5s现场管理总结

5s现场管理总结（通用8篇）

1.5s现场管理总结 篇一

石油机械厂“5S+2S”现场管理工作总结

尊敬的**总、各位领导大家好！

按照公司要求，现对石油机械厂自2013年9月份板块现场推动会、10月份公司工作例会后至今我厂5S+2S推进、三房一地精整利用和设备轻量化、优质化工作的开展情况向在座的各位领导予以汇报，不妥之处敬请批评指正。

一、建立长效机制，规范现场管理标准

（一）建立规范，明确思路。公司板块推动会后，石油机械厂紧紧围绕人、机、料、法、环等现场管理要素，制定了“班清日整周自查实施办法”、“周检月评季互看实施办法”和“现场管理提升推进长效机制实施办法”三个提升现场管理水平的实施方案，规定了厂、基层单位、车间、员工四级现场管理检查频次、检查内容和考核方式，并提出了以非生产现场提升带动生产现场提升的思路。

（二）制定标准，规范管理。标准规范是提高现场管理水平的依据，为此，厂安委会提出并制定了“岗位工作标准”、“监督检查标准”和“奖惩标准”。三个标准重点包括岗位人员、卫生环境、定置管理、设备管理、安全设备设施管理标准，从而使生产、非生产现场达到的标准有据可查，有章可循，也让员工通过对照三个标准清楚怎么做、达到什么标准、达不到标准要承担什么责任，三个标准，让员工形成自觉按章办事、按规范操作的良好意识，有效杜绝习惯性违章的发生。

（三）多措并举，稳步推进。一是加大5S+2S宣传力度。通过在 1 办公楼、车间设立消防四个能力宣传展板、安全知识宣传板、安全警示牌等图文并茂的安全宣传图，让5S+2S知识深入到每个员工的脑海中，落实在具体行动上，不断增强5S+2S的认识。二是试行现场管理与绩效挂钩。钻井装备公司坚持每周定期检查督导点评，遵照PDCA的管理思路用好正负激励，并体现在当月的绩效中。钻井装备分厂、机械制造分厂针对公司HSE量化评估考核查出的问题，每个问题处罚均落实到属地责任人、直线责任人和直线领导，“我的属地我管理”、“我的责任我落实”意识正在潜移默化体现。三是继续召开现场推动会。去年四季度和今年一季度分别在钻修分厂和厂机关召开非生产现场推进会，同时厂正在督促其他单位按计划全面开展办公室、食堂、员工宿舍等非生产现场环境整治，做到办公环境干净、整洁、文件按规范档，营造良好的办公、休息环境。四是持续推进现场目视化。公司现场板块会议后，我厂通过对钻井装备分厂热处理工房、机械制造分厂顶驱工房和钻修分厂钻修工房涂刷安全线、规范库房建设、明确属地职责等工作，有效改变了上述现场定置管理不到位的现象，同时也确保了现场整洁干净，人流、物流、信息流畅通有序。

二、落脚安全与节约，保障现场管理实效

现场管理应始终把安全放在第一位，一是加强生产辅助材料的定置管理。做到物料定位放置且满足保管条件，危险品、残次品隔离放置，杜绝安全隐患。二是加强环境安全管理。定期组织消防安全、用电安全、特种设备安全、配电室、车场等关键设备和场所的安全专项检查，及时排除安全隐患，不断加强安全事故预防处置能力。三是根除隐患，实现 2 本质安全。通过实施高压管汇作业现场治理，建立高压管汇试压房，根除了管汇试压过程中产生的危害。通过更换机械制造分厂探伤室、专用车公司喷漆喷砂房泡沫板为岩棉彩钢板，消除了火险隐患。

节约是现场管理取得成效的体现。一是运用新工艺新设备节能成效明显。钻井装备分厂热处理淬火池循环系统经过改造，每月节水336立方米，用水费用同比下降了66.7%，全年节约成本26893.44元。机械制造分厂射孔器材车间自动下料装置2013年投产运行，降低了搬运浪费，减少了等待下料工时浪费，减少了3名搬运工，全年节约8.2万元。二是合理设备运行细微处见成效。我们紧紧围绕着生产设备责任制的岗位实际，将能耗计量到车间和工位。例如：16T龙门吊在吊装重物允许的范围内用小钩吊载，在同样负重的情况下，每次吊载可比大钩节电15KWH，按龙门吊全年吊载量计算，一台龙门吊一年可节约用电14040KWH，折算效益一年可节省电费近1.5万元。三是开展精益生产管理成绩突出。通过一季度开展精益生产管理之消灭库存浪费共查找和消灭浪费点36个，节约创效209.98万元。2013年通过查找并消灭待浪费、搬运浪费、工艺浪费、加工浪费共查找和消灭各类浪费点178个，节约创效90.8万元。精益生产管理工作为厂、基层单位带来了更多实惠。

三、强化设备管理，认真做好设备资产的轻量化、优质化

（一）强化设备管理

为加强设备管理，确保设备完好，真正做到高效、低耗、安全、无故障运行，我厂在3月初制定了《石油机械厂红旗设备评比办法（暂 3 行）》。2014年4月28日，组织召开了石油机械厂红旗设备评比推动会。设备管理部门结合《集团公司装备制造分公司设备管理考核评分标准（1000分）》开展季度、半年度、年度评比检查，严格执行红旗设备奖惩条例，做到奖罚分明。以制度的约束、激励机制的建立，促进全厂设备管理水平有明显提升。

3月26日至4月9日，厂设备管理部门对所属基层单位的生产现场和设备进行了综合检查，共检查出各类问题52个。厂设备管理部门下发了整改通知单，要求基层单位限期整改完成。

