丰田汽车的品牌浅析

丰田汽车的品牌浅析（7篇）

1.丰田汽车的品牌浅析 篇一

丰田品牌史以及在中国的营销

0920029仵星

摘要 ：世界汽车工业已经有了100多年的发展历史。当最初的四只轮子的速度超过马的速度时，交通工具便发生了翻天覆地的变化。细数今天，全球汽车生产基本呈“6+3”格局，即通用系（包括菲亚特、铃木、富士重工、五十铃）、福特系（包括马自达、沃尔沃轿车、大宇）、戴姆勒克莱斯勒系（包括三菱－现代）、丰田系（包括大发、日野）、大众系（包括斯堪尼亚）、雷诺系（包括日产、三星）6大汽车集团，外加本田、宝马、标志-雪铁龙三个独立制造商。而丰田作为其中的佼佼者，更是引领汽车业不断向前发展。关键字：汽车 通用 品牌历史 营销

（一）丰田品牌史

丰田汽车公司创立于1933年，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

丰田公司的三个椭圆的标志从1990年初开始使用，标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时预示着丰田的高超技术和革新潜力。

丰田汽车工业株式会社于1937年在爱知县举田盯成立；成立初期丰田制造的卡车因质量差,销售一直不景气，日本发动全面侵华战争后，由于陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。1950年4月，丰田汽车销售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，由于美军46亿美元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60年代、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研

究开发设计生产的国际化战略。而现如今，丰田已经跃居全球汽车生产商第一，而且在利润上超过全球第一和第二汽车公司的总和。

“召回门”事件

“召回门”事件。由于丰田汽车踏板以及刹车装置存在问题，丰田汽车自2010年1月起，四个月内在全球一共召回近1000万辆，除了支付召回费用、停止生产带来的损失外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。面对这次危机，丰田汽车迅速的行动力显示了它汽车一哥的风范。1.丰田公司2月5日21时在位于日本名古屋市的总部举行新闻发布会。发布会开始时，丰田章男45度鞠躬，表示歉意

2.2月17日，丰田总裁丰田章男在新闻发布会上向消费者道歉；丰田总裁丰田章男专程来到中国，丰田汽车总裁丰田章男 3.3月1日在北京举行记者会，丰田章男以三鞠躬的形式向中国消费者诚恳道歉，他在发言中表示，丰田汽车包括中国在内，在全球范围实施了大规模的召回，也给中国消费者带来了影响和担心，他对此表示真诚道歉；丰田汽车新成立的质量管理中心“全球质量特别委员会”，丰田公司总裁丰田章男亲自担任委员长，北美、欧洲、中国、亚洲等各地子公司的副总裁担任委员。

4.一汽丰田品牌保险。日前，一汽丰田与平安保险举办“总对总”签约仪式，宣告一汽丰田销售体系将全面导入“AAA品牌保险”。至此，一汽丰田“AAA品牌保险”自投入两年来，已经由试点走向成熟，进入全面推广阶段。

5.降价促销。2010款凯美瑞的2.0L排量车型可以优惠2万元，2.4L排量车型可以优惠2.4万元；相比之下，更为吸引人的是09款凯美瑞全系可以降价3万元以上。而一汽丰田旗下各款产品也出现跳水现象，一位一汽丰田的内部人士表示，“从规模上来说，一汽丰田最近组织的促销行动应该是一汽丰田有史以来最大的。”这些市场上的举措都在改变着丰田在市场促销方面保守谨慎的形象。

6.惊喜的卡罗拉与安全攻势的惊人效果。一汽丰田产品线中起到决定性作用是卡罗拉，卡罗拉没有垂直换代老花冠，反而和花冠形成了高低搭配的格局，联手出战10-18万元中级车细分市场。通过大剂量的报纸和杂志软文，以及邀请媒体亲身体验等方式，重点宣导丰田在安全性、技术性和环保性、以及丰田精益生产方式上的成就。

7.广州本田和东风日产不约而同一样在产品广告和公关软文中着重宣传其安全性。消费者对日系车品质和安全的顾虑在大大减少，稳定了占尽优势的雅-凯联盟同时，也让新天籁得以异军突起，并且毫不费力地打压了迈腾、领驭、君越以及致胜等欧美系对手。

（二）在中国的产品品牌营销现状：

丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等5个伞品牌（不包括Subaru等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数10个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。一级伞品牌（业务品牌）：

一、丰田TOYOTA “主流品牌”，核心价值：可靠，追求品质和技术。

TOYOTO品牌旗下主要产品有FJ Cruiser（FJ酷路泽）、RAV4、CROWN（皇冠）、REIZ（锐志）、PRIUS（普锐）、COROLLA（花冠）、VIOS（威驰）、LAND CRUISER（陆地巡洋舰）、PRADO（普拉多）、COASTER（柯斯达）、highlander（汉兰达）、PREVIA（普瑞维亚）。

