程就是要把它的所有权从厂方转移到消费者，在商业社会中，由于企业战略、营销资源或者产品特点等原因，产品从生产线到零售终端并不总是一步到位的，因此它和水桶一样需要有一个通道，这个通道就是4P中的重要组成因子之一，即渠道。

在市场竞争日趋激烈和产品同质化的今天，当价格战和促销战进行得如火如荼并最终削弱了行业整体利润的时候，很多商家都意识到了渠道的重要性，并且努力去建设自己的销售渠道，但是渠道成员作为企业的一个外部资源，如何真正打造好自己的经销商，仍然是大部分企业亟待解决的问题。

正如以上所说，渠道是执行者把一个产品及其所有权从生产者转移到消费者手中的所有活动（功能）的一套组成机构，经销商作为从事商品交易业务，在商品买卖过程中拥有商品所有权的中间商是这套机构中的重要运作职能因子。这是一个复杂的机械，只有打造好每一个齿轮，整个系统才会和谐地运转。

厂商和经销商之间的关系是最为密切又最为微妙的，以利益为纽带，二者既合作又竞争，既抗衡又协调，从厂家的角度来看，要处理好与经销商的关系，既要有规则，又要有信任，应该使用软硬兼施的原则，一手萝卜，一手大棒，在张弛间把握好双方的平衡点，这是经销商的双重角色所决定的。

经销商是连接厂商和消费者之间的桥梁，因此，它既是生产厂商的外部资源，但又是厂商营销方面重要的内部流程；它既是生产企业铸造的经营链条的重要节点，但它也是一个具有交易（交换）能力的独立市场；它既是供应商的销售代理人，又是消费者（零售商）的采购员。

只有在了解了经销商的身份之后，才能更好地进行沟通。总体而言，对于经销商的打造，其实本质还在于双方的合作，而合作的根本点就是利益，因此围绕着利益，高效经销商的打造过程大体分三个阶段：

一是在有效的沟通下，界定双方的义务，明确双方的利益，这是基础。

二是在此基础上，双方抛开利益，一起考虑在合作范围内就营销工作达到资源充分共享和整体效率提高的方法和流程。

三是在回到利益分配上，以公平的原则回馈经销商应得的利益，从而达成更广泛和更长远的合作。

这是一个以利益为起点和终点的循环，这也是一个双方针锋相对的博弈过程，厂商需要考虑的是如何用管理力来打造经销商的竞争力，同时也打造自己在营销渠道方面的竞争力。细分以上三个阶段，同时细化管理力的综合，笔者认为，打造高效经销商首先应该提升自己的综合管理能力，并且遵循以下几个阶段才能够达到高效率。

选择经销商成员：用识别力打造准确率

回到文章开头的传水桶活动，很显然，要将水最有效率地传到目的地，首要的是对传水桶的士兵进行选择。好的经销商才能够打造出生产企业未来坚实的营销通道，不良的经销商不但会严重制约或者打乱产品的销售，还会由此传导到企业的各个环节，造成库存、资金以及人力等资源的损失，既阻碍企业的发展，又影响品牌的声誉，因此，对经销商进行全方位的评估，并筛选出符合企业发展需要的经销商具有重要的先导作用。

在当前的市场情况下，营销的平台和外延逐步扩展，企业营销计划很多是针对终端进行的，因此，计划的成功实现在很大程度上依赖于经销商的能力，在企业的相关战略和政策以及营销推广策略的落地、对消费者起到预期效果等方面，经销商都起着承上启下的过渡衔接作用。

那么如何才能选择到良好的又适合企业的经销商呢？首先，要在对市场、企业和产品实际情况深入了解的情况下确定选择的目标；其次是要宣传自身优势吸引经销商，如品牌优势、产品优势、技术优势以及其它方面的优势，并对行业进行准确而到位的分析，甚至可以进行科学的投资回报预测，以让有意向的经销商了解更多的信息；再次，要建立全面综合的评价标准，在这点上，除了对经营理念、优势能力、信任度、投入强度、协作能力五方面进行必要分析外，在操作上还应该具体到以下几个方面：公司组成；公司规模；公司人力资源状况；顾客服务项目；具体销售情况。只有全面地了解经销商情况，才能进行综合评估并选出优秀的经销商；第四，成立权威评价小组，以理性公平的原则，采用定性与定量、正面调查和侧面了解相结合的方法进行选择，具体而言，可以排列一个评价因素 / 评价指数矩阵，前者根据重要性排列，后者则可以5分制从低到高排列，对每家经销商进行评估后得出一个相对准确的综合指数，找到适合自己的经销商。