（二）认真做好设备资产的轻量化、优质化

根据公司领导的要求和《关于进一步加强公司设备管理工作的通知》的精神，石油机械厂从2013年开始，进行了3次闲置设备的清理，共清理出此类设备127项，其中有9项上报公司，并经公司审核批准进行了报废处置。剩余其它闲置设备现正进行核实，并将根据实际情况进行调剂、封存或上报报废处置。

四、认真开展“三房一地”的精整利用工作

根据公司指示精神，“三房一地”精整利用方面工作在2013年上半年就已开展，经过我厂主管领导、业务科室的精心组织和合理安排，经多次摸排、核实、统计，于2014年四月初已经按照公司的安排和要求通过了公司审核，并正式上报给公司。

（一）在厂房、土地管理方面所做的工作

近年来，石油机械厂在厂房合并、清理、租赁等方面做了大量的工作，基本情况简述如下：

1．在厂房利用上

（1）近几年根据生产性质，石油机械厂对下属各分厂的部分生产车间进行了优化组合。如：机械制造分厂加工车间、廊坊机修分厂泥浆泵液缸加工车间将人员、设备、业务整合至钻井装备分厂加工车间。同时，将机械制造分厂加工车间对外出租年租金12万元；将廊坊机修分厂泥浆泵液缸加工车间对外出租年租金30万元。通过优化组合，不但有利于生产规划及管理，而且达到了创收、创效的目的。

（2）对部分毁损的房屋向公司提出了报废申请，并在公司批复后进行了销账和拆除处理，此类房屋共2栋，均为生产用房，建筑面积3,469m。

（3）在全部166栋各类用房中，已对外出租房屋25栋，共307间，建筑面积为26,626.96m，累计年收取租金227.4万元。

2．在土地管理上

2,700.59亩农业用地于2013年10月全部移交至华北石油管理局，我厂现在已经没有农业用地。

（二）对闲置、半闲置房屋及闲置土地下步工作计划和整改措施

1、对暂不需用、但状况较好的闲置房屋坚决进行封存、断水、断电、停暖处理。

2、对确实无实际使用价值的、已经毁损、老化严重的房屋申请报废拆除处理。

3、对本单位暂不需用、可对外出租的房屋预对外出租。在今后的工作开展中，我们将进一步强化资源优化配置，严把新5 建厂房、办公用房关口，积极推行联合办公、集中办公，大力压缩现有人员办公使用面积，降低运行成本，提高市场竞争力，为实现石油机械厂年度生产经营目标而努力。

五、存在的问题和下步工作重点

通过实施5S+2S管理以来，通过制定制度，完善标准、实施激励机制，调动了广大员工的积极性，也对改善工作环境，提高工作效率和产品质量，保持饱满精神状态，确保任务的完成、增强员工信心等方面起到了极大的推动作用，管理效能不断提升。但在有些方面只是取得了一些阶段性的成果。从效果上看仍存在着不同程度的问题。这需要我们在下一步的工作中不断加强，持续改进。

一是现场管理推进过程中，有些员工意识、态度还没有发生根本性的转变，不良习惯偶有发生。

二是绩效考核与现场管理结合不够紧密，存在奖惩力度不够的问题。三是对精益生产管理工作重视不够，个别单位动作迟缓，反应太慢，未取得收益。今后不但要在开源上做足文章，而且更要在节流上下足功夫。

针对以上问题，下一步在现场管理深入推进中，坚持科学管理、正确引领、有效指导的方针，大力营造员工遵守工作规范的良好氛围。

1．继续加强“5S+2S”现场管理知识培训，不断提高全体员工对“5S+2S”工作的理解和认识，达到全员参与实现全面推进。

2．逐步提高基层单位、车间两级安全监督人员发现问题和解决问题的能力。重点在纠正和预防方面下功夫，通过制定措施、规范程序，使“5S+2S”推行工作达到规范化、程序化。

3．结合实际，完善“岗位工作标准”，健全“5S+2S”检查细则，加大检查监督的力度，通过周检查、月汇总、季度评比、年终评比等有效措施促进“5S+2S”推行工作的顺利开展。

4．督促各单位按照“岗位工作标准”、“监督检查标准”开展自检、自查、自改工作，努力做到执行有力度、监督检查有细则、预防有措施，使推行工作形成闭环，促进“5S+2S”推行工作逐渐上水平，为实现企业精细化管理奠定基础。

5．将“5S+2S”现场管理和质量、环境、安全体系工作有机融合，使生产、库房、办公区域等现场表现水平整体提升，各种产品状态标识处于有序管理，为创造更加稳定、更加扎实、更加放心的安全生产环境，逐步形成从“人育环境”到“环境育人”的转变打下坚实基础。

6、要以高度负责的态度，锲而不舍的精神，认真制订2014年二季度（消灭预投浪费）精益生产推进计划。在制订二季度精益生产推进计划时与市场部门紧密结合，避免闭门造车和计划中不切合实际的现象发生，要针对某一个点抓好、抓实、抓出成效，切实提升精益生产管理水平。在消灭预投浪费的同时，要继续落实未完成项目的消减。

2.5s现场管理总结 篇二

一、5S管理操作规程

先把必要的和不必要的事项区分开,再把不必要的事项去除掉。即把物流工作现场内的所有不需要的东西清理掉,把不常用的东西放远一点,把偶尔使用的东西集中存放,把经常使用的东西放在作业区内。经过整理后应达到如下要求。

(1)不用的东西不放在物流操作现场,出现了就坚决清除掉。

(2)不常用的东西也不放在物流操作现场,可放到库房中,待使用时再取来用,用毕立即送回库房。

(3)偶尔用的东西可以集中放在现场的一个指定的地点。

(4)经常使用的东西放在现场,这些设施都应处于马上就能用上的状态。

1. 整顿

把必要的东西放在指定位置,标准化。定期存放,把需要的东西定位放置,定量摆放,方便取用,整齐排布,标识明显。经过整顿应达到以下要求:

