沃尔玛成本控制（精选8篇）
1.沃尔玛成本控制 篇一
关于沃尔玛推行低成本战略原因的分析报告
班级：经管系09级（1）班 组名：T8023 组员：陈雄 王少波 邢豆 赵健康 朱盛东 时间：2011/3/27
案例：沃尔玛经过40多年的苦心经营，从乡村走向城市，从北美走到全球，成为全球最大的零售商，其成功的法宝是：低成本战略、优质服务和强劲开拓业务的手段。沃尔玛直接从工厂进货，从而消除中间流通环节，实现总部统一订货、统一分配，享受比其他零售商更低的批发价。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%，而竞争者则需要4.5%~5%；一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要求30%。
问题：结合相关资料分析，为什么沃尔玛可以推行低成本战略？
分析方法：关于沃尔玛能够推行低成本战略模式，我们采用比较分析法，比较其在同行业中所具有的优势和有利条件。
时间：2011/3/26
地点：思贤楼508教室 人物：全体组员
主持：邢豆
记录：陈雄 朱盛东
打印：赵健康 王少波
沃尔玛分别在以下几方面优于其它超市，降低了费用：
购货环节：沃尔玛直接从工厂进货，实现点到点的货物流通方式，从而消除中间流通环节，实现总部统一订货、统一分配，进货量大从而和厂商之间有充分的讨价权和谈判权，进而享受比其他零售商更低的批发价。
信息物流环节：充分利用了现代物流与现代化的信息系统相结合的新型销售模式。沃尔玛自身拥有完善的信息系统，能够实现对各大超市的信息化管理；沃尔玛采用自身拥有车队的方法并辅助全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满载的运输状态。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%而竞争者则需要4.5%~5，从而降低了运输成本。
存货环节：合理布局商业网点，建立了高速运转的配送中心，实现了最短距离货物供应并且设法降低库存，从而使存货环节的费用降低。
日常经费环节：沃尔玛严格控制日常经费，严守办公、销售等各个环节的费用，日常经费只占营业额2%，远远低于同行业平均水平，从而降低了费用。
企业文化：沃尔玛在长期的发展中形成了一套自身的企业文化，沃尔玛的员工勤劳、节俭、活跃、创新，他们热爱沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献，这也从另一个角度阐释了沃尔玛的低成本路线，给企业职工灌输了“天天平价”的思想，从而实现了企业的低成本战略。
分析结论：沃尔玛能够推行低成本战略模式，其根本是建立在沃尔玛从各个环节降低费用的基础上。
2.沃尔玛成本控制 篇二
沃尔玛从一家小型零售店, 发展成家户皆晓的领头企业, 其成功的法宝是它坚持的成本领先战略, 而沃尔玛成本领先战略的实施是从以下几个方面进行的。
1.1 贯彻节约的经营理念
沃尔玛在零售这一微利行业, 力求比竞争对手更节约开支, 这为沃尔玛确立并实施成本领先战略提供了条件。
1.2 将物流循环链条作为战略实施载体
物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志, 也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条, 作为战略实施的载体, 并通过对该链条的集中管理, 把整个链条中各个点的成本降至行业最低。
1.3 对日常经费进行严格控制
沃尔玛对行政费用的控制可谓达到极至, 在行业平均水平为5%的情况下, 沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。这就使沃尔玛在日常管理方面获得了与竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。
1.4 与供应商建立战略伙伴关系
沃尔玛与供应商建立战略伙伴关系, 整合零售企业的上游价值链, 促进零售企业与供应商双赢的效果。
2 河南零售业发展现状分析
河南作为中部地区的主要省份, 要实现中部崛起, 河南经济要大力发展, 而零售业作为国民经济第三产业中的一个重要经济部门, 在联系生产, 沟通消费, 促进国民经济增长方面发挥着重要作用。因此, 研究分析河南零售业的现状, 是发展河南零售业的基础。
2.1 河南零售业发展的优势分析
地理位置优越;产业发展规模较大与产业生态环境良好;产业发展潜力较大。
2.2 河南零售业发展存在的问题
信息技术应用低;物流专业水平较低;经营规模和价格劣势;资金和技术劣势;管理和人力资源劣势。
3 沃尔玛成本领先战略对河南零售业发展的启示
近年来, 河南经济发展的良好势头给其零售业的发展带来了机遇, 但也给本已竞争激烈的零售市场带来了挑战。河南零售业要在行业竞争中占有一定的地位, 可以学习借鉴沃尔玛这样成功企业的经验, 可以从以下几方面予以改进。
3.1 明确基本竞争战略
河南零售业组织不断向规模化、整体化和集约化发展, 其零售业态也在不同城市向多样化、细分化和差异化方向发展, 在市场经营中, 零售企业根据自身资金、规模、目标、所处地域环境确定适合自己的竞争战略, 这是企业迈向成功的第一步。沃尔玛能够取得今日的成就, 很大程度上归功于其成本领先战略的正确运用。河南零售业中有一部分有明确的竞争战略, 而部分没有明确的竞争战略或其确定的竞争战略并不适用, 使其在竞争中缺乏优势。所以应尽快确定符合自身的基本竞争战略并加以正确实施, 以增强河南的竞争优势。
3.2 提高零售业规模化程度, 走规模经济的道路
大型零售企业一般与连锁经营相挂钩, 网点多, 规模大, 进货总量大, 从而能在价格上争取更大的优惠, 降低进货成本, 以低廉的价格赢得更多的顾客。相比较而言, 我国的零售业由于市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱等因素导致国内零售业规模普遍小, 市场集中度低, 无法获取规模效益, 导致成本高, 无法吸引顾客, 从而影响企业竞争力。因此, 河南零售业要想在竞争中有很好的发展, 则需稳步扩大规模, 逐步实现规模经营和规模效应, 从而降低采购成本, 提高商品的价格优惠。