二、雷克萨斯LEXUS “高端品牌”，核心价值：舒适，豪华，追去完美，矢志不渝。

雷克萨斯（Lexus）是日本丰田汽车公司旗下的豪华车品牌，它于1983年被首次提出，但仅用十几年的时间，自1999年起，在美国的销量超过奔驰、宝马，成为全美豪华车销量最大的品牌。过去，Lexus在国内的中文译名是凌志，2004年6月8日，丰田公司在北京宣布将Lexus的中文译名由“凌志”改为“雷克萨斯”，并开始在中国建立特许经销店，开始全面进军中国豪华车市。

雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。雷克萨斯在终端4S店建设上，也与丰田其他品牌渠道完全隔离，以突出其高端精致的品牌形象。根据G.D.Power 的满意度调查，雷克萨斯的服务满意度在所有销售的国家都名列前茅。

Lexus（雷克萨斯）现已拥有LS、GS、IS、RX等不同系列的庞大车系。

三、大发DAIHATSU、“年轻人的品牌”，核心价值：时尚，多功能，惊奇。

“大发”是 “大发工业株式会社”的简称，公司标志图案中的 “D”取自大发拼音“DAIHATSU”的第一个大写字母。该公司的轿车商标将大发拼音的 “D”图案化，寓意大发汽车公司 “永葆青春活力。”

大发工业株式会社，1907年创立于日本大阪，百年来始终致力于小型车领域的拓展，在发动机、空间、车辆安全及环境保护等方面都拥有先进的技术，是

全球领先的小型车制造企业，被誉为“小型车专家”。作为丰田集团的一员，专门生产低油耗・省资源・省空间的小型车，并以成为“真正的国际企业”为目标，积极推动全球化。

大发所生产的汽车充满魅力，能让顾客充分感受到“紧凑型汽车时代”的到来。而且为了持续不断地推出魅力十足的汽车，大发从企业理念追求这一理想，以“Innovation for Tomorrow”为企业口号，大发凭借着魄力、勇气与执着持续挑战所有的可能性，并从挑战中孕育了先进技术与崭新的产品概念。其旗下品牌有大发汽车D-01、小型敞篷跑车Copen以及小型SUV Be-go和森雅。早期大发还生产有夏利、华利、特锐等。

四、赛恩SCION、“价值品牌”，核心价值：有吸引力的，价格，可靠的质量。

赛昂（Scion）是丰田（TOYOTA）旗下众多品牌比较特立独行的系列，从诞生之日起就把消费目标群锁定在年轻消费者，产品外观独特、个性、时尚。几年前的初次试水，已经让丰田赛昂赚足了“眼球”，而今，赛昂更是以更具全新的营销模式撼动着非主流汽车市场。

五、日野HINO。“安全品牌”，核心价值：安全的，可靠的。

现在Hino已经成为了日本最大的商用车制造企业，拥有8583名员工，总资产达到了727亿日圆。

在2001年8月，Hino被丰田汽车控股，现在丰田拥有Hino 50.1%的股份，被控股之后，在2002年9月，丰田、日野就联合推出了日本首辆燃料电池客车FCHV-BUS2。

现在Hino客车产品有城市客车和旅游客车两大类。城市客车主要以蓝带都市和彩虹系列为主，而旅游客车以SELEGA、MELPHA和LIESSE系列为主。其中SELEGA为大型客车，MELPHA和LIESSE均为中型客车，SELEGA客车在今年的3月参加了上海世界客车博览会，并获得了好评。

（三）丰田公司在中国的营销策略

3.1广告营销策略

首先，“车到山前必有路，有路必有丰田车”80年代初，北京机场路附近树起了一块广告牌，整个广告牌以红色为主色调，颜色十分鲜艳，在周围白纸黑字、颜色单一的广告牌群中异常醒目，经过这里的人们还在老远，目光就已被它深深吸引，迫切渴望走近去看个究竟。走近之后，看到的是广告牌上一排清晰的大字“车到山前必有路，有路必有丰田车”。这句广告语巧妙的借用了中国民间谚语——“车到山前必有路”，然后借题发挥，“有路必有丰田车”，琅琅上口，过目不忘，同时表明了丰田对自己产品无与伦比的信心，较之广告牌外观上的过人之

处又高明得多。丰田的这句广告语一出，就受到媒体和营销界人士的大力吹捧，丰田汽车的名声也响彻了中国大地。这句广告语甚至惊动了当时并不活跃的中国市场，仅1980-1986年，我国用于进口轿车的资金就超过了建国30多年对整个汽车工业的投资！

其次，万众瞩目丰田杯在每年的12月中旬举行，喜欢足球的人们都会亲自赶到东京或坐在电视机前，观看最后一项超级足球赛事——丰田杯。早在70年代，丰田公司举办足球赛事，定名为丰田杯，获胜的球队可以得到荣誉和奖金，当场最佳球员可以得到一辆丰田豪华轿车。最近几届比赛每年都有100多个国家的几亿人通过直播观看丰田杯赛，在比赛过程中，摄像机镜头不时转向赛场边准备奖给最佳球员的漂亮豪华的丰田车，使观众对丰田车留下了深刻印象。

中国球迷可能更感激丰田公司，因为其他重大的高水平比赛要么在欧洲举行、要么在美洲举行，由于时差,中国球迷往往只能熬夜观看,而丰田杯提供了一个在黄金时间舒舒服服欣赏高水平比赛的机会，正因如此，丰田车的魅力年复一年地留在了亿万中国人的心目之中。