(1)物品在现场都有固定的位置,同时,要求平时该物品就在这个位置,不乱丢乱放,不需要花时间去寻找,随手就可以把物品拿到。

(2)物品要按一定规则,进行定量化摆放,让管理者、使用者、生产者一目了然,心中有数。

(3)物品要便于取出、便于放回,在摆放上有顺序,到什么地方取什么,用毕能尽快恢复原状,做到先进先出等。

2. 清扫

彻底清除污垢,使用的工具和物品要擦拭干净,清扫物流设备和工作台,使公司内部消除脏乱,及时发现缺点。清扫应达到如下要求:

(1)明确分工,自己用的东西、自己的辖区,自己清扫,不依赖别人。在此基础上设置必要的专职清扫人员清扫公共部分,整个清扫工作就落实了。

(2)在对设备进行擦拭、清扫的同时,要检查设备有无异常和故障,所以说清扫又是设备的点检;同时,加强对设备的润滑、维护、保养工作,保持设备的良好状态。

3. 清洁

保持整理、整顿、清扫的清爽状态,高水准的工作区域清洁,无脏乱。清洁应达到如下要求:

(1)物流现场环境整齐、清洁、美观,保证员工健康,增进员工工作热情、劳动积极性、自觉性。

(2)现场设备、工具、物品干净整齐,工作场地上无烟尘、粉尘,劳动条件好。

4. 素养

物流现场员工具有较强的自律精神,遵守作业规则,养成良好的工作生活习惯,自觉动手创造一个整齐、清洁、方便的工作现场。素养要求做到以下几点:

(1)在物流现场工作时,不需要别人督促,不需要别人提醒、催促。

(2)不需要领导检查。

(3)不用专门思考。

(4)形成条件反射。

二、现场管理

1. 提高人员素质是做好现场管理的前提

(1)设计人员的素质

设计图纸质量的高低直接决定工程造价的高低。近来限额设计(指初步设计的设计概算与施工图预算差额不应超过5%)的推广,进一步挖掘了设计潜力,也要求设计人员设计更精心、更细致。

(2)监理人员的素质

工程监理是近几年兴起的社会中介机构,受建设单位的委托,对工程施工的全过程进行现场监督,是其他变更的签发者,工程监理对提高质量、降低工程造价起到了一定的作用。

(3)建设单位现场工程师的素质

就我国现状而言,大多建设单位不具备高素质的、能胜任工程建设管理任务的现场工程师,可依托技术服务机构的人员来实现管理任务。

2. 程序化管理是完成任务的保障

(1)统一要求,规范变更格式

工程开工前,建设单位要组织设计单位、监理单位、施工单位,通报并要求所有工程变更单采用统一格式,建设单位工程师监督监理工程师应严格按照工程变更管理制度执行,对不符合要求的工程变更一律退回,不得随意签署。

(2)加强变更签署管理

(1)建设单位工程师应首先熟悉施工合同及招投标文件,对合同范围内的约定要清楚,对属于合同边缘或合同外的事情处理要慎重;其次工程变更签证人员更要熟悉图纸和施工现场,防止施工方工程变更只计增项,不计减项,防止工程变更中的项目施工方实际未实施,对隐蔽工程的变更必须以图示表达;最后,变更签证人员还要熟悉施工单位中标文件中中标的量、价及计算方法,避免不必要的失误(低报价的量要求变更,让利部分再签证等)及重复签证等。

(2)建设单位应规范工程变更签署程序。

A.建设单位应明确工程变更签证人员的职权、分工和签署限额,防止“变更黑洞”产生。应本着控制投资、保证质量、加快进度、提高效益的原则来确定工程变更的必要性和可行性。

B.建设单位应设专人做好档案管理工作。专职档案员应将工程技术相关文件、资料进行妥善保管,保证工程实施过程中变更文件的真实、完整、连续,确保工程竣工结算时具有全套竣工资料,以利于确定真实的工程造价。

(3)建设单位对变更中工程价款管理

工程变更发生后,工程变更的签署应在一定时间内,经造价工程师审核、确定后方可签证。工程师要做好工程变更的造价管理和控制,应对承包人的合同造价进行深入的研究、分析和评估,确定该项目的成本以及承包人可能获得的预期利润,重点加强单价分析,及时有效地确定每一个签证价款,才能确保工程总造价。

参考文献

[1]吴周同,缪华昌.物流经理案头手册[M].北京:人民邮电出版社,2008.

[2]缪长江.建设工程法规及相关知识[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[3]涂盛善,丁烨,孟俊.物流经营管理实务[M].沈阳:辽宁科学技术出版社,2004.

3.5s现场管理总结 篇三

关键词：5S活动提升管理水平

1 活动模式

1.1 建立组织机构 成立了以经理、副经理为组长的活动推行小组，对小组人员选择原则是以岗位为参照，对倒管理，相同岗位的人员吸纳进来，防止出现倒班后空缺，以保持活动的连续性；采取开放式管理组织，除组长、副组长及几个“常设组员”，还预留有非常设组员，“非常设组员”为那些有责任心、有管理能力的职工留有空缺，也为职工实现个人目标提供了机会。

1.2 分工明确 把每个成员的工作都分成主、次两部分，自己抓主要工作，其他人的主要工作是自己的次要工作，主、次只有紧迫感的不同，没有重要次要的分别，真正体现协调、和谐的良好运作，有效避免“忙的人忙不转，闲的人闲添乱”的不良状况出现。

1.3 建章立制 结合平台的实际情况，分析平台的优点和缺点，制订了详细的《5S活动推行手册》，主要论述了5S的由来、定义、推行目的和作业、可能带来的益处、推行5S活动的要领等。它的制订，确定了推行5S活动的目标，解决了“做什么”的问题。

