丰田的创新与破坏创新

丰田的创新与破坏创新（精选5篇）

1.丰田的创新与破坏创新 篇一

人物背景 吕森，1953年4月出生，吉林人。中共党员，中央党校本科毕业，吉林大学行政学院马克思主义理论与政治思想教育研究生班毕业，东北师范大学金融研究中心兼职研究员。吉林省政协委员，现任中国人寿保险股份有限公司吉林省分公司党委书记、总经理。

主持人视角 在社会主义市场经济建设不断发展的过程中，企业家的社会地位日益突出。因为企业家的素质不仅决定着一个企业、一个地区，乃至一个国家经济运行的质量，同时还引导着社会价值观的取向。

企业家有哪些特质？通过观察大量的中外企业家，我们发现这个群体有两个基本特质：创新和坚持。吕森，在其三十年的企业经营决策过程中，也在不断沉淀着创新与坚持的精髓和底蕴。对于吕森而言，这段丰富的人生是学习的三十年、创业的三十年、创新的三十年，更是坚持理想信念不动摇的三十年。吕森这三十年的风雨兼程，恰如其分的验证了著名经济学家熊彼特关于企业家是创新者的观点，更加准确地彰显了企业家的精神实质和特征。

创新可以分为技术创新、制度创新和思想理论创新，作为企业家，其创新更多地是对于制度和思想理论方面的创新。这种创新不仅是新事物和新秩序的创造，也是对对旧事物和旧秩序的破坏——在吕森三十年的企业管理生涯中，几乎一直处于不断的“破坏”当中，因为他无时无刻不在创新着：率先引进国外保险业先进的营销管理机制、创新管理模式、大胆改革人事制度……吕森将企业家的创新精神发扬得淋漓尽致。当然，他创造的成果亦是厚重的，三十年积淀下来的事业、思想和经验的含金量也是无价可估的。

吕森的经历或许可以证明，无论是在“国有”还是“民营”企业中，想要成为优秀掌舵者的企业家，必然首先当好一个能够不断从事“创造性破坏”的创新者，因为企业家就应该是勇于创新和善于创新的人，不仅是精明的实践家，更要是伟大的思想家；他们脚踏实地、喜欢挑战、自信坦诚、灵活开放，是智勇双全的将帅之才……

创业三十年 停不下的战车

“这是一种开创事业或从事冒险的哲学，它要求我们勇于承担风险，勇于做那些具有创造性的、与众不同的事情；企业家可以并且也应该成为推动社会发展的重要力量；当负责任的企业家因他们的卓越贡献而备受赞誉的时候，其余的人就会满怀希望地沿着他们的足迹进行”。——克雷格·霍尔

从一个想法出发，把这个想法变成现实，形成产品推向市场的过程，就是一次“创造的过程”，这种“创造的过程”就是通常人们所说的创业。倘若将这样的过程在生命中不断重复实现，创业就成了一种生活，对于吕森而言便是如此。他从事金融工作30年，在“一把手”的岗位上领导了5个单位，每当业绩卓著、职工福利待遇逐年提高、办公环境不断改善、营业大楼拔地而起时，就是他开始第二次、第三次、第四次、第五次创业的时刻，“创业”已然成为吕森生活中的自然状态。

1972年，吕森正式参加工作，先后在吉林省永吉县桦树皮镇和双河镇担任人民银行办事处主任，任职8年期间把两个以落后著称的银行办事处变成全省金融系统的先进典型；

1981年，正是国内保险业恢复之初，1983年，在没有办公楼和任何办公设施的艰苦条件下，吕森调任中国人民保险公司永吉县支公司经理，在任职的7年时间里，他领导员工们克服重重困难，让这个县区公司连续5年被评为省保险系统先进单位，使数十个企业遭受重灾之后起死回生，被永吉县的老百姓称为“保护神”。

1990年，吕森再次被调任吉林省举足轻重、在全国有相当影响的吉林市保险公司的总经理，一干就是6年，不仅实现了保费连续3年的大幅度增长，而且吉林市公司连续4年被评为省保险系统先进单位、两次荣获全国金融系统先进单位称号，同时吉林市公司的营业大楼也在6年艰苦奋斗后拔地而起；1995年，对于中华民族保险业而言是重大转折的一年。原中国人民保险公司财产保险和人寿保险分业经营，吕森被任命为中国人寿保险公司吉林省分公司总经理一职，从此开始了他人生中的第5次创业。

其实，创业过程中蕴涵了开创事业和从事冒险的哲学，它要求诸如吕森一般的创业者们勇于承担风险，勇于做那些具有创造性的、与众不同的事情。因而，吕森在历经了人生中五次创业的实践、追求和不断探索后，已练就了一个真正的企业家所应具备的一切特质，例如责任、远见、变革……。他毅然挑起振兴吉林省人寿保险事业的大梁，成为当年全国保险系统中最年轻的少帅。

光阴荏苒，吕森执掌吉林寿险已有10个年头。当时一穷二白、千疮百孔的吉林寿险在吕森大刀阔斧的创新改革之下，依靠他提出的“踏遍千山万水、走进千家万户、道尽千言万语、排除千难万险”的“四千”精神指引，全体员工戮力同心，实现了企业的超速发展，业务连年翻番，保费收入从1996开办之初的1.56亿元发展到2001年的16.2亿元；截至2002年底，累计收入保费75亿元，增幅达1025%；2004年公司实现保费收入38.3亿元，占全省保险行业的52%，占寿险业总量的63.5%，固定资产由分业之初的1.8亿元升至现在的4.4亿元，翻了两番；公司总资产由分业之初的5.9亿元飙升至现在的105.8亿元，增幅近18倍。

作为一个勇于创新的企业家，吕森不断的“破坏”着旧事物和旧秩序。他在公司结构上大胆改革，建立了省公司客户服务中心、业务处理中心和财务管理中心，强化了集中管理和分级负责制，有效地遏制了经营风险，实现了企业运作的科学化、制度化和规范化。

自公司组建以来，吕森每年都在进行着各种创新和改革。他建立了内部竞争机制和风险防范机制，实行竞聘上岗制度和绩效考核制度，让领导班子成员充分发挥自身长处，实现人力资源的优化组合和优势互补，让员工永保奋斗的激情。

吕森认为，一个优秀的企业家首先要肯于身先士卒、亲力亲为，一直以来他对于自己都有这样一个要求：“不能吃别人嚼过的馍，吃别人嚼过的馍没味道。一定要自己去实践和创造，形成自己的思想、观点、方法”。基于此，他亲手建立和完善企业的各项规章制度，坚持在实践和调查研究的基础上设计企业的管理制度，而不是依靠本本主义。力图给企业的所有制度中都注入自己的灵魂。

30年，在历史的长河中转瞬即逝；但是对于人生中风华正茂的岁月而言却是如此的厚重和宝贵。吕森创业的30年，也是他坚持理想信念不动摇的30年。他坚持自己“实现尽职尽责的完美人生”的理想，每到一个地方都“为官一任造福一方”。到 2005年，“中国人寿”吉林省分公司保险大厦正式落成，吕森创造了一个业绩卓然的市场、一个现代化的办公条件、一个合谐的人文环境。外界评价吕森是一个要做点事的人，是冒险家，是风险承担者，是负责任的企业家。而最到位的说法，是吕森就好像一辆停不下的战车，在30年的商业竞争生涯中不断冲锋。