3.3 大力发展现代物流, 降低流通成本
从沃尔玛的成功, 我们看到物流在优化生产过程, 强化市场经营方面有重要的作用, 将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动纳入系统化、统一管理、统一运作。通过一体化物流, 既提高顾客服务水平, 又降低物流总成本, 便于物流财务的分析, 进而提高市场竞争力。若企业内部实现不了一体化, 就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。因此, 河南零售业应致力于降低流通成本。
3.4 控制管理费用, 提高管理水平
虽然沃尔玛的年度销售额让同行望尘莫及, 股票在股市上也风光无限, 但沃尔玛的节俭作风却是世界一流的, 其管理费用控制严格。而目前河南省零售业的经营者往往重视“硬件”的建设远胜于“软件”的建设。据统计在河南零售业的从业人员中有85%没有经过严格的上岗培训, 对商品、市场和营销知识也知之不多, 个体经营者更是缺乏规范的职业教育与考核。在零售市场竞争国际化的河南, 提高管理水平刻不容缓。
虽然零售业充满机遇, 但经营者也要充分认识来自各方面的挑战:自身变革带来的挑战, 任何一家零售企业都是在“适者生存”和发展的原则下产生和发展壮大的, 因此, 河南零售业在借鉴沃尔玛成功战略的基础上, 必须不断创新, 改善经营管理, 形成自己的经营特色, 在扩大商品销售功能, 方便顾客购买, 降低经营成本等方面不断超越自己和别人, 在市场竞争的夹缝中探寻到生存和发展之路, 提高自己的竞争力。
参考文献
[1]韩广华.市场营销战略与战术探析[J].商场现代化, 2009 (3) .
[2]臧书霞.沃尔玛的现代物流管理及其企业文化[J].江苏商论, 2005 (10) .
[3]杨丽佳.市场营销案例与实训[M].北京:北京高等教育出版社, 2006.
3.沃尔玛成本控制 篇三
[关键词] 沃尔玛 成本控制 低成本策略
沃尔玛不过是一家百货连锁零售商，但却能力压汽车、IT等高利润行业，在世界500强中名列前矛，主要就是因为具有近乎完美的成本控制方法。但自1996年沃尔玛进入中国，历经了十年的发展，经营状况却不尽人意，至今仍处于亏损状态。沃尔玛的中国十年，无论对于在华的外企还是中国本土的企业无疑都是一个深刻的案例。这个公认的世界零售巨头在登陆中国市场十年的时间仍然处于亏损状态，相比它在美国本土的盛况来说，简直是一个天上一个地下，那么，沃尔玛的低成本之路在中国遇到了那些尴尬呢？
一、沃尔玛成本控制方法
沃尔玛能够长期保持“天天低价”和“最周到的服务”正是拜其高明的成本控制管理方法所赐，而其成本控制方法的优势主要是在采购、成本节约以及货物配送上体现出来的。
1.采购的直接性
传统的零售商在采购时往往要通过很多中间商，每经过一个中间商，价格就要高少则几个百分点，多则十几个点，减少中间环节就能将很多支出节省下来。尔玛的经营战略与传统的零售商有很大的不同，其采购链条绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，从而能够提供更为低廉的商品价格。
2.办公成本的节约性
沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。“合适的才是最好的”是沃尔玛公司的经营理念之一，在沃尔玛公司，你看不到华而不实的办公场所和设备；在销售旺季或者节假日，也不象其他公司那样增聘员工或者零时工，而是让经理们穿着西装走到第一线直接为顾客服务；就连高层管理人员外出公干也是选择最廉价的机票和住宿。这样就使得节约成为了企业的文化之一。
3.货物配送的统一性和高科技性
沃尔玛公司实行统一定货、统一分配、统一运送。供货商将货物运到配送中心之后，不在库房里消耗时间，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处。这种做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。
另外，沃尔玛公司通过交换电子数据来控制商品库存量，同时还花巨资发射了一颗商用卫星，实现了全球信息互通，通过卫星以及网络使公司总部能够及时全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，实现了全球采购、物流系统的有效共享，有效地降低了存货水平，减少资金成本和库存费用，达到“微库存”甚至“零库存”。
可见，沃尔玛公司在成本的控制与管理上确实走在了世界零售业的前列，使得它成为了世界零售行业的巨头。但在中国，由于特殊的人文、政治、地理环境使得不善于变通的沃尔玛走上了一条坎坷之路。
二、沃尔玛在中国低成本策略的坎坷之路
从上面沃尔玛的成本控制优势的具体表现来看，其低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式、高自动化物流系统和信息系统都是建立在美国的高科技、高收入、高消费等大环境下的，而在我国，许多因素制约了它的发展与运用。
1.节约办公成本所带来的负面影响
沃尔玛严守办公成本只占营业额2%的低成本运行规范，导致的最直接结果是沃尔玛给员工的薪酬很低，这就导致员工在工作中产生消极情绪，将微笑换成了漫不经心甚至是恶劣的态度，而在其他国家甚至还曝出雇用非法移民、雇用童工的恶性事件。
2.货物配送的统一性和高科技性在我国受到制约
在中国，沃尔玛的高度自动化物流系统并没有在高效的信息系统的协同作用下产生应有的效应。美国有四通八达的高速公路以及遍布全美的3000多家沃尔玛门店和布局合理的配送中心，为其成本控制提供了必要的条件。但是中国的高速公路发展水平低，这使得沃尔玛在配送链上大打折扣。在配送中心上的设置上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