1.4 制定计划 把5S活动的推行实施分为四个阶段：发起准备阶段、活动实施阶段、组织考核阶段、深化提升阶段。确定每一个阶段的工作目标和主要内容，确定每一个阶段小组成员的具体分工，确定各个阶段的工作方法及资料记录。这样的5S活动实施方案，解决了“怎么做”的问题。

1.5 建立奖惩机制 建立了《胜利八号平台5S活动考核奖惩制度》，奖惩制度对平台“5S”活动中可能出现的不合格问题做出归纳，提出了奖励和惩罚办法，经平台研究确认后，从制度上为“5S”活动的推行提供了约束机制。

2 运行方式

2.1 宣传发动 召开动员会议，统一思想，传递“5S”活动的精神，宣传它的意义。平台通过小组成员下到班组做动员，做讲解，做细致的工作。平台推进培训工作，通过多媒体、黑板报展示，把平台局部的“5S”活动前后的情况做出比较，当钻台职工在就餐时，看到多媒体上播放的钻台“5S”活动前后的照片时，都反应说，“真没注意啊，前后反差这么大！过去还以为钻台搞得不错，现在看来是更合理了。”这种直接的对比效果，更增加了职工对“5S”活动的认识，为在其它区域推行”5S”活动做出了榜样。

2.2 以点带面 为了保持活动的持续性，平台制订了《5S活动现场规范》，规范中详细的标识了现场的每一个项点，并对每一个项点都提出了具体的要求，项点要详细到大的物资电机的摆放方式，小的物资牙刷的摆放方式，通过这种详细的阐述，使现场工作人员可以直接了当地执行，减少人为的干预，提高了工作效率。例如，仅钻台值班房，平台就设计了25个项点，每一个项点都有专人负责，随时都在值班干部的检查监督范围内。生活区管理在过去都是靠值班干部检查，现在有了《规范》后，职工起床后直接就可以按照标准，把各自的物品收拾好，过去是为了方便，自己的东西自己放，都用一个脸盆收起来，现在，统一样式的牙缸摆成一条线，统一样式的牙刷，摆放的方向一致，毛巾叠放的整整齐齐，也能摆成一条线了，屋里整齐了，空气清新了，人进来感动舒适，心情也敞亮，休息质量有了提高，对工作和安全都有促进作用。在“5S”的整理过程中，通过“要”与“不要”的判别，发现机房张贴的设备操作保养规程，有的不适合现场实际，平台抓紧检查了其它岗位，并重新订制了一批设备操作保养规程，保证了设备操作保养的科学性，提高了设备运行质量。根据推行计划，在对平台重点部位开展5S活动后，各分管岗位学习、借鉴，对自己岗位的分管部分进行自我管理，5S活动在平台开展了起来。

2.3 培训考核 平台根据“5S”活动的执行情况，进行再培训、再学习，将《推行手册》、《管理规范》不停地给职工灌输，职工熟练掌握了5S活动方法。在平台基本执行了5S活动后，对现场进行反复的检查，对不合理的地方提出整改意见，修订现场标准，达到不断提高的目的。同时，根据“5S”活动考核机制，每10天进行一次验收，并对验收结果进行考核评比，按照考核奖惩制度予以执行；另外，在日常工作中，值班干部负责按照规范对现场进行管理，对不合格项提出警告，要求其改正，“5S”小组成员也都有义务进行监督和监察。

3 实践效果

通过”5S”活动的推行，使平台达到了更高的安全生产境界，具体表现为高质量、低成本、技术水平高、生产弹性大等特点，整齐、清洁的工作环境，易于使职工工作时保持一个好的工作状态，让每一位到平台来的人都感到心情舒畅。职工普遍感觉成就感明显，有积极的工作欲望，带来了更高的工作热情。人人都变成有修养的职工，有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识，增加了平台团队的活力。

作者简介：

赵希江，男，1964年10月出生,工程师，国家注册安全工程师，1995年毕业于胜利石油学校钻井专业，2007年武汉理工大学工程管理专业本科毕业。

4.5S现场管理、) 篇四

“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。

“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。

二、“5S”活动的内容

（一）整理

把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！

整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；⑥改变作风，提高工作情绪。

（二）整顿

把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。

整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法－－定置管理（其内容将在第三节中进一步介绍）。

（三）清扫

把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。

清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。

（四）清洁

整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工

作。

清洁活动的要点是：（1）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；（2）不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；（3）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；（4）要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

（五）素养

素养即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。

三、开展“5S”活动的原则

（一）自我管理的原则

良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。

（二）勤俭办厂的原则

开展“5S”活动，要从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废韧利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其“残值”，千万不可只图一时处理“痛快”，不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。

（三）持之以恒原则

5.现场管理5S作用 篇五

即使拥有天下上开始进的生产工艺或设备，如舛错其进行有效地，工作场地一片杂乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，工人越干越投劲，这样的企业我们认为它只会生产题目和制造麻烦，对茸鞴培社会没有任何积极的意义。5S可以有效地解决这个题目，它能使你企业的生产环境得到极大地改善，是你企业走上成功之路的主要手段。

5S 来自日文SEIRI(收拾整理)、SEITON(整理)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)发音的第一个字母&;，以是统称为“5。5S运动不仅能够改善生产环境，还能进步生产效率、产品、工人士气，是其他运动有效展开的基石之一。

一、5S的内容

5S包括收拾整理、整理、清扫、清洁、修养五方面的内容，详细包括：

1.收拾整理

收拾整理就是将必需物品与非必需品区分开。必须品摆在指定位置挂牌明示，实施目标，不要的东西则果断处理失踪，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理失踪的东西可能包括原辅材料、半制品和制品、设备仪器、工模夹具、文件、表册单据等。其要点如下：

①对每件物品都要看看是必要的吗?非这样放置不可吗?