责任与生命相伴

领导者权力责任重于泰山。权力有多大，责任有多大，风险也就有多大。因而企业家不仅是社会的革新者，更是社会责任与信用关系的维护者。——吕森

“保险”，顾名思义就是一种保障机制，因此保险机构对于社会经济的发展而言，起到了“稳定器”的作用，由此其重要性愈加突显，因此它承担的责任就愈大。它为社会大众平添了一份信任和依赖。“中国人寿”做为人民心中“历史丰富、规模巨大、信誉可靠”的品牌，这种“责任”更是十分重大的。

吕森，自“中国人寿”落户吉林省开始，执掌“中国人寿”在吉林省市场的品牌航向整整十年，也就背负了这份责任整整十年。他深刻的意识到“领导者权力责任重于泰山，权力有多大，责任有多大，风险就有多大”；正因为对于“责任重于泰山”的深刻理解，使他为企业避免和化解了无数的风险。

多年来他始终坚持“组织就在我心中”。虽然空间上离总公司很远，但责任和纪律已经在心中留下深深的烙印。身为金融系统省级单位领导人，权高位重，每年掌控的流动资金达数十亿，思想上稍有差错就会做糊涂事、走弯路。但是吕森时刻把党性、人性和责任放在心中而严格自律。在他的领导生涯中，没有让国家损失一分钱，还为全省系统清理分业以来遗留问题几十件，涉及金额6000余万。

在吕森数十年的工作历程中，他始终坚持“三个不忘”，即不忘根本、不忘宗旨和不忘责任。作为农民的儿子，吕森身上一直保持着朴实善良、与人为善和艰苦奋斗的精神，始终坚持为人民服务的事业宗旨。把对社会、对组织、对员工的责任谨记心中。同时“终生学习”的理念让他不断进行理论研究，并对实践进行总结，之后又把理论应用于实践，推动事业不断发展，用“学习的三十年”来概括一点也不为过。正因如此，吕森在企业管理及团队建设上更有独到的建树。

三十年的企业领导生涯，吕森对于“中国企业家的命运”有着很深的理解。他发现，如果企业家仅靠一己之力单打独斗，往往难逃失败的命运。今天的企业尤其是国有企业，必须建立一种合谐的现代企业家团队制度，使一个优秀的企业家团队在企业生存发展之路上齐心协力、齐头共进。因此，自分业之初，吕森便致力于公司领导班子的建设，用自己“做好人、做好事、作好官”的宗旨与其他领导成员共勉。把“责任、义务、风险”贯穿于领导团队建设的始终，并且以身做责，让十年前的“四无”企业发展成为今天这个极具核心竞争力的“四有”企业。经他一手打造的领导团队更是智慧的核心，为“中国人寿”在吉林省市场稳步前进起到了关键的作用，他的《关于加强领导班子建设》的经验20021号被推向全国引以借鉴。

无论是对于“中国人寿”品牌在吉林省的推广和维护，还是对社会和企业的促进作用，吕森都是一个负责任的企业家。他通过自身的努力与探索，不仅建设了一个生命力旺盛的品牌形象和团队，还成为社会责任与信用的维护者；他提出的“五个重新定位”、“五争战略”和“四大发展措施”等创新性的改革思路和重大举措，使吉林省寿险业在正确的战略方针指导下高歌猛进。

和绝大多数优秀企业家一样，吕森也是个“工作至上”的人。30年来，吕森几乎没有休过星期天和节假日，每年都抽出大量时间下基层调研，足迹遍及全省18万9千平方公里；在桦甸水灾现场指挥勘查理赔一个月未入家门；当自己两次因劳累过度病倒危及生命时不顾医嘱，不等吊瓶打完就偷跑回公司继续工作；1998年妻子患胆结石住院手术他因工作太忙而不曾去护理过一天；自己的母亲临终前想要看他最后一眼的心愿，因为他要处理公司临时发生的一件大事而没有达成；2002年春节前后，他的岳父岳母相继去世，从住院到安葬，公司竟无一人知晓……

就是这样，为了事业和那份沉甸甸的责任，吕森究竟欠了多少亲情连他自己也说不清楚。在他日记中写到：一切事情都求于己而不求于人的人，他的人生就是最高尚的人生，就是最辉煌的人生！

虽然对于亲人来说吕森是“不负责任”的，但是从更大的范围来看，吕森真正做到了无愧于父老乡亲、无愧于组织上的培养、无愧于自己的良心。在他人生的三十年中，责任和生命始终相伴。吕森的信条是：只有尽职尽责的人生才是最完美，而能够尽到社会责任的人才是高尚的人。因此我要做一个尽职尽责的人，做一个对社会有益的人……

转折点上的思索

以中国人民保险公司、中国人寿保险公司、中国再保险公司三大国有保险公司的重组改革、海外上市为标志，中国保险业进入体制转轨、机制转变，向现代化、国际化、集团化、市场化方向迈进的关键的历史时期。因此，我们必须认清当前情势与挑战，看清中国寿险未来的前途和命运，站在全局的、战略的高度应对新势态，不断突破前行…… -—吕森

主持人：近几年来，银行商业化转轨以及保险市场竞争日益激烈，使银行、保险、证券及从企业管理经营、分业监管模式向混业经营、混业监管模式转变，已成为国际金融业发展的一个不可逆转的重要趋势，那么，您认为我国保险业实行混业经营的战略优势在哪里？

吕森：首先，当前我国宏观的外部环境为保险业实行混业经营提供了坚实的基础，基本条件有以下七个方面：第一，保险企业普遍具有明晰的目标，追求利润最大化是保险企业的基本经营目标。第二，具有健全的市场机制，不仅要有完善的市场主体和市场体系，市场信号能够灵敏及时地反映市场供求情况，而且拥有公平竞争的市场环境。第三，具有完善的法律环境，拥有健全的法制体系。从法律上规范保险公司和其他金融企业的经营行为；第四，保险企业自身已经形成符合市场需求的现代企业制度，拥有完善的法人治理结构，能为保险企业搭建起阻止关联交易等行为的“防火墙”；第五，具有成熟的资本市场、严密的金融风险防范体系及完善的金融监管体制，具有强有力的宏观调控能力和有效的监管。第六，保险业体制改革步伐较快，三大国有保险公司相继完成了股份制改造，财产险、寿险公司相继上市，并取得了阶段性成果，保险企业的内控机制建设明显增强；第七，在党中央、国务院的高度重视下，保险监督管理手段的市场化改革有了实质性突破，保险业资金融通、经济补偿和社会管理功能日益凸显，保险、证券、银行三大金融产业的科学监管模式和联席会议解决共性问题的机制已经基本确立。

其次，科学技术的不断进步也为保险混业经营提供了有力的技术支撑，电子信息技术的发展和应用使资金供求双方沟通能力提高，成本降低，同时简化了保险业务的处理繁杂手续，证券业、保险业等亦可共用银行网点、设备、人员，大大降低各自经营成本，提高经济效益。

最后，保险混业经营模式在实践中凸显强大的优势。主要体现了保险市场内部相互沟通的基本要求，有利于提高保险与金融市场配置资源的效率，是适应跨国公司和大型企业集团实施多元化经营和大规模资产重组的要求而出现的一种主流趋势。这十分有利于促进金融资本更好地服务于产业资本。能够为客户提供全方位的最佳服务。

主持人：当前银行中介代理业务已然成为推动保险业务发展的一股重要力量，但是这种合作还仅仅处于初级阶段，以后的路应该怎样走呢？您对于如何发展我国银行保险有何对策和建议呢？