在经销商的选择中，要始终遵循三个原则：经济性，找到预期销售量与成本最佳结合的经销商；适用性，规模不是选择参数，最重要的是适合企业发展需要；控制性，有相同的经营理

激励经销商销售：用促进力打造销售率

在经过一系列的“选秀”工作后，优秀的经销商终于被选定了，和企业人力资源一样，通过面试的员工不一定能成为优秀的人才，但是无论如何，生产企业都应该以亲密合作伙伴的心态，尽量激励它做好销售工作，督促其出色地完成任务，帮助它度过“试用期”。我们知道大部分企业都会对经销商进行一定的激励，但是真正因为这样而建立起高效渠道的企业却并不多数，究其主要原因，在于两点：一是形式单一，通常企业都采用返利政策，而且只使用此政策。由于这是一种滞后兑现的激励模式，所以很容易在提高销量的同时产生窜货、低价格销售从而打乱区域市场和价格市场的不良后果，由此也就直接导致效率和效果不成正比，反而是效率越高，效果越差；二是对经销商利润空间把握不到位，一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终还是由于牺牲单位利润获取整体利润或集体价格跳水等原因又造成了对市场的负面影响。

经销商的任务完成能力直接体现为交易力，而对于企业来说即销售率的反映，因此，经销商的激励至关重要，根据以上分析，我们可寻找两个方案去解决这个问题：

1、加强激励力量：以强制力量打压、以报酬力量促进、以法律力量制约、以专家力量说服、以品牌荣誉力量吸引。

2、丰富激励形式：可从联合促销，如广告支持、陪同销售及销售工具提供等方面提供支持，或者提供专门产品、特定区域方式激励，或者为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，提高经销商水平，还可以通过信息共享、补货，折扣，回款周期等方式进行激励，只有形式全面而多样，才能持续激发经销商的积极性。

控制经销商冲突：用监控力打造稳定率

渠道冲突是每个企业都无法回避的渠道难题，而在这其中，以厂商和经销商之间的冲突最为直接，首先，因为它们之间的价值链直接呈上下游紧密连接关系，利益冲突表现最为明显。其次，二者的相对独立性也容易造成角色和权利的不明确，对经销区域或信用政策不清楚，同时若经销商数量较多，会知觉或感觉差异，从而引起矛盾。最后，制造商的长期市场目标和经销商的短期利润目标不一致，战略步伐无法统一。

从某种意义上说，渠道发生适度的冲突未尝不是一件好事，甚至能产生建设性的作用，因为它能提供适应变化环境的动力，催生新的渠道运作模式。当然，对于恶性冲突必须尽快处理，否则，区域市场或企业整体可能会蒙受重大损失，但问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。

对于冲突管理的控制机制，可以从以下几个方面出发：深入沟通和交流，调整共同目标；加强战略合作伙伴关系；通过行业协会或其它商会机构进行调节；若涉及合同约定或法律法规，也可采用仲裁解决。

测评经销商能力：用判断力打造成功率

如同产品在进入成熟期后会逐渐走向衰亡一样，渠道在长期运作中也会积淀一些惰性因素。经销商会越来越体现出外部资源特征，“自我意识”膨胀，导致利用率低，缺乏主动出击市场的动力和积极性，同时厂商和经销商之间沟通越来越少，信息传递量小，无法及时反映市场问题，并违背了信息共享的原则，生产企业在真正发现根源问题之前往往利用激励方式刺激销售，从而导致激励成本远大于市场自由竞争的激励成本，这样就使得渠道的通路受到了明显的阻塞。