②要区分对待连忙要用的、临时不用的、长期不用的;

③即便是必需品。也要适量;将必需品的数目要降低到最低程度：

④在哪儿都无关紧要的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应果断处理失踪，决不手软：

⑤非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是”完全无用“的意思，应该找它合适的位置。

⑥当场地不够时，不要先考虑增添场所，要收拾整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰。

2.整理

除必需物品放在能够立即取到的位置外，统统乱堆乱放、临时不需放置而又无希罕说明的东西，均应受到干部(小组长、车间主任等)的责任追究。这种整理对每个部门都同样主要，它其实也是研究进步效率方面的科学，它研究如何才可以立即取得物品，以及怎样能立即放回原位。肆意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使你的探求时刻加倍，你必须思虑分析如何拿取物品更快，并让大家都能理解这套体系，遵循实行。这样：

①将探求的时刻削减为零;

②有异常(如丢失、破坏)能连忙发现;

③其他人员也能晓得要求和做法，即其它人员也能迅速找到物品并能放回原处;

④不同的人去做，结果是一样的(已经标准化)。

3.清扫

就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等赃东西清扫擦拭干净，创造一个明哲保身的环境，公司悉数人员(含董事长)都应一路来实行这个工作。

①最好能分配每小我应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清晰地划清界限，不能留下没有人负责的区域(即作古角)。

②对本人的责任区城都不肯去认真完成的工人。不要让他担当更主要的工作。

③四处都干净整齐，客户感动，工人心情恬逸。

④在整齐通亮的环境里，任何异常，包括一颗螺丝摔在地上都可连忙发现。

⑤设备异常在保养中就能发现和得到解决，”不会在行使中罢工“。

4.清洁

清洁就是在”收拾整理“、”整理“、”清扫“之后的日常维持运动，即形成制度和风俗。每位工人随时检讨和确认本人的工作区城内有无不良征象，如有，则立即改正。在每世界班前几分钟(视情况而定)实施全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持优异状况。实验了就不能半途而废，否则又回到原来的杂乱状况。

①领导的言传身教、制度监督十分主要;

②暂且养成的坏风俗，要花十倍的时刻去改正。

5.修养

修养就是培养全体工人优异的工作风俗、团体纪律和敬业精神。每一位工人都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的风俗。努力创造一个具有优异氛围的工作场所。假如绝大多数工人能够将以上要求付诸实践的话，个别工人就会甩掉坏的风俗，转向好的方面发展。

①学习、理解并努力遵守规章制度。使它成为每小我应具备的一种修养;

②领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是十分主要的;

③需要人们有更高的合作奉献精神和;

④互信托任，公开化、透明化;

⑤勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。

⑥近年来，随着人们对这一运动的赓续深入认识，有人又添加了”坚持、风俗“等两项内容，分别称为6s或7S运动。

二、5S的主要作用

5S对企业的主要意义可从以下几个方面来认识。

(1)工作场所干净而整齐。工人的工作热情进步了，忠厚的顾客也越来越多了。企业的着名度赓续很高，许多人慕名而来参观学习，结果扩大了企业的声誉和销路;

(2)工人能够具有很强的意识。按要求生产，按规定行使，尽早发现质量隐患，生产出优质的产品o

(3)能削减库存量。降低设备的故障发生率，削减工件的探求时刻和守候时刻，结果降低了成本，进步了效率，收缩了加工周期。

(4)人们正确地实行已经规定了的事项。在任何岗位都能立即上岗作业，有力地推动了标准化工作的开展。

(5)”人造环境，环境育人“。工人通过对收拾整理、整理、清扫、清洁、修养的学习遵守，使本人成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。

三、5S与ISO9001质量标准的贯彻

贯彻ISO9001 质量标准是制造企业参与市场竞争的有利武器。ISO9001看重企业的内部质量，而5S看重企业的外部环境，将5S作为实验ISO9001的辅助方法，可以对ISO9001的贯彻以及产量的进步起到很好的促进作用。是一种很值得推广的体式格局，为此，可以采取以下步骤进行。

①确定团体。任何一项需要广泛开展的工作，都碍要有专人负责团体开展。实验ISO9001的企业平常都有一个类似于IS09001领导小组的机构，给该机构赋予推行5S的职能比较恰当。

②订定激励措施。实验ISO9001的企业每每会有响应的激励措施出台，可以在订定该措施时纳入相关5S的激励内容。

③订定得当本企业的5S引导性文件。有了明确的书面文件，工人才知道哪些可以做，那些不可以做，推行5S需要编制响应的文件，这些文件可列入ISO9001质量系统文件的第三层文件范畴中。

④、宣传。的对象是全体工人，首要内容是5S基本以及本企业的5S引导性文件，本阶段可与实验ISO9001的文案阶段结合起来进行。

⑤周全实行5S。每位工人的不良风俗能否得到改变，能否在企业中直立一个优异的5S工作风气。在这个阶段得以显露，本阶段可与IS09000质量系统运行阶段结合起来进行。

⑥监督搜检。这个阶段的目的是通过赓续监督，使本企业的5S实行文件在每位工人心中打下”深刻的烙印“。并最后形成小我办事的风俗，本阶段可以与ISO9001质量系统中的内部质量审核运动结合起来进行。

6.5S现场管理规程 篇六

一、现场管理检查组职责

1、检查组成员：总经理和部门经理，检查组成员有三个人以上即可开展检查。

2、自觉遵守公司各项规章制度，并顺从公司工作安排。

3、对职工进行5S现场管理的教育培训。

4、对公司办公室、厂区、仓库、车间不定时检查。

二、5S通用标准

1.现场管理：是指生产制造办公等场所的人员管理、设备管理、物料管理、作业方法管理、环境管理的总称。本文件以5S管理思想为中心，为生产、办公管理提供一个规范、有序、人员素质逐步提升的基础条件。