吕森：依据30年来在金融系统工作经验，我认为：首先，要营造有利于银行保险发展的制度环境。在全球特别是西方国家放松金融监管、积极推动金融自由化的大趋势下，我国目前仍然实行金融分业经营的管理体制，但是，随着银行业与保险业一体化程度逐步提高，银行保险由低级阶段向高级阶段发展，必然要求相关的法律制度进行相应的调整，破除阻碍金融发展的制度束缚，不断进行制度创新，营造一个良好的制度环境，从而促进我国银行保险的发展。

第二，迅速开发适合于银行保险的新产品。由于银行保险是通过银行网络向原有的银行客户销售保险产品，因此，产品应具有储蓄、保险和投资等多种功能；也应简单易懂，适合大批量销售。西方发达国家的银行保险产品主要有三大类：贷款与偿还类产品、储户类产品和简单标准化组合产品。银行和保险公司双方应根据消费者的不同偏好和特点，研究开发出既能满足客户金融消费需求，又适合银行网络销售的新产品。第三，不断提高银行保险的信息技术水平。为提高银行保险的运行效率，银行和保险公司应加大对信息技术的投入，加快电子化建设的步伐，加快业务信息的处理速度，缩短客户等待时间，为银行保险的发展提供高效的技术支持和保障。第四，更应该加强对银行保险的监管。银行保险的发展，银行业与保险业日益融合，将会出现越来越多的交叉型业务和替代型产品，还可能在资本市场上协同对某种金融工具进行选择和运用。这些变化很可能引发新的金融问题。因此，势必要求金融监管部门及时调整监管模式和监管内容，以适应监管对象的发展变化。

主持人评述：

2005年对于“中国人寿”吉林省分公司而言，是质的跨跃的一年。在吕森和全省寿险员工的共同努力下，属于“吉林国寿”大厦在吉林土地上拔地而起。这不仅是办公环境的改善，更代表“中国人寿”这个品牌在吉林市场中生根成树。这与作为企业领头羊的吕森个人的思想、战略、远见和魄力是分不开的。30年的创业历程不仅让吕森成长为运畴帷幄的企业家，在保险行业中的奋斗与探索更让他积淀了丰富经验与战略思想。做为一位有社会责任感的企业家，他毫无保留地奉献出自己的所得所思：2003年吕森将30年的管理精髓编撰出版了《永无止境的探索》，用自己的思想和人格力量来带动人感染人，去创造事业、经营与众不同的人生；2005年他出版《站在历史的转折点上》一书，将自己对于寿险业宏观形势与发展走向的研究、对寿险业结构调整与发展战略的研究、对寿险业基层实践与具体问题的研究等与世人分享给予参考。具有远见，勇于改变、善于管理、拥有深远的影响力，吕森展现出从优秀到卓越的企业家所具有的特制。

来源：中国经营报

2.丰田的创新与破坏创新 篇二

一、日本家族企业文化基石

日本企业文化有以下三个特点:和魂洋才, 家族主义和团队精神和以人为中心的思想[1]。

和魂洋才, 是日本企业文化的核心。“和魂”指大和民族精神, 提倡从业人员应忠于企业, 鼓吹劳资一家, 和谐一致, 从强调人际和谐入手来稳定劳资关系。家族主义和团队精神, 一种群体牺牲个人的意识、乡土性及稳定性。把家庭的伦理道德一直到集团中, 而企业经营管理的目的和行为都是为了保持集团的协调, 维护集团利益, 发挥集团力量, 通过终身雇佣制、年功序列制和企业工会这三项制度把企业员工紧紧地“捆”在一起, 使他们为企业竭尽全力。第三特点是以人为中心的思想。丰田以为, 企业由“人、财、物”组成, 其中人是最主要的。

日本文化在很大程度上是由日本民族文化决定的, 日本民族文化中的学习、创新精神以及日本国民强烈的民族昌盛愿望等, 对日本企业文化影响很大。在双重文化影响下, 使得日本企业创造了经济起飞的奇迹。

二、日本家族企业文化

市场经济发展的初期, 都是以家族企业为主虽然欧美已经超越了这一阶段, 但家族企业仍然大量存在, 显示出其他形式的企业所不具备的生命力。

创业初期, 由于家族企业在资金积累、决策速度、凝聚力方面有着明显优势。由于企业的发展与领导者自身利益息息相关, 他们不会为了短期利益而损失企业的长期利益, 企业发展战略一般会从长期利益来考虑。

家族企业实际上是企业与家族的统一体, 既是经济组织优势一个文化伦理组织。前者基于理性和功能性运作, 后者素质备份和情感;前者更多依据客观的、普遍的规律运作, 后者更多的体现为主观的、个性的色彩[2]。

虽然近代由于股权稀释的原因, 丰田家族的控股率只有在2%左右, 但是却能对集团施加相当的影响, 从这一意义上来说, 家族的控制是不弱反强了。

三、丰田公司的发展困境

丰田章男在就职当天即表明“车子已经开到了悬崖边上”。丰田公司的问题不仅仅是巨额亏损, 汽车市场白热化的竞争, “世界第一”的丰田公司也患上了大企业病。

(一) 终身雇佣制的解体

这一制度起源于20个世纪50年代, 是劳资双方一种不成文的默契。法律中并没有雇主必须承担雇工终身雇佣义务的规定。不管日本如何迷醉于“终身雇佣”, 日本几家著名家族企业都鼓职工“提前退休”。

(二) 年功序列制的迷失

年功序列制是指职工的工资每隔一定的期间提高一次, 职位也每隔一定的期间晋升一次, 以终身雇佣制为前提, 也是终身雇佣制的配套工程。据统计日本企业的补贴种类有20余种, 岗位工资只有25%。日本企业简直就像人民公社, 个人事务公司全包。

(三) 劳资争斗愈演愈烈

日本作为资本主义国家, 注定其劳资双方的的矛盾不可调和。日本企业的经理人与广大员工既对立又统一的关系, 被视为大家庭的企业内部, 老板是“父亲”, 员工是“儿子”, 并非平等的关系, 员工被压抑被剥削, 注定了“敬业精神”并不是主人翁意识, 向资方争取自己合法权益的“春季斗争”, 每年都在上演。

(四) 家族企业文化再造

丰田神话的褪色, 远比丰田神话的缔造快得多。丰田章男刚刚上任, 宣布应对亏损开出的药方与前任社长渡边捷昭无异, 仍然是控制成本, 这也是精益管理的核心。为了节省开支, 丰田章男宣布丰田汽车退出2011年的F1赛事。但是丰田章男认为曾经“安全第一”的标准被偷换为“利润第一”。丰田宣称, 零部件成本要再降30%, 但丰田零部件种类已经严重减少, 车门扶手已经从35种降到3种。

家族企业成功之后容易滋生自满心理, 不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入, 这势必阻碍企业的进一步发展。家族企业必须跟上时代的步伐, 在进行管理创新的同时, 进行文化创新, 把现代优秀企业文化融入家族企业文化之中, 实现企业的可持续发展。为此, 家族企业必须从自身的实际出发, 重构企业文化。

强化家族企业文化与现代企业文化的融合。现代企业的竞争实质上是文化的竞争, 是积极文化与消极文化的竞争, 是开放文化与保守文化的竞争。积极、开放的现代企业文化具有拼搏、奋进、灵敏、宽容、理性和民主的精神, 无论环境怎样变化都可以赢得主动;消极、保守的家族企业文化具有排外、唯亲、集权、专断的特征。家族企业文化与现代企业文化融合, 必须对原有的家族血缘文化进行理性的变革, 客观地保留与摒弃。家族企业要克服家族情结的缠绕, 加强家族企业文化与现代企业文化的结合, 探索如何将现代企业制度和管理模式与家族企业文化有效融合的道路, 要结合企业的实际情况, 选择合适的企业制度[3]。

参考文献

[1]张德.企业文化研究[M].2版.北京.清华大学出版社.2009:296-298

[2]庄娜.日本的家族企业集团[D].北京:对外经贸大学硕士学位论文, 2003.