因此，生产商必须定期按一定标准衡量经销商的表现，密切地关注其变化，以及时反馈或采取相应措施。为综合测评经销商的绩效，应该从以下几个方面着手：对销售额的贡献；对利润的贡献；平均存货水平；向顾客交货时间；产品损坏、遗失及处理情况；在本企业促销、培训计划中的合作程度；顺从度；适应能力；对增长的贡献及把握市场发展趋势；顾客满意度。

调节经销商发展：用创新力打造增值率

消费者需求变化是动态进行的，因此渠道运作环境也必然发生改变，生产商不能一劳永逸地守住最初选定的经销商，当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的下一阶段时，原有的经销商与企业和市场要求存在着差距的时候，就有必要进行调节。

经销商的调节无非是增、减、换三种方式，作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析弄清调节某个经销商对企业利润的影响。还有一点，调整老经销商往往会遇到一些感情因素，要深入沟通，注意处理好双方关系，可采取新成员逐步替换或逐步减少老成员品牌 / 产品供应的方式，以免造成渠道激荡。

总结：从油水到鱼水 从喂养到抚养

伴随着市场的变化，渠道的革新再造和重新整合也成为了生产企业营销人员关注的问题，当然，在此过程中，厂商和经销商的合作关系也同样面临着转型，由于二者关系有着纵向产业链和横向共同营销的特殊关系，因此厂商打造经销商的过程其实从某种程度上说是从盲目和骄傲的主动转变为一体化和平等的战略合作伙伴关系的过程，即实现厂家对经销商的集体（集团）控制和融合，使二者在分别实现自己的利益的同时也在为达到共同的营销目标而努力，追求双赢或多赢。

无论是从经销商角度出发的油水关系，还是从生产企业出发的喂养关系都不能形成良好的合作关系，只有在鱼水之情（信任和相融：鱼无水不生，水无鱼不活）的合作基础上，厂家尽力提高自己的综合管理能力，以抚养（既爱护又严厉；既激励又约束）的心态才能打造出高效的经销商，从而为企业的营销搭建坚实的平台。

10.浅谈如何开发经销商 篇十

第一步：找到你的市场在哪里及其特点，做到目标明确

第二步：知已知彼，做到心中有数

1、知已（企业基本情况与销售政策）

2、知彼（经销商、终端用户、竞争对手）

第三步：谋划区域市场发展蓝图，做到系统思考

业务员在开发新市场时，应该好好的学一下“木匠”，“木讲“在正式动手做佳句之前，在头脑里对家具的轮廓与用材及数量都有了一个规划，也明白先做什么再做什么。业务员对区域市场作了详细充分的市场调查之后，应该对区域市场要有一个全面的系统规划。

区域市场要规划什么呢？

一个完善的区域规划包括区域市场销售目标与市场份额目标及进度、切入市场的产品品种组合、价格与返利政策、选择渠道模式、推进的目标县（乡村）市场与进度、开发经销商的数量与标准、销售人员的布署与激励措施、营销推广计划、促销品计划、广告计划等内容。业务员在正式启动或者调整市场之前，以书面的形式拟定一份《区域市场发展规划书》，至少对区域市场的运作有清晰的思路。这样，业务员在运作市场，开发新客户时，不会盲目。

第四步：找准目标对象，做到有的放矢

业务员对区域市场进行规划后，应当尽量对目标区域市场所有经销商进行搜索，然后与渠道模式和经销商选择标准相对照，结合所掌握经销商资源的实际情况，确定拟开发的目标经销商。业务员选准了经销商，不但能迅速将其开发成功，而且新开经销商对区域市场的销量和市场份额增长以及售前、售中、售后服务保障甚至品牌知名度提升等具有极大的促销作用。业务员要成功开发目标经销商，首先必须找到符合公司发展需要的目标经销商。

业务员如何才能找到符合企业发展需要的目标经销商呢？

首先，最大限度的搜索经销商。搜索经销商最原始的方法是业务员挨家挨户的去走访经销商，了解经销商姓名、电话、主销品种、销量、价格、网点数量、主销区域、送货方式、经营产品质量等等状况。也许挨家挨户走访经销商效率很低，且工作量很大。确实这样，要花费很多的时间与精力。但是业务员应该明白：只有手头有充足的客户资源且掌握了他们大量的信息，才有可能从中找到符合公司发展需要的目标客户。