2.5S：来自日文SEIRI（整理）、SEITON(整顿)、SEISO（清扫）、EIKETSU(清洁)、SHITSUKE（修养）发音的第一个字母S。所以统称为5S。

3.整理：就是将必须物品与非必需物品分开。不要的东西坚决处理掉，在岗位上不要放置必须品以外的物品。

4.整顿：必须物品规范、分类、定位、整齐放置，并能够立即取到。保证物流人流畅通。

5.清扫：就是将工作场所、环境、仪器、设备材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏东西擦拭干净，创造一个良好的环境。

6.清洁：就是在清扫、整顿、整理之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。

7.修养：就是培养员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。

8.5S 活动不是运动，是全员全场所的日常活动，全公司每个员工对自己活动的每个场所都有不可推卸的责任。

三厂区5S标准

1.厂区按卫生区划分，由各车间或班组安排清扫，每天早晨上班彻底清扫一次。

2.任何人不许扔垃圾，垃圾收入垃圾桶，不许随地吐痰。

3.物料运输时洒落的物料、物品立即捡起。

4.装卸车时产生的垃圾，由装卸工负责清理，保管监督。

5.各部门不使用的物品或垃圾不允许随意放置到厂区。可使用的物品、工具、用具等应放置到指定位置；钢铁废脚料放到指定区域；生活垃圾放入垃圾箱。谁随意乱放，部门主管承担责任并负责清理。

6.室外施工工作完毕后，下班完工前清理干净。

7.绿化带划入卫生区管理，与厂区道路一样要求清理。

8.厂区内禁止流动吸烟，车间、仓库严禁吸烟；公共办公室严禁吸烟。

四、办公室

1.办公桌物品摆放整齐，不能有污渍灰尘，桌下不准有从外

观看上去零乱现象。

2.工作只占用一个座位；临时放置物品的座位，5S工作由物品放置人负责，物品放置要整齐美观，不能有明显尘土，用不到的物品撤离办公室，放到仓库。

3.室内卫生区由卫生值日人员轮流打扫，清理卫生。

4.室内公共区域临时放置的物品要放置整齐，时间不能超过一天，由放置人负责管理。

5.楼道楼梯由专人进行清理，不允许随地吐痰。

6.会客室接待、会议室会议结束后，桌椅归位，谁接待、召集会议，谁负责安排清理。

7.打印机复印机传真机归电脑管理员管理。

8.更换下来的衣服整齐放置在衣架上。

9.灯、饮水机、复印机、空调、电脑根据需要及时关闭，空调开放时门窗及时关闭。

五．仓库

1.物品按区位架位整齐摆放，明确标识

2.地上货架上不允许有散落物料。

3.物料做好防护。

4.地面货架保持干净整洁，地面必须保持每天清扫一遍。

5.需退货的物料需放置到专门退货的区域，明确标识。

6.仓库办公区要求与办公室同样。

六．车间

1.设备按要求保养，保持干净，不允许有脏东西。

2.半成品、附件、工具等摆放整齐。

3.地面：车间内不允许有垃圾，任何人不允许丢垃圾，地上如果有垃圾人人有责任捡起来。每天至少扫一次地，车间地面不允许有积水、扬尘。

4.节能：设备、灯、饮水机、排风扇等根据需要开启，并及时关闭。

七．相关规定或制度

1.厂区卫生区划分及清扫标准

2.车间卫生区划分及清扫标准

3.办公楼卫生区划分及卫生标准

4.5S检查评定办法

八．处分

1.违反本规定，每条处罚10元；造成损失的除罚款外赔偿损失。领导减半连带处分；查不到直接责任人的，主管领导承担责任人责任。

7.5s现场管理总结 篇七

保阜高速公路LJ-7标段全长7.2km,沿线地形位于山岭重丘区,沟谷纵横,地形地质情况复杂。共设有特大桥1座,大桥3座,天桥1座。保阜项目虽然人员配备齐全,生产设备比较先进,但在生产现场仍然存在着以下一系列不良现象:(1)料场面积与现在的生产能力不相适应,造成很多原材料不能及时入场,给生产造成一定的影响;(2)通道不畅。通道不畅是许多施工项目的通病,会使生产作业发生停滞现象,降低生产效率;(3)电线乱拉、物品摆放混乱;(4)材料管理不完善。该项目对材料的管理很不完善,各种集料堆积混乱,数量不清。

实施5S管理的方案

为使项目的基础管理工作更加完善,保阜项目部引进5S管理制度,旨在通过5S管理来提升项目的整体形象,提高员工、产品的品质。从2008年2月起开始实施5S管理,根据国内外许多企业5S管理实施的成功经验,保阜项目部实施5S管理通过4个层面的4个步骤来进行。这4个步骤是:高层领导统领阶段,5S实施策划阶段,教育培训阶段,5S实施与提高阶段。

1 高层领导统领阶段

项目高层对5S的信念和实施的决心是5S实施成功的前提和基础,管理者的意识在推行5S活动中占主导地位。高层管理者在整个策划当中一直全力支持5S实施,统一全体员工的思想,特别是管理层的思想,并将5S活动宣布为本年度重要的经营活动,并列入2008年度项目工作计划当中。