3.2 品牌营销策略

丰田品牌已经从一个日本车的概念逐步转化为全球车的概念，并且随着其销售网络和市场的扩大，也开始注重在海外实现本地化。被誉为“世界之车”的丰田汽车已经成为可以在世界各地以最有效的方式被生产的汽车。目前，丰田汽车品牌价值达248.37亿美元，连续两年荣登世界十大汽车品牌排行榜榜首，是惟一在全球100大品牌中跻身前10位的汽车品牌。

在中国市场上，从“有路就有丰田车”的运动多用途车到推出系列轿车——威驰和花冠，丰田逐步引入和丰富其在中国市场的车型。尽管目前市场上的丰田系列在中高档价位车型还有真空区域，丰田通过引入花冠、皇冠和佳美系列填补在该市场的不足。

中国消费者普遍有着原产地情结和国际同步情结。丰田汽车以其稳定的质量和经济性能在全球消费者中拥有良好的口碑。丰田公司以其精益求精的生产理念，一方面严格控制生产质量，同时引入柔性生产模式，灵活、持续的生产出新型产品。设计上，丰田引入实时设计法，使其整车开发速度缩短到15个月。在设计过程中，把汽车制造、零部件采购、市场销售等方面的要求反映进去，以取得联手互动的最优化效果。丰田发动机技术使其动力性能显著区别与其它品牌汽车。丰田公司的价值和品牌个性一起向用户传达了质量过硬、稳定可靠的价值。凭借其雄厚的实力和品牌良好的口碑，快速地与一汽和广汽进行合资运作。通过与中国企业的合作为用户提供多功能一体化的服务，丰田积极打造着品牌价值链。

3.3 加强经销商销售能力的营销策略

所谓销售力就是计划——执行——检查——方案的能力，通过这一套程序的循环往复不断积累销售经验。地区担当员在这一循环中不能仅仅是销售方针的传

达者和结果的检验者，还应身体力行做具体的指导。销售力就是关于这一循环的质的、量的能力以及相关经验积累的程度等方面的综合能力。

地区担当员应制定每个店的计划和月度计划。担当员应为经销店制定计划的建议方案，并帮助经销店理解合理性、现实性和必要性，最后要与经销店的自主计划进行协调，不能把这些工作完全交给经销店单方面完成。因此，地区担当员的重要职责之一是以提高市场占有率为目标，通过分析各店的战斗力制定收益计划。

销售部门是经销店的骨干组成部分，地区担当员不管如何一定要在现状基础上不断提高销量，并将此意识深入脑海，新车销售与各种各样的要因有关，不要只追问数据结果，要挖掘、把握并分析原因。各项目要在必要的时间段进行检查，对经销店实施细致的指导。进程管理主要包括看板管理、在库管理和促销管理。

看板管理要注重订单、销售台数、前年比、占有率、计划达成率等数值。地区担当员要以周为单位检查进展情况，每月要对计划、预测的差异进行原因分析，采取对策，并进行检查和跟踪。地区担当员在进行市场和销售业绩检查时要考虑市场全局分析，要注意基础台数、目标台数的进展率。为避免月末在库过剩或不足，地区担当员要及时帮助经销商调整订单，避免库存过剩导致资金问题或在库不足导致失去销售机会。

丰田车的销售以在库销售为基准。在库管理（维持适当的在库）是达成销售计划的重要业务，作为地区担当员要在把握销售动向的同时仔细留意在库方面的质和量，并将此作为基本业务。在库的量是指保证当月和次月的销售可以游刃有余的进行车辆分配，为维持适当的在库地区担当员要经常利用在库率进行检查。在库质的管理主要包括：长期在库数的把握；未形成在库的台数推移及未分配台数的把握；销售不良车辆的在库和对策把握；车名、车型、SFX别的特征把握。促销既是丰田销售公司自身的需要，也是公司对销售商的支持，促销管理是地区担当员帮助经销商制定和把握促销机会，提升自身营业能力。促销管理主要包括以下工作：帮助经销商把丰田销售公司的政策融入经销店的策略中；让经销店理解公司的政策，并使各经销店配合公司的政策；把握各种促销策略的计划、内容、时机，跟踪指导活动的实施过程；分析销售推进费预算是否妥当，使用方式是否适当；跟踪经销店自身的促销计划，特别是注意销售情况不佳的经销店等。3.4 电子网络营销策略

现今大部分汽车企业采用了信息化系统，但这些系统往往局限于企业内部，企业与客户之间在线信息交互薄弱，缺乏全面集成信息的能力，不能充分支持和体现信息化战略优势和系统特征。

电子营销是未来企业提高国际竞争力和进一步拓展市场的有效方式，同时电子营销渠道也为传统的营销渠道带来了新的挑战，迎合新经济形势下营销渠道的要求，弥补了传统营销渠道的不足，促进了营销渠道的发展。互联网具有应用电子化手段直接连接生产者和最终消费者的能力。从营销渠道结构来看，在电子营销渠道中，汽车网站在汽车经销商或制造商和顾客中扮演经纪人的角色，虽然它