接着，筛选符合企业发展需要的目标经销商。从所掌握的经销商当中，筛选最符合企业发展需要的目标经销商。

筛选的方法通常可采取两种：感知法和科学评价法。感知法是业务员在拜访经销商时，通过

与经销商的交流以及对其店面、仓库、经营产品等观察，感知该经销商与其他经销商有明显的优势。科学评价法是区域销售员设计一个《经销商综合评价表》，包括经销商资金实力、信誉、销量、销售网点、市场开拓能力、服务能力等内容，每项内容根据轻重设定分值，然后通过对经销商的调查实际对应打分。达到什么分值就认定该客户符合公司发展的需要。

最后，找到既符合企业发展需要又可能与企业合作的目标经销商。开发新的经销商就好比谈恋爱，要双方走到一起来，还得双方都中意。不管是用感知法还是科学评价法筛选目标客户，最终要考虑二点：一是经销商是否有可能经营你的产品；二是经销商经营你的产品后他将把你的产品放在一个什么位置，每月能达到多少的销量。并且在这两点原则的基础上，对目标经销商进行ABC分类，按ABC的次序开发新客户。

第五步：正式拜访前精心准备，做到万无一失

业务员在拜访目标经销商前，更主要的是对开发策略做精心的准备。包括经销商开发目的、经销商开发的目标设定（销量）、经销商切入的品种、价格（厂价、批发价、零售价、毛利）、经消商的区域设定、经销商的网点开发策略、示范策略、技术讲座策略、拜访的时机等等。而要做好这些准备，关键在于业务员对区域市场和目标客户的熟悉程度。

区域销售员在拜访目标客户前，要检查一下自己的公文包，是否该带的东西都带齐了。包括笔记本、笔、计算器、电话本、企业介绍样本、产品说明书、营业执照、产品检测报告、产品样品、产品包装袋等等。

业务员在拜访目标客户前，应该与拟拜访客户预约，确定预约的时间和洽谈多久的时间，安排一天的行程路线。只有这样，才能提高销售效率。

第六步：推销自己，让经销商对你产生好感

业务员进入经销商的店内，首先不要和经销商谈生意上的事情，往往与经销商第一次接触就谈生意的，不是被经销商拒绝，就是因找不到双方感兴趣的话题而尴尬，最终你的产品还是无法进入经销商的店内。因此，业务员开发经销商的第一件事情是想办法与经销商交朋友。

第七步：探询经销商的需求，做到对诊下药

很多业务员在拜访经销商时，急于求成的心理特别严重，走到经销商的店里，不管经销商是否愿意听，也不管经销商是否听进去了，反正叽叽呱呱的向经销商灌输自己的企业是如何的有实力，如何的优秀，如此等等。而结果是不管自己讲得多么动听，多么到位，但最终经销商还是无动于衷。最有效的说服是说到点子上，也就是你所说的是客户所关心的。因此，业务员在正式的说服销售之前，要了解客户的需求。

如何了解客户的需求？有两种方法：多问、多听。多问，问什么呢？

问客户的爱好，问客户的家庭成员，问客户的经营历史，问客户的经营厂家，问客户月销量，问客户的品种结构、价格及销量，问客户的经营利润与开支、问客户市场竞争状况，问客户现有厂家对其主要支持，问客户对现有厂家评价，问客户现在的困惑，问客户区域市场的发

展趋势，问客户下一步的打算，问客户对本企业的了解程度。

多听，为什么要多听呢？

多听，可以让客户感觉你很尊敬他，可以使客户畅所欲言，最大限度的了解客户的基本情况；多听，可以有足够的时间判断和思考客户的讲话是否真实，如何继续引导话题。

业务员应以开放式的姿势，积极投入的方式倾听；听清全部内容，整理出关键点，听出对方感情色彩；以适宜的身体语言回应。

经销商常见的需求有哪些？

1、利润需求：经销商以赚钱为目的，其时刻扮演着“有奶就是娘”的角色，一旦经销品牌或者经销品种由于厂家净底价格高或者市场价格混乱，经销商的经营利润比较低或者没有利润时，经销商将背离原品牌厂家，投入高利润品牌厂家的怀抱。