3.“破坏”性创新与市场细分 篇三

在执行破坏战略时我们应当开发什么产品?应当关注哪些市场细分?如何提前获悉那些市场细分中的顾客将会重视或忽略哪些产品特性和功能?怎样向顾客传达我们产品的优点?什么品牌制定策略能够持久创造价值?

界定并开发顾客争相购买的产品是听有企业都面临的一项持续性挑战。可是，尽管很多才华横溢的人才竭尽全力，大多数开发成功的新产品的努力都以失败告终。超过60％的新产品开发计划在产品上市之前就已天折。剩余的4000虽有产品间世，但其中又有40％的产品未能盈利便退出了市场。至此，通过计算你会发现，投入产品开发的资金中有高达3／4最终形成的是无法取得商业成功的产品。人们在进行产品开发时都满怀成功的企盼，但这些开发工作的成败总是让人准以预料。我们再一次坚持认为这些失败并非没有规律可循：如果管理者能对其进行正确分类，那么这些失败是可以预测，并可以避免的。企业创建中的问题有诸多方面，如何创造出价格上有利可图、众多消费者又愿意购买的产品，这一挑战在迫切呼唤着一种准确的、富有预测性的理论。

营销人员所说的市场细分过程，从我们的角度讲，就是理论创建中的类别划分阶段。只有管理者界定的市场细分符合消费者在制定购买决策时所处的实际情况，他们才能准确推测出顾客需要什么产品。如果管理者所做的市场细分与顾客所处的情形不一致，这种币场细分实际上可能最终会招致企业的失败——这主要是因为它造成管理者将新产品定位在虚幻的目标上。

在这里我们首先描述一种市场细分的思考方法，它可能与你以前看到的不同。这种方法基于消费者为了做特定“工作”而“雇佣”某种产品的观念，我们认为它有助于管理者制定出反映消费者生活体验的市场细分。在这个过程中，该方法还能发现破坏性创新的机会。

接下来我们将深入探讨关于市场细分的概念，并探究甚至使最优秀的管理者都在市场细分上犯错误的那些力量。事实上，许多营销人员都知道如何按照本章所强烈推荐的方法行事。问题在于公司经营中有很多可预见的力量导致公司以反向方式对市场进行细分。最后指出的是，根据消费者的需要进行市场细分这一政策如何解决了市场营销中其他重要的挑战——例如品牌管理和产品定位，从而帮助破坏性企业实现增长。综上所述，这一系列见解构成一个如何把破坏性创新与恰当的消费者联系起来的理论，这种联系首先是为了确立一个市场立足点，然后沿着维持性轨道开发市场导向型产品和服务，并实现盈利性增长。

市场细分的背景和条件

市场营销的艺术主要集中于市场细分：界定具有充分类似性的客户群，以便同种产品或服务对他们均具有吸引力。市场营销人员通常根据下述标准对市场进行细分：产品类别、价格水平、对作为消费者的个人或公司进行的人口统计和消费者心理分析。在投入如此大的精力进行市场细分后，为什么建立在这些类别划分或市场细分方案基础上的产品创新策略却屡遭失败呢?在我们看来，原因在于这些策略都是用产品和消费者约特性来界定的。正如本书反复提到的，以特性为基础的市场分类理论只能揭示特性和结果之间的相关性。但只有当市场营销理论能够提供可信的因果关系并且建议在以环境为基础的市场分类(细分)方案上时，管理者才能自信地断言什么样产品的特性、功能，以及市场定位能够导致消费者购买某种产品。

制定具有预测性的营销方案，需要了解消费者购买和使用产品的环境。具体而言，消费者(不管是个人还是公司)经当会有需要请别人完成的“工作”。当消费者意识到自己需要别人完成某种工作时，他们便会四处寻找他们可以“雇佣”的产品或服务来完成该工作。这就是消费者的生活。他们的思维过程首先是意识别自己有工作需要完成，然后就使用某种物品或雇佣别人以尽可能高效、便捷、低成本的方式完成该任务。消费者需要请别人完成的工作的功能性、情感性、社会性方面构成消费者购买商品的环境。换言之，消费者想要完成的工作或其所想得到的结果就构成了以环境为基础的市场细分。以消费者所处的环境而非消费者本身为基础对产品进行定位的公司通常能够开发出可以取得预想成功的产品。也就是说，市场分析的关键内容是消费者所处的环境而非消费者。

为了证明上述观点，我们来分析一家快餐连锁店在提高奶昔的销量和利润方面所需的努力。为了确定最有可能购买奶昔的顾客的特征，这家连锁店的市场营销人员从行为心理学的各个方面对顾客进行了分类。换言之。就是首先根据其产品(奶昔)建构其市场，接着再根据现有奶昔顾客的特征对市场进一步细分。二者部是以特征为基础的市场划分方案。然后，再将具有这些特征的消费人群集中起来，并探究是否可以通过把奶昔做得更浓、增强巧克力味、降低价格、增加水果等方法更好地满足他们的需要。这家连锁店得到了有关顾客需求的详细信息，但产品的改进并没有显著地改变产品的销量和利润。

然后一批新的研究人员参与进来，研究顾客究竟为什么购买奶昔。他们的方法帮助连锁店的管理者看到了传统市场研究方法所忽视的情况。为了了解顾客在购买奶昔时的目的，研究人员在一家餐厅花费了18个小时，认真统计了奶昔购买者的情况。他们记录了每一笔奶昔交易的时间，顾客除了扔昔还购买了哪些产品，顾客是单独还是结伴而来，他或她在餐厅吃完食物还是带出餐厅驱车而去等等。这项工作给人最惊奇的发现是，几乎半数奶昔是在大清早卖出的。最常见的情况是，奶昔是这些顾客惟一购买的食物，而且他们很少在餐厅内吃奶昔。

接下来研究者与那些早上购买奶昔的顾客进行了谈话，以便弄清楚这些人为什么买奶昔，以及他们会购买什么替代食品以实现相同效果。大多数早上购买扔昔的顾客出于一系列类似目的。他们都要经受漫长而又乏味的上班旅途，所以需要点儿什么给旅途增添点乐趣！他们有“多重任务”——他们买奶昔时并不饿，但他们清楚如果现在不吃东西，到10点的时候就会感觉很饿。他们还要受到一些限制。他们忙忙碌碌，总是穿着正装，最多只能腾出一只手。

当这些顾客到处寻找能够完成这些任务的食品的时候，有时他们会买百吉饼(先蒸后烤的发面圈)，但百言饼会使他们的衣服和汽车上沾满碎屑。如果百言饼上覆盖着奶油干酪或果酱，则会把他们的手指和方向盘弄得很黏：有时他们吃香蕉，可是香蕉很快就被吃完了，不能解决旅途枯燥的问题。作为早餐，餐厅也提供各式各样的香肠、火腿或者鸡蛋三明