并不接手汽车的所有权或实体经销，但它为将销售商和顾客汇集在一起交易提供非常重要的作用。因此，丰田公司除运用多种传统营销方法外，丰田成功地进行电子网络营销将威驰车型推广到消费者当中。丰田在新车威驰上市时，一汽丰田设立了专门的网站，同时在网络上开展大规模的“广告选秀”活动。由张艺谋导演，香港当红男星吴彦祖为男主角的广告短片，吸引了观众的注意力。

丰田还宣布正进一步扩大分销网络，计划到2010年，将在华汽车经销商的数量增加5倍，达到800家左右；与此同时，丰田汽车正考虑在中国推出一项汽车贷款服务，借此提高在中国这块迅速增长的汽车市场的销量。没有一个广泛而强有力的销售网络，也就没有良好、持续、健康的可能。

丰田想在中国建立“大统一”的销售网络。借助一汽丰田销售公司这个国内首家合作汽车销售公司，丰田已成为了第一个进入国内汽车分销和服务贸易领域的外资企业。在一汽丰田销售公司的机架里，丰田已经完成了对一汽丰田各生产厂和进口车的销售渠道整和。

（四）结束语

丰田汽车作为一个跨时代的标志已经崛起，全球汽车业版图的变化，引起市场极大的关注。虽然在进入中国汽车市场方面同其它汽车集团相比姗姗来迟，但丰田公司一旦进入，其速度及效率却是令中国汽车行业震惊的。相对于那些欧美品牌，丰田虽然经过重创，但是它的未来依旧辉煌。

参考文献：

[1]史自力.借鉴日本汽车经验[J].中国汽车报.2004，（5）

[2]徐德志.日本企业的成功策略（第2版）[M]．广州：广东旅游出版社，1996.[3]包铭心、陈小悦、莫礼训、菲利普M.罗森茨韦格.国际管理教程与案例（第5版）[M].北京：机械工业出版社，2005.

2.丰田汽车的品牌浅析 篇二

兼并重组的必然结果是企业的品牌体系变得越来越庞大和复杂,为了在竞争日益激烈的汽车市场上占据有利的市场地位,大众汽车也越来越重视对品牌体系的管理以及对品牌架构的优化。

一、大众汽车的品牌架构

凯文·莱恩·凯勒将品牌架构分为公司品牌、家族品牌、单个品牌及修饰品牌四个层次。公司品牌是品牌架构的最高层次,即公司或企业的品牌。家族品牌是用于多个品类的品牌,单个品牌仅限于一个品类,但在同一品类中,可用于几种不同的产品类型。修饰品牌即标识某一具体产品款式、型号、特殊版本或产品配置的品牌。

位于品牌架构最上层的是公司品牌即大众,第二层是家族品牌即大众集团旗下的奥迪、保时捷、斯柯达、西雅特、兰博基尼、杜卡迪、布加迪、宾利、MAN、斯堪尼亚及大众等12个品牌。家族品牌之下是单个品牌如大众旗下的甲壳虫、帕萨特、高尔夫、桑塔纳等等,在单个品牌之下的第四层是根据不同型号、配置、属性等划分的修饰品牌,修饰品牌一般在单个品牌后加上描述语来表示不同的产品,如在单个品牌桑塔纳之下分为桑塔纳·浩纳和新桑塔纳不同的修饰品牌。与单个车型的品牌架构相比,多车型的品牌架构最大优势是,有利于细分和扩大市场,满足不同层次消费者的需求,从而能够提高市场占有率,增强企业竞争力,同时还可以增强企业抗风险能力。

二、大众汽车品牌架构战略的实施

品牌是企业自身的一项重要的无形资产,代表着企业的信誉、产品、服务质量、社会形象等。品牌所创造的社会认同感能为企业带来巨大的社会效益并转化成经济效益。大众汽车的品牌架构战略主要体现在品牌定位差异化、品牌辐射力和模块化协同三方面。

(一)品牌定位差异化

品牌竞争力的强弱,不仅取决于物理技术差异,更在于品牌是否能给消费者带来丰富而独特的心理情感利益。凯文.莱恩.凯勒认为品牌源于消费者反映的差异,如果没有差异的发生,那么具有品牌名称的产品本质上仍然是一般类别意义上的产品,而反应中的差别是消费者对品牌理解的结果。因此,这就要求品牌具有差异化、个性化的品牌核心价值与品牌识别,形成消费者对特定品牌的独特认知与情感,从而形成消费者对品牌的认同与忠诚,为品牌带来巨大的竞争优势。

大众集团采用家族品牌横向并行的品牌战略,不同家族品牌在定位上差异化,主要是借助差异化的品牌文化与内涵,每个品牌都代表和象征着大众汽车集团整体形象的一个部分,它们都是根植于自身的历史渊源以及集团内的品牌定位而发展成为一个具有个性价值的品牌。