既然沃尔玛公司的低成本策略在中国遇到了些许尴尬，那么我们国内的零售商还有没有必要去借鉴和学习它的这一策略呢？答案是肯定的。
三、沃尔玛的低成本策略带给我们的启示
虽然中国的具体国情决定了其一些成本控制方法的不可行性，但沃尔玛的经验还是能够给我们带来很多启示的。
1.我们要具备成本降低的观念和意识
在企业里，仅有好的成本措施，但如果从公司高层到基层员工都没有成本意识，那么企业的成本控制措施就很难发挥作用，也不能产生更好的效果。只有建立起一套完整的低成本管理体系，才能把成本措施的作用充分的发挥出来。
2.公司的价值链分析对降低成本很有帮助
沃尔玛通过对自身的价值链分析，对其进行了改造：在订货与存储环节上，实行直接订货与统一配送相结合；在商品管理环节上提高技术含量和集中度。这样就提高了存货流转速度，资金使用效率和资本收益率，可见，企业如果要取得相对于同行的成本优势，针对自身情况，进行价值链的分析和重组是一个有效的方法。
综上所述，沃尔玛公司凭着雄厚的背景实力和强大的品牌影响力，依靠其成本控制的优势，成为了世界零售业的霸主，可在中国却走出了一条坎坷之路，究其原因就是它没有根据中国国情实施本土化策略，但其理念和方法却带给我们启示。随着我国经济和科技的快速发展，其低成本策略也许在不久的将来就能发挥出应有的效力，因此我们本土的零售商们更应以其为典范，研究出一套适应自身发展的模式，为我国的经济建设做出更多贡献。
参考文献:
[1]张红霞:沃尔玛的现代化物流管理，经营与管理，2003，09
[2]姚贤涛:配送中心助沃尔玛打造零售帝国，中国市场，2003，06
4.沃尔玛企业文化 篇四
沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。
企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。
顾客就是上帝
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
尊重每一位员工
尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。
每天追求卓越
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。
也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。
坚持以人为本
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。公仆领导
沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。
沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。激励员工
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”
为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。上下沟通
沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。
沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。
结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。信息共享
沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。[编辑] 创造轻松氛围
沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。分享快乐
沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。
大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。
还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。
星期六晨会
星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。
有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。
这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。
山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。年会
沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。
公司召开的股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。
沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。沃尔玛式的欢呼
沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时，发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。
有关“沃尔玛的欢呼”是在1977年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就是后来著名的“沃尔玛式欢呼”
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。
[编辑] 真诚回报社会
沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。生态商店
沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店(Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。
沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约60厘米，这样就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约25%~30％的耗电，费用能减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。慷慨捐赠公益事业
沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。
这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。
关心教育事业
沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元，每年资助 100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988年出资44万美元用于捐助。其中最主要的一个奖项是协助180名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付每个学生13000美元的学费和生活费。
最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000美元。以1989年为例，共发放这种奖学金1244份，而该年沃尔玛有分店1259个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。
5.沃尔玛实践报告 篇五
寒假社会实践报告
——实习感悟
白驹过隙，一转眼，大三的寒假社会实践生活就这样在忙忙碌碌
中结束了。在经过一个多月的社会实践里，感悟最深的一句话：“实
践是检验真理的唯一标准”。我们不能老是纸上谈兵，做语言上的巨
人，行动上却是个矮子。寒假的社会实践让我学到很多在学校里面根
本学不到的东西，包括为人处事，待人接物，以及如何更好的融入社
会和更好的去接触社会，在实习中要学会善于和人沟通，当然进入一
个企业更能深入的体会一个企业的生活环境、工作状况、文化底蕴、管理方式等。在实践中可以使我们知道自身的不足，可以尽快弥补自
己的缺陷。此次寒假社会实践的感悟以及心得，都是我一生之中不可
或缺的财富。
这次的社会实践，我选择了重庆市沙坪坝区高滩岩正街三十号易
城国际广场沃尔玛超市。一个既熟悉又陌生的地方，熟悉主要是我大
一寒假就是在这里度过的，因此具有一定的经验。陌生就是整整隔了
一年的时间，再次进沃尔玛会有点陌生。这次进入该企业更有一些认
识，融入该企业前，要进行为期二天的培训和考核，培训的内容包括
企业的文化，企业的管理，企业的营运，生活的环境，企业的发展史
等等。
我认为是沃尔玛人与人之间和谐的同事关系、独有的沃尔玛
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cheer(欢呼)和沃尔玛的文化吸引了我。说到沃尔玛文化，沃尔玛的三项基本信仰不得不提，即：尊重个人、服务顾客、追求卓越。尊重
个人：沃尔玛认为员工就是我们最大的财富，所以它把尊重个人放在了首要的位置。能在这么和谐的环境中工作，心情都是光阳的愉悦的。
服务顾客：向顾客提供他们需要的东西——并且再多一点服务，让他
们知道你重视他们。不要找任何借口——而应向顾客道歉。无论做什
么，都应该礼让三分。追求卓越：沃尔玛为拥有卓越的商业信誉而倍
感骄傲。诚实和正直就是沃尔玛最大财富的基石。
在这里我只是一名兼职促销人员，每天促销的商品不一定相同。
然而正式的员工都是经历了六个月的试用期，并且使用期表现良好。
该企业也注重各部门的竞争，平时举办活动，增加员工在工作中的趣
味性，各部门也会不定期的出门游玩。我之所以对沃尔玛眷恋不舍，是因为这所全球性的大企业的成功令人叹服，经过四十多年的发
展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零
售企业。据网上数据记载：沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000
家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。在这强大而富有超一般的竞争力的超市里工作，无形
中就会增加很多预想不到的经验。
浪费——伤不起；节约——懂得起。如果你没有在这里工作，你
就很难发现该企业有个非常重要的环节，那就是节约。沃尔玛在实际
生活中教会了我很多，让我以后在学校懂得起“节约”这二个字。我进入企业工作，能够深深体会到，对成本的节约使我叹服，常常在工
作中，各个部门对每天的损耗都要进行精准的记录，如对电、水、气
以及各种用品都要进行节约。当然在我们寒假工上面也能节约一大批
成本，沃尔玛通过与其它高等学校签订协议，让实习生在这里进行实
习，可以减少很多成本，也许我们在里面的工作体验是，最资本的原
始剥削。它节约成本的举措，同时也给我们提供了一个学习的平台。
我平时不注意节约因此感到内疚，想想我学校那么不懂得节约，一进
寝室就开两盏灯，洗澡时就不知道速度点。
在工作中不可茫然度日，必须要有明确的目的。以下三点是我必
须每天牢记在心的心得。一个是自主向有经验的人学习——工作后不
再象在学校里学习那样，有课堂，有作业，有考试，而是一切要自己
主动去学去做。这里的员工不吝惜自己的经验来指导你工作，询问他
们会让你少走弯路，他们也会一一作答。另一个是积极进取的工作态
度 ——在工作中，你不只为企业创造了效益，同时也提高了自己，象我这样没有工作经验的新人，更需要通过多做多问来积累经验。特
别是我们的工作并不象正式员工那样有明确的工作范围，只是自由观