治，但这些食品把他们的手和方向盘弄得油腻腻的，即使顾客挤出吃三明治的时间，到时三明治也已经凉了。油炸圈饼支持不到上午10点又会饿。结果表明，与其他现有可供选择的食物相比，奶昔更能满足这些顾客的需要。如果安排合理，通过细细的麦秆吮吸完奶昔需要20分钟时间；足以度过乏味的上班旅途。吃奶昔仅用一只手即可，既干净又没有溅漏的危险。与十多数其他食品相比，吃完奶昔后不会感到特别饿。顾客可能因奶昔不是健康食品而稍有不快，但这并不要紧，因为顾客购买奶昔并非为了使自己健康。

研究人员发现，在其他的时间，通常是父母在点了主餐之后，会给孩子额外再要一份奶昔。他们买奶昔是为了完成什么?他们在感情上疲倦了：一整天不停对自己的孩子说“不”，他们只是需要使自己感觉像通情达理的父母。他们通过奶昔这种无伤大雅的方式安抚自己的孩子，以表明自己是有爱心的父母。可是，研究人员注意到奶昔在这方面发挥的作用并不理想。他们看到父母已经吃完自己的食物，而孩子却仍然在吮吸粘在细麦秆上的厚厚的奶昔，父母则在旁边不耐烦地等着。许多奶昔只吃了一半就被丢掉了，因为父母宣称没时间了。

沿着人口统计学和消费心理分析的路线细分市场确实提供了有关个体消费者的信息。但是同一位忙碌的父亲，早上他自己需要一个黏黏的奶昔消磨时光，而此后他则需要给孩子买其他不同的东西。研究人员询问了那些从事不同工作的顾客，就应该改进奶昔的哪些特征征求他们的意见，并把每个顾客的回答与其他同属于一个人口统计和消费心理细分区域的顾客的意见进行平均分析，最终的结果产生了一个不能满足任何顾客的需要的“四不像”奶昔产品。

这家连锁餐厅在早上究竟在与谁竞争?统计数据将它的奶昔销量与其竞争对手进行了比较。可是，在顾客看来，早上奶昔的竞争对手是无聊、百言饼、香蕉、油炸圈饼、速溶早餐食品，也可能是咖啡。在晚上，奶昔的竞争对手是曲奇饼、冰激凌，以及承诺将来会给孩子购买同时希望孩子不会想起来的那些东西。

知道一种产品能够胜任什么工作(并且清楚哪些工作没有做好)，这为创新者改进产品提供了一条更加清晰的路线图，以便站在顾客的角度上赢取真正的竞争。比如，为了缓解上班路途上的无聊和乏味，连锁餐厅经理可以在奶昔中加人真正的小块水果，这样司机嘴里就会不时地吸到爽脆美味的水果块，为单调无趣的路途增添一份意外和期盼(不要忘记增加水果可能使奶昔更有利健康，但促进身体健康并非主要完成的任务)。连锁餐厅可以把奶昔做得更浓，以延长吮吸时间。它们还可以在每个餐厅里设立一台自助机器，顾客可以用预付卡进行操作，这样可以进快出无须等待。

要完成晚间的工作则需要不同的产品——黏性较低消化较快，外包装也要小巧，装饰要妙趣横生。可以把这种廉价的奶昔随儿童套装附加赠送。这样一来，当孩子向父母提出请求时，父母则不闲过多考虑即可爽快地说“OK”了。

如果连锁餐厅实施那些真正有助于满足顾客需求的创新，抛弃那些与顾客使用该产品的目的无关的改进，连锁店将会成功——但不是通过从与之竞争的连锁快餐店那里夺取奶昔销售份额，或者通过调整其菜单上的产品。相反，这种销量的增长是通过从消费者有时购买的其他种类的商品上争取份额而实现的，而那些商品只能给消费者有限的满足感。或许更重要的一点是，该产品可能在“非消费者”群体中发现了新的增长机会。这个世界充斥着标准化的“万全油”式产品，它们并不能令人满意地满足顾客的需求，与非消费的竞争往往会带来最大的消费增长源。

运用以环境为基础的市场细分获取破坏性的市场立足点

在寻找破坏性的市场立足点，即作为新市场破坏突破点的最初产品或服务的时候，新增长型企业的创立者需要对目标顾客的需求进行预测和评估。如果管理者将其破坏性产品准确定位在某种过去一直被忽略而大量消费者正在孜孜以求的某项工作上，那么他们就为随后的通过维持性创新实现的增长创造了一个发射台。而维持性创新的基础正是最初的破坏性平台。

管理者如何才能识别这些立足点呢?在发起新市场破坏之初就要做到面面俱到是不可能的，但我们相信，“需要做什么”这面棱镜能够帮助创新者使投入市场的最初产品与消费者的终极目标更加接近。尽可能接近这个目标的方法是，首先仔细观察人们试图达到什么目的。提出假设，然后再就此征求他们的看法。

索尼公司的创建者盛田昭夫(Akio Morita)就是这方面的专家。他非常善于观察消费者正在试图完成什么工作，并提出帮助他们更好地完成该项工作的解决方案。在1950年至1982年之间，索尼公司成功的推出了12种不同的新市场破坏性增长业务。产品包括1955年投入生产的第一部便携式电池晶体管收音机，1959年生产的第一台电晶体黑白电视机，还包括录像带放映机、便携式录像机，1979年投入生产而现在已经非常普及的随身听，1981年的3．5英寸软盘驱动器。索尼是如何发现这些产品的市场机会并开发出如此成功的产品的呢?

在此期间，索尼公司所有的新产品上市决策都是由盛田和深受其信任的五个助手亲自做出的。他们通过观察和询问人们的真正需求来寻擦破坏性市场立足点，然后着手研究用微型晶体电子技术来帮助众多缺乏技术却富足的人们以更方便、低成本的方式完成他们想做的事情，并取代过去人们所采取的笨拙的、难以令人满意的方法。盛田和他的团队在发现破坏性市场立足点方面留下了骄人业绩。有趣的是，1981年成为索尼公司长期的破坏探索的终结之年。此后长达18年里，该公司没有推出一项新的破坏性增长业务。公司仍然坚持创新，但却属于维持性创新——针对成熟市场的产品进行改进。例如，索尼的PlayStation游戏机确实是不错的产品，但它是这个已经成熟的市场中迟到的进入者。相似的，它的Vaio笔记本电脑也是好产品，但仍然只是一个成熟市场的后来者。

是什么原因致使索尼公司的创新战略发生如此突然的转变呢?原来在20世纪80年代初期，盛田为了投身政界而开始逐渐从公司日常管理工作中退出。为了接替他的位置，索尼公司开始聘用一些拥有MBA学位的营销人员来发现和寻找新的增长机会。这些MBA给公司带来的是复杂的、量化的、以属性和特征为基础的市场细分和市场潜力评价方法。尽管这些方法在现有市场的维持性改进轨道上为公司找到了一些被忽略的机会，但他们对直觉观察的综合分析能力太弱。在新市场破坏中，寻找最初的产品立足点，闲观察和询问的方法确定消费者的需求，并结合快速研发和快速反馈的战略，这可以大幅度提高公司产品与人们的需求快