大众集团的家族品牌中,有安全、高性能、高质量,尽可能最大幅度覆盖不同汽车细分市场,成为“汽车价值标杆”的大众乘用车;具有沉稳气质,绿色健康的百年斯柯达;融合西班牙的热情与德国的精准的西亚特;倡导突破科技,启迪未来的奥迪;永不言最的“皇家运动员”宾利;跑车中的最终力量者兰博基尼,像是一件神秘的艺术品;亲民跑车保时捷;兼具美学和跑车特性的立体派艺术家布加迪;热情与执着的高性能玩具摩托车杜卡迪;“公路之王”卡车斯堪尼亚;重卡MAN等,12个承载独特文化性格的品牌吸引着消费者的注意力。

(二)品牌辐射力

大众集团结合家族品牌的市场定位,在各自领域进行精准的市场细分,生产个性鲜明,满足各个细分市场的消费者需求,使得家族品牌旗下的单个品牌尽可能多的覆盖所在市场,提高市场占有率,最大化品牌辐射力。如在大众乘用车中,桑塔纳轿车的目标消费群体是生活理性的中低层管理人员或小业主,桑塔纳的市场定位是“A级车市场中最为实用和可靠的经典车型”;帕萨特轿车的目标消费群体是成熟、内敛、追求生活品质的成功人士,帕萨特的市场定位是“具备高标准的质量、技术和工艺水平,有良好舒适性和安全性的中高级轿车”;波罗轿车的目标消费群体是注重品质、追求完美的年轻品味人士,其市场定位是“外观时尚、技术先进、制造工艺优秀的级轿车中的标杆车型”等。

(三)模块化协同战略

胡继凯(2011)认为汽车模块化平台引入关联项目群组管理的资源优化方案,将车型平台与系统模块的开发资源从各个单一开发项目中剥离出来统筹管理,保留单一项目的集成及个性化开发资源,并以关联项目群组为单位考虑全生命周期的产品规划、进程管理与资源调配。2010年起,大众集团彻底颠覆原有的平台战略,改用模块化的生产策略。模块化生产固定了变速箱、发动机等主要单元的位置,降低了生产成本,方便进行造型设计的改进,使得各品牌在不断延伸产品领域的同时共享生产资源,在保留品牌特征的同时实现规模效应,发挥整合后的协同性。

作为平台模块化的领跑者,大众着力发展台MQB(横置发动机)、MLB(纵置发动机)、MHB(后置发动机)及中置发动机四大模块。模块化的开发,不仅可以共享部分整车零部件,统一采购,同时可在外形和轴距等方面根据产品需求进行不同的定制,达到跨级别生产。以MQB为例,出自MQB同一模块平台的产品,可以共享同样规格的发动机、变速器及空调等总成,共享比例大约达到整车零部件的60%,通过MQB模块化生产可将单车成本降低40%,整车开发周期缩短一年。由于衍生性强,MQB平台能够支持包括奥迪A3、Q3、Q1等多个产品领域(A00、A0、A和B级)、大众POLO、甲壳虫、高尔夫、尚酷、Jetta、Tiguan、夏朗、Passat以及CC在内40余款车型的设计制造,整体来看,就是包括了大众集团目前横置平台的所有小型、紧凑和中型车。奥迪A4及以上车型,则多采用MLB纵置发动机模块。MHB后置发动机模块用于生产低成本的小型车系列。中置发动机模块将生产富有驾控乐趣的中小型跑车及超级跑车。

模块生产打破了大众一个平台只针对一个级别车型的限制,同一模块的汽车,零部件通用性大大加强,大大降低制造的时间和复杂性,而且可以在外形和轴距等方面根据产品需求进行不同的定制,最大程度地使品牌多样化和车型多样化成为可能,同时还降低研发的复杂性。降低成本、方便研发,对于拥有12个子品牌的大众汽车集团来说,模块化战略是大众作为多品牌战略的集团得以成功的一个关键之处。

三、大众集团品牌架构的缺点

(一)品牌建设和管理成本增加

随着大众集团产品品牌数量的不断增加,各个品牌需要针对不同的细分市场建立独立的品牌体系和营销计划,而在保持企业各品牌协调发展的前提下,实现12个家族品牌以及不同单个品牌的独特性与个性,需要企业投入大量的资源,因此,品牌的建设和管理成本不断上升。同时,大众集团需要更多精力进行产品品牌区别管理,从而实现不同品牌的差异化竞争。

(二)同食效应

Traylor(1986)认为同食效应有两种,一是产品导向观,二是市场导向观。产品导向观认为如果企业提供两种或两种以上品牌的产品性质相似,则发生同食效应。市场导向观认为一个企业不同品牌的产品在同一市场产生竞争时,同食效应发生。

得益于大众MQB模块化生产,与奥迪A3同平台生产的斯柯达新明锐的整体做工向豪华轿车迈了一个层次。新明锐与奥迪A3共用一台EA211的全铝发动机,燃油经济性及动力性大大提升,外观设计也有较大的相似性。新明锐具有较大的成本优势,但是同质化的设计难免会使得不同品牌之间车型出现同食效应。

四、结语

大众汽车集团注重旗下品牌的独立发展,在提供技术与经验的同时却又不将自身理念强加于其他品牌,坚持品牌差异化与平台协同战略相辅相成,使得大量品牌在大众集团获得较大的发展空间。同时,大众集团也需要注重品牌数量众多导致品牌建设和管理成本的增加,以及品牌与产品产生的同食效应为企业带来的不利影响。做好多品牌的定位,完善和提升品牌文化和内涵,避免同质化竞争,才能保持企业各品牌的强势发展。