摩，如果态度不够积极就可能没有事情做，所以平时就更需要主动争
取多做事，这样才能多积累多提高。最后一点是为人处事——作为学
生面对的无非是同学、老师、家长，而工作后就要面对更为复杂的关
系。无论是和领导、同事还是客户接触，都要做到妥善处理，要多沟
通，并要设身处地从对方角度换位思考，而不是只是考虑自己的事。
在我工作的岗位中，我做到了一些，因为自己在工作中的努力，也得
到了非常多的鼓励。
一分耕耘一分收获，通过自己的汗水努力，每一分的亲自投入就
会更珍惜，更能体会到所收获的都是来之不易。大学是一个小社会，步入大学就等于步入了半个社会，我们不再是温室里的花朵，不会经
不起一点小风小雨，生活的磨砺会让人快速成长，我深深的认识到社
会实践是一笔宝贵的财富，它能引导我们如何正确的面对当今快速发
展的社会，在竞争激烈的环境了，我们可以通过社会实践慢慢接触，慢慢的适应快餐化的生活，它让我们有了一个对社会认识的雏形，并
一步一步的深入社会，服务社会，它让我们认识了自身的不足，为今
后走出校园，走进社会打下了良好的基础。有过社会实践的经历可以
让自己与同伴的有着不同的心态面对在校园的时光，可以知道自己的更明确的奋斗目标。
接触社会，了解社会，从社会实践中检验自我。总之，寒假在沃
尔玛学习到很多很多东西，认识的人，看到的事，都令我难忘一辈子，尤其在我离开的那一天，组长对我说的那些话在我心里会留下一辈子的，我也相信，将来我也会做到他对我的期望，对我们部门的同事，我每一个都喜欢。谢谢他们给我的帮助和鼓舞，谢谢有他们的陪伴。
寒假实践中，让我变的更加喜欢忙碌，喜欢挑战，喜欢服务。
管理系09级土地资源管理一班20093280157章丽光
6.沃尔玛广东区店址 篇六
山姆会员店_深圳
山姆会员商店
Address：福田区农林路与侨香路交汇处深国投广场一二层山姆会员商店社区店_深圳
沃尔玛社区店深圳嘉里中心分店 Address：罗湖区人民南路深圳嘉里中心地下一层 沃尔玛社区店深圳南新分店 Address：南山区深南大道与南新路交界处鸿州文鼎家园1-2层 购物广场 _深圳
沃尔玛购物广场深圳新安罗田分店Address：蛇口工业大道和东滨路交汇处
Address：宝安区新湖路君逸世家地下第一层及地上第一沃尔玛购物广场深圳华侨城(企业专区,旗下楼盘)分店 层Address：南山区华侨城中旅广场裙楼
沃尔玛购物广场深圳燕南路分店沃尔玛购物广场深圳园岭分店
Address：燕南路88号中泰燕南名庭地上第二层和Address：福田区上步中路百花园裙楼1-3层 第三层沃尔玛购物广场深圳布吉大芬分店
沃尔玛购物广场深圳湖景分店 Address：龙岗区布吉镇大芬村深惠公路旁龙吉大厦1-3Address：罗湖区洪湖路湖景花园1-3楼 楼
沃尔玛购物广场深圳中山分店沃尔玛购物广场深圳西乡前进路分店
Address：罗湖区凤凰路12号中山花园裙楼1-3层Address：宝安区35区前进路安华工业区沃尔玛购物广场深圳福星分店沃尔玛玛购物广场深圳香蜜湖店
Address：福田区福星路福民楼D、E、F1-2楼Address：福田区香梅北路2001号
沃尔玛购物广场深圳蛇口分店
东莞
沃尔玛购物广场东莞东湖分店
Address：东莞市城区东纵大道东湖花园一楼
沃尔玛购物广场长安广场分店
Address：东莞市长安镇长青路明珠广场二、三楼
汕头
沃尔玛购物广场汕头南国分店
Address：汕头市长平路中段南国商城大厦地下一层
佛山
沃尔玛购物广场佛山季华分店
Address：佛山市禅城区季华五路36号深国投商业大厦地上第二层至第四层
沃尔玛购物广场佛山桂城分店
Address：佛山市南海区桂城南海 大道嘉信茂广场.桂城，-1F
湛江
沃尔玛购物广场湛江人民大道南分店
Address：湛江市霞山区人民大道南与民享西路交汇处国贸城市广场地下第一、二层、地上第一、五层惠州
沃尔玛购物广场惠州演达路分店
Address：惠州市河南岸演达路港惠新天地商业广场地上第二层和地上第三层
茂名
7.沃尔玛成功的秘密 篇七
沃尔玛于1996年进入中国, 在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌, 包括购物广场、山姆会员商店、中型超市等, 截至2014年, 已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心, 在全国创造了约9万个就业机会。
沃尔玛成功的秘密是什么?
一个男人, 揣着梦想, 坚信自己的判断力, 揭开了沃尔玛故事的序幕。男人能极大地调动人的积极性, 激励起一群人追随他的目光, 创造出世界上最独特的公司和革命性的商业模式, 该模式还对美国以及全球数以百万计饮食男女的生活水平造成了巨大的影响, 此时, 沃尔玛的故事成形了。谦逊实干的沃尔玛人不愿停留在以往的成绩上, 他们还在做着更大的梦, 从而推动故事向前发展……
多数商界观察者会承认:沃尔玛的故事是一个成功奇迹, 一个自由企业制度的成功范例--也许是最伟大的例子。一个男人和他的妻子拿出省下的6000美元, 又向亲戚们借了些钱, 投资于一个小店。55年后, 从小店开始的生意扩张到全球, 做成世界上最大的公司--这, 若非奇迹, 也足以令人感叹不已。
故事还在继续。事实上, 它可以被很多人复制, 然而, 绝不会有两个相同的故事。
秘诀是什么?经常有人问:“沃尔玛是怎么干的?”“有什么秘诀吗?”必须如实地承认, 沃尔玛没有什么秘诀, 没有万能公式。故事不像小说那样复杂、有着成千上万的情节曲折;事实上, 它是如此简单, 您若非明眼并且心态开放, 甚至会错过要点。最简单的道理往往是最难抓住的, 因为它看起来像大白话。许多聪明、受过良好教育、能言善辩的人会藐视简单的东西, 总在想:“不可能这么容易”, 或“要是这么容易别人早做了”, “真正的秘诀是什么呢?”另一些人, 则把沃尔玛的成功全归于好运, 萨姆恰恰被这种好运砸中了头。
如果把有眼光、勤奋、诚实、关心顾客、追求卓越、快乐工作等同于运气的话, 那么沃尔玛这群人, 实在是世界上活着的最幸运的一群人!