2 5S实施策划阶段

本阶段项目成立了5S管理推行委员会,制定5S实施的方针和各阶段目标,策划5S实施的具体行动计划。

第一步:建立了5S推行委员会

确定了组织结构:组织结构层次共设立4层,推行委员会主任1人、副主任2人、执行秘书1人、执行小组5个(技术组、生产组、供应组、售后服务组、质检组),各部门部长任执行小组负责人,负责本执行小组的工作。5S推行委员会的主要工作:制定5S方针和目标,策划5S实施计划。5S实施方针:告别昨天,挑战自我,规范现场、现物,提升人的品质。5S实施目标:有来宾到现场参观,不必临时整理现场。制定的方针和目标简要地描述了5S实施的意义和方向,在制定目标的过程中,根据目标管理的SMART原则:(1)Specific目标要明确。如:设备上无灰尘,即设备得到及时清理,达到表面干净状态;(2)Measurable目标可量化。以数据作为活动的目标,便于量化比较。如管理目标:放置方法100%设定等;(3)Attainable目标具有可达性。制定的目标不能盲目求大,由员工自行制定,各部门的主管予以确认。目标制定要多级化。作为基础比较薄弱的项目施工现场,若制定“一月之内达到5S标准化”的目标,此目标就失去了意义;(4)Relevant目标与组织要结合。要结合产品特点和未来规划,与组织宗旨相结合,为企业整体水平提高的目标服务;(5)Timetable即目标要有时限。

第二步:策划5S实施的具体行动计划

首先,策划实施方式:考虑到邀请咨询公司来指导实施比自己实施费用要高,采取自己实施的方式。

其次,策划实施计划:筹划推行方案;起草实施计划;制定评价标准和激励措施。

最后,策划实施活动:根据项目实际情况,采用具体的活动配合实施计划的执行,以提高士气、增强实施效果。如“5S活动月”,参观其他企业5S实施成果,5S经验交流、成果发表报告会等。

3 教育培训阶段

在此阶段,采用征文、海报、举办5S知识专题讲座,并开展适当的活动来宣传。领导以身作则,项目经理每月召开一次会议,把5S专题加入到每月例行的各部门月末总结会中;利用每天早会,由各部主任强调推动5S活动的决心和重要性。另外,项目领导还对员工进行必要的现场指导。

4 5S实施与提高阶段

分为“5S实施试点”和“5S实施推广”2个阶段。

第一步:推行委员会首先对项目的现场进行了诊断

了解本项目现场管理的状况,使5S的实施有的放矢,并起到与实施后的成果对比的作用。

之后,项目开始了局部试点的推行工作:样板区为特大桥作业区,选定原因:本区域设备多;随时都会产生大量的料头、灰尘,灰尘大,实施难度大;该区域实施难度大,具有很强的教育意义。

改善的过程:划分责任区,订立清理整顿的标准;制作各工位的余料箱,场地及时清扫。

经过2周的推行,该区域有了较大的改善:地面及时打扫,物品按标准摆放,通过设立样板区域为下一步全面实施5S带来了良好的开端,坚定了员工改善现场的信心。

第二步:全面实施5S阶段

首先,在各作业区划分责任区域,确定岗位职责,制定具体实施方案,让每个员工知道5W2H,即:做什么(wHAT),为什么做(wHY),在哪做(wHERE),何时做(wHEN),谁来做(wHO),怎么做(HOw),做到什么程度(HOW MUCH)。

其次,订立5S推行标准,按照标准进行实施,监督方式是员工自检、互检与上级巡视、检查相结合。

“整理、整顿,清扫、清洁”,是基本动作,也是手段,通过这些活动使员工在无形中养成一种保持整洁的习惯,主管人员不断地教育部属,对员工进行5S的意识培训,使员工5S意识永远保鲜。

5S实施成果

保阜项目自实施5S管理以来取得了一定的成果,项目面貌有了明显的改观,员工的工作习惯也有了较大的改善,由刚开始对实施5S不理解到逐渐认可、配合、支持,改善的积极性很大。取得以下8点成绩:(1)生产现场得到很大改善;(2)办公区域的管理得到改善;(3)生产作业区环境得到彻底的改变;(4)建立健全生产作业标准,保证了生产成本的降低;(5)标准化的工作准则,保障了生产的安全运行;(6)在生产过程中,主要控制了以下4个方面的浪费:第一,等待的浪费;第二,不合格品的浪费;第三,动作的浪费;第四,库存的浪费;(7)为提升员工的品质,注入新的活力;(8)为企业塑造了良好的形象。通过5s管理,培育了团队精神。员工行为更加规范,企业的知名度和诚信度得以提升,给企业留下美誉;5S所提倡的规范化、制度化、标准化的工作方式,为稳定生产,提高品质打下坚实的基础,赢得了顾客的信赖。

项目通过实施5S管理,可以看出,为了提升企业现场管理水平,实施5S是一条重要且有效的途径,5S管理是基础。

结语

保阜高速公路施工项目通过实施现场管理,创造了一个干净、清爽的工作环境,培养了全体员工遵守规则的良好工作习惯,提升项目的形象,加强了项目的基础管理。

参考文献

[1]原崎郁平(日).生产现场问题解决[M].深圳:海天出版社,2002.

[2]肖智军.5S活动推行实务[M].广州:广州经济出版社,2001.

[3]柳屹立.整理整顿清扫清洁素养构建施工企业5S管理体系[J].建筑,2006(4).