参考文献

[1]菲利普·科特勒,凯文·莱恩·凯勒.营销管理[M].北京:中国人民大学出版社,2014

3.丰田召回事件对全球性品牌的警示 篇三

丰田事件给国内诸多谋求全球化品牌的企业一个重新认识全球化利与弊的机会，也全面体现了企业声誉与国家形象之间唇亡齿寒的关系。

全球性品牌关乎国家声誉

丰田召回事件的其中一个后果就是把“日本制造”拉下神坛，使日本人一直以来引以为豪，也成为日本产品风靡全球的护身符遭到空前的信任危机。虽然丰田召回车的主要原因是技术设计方面问题，而不是我们所认知的因偷工减料，或员工工作不认真造成的质量问题。但即使如此，消费者也无法容忍丰田出现这样的问题。

其实，汽车召回，作为一种制度，在汽车行业司空见惯，宝马、奔驰都有召回经历，而在历史上，年度召回数量和赔偿金额的双料冠军正是美国产的福特汽车。如，因为引擎点火开关可能短路，并因此会造成驾驶杆着火，福特仅在美国市场的召回总数就高达790万辆。自以来，福特先后进行了至少7次召回，涉及旗下各品牌共1490万辆汽车。

可遗憾的是，这次执行召回的是丰田，而不是日产、铃木或本田。“有路必有丰田车”这不仅是一句成功而驰名全球的广告语，也说明了丰田车在行业内的地位和影响，

而作为百年企业，丰田不仅是日本二战后成功复苏的标志，同时也是日本“质量第一”企业文化的集大成者和代表，在全球代表的是日本经济和日本企业的文化。也许这不是丰田一个企业所能承受的，但这是历史的沉积和现实的必须，是一个全球性知名品牌，特别是具有明显国家、民族符号企业所无法改变的。

很显然，当一个品牌具有了代表国家特色时，其一举一动自然要分外注意和把握，如稍有不慎，不但影响企业自己，更有损国家荣誉，进而产生连锁反应，影响到其他品牌。事实上，丰田事件后，日系汽车的其他品牌已受牵连。

而丰田虽贵为日本企业代表，却没有顾虑到这层关系，只认为召回不合格产品既符合企业责任要求，也是遵循汽车行业的召回制度，而完全忽略了自己的身份和地位，忽略了自己作为日本企业“质量第一”企业文化的代表，会在消费者中造成什么样影响，会给国家带来什么影响，从而轻易的公布召回公告。

在汽车行业产品召回虽然已成制度，也成惯例，但这毕竟是企业因质量问题而采取的危机措施，既然是危机，就应该有严谨的推演，以及对出现问题后的应对之策，需要一套完整的危机处理方案。

而纵观丰田应对整个召回事件过程来看，显然没有充分的准备，更对当前的全球汽车市场和日美之间的关系没做深入分析和推演。结果，原本自认为普通的召回去演变成了影响日本国家形象和企业生存的全球性事件。

我想，如果丰田章男能及早的分析出这里面的利害关系，或备有完整的危机处理措施，也不会像现在这样被动。

4.丰田汽车召回案 篇四

基于中国市场的重要性，3月1日，丰田章男离开美国后来到了北京，就召回事件在举行了“说明会”。他就丰田产品召回的原因以及处理方式做出说明，并坚持2010年丰田在华计划销量80万辆目标不下调。次日，丰田章男与中国国家质检总局的官员会面，就丰田汽车召回问题进行直接政府公关，以图早日化解在华的召回**。

一波未平一波又起，近日仍处于**之中的丰田汽车表示，将更换美国市场近百万辆汽车的问题输油管，再次陷于“油管门”**之中。

据报道，自1月28日起，天津一汽丰田召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。基于同样的原因，丰田已在美国、欧洲进行了召回，召回总量逾800万辆，已超过丰田2009年781万辆的全球总销量。丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而另据有关媒体报道，美国政府考虑对日本汽车制造商丰田汽车公司罚款，作为对其大规模召回汽车的惩罚，丰田汽车召回事件的负作用已经开始显现出来。

丰田汽车，不到一年内遭遇四“门”事件，半年内因油门踏板隐患和制动系统问题在全球范围召回超过850万辆汽车。针对“召回**”，丰田公司迅速启动危机公关应对方案，下面我们就从此事件为切入点，点评2010年1月十大危机公关事件。

案例一：丰田汽车召回门

事件主角：丰田汽车

发生时间：2010年2月-3月

危机根源：产品质量故障

危机类型：产品危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮番报道，丰田车的质量问题引发关注。政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件。

据统计，受丰田的“召回门”事件影响，今年1月份，丰田公司在美国市场销量同比下降15.8％，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1％。

更为不利的是，召回事件对丰田的品牌造成了巨大的负面影响。据著名调查机构贝叶思的调查显示：在丰田公司经历了大规模的召回后，丰田品牌在国内消费者心目中的品牌影响力下降十分明显，其品牌影响力由召回事件发生前的第一位，下降至目前的第五位