速融合的概率。

维持破坏的创新

赢得市场立足点只是整个战役的揭幕战。只有通过创新对产品进行改进，使其可以替代现有主导产品，企业才能实现令人兴奋的增长。与最初的创新相比，这些属于维持性改进；这种改进使得产品能够满足越来越多的可以为企业带来利润的顾客的需求。

对于低瑞破坏而言，在其向高端市场挺进的过程中，可以非常容易地制定出正确的产品改进次序。例如，小钢铁厂在钢筋市场确立了自己的地位之后，接下来要走的路线非常明显而合乎逻辑：角逐角铁、厚钢条和钢丝市场——规格稍稍高于螺纹钢筋的各类钢材。对于目标百货公司而言，它的目标就是模仿以前只有在提供全面服务的昂贵的百货商场才可能获取的产品系列，品牌，以及环境。低端破坏者的营销任务就是将低成本的商业模式扩展到那些能够给企业带来更多利润的消费者正试图获得的产品上。

相反，新市场破坏所面临的挑战是开创向高瑞市场挺进的路径，因为以前没有人沿着这条轨迹前进。选择正确的产品改进对于高端破坏而言至关重要。再次，以工作任务为基础的市场细分逻辑同样会有所帮助。

我们研究一下过去10年中最热门的市场之一——手持无线电子设备。一家名为RIM的加拿大公司生产的手持无线电子邮件设备“黑草莓”(BlackBerry)是该领域内重要的竞争产品。RIM公司在破坏图表的第三个坐标轴上为其黑草莓产品找到了一个新的破坏性立足点，通过使人们可以在诸如排队、公共交通和会议室等新环境中方便地收发接收邮件的方式与非消费进行竞争。那么下一步怎么办?RIM公司应如何维持它的黑草莓产品的改进与增长轨迹呢?当然，每个月都有大量关于如何改进下一代黑草莓产品的新鲜创意涌入公司执行官的办公室。公司应该对哪些创意进行投资，而又应该忽略哪些创意呢?这些决策非常重要，在这个快速增长的市场中，他们涉及数百万美元的利润风险。

RIM的执行主管可能会认为他们的市场是按照产品种类划分的，用某些人的活来讲即“我们在手持无线设备领域进行竞争”。如果是这样，他们会发现奔迈公司(Palm)的Pilot、Handspring公司的Treo、索尼生产的Clie以及诺基亚、摩托罗拉、三星生产的移动电话设备，以及微软系统的便携式PC设备如康柏公司的I－Paq产品和惠普的Jordana都在于黑草莓进行竞争。为了领先干这些竞争对手，RIM公司需要更快开发出更好的产品。例如，索尼生产的Clie带有数码相机；诺基亚移动电话不仅可以现场通话和传递声音，而且可以写短信息；Palm公司的Pilot近乎完美的便携式制表和笔记本功能几乎成了行业标准。康柏公司和惠普公司都能提供可拆分式Word和Excel软件，RIM公司如果不能跟进是否意味着落后了呢?

按照产品的特征界定市场将会导致管理者生产这样的想法：为了在竞争中获性，RIM公司需要在其下一代黑草莓产品中相应地增加一些功能。当然。RIM公司的竞争对手也有不同的想法——为了领先其他所有竞争对手，所有的公司都试图在自己的产品中融入竞争对手产品的最突出的功能。我们担心的是，按照产品的特征对市场进行细分会促使公司草率地走向生产无差异的标准化产品之路，这样的产品可能根本无法很好地完成顾客可能需要它完成的特定工作。

4.丰田的创新与破坏创新 篇四

1 研究对象

本文主要对破坏性创新引入中国以来发表在国内期刊上的学术论文进行量化统计,借以描述和分析国内学者对破坏性创新理论研究的基本态势、特点及存在问题。由于国内学者们对disruptive innovation的翻译不同,导致学术界对破坏性创新的表述存在多种形式,如“破坏性创新”、“颠覆性创新”、“裂变性创新”和“排斥性创新”,本文沿用了“破坏性创新”的译法,这既是克里斯坦森两本著作( 1997、2004) 中文版本采用的翻译方法,也是国内一些著名学者所认可的称谓 ( 司春林,2005) 。所以笔者在研究过程中分别以“破坏性创新”、“颠覆性创新”、“裂变性创新”和 “排斥性创新”为检索词,以1997年1月 - 2013年10月为限制条件,通过篇名对中国知网CNKI的期刊文献进行一次“精确”检索,共查找到被收录到数据库的涉及“破坏性创新”的文献130篇,涉及“颠覆性创新”的文献42篇,涉及“裂变性创新”的文献2篇,涉及“排斥性创新”的文献2篇,共计176篇。通过对这些文献的发表时间、研究内容、学科类别、研究层次、文献作者和文献出版来源等方面的分析,揭示出国内学者对破坏性创新理论研究的最新进展及主要特征,以期为从事破坏性创新的理论研究者和企业管理人员提供信息参考。

2 文献计量分析结果

2. 1 论文发表的时间序列

论文发表的时间序列显示出破坏性创新受关注的时间特征。篇名中包含“破坏性创新”的论文首次发表于1997年,由吴贵生撰写,这是国内最早介绍破坏性创新特点、破坏性创新过程及利用破坏性创新方法的文献。1997年至2013年间,国内对破坏性创新的研究活动大致可以划分为两个阶段: 前十年 ( 1997年至2006年) 为第一阶段,所发表的论文数量非常有限,其中1999年至2003年有关破坏性创新的论文发表数量为零,说明此时破坏性创新还没有引起学者们的重视; 后七年 ( 2007年至2013年) 为第二阶段,发表论文的数量迅速增加,并保持较高的发文水平,2012年更是达到了33篇,这表明破坏性创新研究在这个阶段受到了学术界的广泛关注,研究成果不断涌现。( 见表1)

2. 2 论文的研究内容

通过以“破坏性创新”、“颠覆性创新”、“裂变性创新”和“排斥性创新” 为检索词共检索到176篇期刊论文,将这些学术论文按研究主题内容进行分类计算,发现破坏性创新应用与实践、竞争战略与策略和案例分析等方面发文数量明显高于其他内容的论文,尤其是破坏性创新的应用和实践方面的研究成果比较多,达63篇,占据绝对优势 ( 见表2) 。其他类主要包括破坏创新的特征、执行力、选择、文化塑造以及应对方法等内容。分析现有文献研究主题发现,目前学者们对破坏性创新的研究基本上处于理论深化与应用探索阶段,研究的重点主要集中在产业和企业层面,更加强调破坏性创新作为竞争手段和管理工具对产业和企业所起的指导作用,这也反映出破坏性创新理论具有较高的情景适应能力。

2. 3 论文发表的刊物与集中度

论文发表的期刊分布与集中度在一定程度上反映了有关学术刊物对破坏性创新研究的重视程度。统计分析发现,发表破坏性创新研究论文的期刊有着比较广泛的分布度,少数期刊发表频率较高。其中,科技类核心期刊是破坏性创新的主要研究阵地,如湖北省科技信息研究院主办的《科技进步与对策》、广东省科学学与科技管理研究会主办的《科技管理研究》、中国科学学与科技政策研究会主办的《科学学研究》、中国科学技术发展研究中心主办的《中国科技论坛》等,具体如图1所示。