并不是说沃尔玛的成功很容易--其实一点儿都不容易, 也肯定不是靠单纯的运气, 虽然我们多数人都把能为沃尔玛服务看作走运。沃尔玛能有今天, 是无数优秀、乐于奉献的人付出无数辛劳的结果。有许多艰难的决策需要做出, 许多障碍需要克服, 在商界的跋涉中也常常风险环生。可是, 若是一帆风顺, 成功就不会那么伟大了, 也不会那么让人感到甜蜜喜悦了。
沃尔玛怎么做的?
没有哪个单一因素让沃尔玛成功--他们做的许多事情协同起来, 产生乘数效应, 让努力的效果倍增。若是观察某个长期发展才取得巨大成功的企业或组织, 你会发现:有好几个关键因素在起重大作用。相信沃尔玛有自己的故事, 有几个明显且独特的因素在他们的成功故事中唱主角。
沃尔玛始于萨姆·沃尔顿想拥有自己商店的梦想。他珍惜和浇灌这个梦想--带着神圣的责任感, 并想在实现梦想的同时促进个人成长--结果, 梦想长大了, 冲破了他和别人最大胆的想象。
沃尔玛的使命很激动人心:看看我们能做出什么, 不为金钱目标, 而为服务他人。不论面前有何挑战, 需要做出何种决策, 我们都不愿意背离这种使命。当然, 它与我们开发产品, 制定策略, 整合资源和人力去实现盈利模式以获得长期成功并不矛盾。每个真正成功的企业都必须努力实现持续性发展。即便我们寻求利润, 但我们永远不会放弃为顾客服务的初衷。
沃尔玛孕育并保有一种独特的企业文化, 它的核心价值观和信仰已深入企业骨髓。问问那些在沃尔玛干过20年、30年、40年甚至更长时间的人, 他们会告诉你虽然企业在壮大, 时间在流逝, 但最基本的文化从来没有变过。在沃尔玛持续、非凡的成功中, 文化是最重要的因素。我相信, 历代继任领导人传承企业文化的努力会影响深远。
沃尔玛真正地善待员工。这体现在提供有竞争力的薪水、投资选择权、福利、内部晋升机会以及其他种种。然而, 真正独特的是各层级的人之间可以自由开放地接触、协作。人人都受尊重, 人人都有尊严。他们坚信每个人对企业的成功都很重要, 他们最好的想法和实践都是来自商店的一线。
沃尔玛向每位员工强调:他们必须在每一天的工作中专注地服务好每一位客人。他们都深深知道:顾客是他们的衣食父母。不管是在商店门口安排迎宾, 在仓库里备齐货物, 还是实行“天天低价”策略, 都有责任尽最大的力量去超出顾客的期望。
沃尔玛在工作的方方面面都提倡追求卓越。他们始终追求做得好, 更好, 直至最好。于是, 我们不怕改变, 而是主动迎接改变。我们不坐等问题爆发, 而是想办法把已经不错的系统和环节更完善。
沃尔玛重视执行, 强调干事, 提倡“我能”的态度。这意味着把工作搞定, 又快又好地实现目标。这还意味着警惕机构膨胀和萌生自私的官僚作风。一个公司可以眼光正确, 产品优良, 但是必须有人去干, 去向目标努力, 去把产品推广。与此同时, 他们相信:做每件事都得抱着点儿紧迫感--绝不延迟, 绝没借口, 绝没繁文缛节--现在就动手!为了完美执行, 他们关注每个层次的细节。他们认为, 即便一个人升任经理, 他 (她) 也有责任适当地参与一线工作。
沃尔玛自创立伊始就在技术应用上投入大量资金。许多公司都在技术上投资颇大, 但回报很小。要想提升回报, 关键是让所有的技术开发和应用都围绕着最重要的商业活动进行。对于沃尔玛, 就是运用技术让顾客满意, 反过来, 技术又会给沃尔玛带来超凡的竞争优势。
沃尔玛追求卓越的精神要求我们解决好经营中的最基本问题。光说一点:把商品从供货商那里弄到商店架子上就得费尽千番周折, 然而, 我们想方设法在配送中最大限度节省开支, 并杜绝任何形式的浪费。最终, 我们为整个零售业创造了革命性的供应链管理。
……
还有很多, 这就是沃尔玛成功的秘密。
也许, 有人觉得它并不适用于您的企业或机构。也许, 有人还不相信我们的成功真的源自这些精心孕育的法则, 而依然认为它是靠运气、靠时机。也许, 有人对自己企业的运营方式已经完全满意;也许, 有人正在被自己公司面临的无尽挑战和存在的无尽问题弄得焦头烂额。
是不是该试一试了?