由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。

在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。

2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。

事件点评：就丰田“召回门”的应对策略来看，主要表于：在主动道歉，承担责任，接受批评的同时，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，借此化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。丰田汽车最终能否迈过本次“召回门”这道坎，还有待后续观察。

事件分析：首先，作为全球汽车第一品牌，丰田公司在全球范围内主动进行问题车召回的勇气是值得肯定的。但是，在数百万辆汽车召回行为，显然会直接冲击到丰田品牌在全球用户心目中的美誉度，因此，丰田在扎实做好问题车召回工作的同时，一定要及时通过媒体等多种有效手段，与广大用户进行真诚沟通，以最大可能的维持丰田品牌的良好声誉。危机案例评点与分析：

2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。

随着事态的发展，丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。在前期，丰田公司危机处理前期所表现出来鸵鸟心态，使其次错失解决危机的主导权。

但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。

“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。

文章导读：垄断4S店汽车消费贷款业务、收取高额利息并向4S店支付返利——丰田汽车金融(中国)有限公司20日因商业贿赂收到杭州市工商局江干分局的行政处罚听证告知书。针对强生品牌的两危机案例，强生(中国)有限公司方面于1月18日声明，在美召回的药品未进入中国市场，也不涉及在中国的生产及销售。

垄断4S店汽车消费贷款业务、收取高额利息并向4S店支付返利——丰田汽车金融(中国)有限公司20日因商业贿赂收到杭州市工商局江干分局的行政处罚听证告知书。

据了解，这是丰田金融也是丰田汽车在华首次面临商业贿赂处罚。从事汽车消费个人贷款业务的这家企业是日本丰田汽车下属全资子公司。该公司同时还在宁波等地因涉嫌向多家汽车4S店实施商业贿赂被立案调查。

工商部门调查显示，从2008年8月开始，杭州金丰丰田汽车销售服务公司、浙江广丰通田汽车有限公司及杭州东昌汽车销售服务有限等丰田品牌汽车经销商的汽车个人消费信贷业务，优先向丰田金融推荐汽车贷款业务，而丰田金融则向上述三家经销商以“手续费”或“服务费”等名义给付财物，从而获得消费贷款业务。

据了解，丰田金融的汽车消费一年期贷款利息高达10-13%，而四大国有银行的同类贷款利息不到7%。按一辆中档汽车15万元购车款，首付5万、一年期贷款10万元计，消费者向四大国有银行贷款仅需支付7000元左右的利息，而从丰田金融贷款则需支付10000元至13000元利息，而利息的4.5%，丰田金融则作为好处费返还给4S店。

根据杭州市江干区工商局发出的听证告知书，从2008年8月截至2010年4月，丰田金融总计向三家汽车4S店给付“手续费”或“服务费”70640.99元，总计获得消费者实际还款利息757609.23元。去除应交营业税金等，丰田金融共获利426352.33元。

调查表示，丰田金融的这些违法所得来自49名丰田汽车消费者的汽车贷款利息。

执法部门认为，根据《中华人民共和国反不正当竞争法》等相关法律法规，丰田金融的行为属商业贿赂，拟做出没收42万余元违法所得、罚款14万元的行政处罚决定。

5.丰田汽车广告词 篇五

丰田CAMRY凯美瑞广告语：为您成就卓越

丰田COROLLA花冠广告语：从零出发 是大勇气 更是大智慧

丰田PRIUS普锐斯广告语：科技先驱 启动未来

丰田VIOS威驰广告语：随心 随行

丰田YARIS雅力士广告语：体验世界品质，纵情自我风尚

丰田PREVIA普瑞维亚广告语：以优雅丰富生活

丰田RAV4广告语：应变自如 释放由心

丰田HIACE广告语：与未来同步 伴尊驾启航

丰田COASTER柯斯达广告语：历史见证 阅过风光无限

丰田LAND CRUISER 200兰德酷路泽广告语：突破领域界限的结晶之作

丰田PRADO普拉多广告语：拥有不一样的心境 就有不一样的历程

丰田CROWN皇冠广告语：和谐为道-欲达则达

丰田REIZ锐志广告语：直面挑战 迈向成功

丰田CRUISER酷路泽广告语：心无界 行无限

6.丰田汽车的品牌浅析 篇六

一、丰田公司的危机公关分析

企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁, 或由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响, 而给企业或品牌带来危机, 企业针对危机所采取的一系列自救行动, 从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略, 包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。丰田公司在对美销售的轿车中发生了多起轿车“踩踏板”失灵事故, 造成部分消费者因此丧失生命。此后, 丰田汽车质量问题层出不穷, 丰田公司的形象遭受严重打击。为减轻“召回门”事件所带来的负面影响, 扭转公司的困境, 丰田高层召开紧急会议商讨应对方案, 并及时在全球范围内召回出现质量问题的汽车。在新闻发布会上, 丰田社长丰田章男带头像社会公众鞠躬道歉, 以求得社会大众的谅解。