2、发展需求：很多有做大做强欲望的经销商选择经销品牌时，除了考察拟经营品牌的价差和利润外，更重要的是考察拟经销品牌厂家的实力、品牌知名度、厂家对其支持政策力度、经营区域等等影响其发展因素。

3、感情需求：很多经销商除了考虑利润因素和发展因素外，还喜欢跟重感情的业务员和企业打交道。

因此，业务员全方位探询和了解潜在经销商最重要也是最迫切的需求，才有可能打动潜在经销商，使潜在经销商真正变成公司的现实经销商。

第八步：顾问式销售打动经销商，做到润物细无声

业务员在正式说服经销商前，就应该思考：经销商凭什么选择你的产品？一般的经销商选择厂家和产品，更多的关注是你的产品给他能带来什么利益，更多的关注经销你的产品比经销其他厂家的产品有哪些更多的好处。

业务员在对市场和经销商的状况充分了解和熟悉的前提下，以顾问的方式，帮助经销商分析行业的发展变化与趋势，帮助经销商分析他目前的处境、所面临的机会与威胁，帮助经销商理清思路，规划他下一步发展，强调我们公司是他最好的选择之一，同时陈述公司的市场运作思路，包括产品策略、人员布置、帮助经销商开发网点等等。

第九步：消除经销商的异议，做到让经销商毫无顾虑

业务员在开发客户的过程中，肯定会遇到很多异议，包括公司产品价格太高、公司现款现货政策难以接受、市场处与淡季生意不好做、已与其他厂家订立了合同、要做区域总代理等等。很多业务员遇到客户的异议就不知所措，对自己、对企业失去了信心，甚至放弃对客户继续的解释与说服。

业务员首先要有面对客户异议的心理准备。业务员应该知道自己的产品相对于其他厂家来说价格可能高、现款现货的结算方式确实苛刻等等不利的因素，客户对这些提出异议是很正常的事情。相反，客户的异议是合作的开始。客户只有将问题抛出来，业务员才有可能对症下

药，各个击破，最终赢得客户的理解与认同。

业务员引导客户陈述异议。可以直接问客户，“X老板，你应该对我们公司及我们公司的产品了解差不多了吧。你看，还有什么问题影响着我们的合作呢？”。也可以通过客户周边的人，如店员、搬运工、其家人、其朋友等等去了解。

业务员接下来要分析客户异议的真假。客户异议的两种情况：真异议，事实确实如此，客户没有办法接受；只是客户的一种借口，或者是一种拒绝的形式，是一种假异议。判断客户异议的真假，主要在于对市场、对客户了解与熟悉的程度。然后，分析客户为什么会有这样的异议？难道是自己的工作还没有做到位，还是客户想获得更多的优惠政策，还是客户打心眼里就不会与你合作。

业务员针对客户异议，调整策略或者策略性答复客户的异议。如价格确实高，可以调低价格或者说明客户你的价格为什么会高，这种价格能够帮助客户带来更多的价值等等。总之，要消除客户各种各样的异议，只有消除了客户的异议，双方才能在轻松愉快的气围中合作。

第十步：充分借用资源，做到推波助澜

有时业务员开发经销商时，做了充分的努力，但是单凭自己的力量，无论如何也无法打动客户。这时，业务员就应该反省，是自已能力问题还是缺乏公司强有力的政策支持呢？业务员针对有价值的、久攻不下的经销商，可以邀请公司领导等有影响力或者开发与沟通能力特别强的领导前往沟通，给予政策支持；可以将这些经销商带到企业所在地，让他们参观企业，现身感受企业的发展与实力，并与企业领导沟通与交流；也可以带他们前往市场运作成功的样板市场或者样板经销商处，让他们现场感受和体会。总之，业务员应该利用一切可以利用的资源，来达到消除异议，成功开发的目的。

第十一步：缔合约，下订单