其实生命中, 成功的秘密本来就是——当机会来临时, 你已经准备好了。
远见:
远见, 是一切伟大事业的始发点。当别人把世界看作一块狭小的陆地时, 克里斯多弗·哥伦布的目光却穿越欧洲, 看到了更大的一块土地。当别人口口声声谈论着体能极限时, 罗杰·班尼斯特却认为自己可以在四分钟内跑完一英里。当“聪明人士”拿出数据证明太空旅行不太可能时, 美国国家航空和宇宙航行局 (NASA) 的工作人员已经完成了人类在月球上行走的初步设想。
远见 (或说愿景) , 就是我们为明天画下的蓝图--换句话说, 即希望明天的自己怎么样。每本领导力书籍都把有远见列作领导者的必备素质。每个好的领导者也知道看到未来、描述未来是他的责任。可危险的是大家都在大谈远见, 以致许多领导者把描述和灌输远见看作固定的模式。
远见, 不仅仅是写在纸上而后贴在餐厅公告栏上的陈述, 也不是年度报告上醒目的文字, 实际上, 它是您从事经营的理由。
领导者必须对远景有激情, 他必须拿出强烈的欲望要将其实现;做的所有决策应该符合他的远见;必须有难度、有挑战性, 但也不是不能实现;必须激动人心--只有这样, 才能激发下属朝着它努力。
而后, 领导者的角色就是把远见描绘成一张蓝图, 让下属接受它, 喜欢它, 向着它努力。这样一来, 整个公司的力量就聚焦在一个靶心上, 合力把蓝图变成现实。
萨姆的梦想很简单--拥有一家自己的商店。他的眼光也没被同时代的商业界人士认为是非常远大、独到, 或有野心。即便他的远见成了令人惊叹的事实, 还是有专家小瞧它, 把沃尔玛的成功归结于幸运, 而不是不折不挠地朝着愿景去努力。笔者想说, 很少有东西比愿景更有威力, 更能激发人的活力。
沃伦·巴菲特估算:通过天天低价政策等, 沃尔玛每年为顾客节省下100亿美元。
在2003年3月刊的《财富》杂志上, 巴菲特说:大家可以综合比一比, 他们 (沃尔玛) 对美国人的腰包作出的贡献比我能想到的任何一家企业都要多。
展望未来时, 萨姆并没有看到沃尔玛成为世界上最大的零售商。他只是想为小镇上的居民提供更愉快的购物经历。他想通过物美价廉的商品、愉悦的购物环境来提升他们的生活水平。他想同一群愿意付出的人来共同实现这个愿望。他坚信, 如果员工在工作时有视企业如家般的归属感, 那么实现起目标来就会更愉快, 更成功。后来, 作为一位精明的商人, 萨姆意识到如果商店成功了, 他还可以继续壮大自己的公司, 为更多更多的顾客服务。
要看到, 萨姆一开始并没有想在美国做最大的连锁零售店--更甭说是成为世界的头号老大了。数以万计的人都对未来充满雄心勃勃的梦想、宏伟的目标, 然而却得不到别人--投资者、顾客、员工的热情和支持, 有时候自己也坚持不下去。如果想让别人追随您, 要知道:他们会更愿意投入去做一件有价值的事, 而不是仅仅为了钱。
萨姆也从未想过要成为最出名、最富有的人。他的商业计划就是赚到钱, 让世界变得更美好。员工们拥戴这一点。顾客们也很喜欢。他们不停地到沃尔玛购物, 把萨姆的蓝图变成现实--甚至超出他的预期。萨姆从未动摇过为美国小镇居民服务的想法, 可是成功催生成功, 他开始尝试在中等城市, 而后是大都市开店。
大厦在增高, 根基却从未动摇:要通过提供物美价廉的商品, 帮助人们提高生活水平。
沃尔玛发明了一种以批发价零售的模式, 称为“折扣会员店”, 这是一种仓储式的商店, 先买会员卡, 交年费, 然后购物。顾客主要是小企业主, 他们能以批发价甚至更低买来商品再转卖给顾客, 当中省去不少费用。会员店里商品比较齐全。普通顾客也能在那里买会员卡, 购物。
没买就先付钱?这种商业模式不是人人都认可的, 然而, 这个做法是如此新颖、独特、诱人。那时, 沃尔玛的所有商店都设在小镇上, 折扣会员店的模式可以扩张并服务于大城市的顾客, 还能学习选购和销售食品。折扣会员店另一点很吸引人的地方是它可以帮助小企业更成功--毕竟, 这很符合沃尔玛的理念原则。萨姆总是喜欢扶助弱者, 不管那是一个人、一项事业还是一家企业。折扣商店是帮助别人的好办法。于是, 他们决定在大城市试一试。
1983年, 首家萨姆折扣会员店在俄克拉荷马市开张。成功来得迅猛。小企业主蜂拥到萨姆的折扣店, 因为那里有品类繁多的商品, 崭新、便捷、竞争力强, 而且价格非常便宜。沃尔玛从此在大城市扎根, 并开拓了一个新的零售领域:食品销售。
萨姆会员店开办的目标依然是:通过最好的服务、最棒的商品和最低的价格服务于顾客, 提高他们的生活水平。20多年后, 萨姆会员店成为美国零售业的一道风景--以至于大家认为它原本就是沃尔玛商业计划的重要一部分。过去10年间, 沃尔玛的收入从4400万美元增长到20多亿美元--增长率超过1000%!