根据公共关系三要素来看, 丰田公司“召回门”事件是一次以丰田公司为公关活动主体, 面对全球范围内的消费者、社会媒体公众、相关政府公众, 通过召开新闻发布会, 召回问题汽车等手段来挽回公司信任危机的危机公关活动。从公关类型上看, 丰田“召回门”事件是一次矫正型公关, 丰田公司通过采取一系列纠偏措施, 如召回问题汽车, 并承诺相关维修措施;及时对公众发布最新消息, 保证公众对公司的实施监督;召开新闻发布会, 向公众解释说明这些措施的目的是尽量平息风波, 保证公司的信誉度。也可以说, 危机公关是组织在自身运作中对发生的具有重大破坏性影响, 造成组织形象受到损伤的意外事件进行全面处理, 并使其转危为安的一整套工作过程。此次, 丰田公司面对召回门事件所采取的一系列公关策划活动是基于挽救丰田公司在消费者、社会媒体大众、政府公众心中的信誉和形象而进行的一次成功的危机公关活动。

二、丰田公司的公关原则

成功的危机公关活动背后, 必然遵循着一定的活动原则。即要符合诚实性原则、主动性原则、感情性原则、可靠性原则、互惠性原则。危机公关的以上原则是保证企业、组织能有效挽回本企业、组织形象品牌, 社会公众对企业、组织的信任感的基石。只有遵循危机公关的相应原则, 保证公关活动每一步都有条不紊, 才能实现想要达到的公关效果。

面对此次危机, 丰田公司诚实主动地与社会大众进行沟通, 希望以此能够挽回广大消费者、社会媒体、政府公众一如既往的理解和支持。丰田公司广开发布会, 对全球范围内的“召回门”事件进行解释, 并且说明相应的应对措施, 来维护丰田的形象。此外, 丰田公司充分把握感情性原则, 主动承担召回门事件的不良后果的同时, 通过对社会公众实行鞠躬道歉等方式来博得社会各界的同情和理解。丰田公司在玉树地震灾害中不仅捐赠大批物资, 还成立救灾基金会, 在灾后充分关注有关灾区的消息, 以便及时提供援助。丰田公司充分发挥感情策略, 在玉树地震灾害中的所作所为赚足了公众的感情趋向。再一次在公众面前树立了良好的形象。

互惠性原则是丰田公司在应对危机公关时着重把握的一个原则。“召回门”事件开始趋于平静时, 丰田也在广告投放和促销活动上下足了功夫。丰田公司放弃以往的广告构思, 重新投放了以“一个暂时的停顿, 只为将您放在第一位”作为主打广告词的产品宣传广告, 让广大客户重新接纳了丰田的产品理念。

三、丰田公司的公关启示

良好的公共关系案例, 既能使人“观其表”, 又能使人“及其里”, 既能使人“入其中”, 又能使人“出其外”。可从中学到很多富于启迪性的值得借鉴的东西, 以激发人们的灵感, 他山之石攻我之玉, 或者前车之覆为我之鉴, 从而趋利避害, 获得成功。

丰田公司应对“召回门”事件是一次成功的危机公关案例。丰田公司的许多做法值得其他企业借鉴。

纵观此次丰田公司的信任危机, 可以得出结论, 正是由于丰田人过度崇尚以最少的成本制造最多的经济利益, 导致丰田人一味在节省成本上下功夫, 而忽视了产品质量。积少成多, 最终导致了因产品质量而引发的此次信任危机。丰田公司在“召回门”事件发生后, 充分认识到本公司在以往的运营中存在的不足和缺陷, 并能够集合全公司的资源, 制定出切实可行的应对信任危机的公关活动策划。在公司实行这些策划时, 能够及时收集外界的信息, 并及时通过各种渠道手段在第一时间将本公司最新的相关计划措施对外界社会公众公布, 保证让公众能够客观清楚的了解丰田公司为应对信任危机所做出的决策。除此之外, 丰田公司避免闭门造车, 积极关注各方面消息, 在对这些消息的搜集中寻找可以帮助公司减少信任危机带来的不良影响的方法。

此次公关活动中, 丰田公司的诚恳认错态度也有利于其公关目标的实现, 尤其是丰田社长丰田章男的90度鞠躬, 给其他企业作出了榜样, 当面对问题时要积极主动及时的承认错误, 求的社会大众的谅解。丰田公司一系列的优惠活动, 让利给消费者, 重新获得了消费者的信任。在企业公关中, 要为消费者考虑, 这样才能保持原有的市场占有率。

摘要：2010年1月21日丰田宣布, 因油门踏板有发生故障的可能性, 对在美销售的凯瑞美等约230万辆乘用车实施召回, 由此拉开了丰田汽车发展史上最大规模的召回事件序幕。文主要通过危机公关的相关知识分析此次丰田公司召回事件的背景, 丰田公司的公关行为以及从中得到的启示。

关键词：丰田公司,汽车质量,召回门,信任危机,态度

参考文献

[1]潘国锦.企业危机公关理论与方法初探[J].南方经济, 2005 (07)

7.丰田汽车公司企业文化 篇七

它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象

较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。

丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什

么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

丰田汽车公司企业文化

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。非正式的各种活动前以下几方面：

（1）公司内的团体活动。（2）个人接触（PT）运动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。

另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何

使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。