2. 4 论文发表的学科类别

通过分析论文发表的学科类别,能够认识和了解破坏性创新研究所关注的行业领域和学科分布,发现破坏性创新研究的价值节点,进一步明晰今后的研究方向。统计发现,176篇论文共涉及企业经济、工业经济、市场研究与信息、信息经济与邮政等35个学科领域,其中企业经济和工业经济是破坏性创新研究的重点学科,分别有91篇和31篇论文发表,二者占发表论文总量的69. 3% 。其他涉及较多的学科有市场研究与信息、信息经济与邮政经济、汽车工业、宏观经济管理与可持续发展、经济理论及经济思想史等,具体如表3。

2. 5 论文的研究层次

统计发现,现有发表的关于破坏性创新的论文主要涉及基础研究、行业指导、政策研究、职业指导等十个层面,其中,社会科学类的论文共计161篇,占发表论文总数的91. 4% ,自然科学类的论文共有11篇,占发表论文总数的6. 4% ,其他类占2. 2% ,具体见表4。从论文的研究层次分析可知,破坏性创新研究主要集中在社会科学领域,并且侧重于基础研究、行业指导和政策研究三大方面,这一现象反映出破坏性创新研究具有较高的社会理论价值和实际指导作用。

2. 6 发文作者与被引次数

注: 篇数小括号里面的数字代表以第一作者发表的论文数量

表5列出了发文在3篇以上的作者名称、作者单位、发表篇数以及作者发文被引用次数,并将发文4篇以上的作者称为高产作者。通过分析高产作者能够明了破坏性创新领域研究能力较强的个人与单位。统计发现,高产作者主要集中在高校,共发文32篇,占发文总数的18. 2% ,其中,发文最多的是上海交通大学的陈继祥教授,共发表13篇,天津理工大学的吕荣胜教授次之,发表7篇,其他发文较多作者有薛捷、杨强、张振刚等。从论文被引用频率来看,被引用20次以上的论文有3篇,被引用10 - 20次的论文有7篇 ( 见表6) ,其中,吴贵生撰写的《“破坏性创新”与组织响应》 ( 1997年发表在《科学学研究》) 被引用次数最高,达55次,孙启贵撰写的《破坏性创新的概念界定与模型构建》( 2007年发表在《科技管理研究》) 次之,被引用49次,陈继祥撰写的《破坏性创新理论最新研究综述》 ( 2009发表在《科技进步与对策》) 被引用22次,排名第三。从作者发文被引用的次数来看,陈继祥、孙启贵、吕荣胜是发文被引用最多的学者,也是目前国内关于破坏性创新研究的权威人士。

2. 7 发文单位与研究机构

检索结果表明,发文单位和研究机构主要包括高等学校、职业院校、科研院所、政府行政机构及企业等,其中,高产单位 ( 发文4篇以上的单位)有9家,全部是高等学校,共发表论文61篇,占所发论文总数的34. 6% 。上海交通大学是破坏性创新研究的重点单位,有着较强的研究实力,发表论文数量明显高于其他单位 ( 见图2) 。其他单位如天津理工大学、浙江大学、清华大学、华南理工大学、天津大学和复旦大学等也有较多的研究成果发表。高产单位和高产作者是破坏性创新研究的主要力量,对破坏性创新研究的广度、深度及发展动向有着重要的影响。从发文作者所属机构来看,共有41家高等学校参与了破坏性创新方面的研究工作,占所有发文机构总数的68. 3% ,这表明高等学校在破坏性创新研究方面占据着主体优势地位。

2. 8 基金论文

研究发现,共有48篇论文获各类基金项目资助。第一篇获得基金资助的论文是孙启贵等在2006年第8期《科技管理研究》上发表的“破坏性创新的概念界定与模型构建”一文,由安徽省教育厅资助,此后,受资金资助的发文数量开始逐渐增多并且级别也越来越高。从历年发表论文所获得的资助项目级别来看,国家基金资助的项目最多,总数达38篇,特别是国家自然科学基金项目资助的论文达23篇,占所有资金资助项目论文总数的47. 9% 。省部级资金资助项目论文有10篇,院校级资金资助项目论文为零 ( 见图3) 。从基金论文研究内容来看,大都是关于破坏性创新概念、模型、发展机制和竞争策略等方面的理论探讨,实证研究相对较少。

3 分析与讨论

3. 1 破坏性创新研究在国内的逐步开展

纵观国内学术界,吴贵生 ( 1997) 教授最早对破坏性创新理论进行了介绍性阐述,但是当时并没有引起学术界的足够重视,此后几年几乎没有相关论文发表。直到2004年,克里斯坦森出版专著《困境与出路: 企业如何制定破坏性增长战略》 ( 中译本) 之后,国内其他学者才开始逐渐认识和了解破坏性创新,此时的研究主题是以概念介绍和方法介绍为主。国内真正开始广泛关注破坏性创新是2007年以后,此时不仅研究的学者增多,而且研究所涉及的主题内容和范围迅速扩展,发表论文的数量也快速增长。

3. 2 破坏性创新研究的理论价值

破坏性创新作为一种新的管理理论和技术创新方法,具有较高的理论研究价值和现实指导作用。它既是管理学的研究对象也是技术经济学的研究对象,既适用于产业经济也适用于企业经济,研究论文既可以在综合性学术刊物上发表,更适合在经济管理类专业学术刊物上刊载。综合性学术刊物受到栏目和版面的限制,不能够对破坏性创新给予持续的关注,在一定程度上削弱了此类刊物对破坏性创新理论的支持力度。专业性期刊,尤其是科技管理类刊物对破坏性创新研究给予了较多的关注,如《科技进步与对策》和《科技管理研究》等。破坏性创新的理论研究能够较好地指导新创企业开展产品、技术、市场和商业模式等方面的破坏活动,并在改变行业竞争规则的基础上完成对在位企业的颠覆。

3. 3 破坏性创新研究的学科领域

破坏性创新在本质上是一种基于破坏技术的商业模式创新活动[5],是企业利用破坏性方式实现快速成长并最终 完成行业 颠覆的一 种战略决 策工具[6,7],所以破坏性创新的研究文献更多地集中在企业经济和工业经济等学科领域,研究的层次聚焦于社会科学的基础研究、行业指导和政策研究方面,更加侧重对行业和企业创新实践与经验的归纳和总结,对工程技术等自然科学方面的研究相对较少。破坏性创新的学科性质决定了从事破坏性创新研究队伍的相对集中态势,发表论文的作者更多地集中在高等院校并且大多数人具有管理学或经济学背景。

3. 4 破坏性创新研究的视角变迁

破坏性创新的研究主题是随着学者们的研究兴趣和研究视角的不同而不断发展变化。吴贵生撰写的《“破坏性创新”与组织响应》是国内第一篇介绍破坏性创新的学术论文,不仅介绍了破坏性创新的概念及特点,而且借助案例再现了破坏性创新的主要过程,并从企业组织角度提出了企业利用破坏性创新的方法。此后,学者们对破坏性创新这一“舶来品”的认识和了解不断深化,研究主题由最初的概念界定、特征分析和市场方法介绍等不断向组织制度、风险管理、商业模式构建和竞争方略等方面深化,并开始重视对破坏性创新的应用和实践研究,试图通过大量案例来佐证破坏性创新的巨大应用价值。