这就是远见带来的数字回报。
他们继续保持目前的增长率, 萨姆·沃尔顿创办的公司将在10年之内成为世界上首个年赚一兆美元的企业。一个企业, 哪怕成长到拥有1400万名员工, 也是完全有可能保持着创始人定下的开拓进取的文化基调和目标感的。在多数公司实现一两百亿美元的收入时, 他们就早失去了最初的进取热情。等收入500亿美元时, 他们就成长到极限了--成功让他们变得满足、愚钝和迟缓。于是, 通常的故事是:一个曾经的快公司--态度、价值观、精神和执行力都很棒--最终变得懒怠, 并注定沦为平庸。可是, 沃尔玛不这样, 它始终势头强劲。
成功常常被人说得太笼统、太简单, 成功本身也是一个大问题。高度成功意味着高度风险。一个人爬上了山巅, 傲视一切, 于是忍不住自大了。当自我膨胀失控时, 谦逊就被逼得无处存身, 以前的远见变成了傲慢就写在脸上或表现在一举一动上。傲慢的我们会相信自己总是对的, 从而做出错误的决策, 并把别人都视作二等公民。
沃尔玛爬上了山之巅, 却没有膨胀。
8.沃尔玛转身 篇八
沃尔玛终于要开始改变自己的平民形象了。
据报道，美国时间9月12日，沃尔玛的新广告口号“Save Money，LiveBetter”(大意：“省钱让生活更美好”)，首次出现在美国公众面前，不再是延续了19年的“Always Low Prlces'’(天天平价)这个口号。
虽然“平价”与“省钱”有着同样的内核，但“让生活更美好”这几个字却传达了沃尔玛改变品牌形象的意图：要将过去“价格杀手”的冰冷，换成关心现代家庭生活的温情。
是什么让沃尔玛换掉了延续19年的平价口号，下了这么大的决心“变脸”?
自1962年成立以来，“每日低价”的策略让沃尔玛成为全球零售巨头。但近两年来，沃尔玛的增长势头明显放缓。2006年，沃尔玛5443家的美国门店利润上涨只有19％，远远不及Ta rget、costco，K roger、 Safeway，Walgreen’s、OVS和百思买等竞争者。而从2000年以来，沃尔玛股价下跌了30％，如果扣除固定资产，沃尔玛的总市值自2000年以来缩水40％。
不仅如此，低价策略让沃尔玛自己也很受伤：与供应商之间的摩擦不断，廉价商品杂乱，因与血汗工厂合作、员工薪资低于行业水平和歧视女性员工而频频遭到工会的起诉，这些都为它的“平价”形象抹了黑。
造就了沃尔玛高成长轨迹的扩张也开始不顺利。继退出韩国和德国市场后，沃尔玛又可能退出日本市场，其低价策略也并不是所向披靡。美国本土市场去年贡献了沃尔玛销售额的78％，由此沃尔玛计划未来五年在美国要新开4000家超大型购物中心，但过多的容量可能会让沃尔玛的新店抢了老店的生意。
在油价高涨和网络购物兴起的冲击下，沃尔玛的低价策略也压力重重．19年来的“每天低价”，在价格下跌速度放缓的情况下，吸引力逐渐变小。
真正的灾难在于，现在的顾客对单一的低价策略不再容易产生兴趣，顾客们对沃尔玛这种廉价、大而全的模式已经厌倦。沃尔玛过去所卖的衣食住行等消费品是生活必需品，需求量大，上游市场竞争激烈，因此沃尔玛容易通过不断降价吸引更多顾客，进而向上家砍价。但现在沃尔玛已无法满足那些现代顾客的品位，尤其是在服装、家庭装饰和家用电器方面。
富裕的大众阶层出现，在过去的大众产品与高端品牌之间形成了一个尚待填补的空缺某些商品的定价虽然低于他们的心理价位，却满足不了他们的需求，而能够满足他们需求的产品又定价过高。Target就是抓住这个商业机会，用大众的价位出售高品位的服装而大获成功。
抓住新消费群体的关键是“平价+高品位”，平价是沃尔玛的既有优势，所剩的就是对高品位购物环境的打造和产品结构的改造了。这看起来容易，但真的容易吗?
此前沃尔玛已作过尝试。2005年，一直走平民路线的沃尔玛与被全球时尚界称作“时尚圣经”的时尚杂志《Vogue》合作，在两年间共投放116整页的广告。但在许多人心中，沃尔玛就等于廉价厕纸吵吵嚷嚷的家庭主妇。沃尔玛要树立整体的企业新形象，其经营思路带来的转变以及相关的人员配备或培训、商品结构调整，决非短期之功。
沃尔玛尝试过单独开店。去年开设“Metro7”女装店等举措，目的就在于追逐高端消费群体，不过失败了。而沃尔玛的山姆会员店，也没能抗衡过Target、Costco、Kroger、Safeway、Walgreen’s、OVS和百思等竞争者。
此次沃尔玛断然换广告口号(目前还仅限于美国)，表明了其业务调整的坚决。但沃尔玛想在这一场大众时尚风潮中分一块蛋糕，也可能由此走进了竞争对手的阵营，陷入包围之中。