3. 5 破坏性创新研究存在的问题

由于破坏性创新引进我国的时间较短,研究队伍比较庞杂,使得我国对破坏性创新的研究仍处于探索发展阶段,还存在一些不足之处。 ( 1) 研究人员和研究单位主要集中在高等院校,缺少更广泛的研究主体参与,如企业、科研院所和行业协会等,并且研究重点更多集中在理论探讨方面,缺少实证研究支持。( 2) 研究方法比较单一,现有文献大都采用定性研究法和案例研究法,定量方面的研究论文非常少见。( 3) 研究角度更多侧重于社会科学方面 ( 该类论文占91. 4% ) ,缺少对自然科学领域的深入探讨 ( 该类论文占6. 4% ) ,研究的视野和范围有待进一步拓展。 ( 4) 目前的研究基本上呈现出“点状”和“块状”,尚没有形成完整的研究“线条”和“片区”,某些思想和观点存在内在冲突[8],整个理论研究架构和体系还没有建立起来。 ( 5) 部分研究人员缺乏独立研究能力,合作发表论文有98篇,占55. 7% ,并且有很多作者是高校在校研究生,他们并不是出于研究兴趣和工作需要投身于此,更多地是为了借助导师的课题发表论文或为了完成学校所规定的硬性毕业指标而“被迫”从事破坏性创新研究工作,研究质量很难保障。

4 结论与展望

研究结果表明,高校教师是破坏性创新研究的主力军,他们大都具有管理学和经济学背景,所发表的研究成果也最多。近几年获得资金项目资助的研究成果不断增多,发文的质量有所提高,许多论文发表在科技管理类核心期刊上面,对提高破坏性创新的影响力具有重要作用。然而,我国目前对破坏性创新的研究整体上处于理论探索和深化发展阶段,尚没有形成一套完整的理论研究体系,在具体研究过程中也存在一些问题,如研究主体比较单一、研究方法缺少创新、研究主题和视野有待拓展等,这些现象表明,我国对破坏性创新理论的研究在人员结构、研究视角、主题设定和方法运用等方面均有待突破,尤其是理论体系需要完善,定量研究有待加强。下一步的研究可以考虑从以下方面开展:

( 1) 理论研究方面: 利用现有理论在相关学科领域进行交叉研究,如将破坏性创新理论与交易费用理论、二元双向理论、企业竞合理论、组织成长理论、网络组织理论等产业、企业发展理论嫁接起来,以此来不断拓展研究空间,逐步完善破坏性创新的理论体系[9]; 针对其它创新现象,如商业模式创新、根本性创新以及开放式创新等,虽然同破坏性创新之间存在相似之处,但它们创造出的是不同的市场,给现有企业带来的是不同的挑战,有必要从破坏性创新角度对其展开深入探讨,以丰富破坏性创新的研究视角,适应时代发展需要; 现有研究通常把实施破坏性创新的新进企业同在位企业简单对立起来,但二者之间是可以实现有效融合的,即破坏性创新的可持续性,是值得进一步研究的问题。

( 2) 应用研究方面: 破坏性创新的技术演化研究应当引起学界的足够重视,有必要通过学科交叉找到系统可靠的方法为现有的技术和产品识别出新的破坏机会,从而开启企业的技术破坏窗口; 破坏性创新的行业适应性研究目前显得过于分散,对具体某一行业的研究也不够深入,如对于破坏性创新如何改变某一产业的竞争规则,其内在的破坏机理、发展路径以及破坏性技术在该产业中的扩散问题等较少涉及,今后有必要加强这方面的探讨。

( 3) 实证研究方面: 鉴于目前破坏性创新研究的偏理论性,今后有必要借助一些数理统计分析工具或计量方法加强实证方面的研究,提高破坏性创新理论研究的科学性和有效性。如已有学者以问卷调查方式收集数据,建立题项数据库,进而通过描述性统计、信度检验、探索性因子分析等方法开展破坏性创新测度研究,并在信度、效度检验基础上通过验证性因子分析检验破坏性创新测度的收敛效度与区别效度,验证了破坏性创新绩效测度的有效性[10],其测度量表及研究方法值得借鉴和推广。

5.制约破坏性创新的魔鬼 篇五

“怎样才能击败强大的竞争对手？”2002年，中旺集团创始人王中旺上马五谷道场“非油炸”方便面项目时，肯定是绞尽脑汁解答这个问题的。而王中旺选定的战略突破点“非油炸”，不仅颇有想象力，而且也有反传统的破坏性。

但是，6年后的今天，五谷道场却陷入“破产”传闻中，有报道称，因欠款5000万元，五谷道场北京房山厂区被法院贴上封条。

很多人认为，受资金链短缺所累的五谷道场，很可能成为一个“中国式受挫”的案例。但是，我想换个角度看这一事件：一个破坏性创新背后隐藏着什么样的魔鬼？

对于很多新兴企业而言，破坏性创新是一个击败强大竞争对手的捷径，很多中国企业就是靠着这种反传统的破坏性创新大获成功。比如史玉柱，他的网络游戏《征途》，就有很强的反传统性，这款游戏瞄准农村市场，采用免费游戏模式。再比如江南春的分众传媒，他在设计商业模式时也采取了反传统的方式，获得了巨大的成功。

在商业模式设计上，王中旺采取了和“史玉柱们”类似的策略：打破游戏规则，进行破坏性的创新。至少，在品牌传播上，王中旺的反传统模式是成功的。2005年11月，五谷道场在央视一套打出“拒绝油炸，留住健康”的广告，一下子引发了广泛关注。但是，这一带有挑衅性的广告也招来方便面企业的声讨，认为五谷道场的广告涉嫌诋毁其他油炸方便面生产商，属于不正当竞争行为，后来，五谷道场专门修改了广告。现在，不少人认为，五谷道场是成也“非油炸”，败也“非油炸”。但是，我认为，这并非五谷道场受挫的核心原因。

还有一种声音认为，五谷道场的“非油炸，更健康”并不是针对方便面的真实需求，只是一种虚假需求。白家粉丝公共关系部主任胡远强在接受采访时认为，“非油炸”可以是一个营销概念，但当作一个核心卖点就错了，方便食品最打动消费者的不是营养安全，而是美味和充饥。这种说法看起来颇合逻辑，也是一个为主流所认同的观点。但是，我认为，这也并非五谷道场受挫的核心原因。

如果我们把五谷道场作为一个破坏性创新的受挫案例来看，不妨回顾国外的一个案例：惠普的基蒂霍克失败案。1992年6月，惠普推出了名为基蒂霍克的全世界最小的硬盘驱动器。这种驱动器盘片的直径只有1.3英寸，而机器还没有两枚邮票那么大。连惠普已经退休的创始人Hewlett都破例亲自主持产品上市发布会。很快，产品以大约250美元的价格开始销售，但产品进入市场后，却渐渐发现市场需求完全不同于预期。项目开展39个月后，惠普宣布关闭微硬盘项目。

由于字数限制，我不能对基蒂霍克进行详细描述，但是，在对比两个风马牛不相及的两个案例中，我发现了两个魔鬼，是它们在制约一项破坏性创新。

第一个魔鬼是：谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？破坏性创新就是破坏现状，就是要先明确自己的敌人，五谷道场的敌人是“油炸”，基蒂霍克的敌人是传统的硬盘驱动器。但是，更为关键的是“谁是我们的朋友”，建立自己的生态链联盟，这是战略层面的要务。这个朋友可能是随后跟进的厂商，也可能是消费者，你要尽快找到他，团结他，并和他一起构成一个双赢的生态链。比如，互联网行业的百度、腾讯，曾一度有互联网“公敌”的名声，但是，因为它们拥有强大的生态链联盟——网络用户，它们的破坏性创新才真正得以实现。