8.5s现场管理总结 篇八

实际上需要公司

战略、机制，

甚至价值观的

切实转变，

建立合理的

管理流程和管理标准，

否则5S活动无从谈起。

曾经去日本参观和学习的企业人士，往往都会有同样的印象，无论是大企业的工厂还是小企业的工作间，都显得那么竟然有序，一尘不染，大家也常常发出感叹：“日本的工厂、车间太干净了！”、“日本的工厂管理水平太高了”。

很多人由此总结：日本这个民族，太整齐了，到处都整理得井然有序。但仅仅理解为民族习惯使然似乎有点过于简单了，这样理想的工作场所并不是偶然为之。

如果仔细观察，我们不难发现，日本企业的各个职能部门往往都有5S活动实施的鲜明印记：在办公场所可以常常看到5S管理实施的招贴，有详细的5S管理目标、计划、流程，在生产车间也可以看到基于5S的某一项内容开展的改善课题。5S作为所有部门的日常管理活动的基础，已经融入日本企业的每一个员工的血液里。

众所周知，5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、习惯（或说素养，SHITSUKE）这五个英文单词的缩写。1950年代5S活动在日本开始兴起，迅速成为日本制造业现场管理的基础活动，并延伸到职能业务部门，造就了二战后日本企业的效率提升，使得日本逐渐成为世界工业经济中重要的组成部分。

50年后的今天再来谈5S管理，早已不是一个新鲜的话题，但中国企业引入5S管理已经多年，并没有取得应有的效果。仔细分析之后，笔者认为原因还在于国内企业对于5S理念依然有很多误读。借此机会，正好逐一进行分析和说明。

开展5S=大扫除？

由于5S中最重要的两个S就是清扫和整顿，所以很多国内企业一上马5S，就变相搞成了集体大扫除。而无奈的是，这种扫除还往往是被动的。

从基础定义来看，5S实质上是公司的全体人员通过改善提升业务效率而开展的活动。这里所谓的“业务的效率”是宏观的概念，可以理解为迅速制造和提供客户需要的产品或服务，从而获得销售收入的活动。简单说，就是以最少的资源投入获得最大的销售额——而绝对不仅仅是扔掉垃圾和清洗工具这么简单。事实上，清扫是为了及时清除废物和灰尘，获得一个更加高效清爽的工作空间；整顿则是系统整理所有的工作用具和产品配件，从而可以最快速投入生产。因此这两个S都是基于工作流程本身提出的，而不仅仅是为了单纯的工作环境。

如果把5S活动定位于这个高度，展开5S活动时就要考虑，如何发现影响效率的因素？比如：工位旁放置1000个零件时，由于空间占用，部分零件就需要放在3米之外的地方，那么每取一个零部件就要往返走动6米，按照每秒钟1米计算就要白白浪费6秒钟。如果仅仅放置100个零部件就有可能放在工人的1米范围之内，转身就能拿到的话就只需要花费1秒钟。那么1秒和6秒的差异就是5倍的效率。这就是5S整理整个流程的本质意义。如果不能理解这一层，就会把“整理”仅仅理解为“扔掉垃圾，摆放整齐”，不可避免地将5S活动变成了清扫，而丧失了提升生产流程效率的大好机会。

因此，有些企业为了减少对生产的影响，总希望在上班前、下班后抽些时间做清扫、整理、整顿的活动，总之尽量不占用工作时间。这是错误的。这种想法本身就将5S当作了工作之外的事情对待，而没有把5S当作工作的一部分看待。一定要改变这种思路。如果一定要在工作时间之外开展，必须要对工人付出的劳动付出相应的报酬，比如按照工时计算工资发给工人。同时为了鼓励员工的积极参与，还一定要让员工体会到改善的成果对自身的益处。

究其根本，5S的“整理”是确定要与不要的基准，“整顿”是确定放置在何处、如何放置的基准。这些基准标准的确立，不是领导、公司替员工确立下来，责令他们遵守就能得以遵守的。由于一线的员工最了解自己的作业、使用的工具工装设备以及工作的方法，无论多么有经验的上级,都只能从原理原则出发对员工的做法提出质疑、指导，而不能替他们做出决定业绩制定的基准标准，否则很可能脱离实际企业实践，难以达成最好的实施效果。

5S在如何改善管理？

5S的实施必将考验整个企业内部管理流程的是否合理，是否已经建立了自己系统的管理基准。比如：当我们在指导“整理”活动的时候，发现放在现场的在制品存量有的多达1个月甚至3个月、半年。我们就要求确定一个基准，比如：1周以上用不到的东西要当做无用的物品，其存放徒然浪费了宝贵的现场空间。

但是这里面有两个难点：首先，现场和物流仓库的沟通可能非常困难。生产现场说我们仅留一周内用得到的东西，要把超出的东西返还物流仓库时，物流仓库就会拒绝，因为物流仓库按照公司的要求，比如：按照订单配送，一个订单无论长短（一个星期、一个月或者三个月甚至半年），就是按单配送，它必须遵循这个要求。而生产现场如果满足物流部门的要求，就无法遵守现场的整理基准（只放置一周以内的东西）。

其次，物流部门即使暂时满足了生产现场的要求，但是采购部门无法满足物流仓库部门的需要。比如：生产现场只保存一周的物料，而物流部门为了避免现场缺件确定了一个最低存量基准相当于2个周的量。但是，采购部门面临的问题是，如果一味地满足物流部门的要求减少缩短采购周期、降低最低起订量，就会遭到供应商的反对，比如：被供应商提价。而供应商提价就会造成采购部门的“采购成本目标”无法完成而受到批评。

这个实例说明现场整理的标准不是现场员工简单地确定就可以得到执行的。要想确定现场只保留必要最少量的物品的“整理”的原则，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，再往前就要改变公司一味追求降低采购单价的考核机制，确立正确的采购战略。

由此可以看出，现场的5S活动实际上需要公司战略、机制、甚至价值观的切实转变，建立合理的管理流程和管理标准，否则5S活动是无从谈起的。因此5S基础活动不是生产现场的员工、生产制造部门等生产环节自身的活动，实际上是全公司的整体课题。

必须强调的是，5S仅仅是管理的基础而不是管理。通过5S活动培养员工“凡事彻底”的精神，即将任何人都自然而然能做到的事做成别人无法做到的水平的理念和行为习惯，才能真正让5S发挥它应有的威力，在此基础之上才能有更高水平的管理。

“S”越多越好？

而随着人们对5S的了解和接受，另外一个新的问题也随之出现。那就是和日本企业相比，国内企业对基础的5S概念作了360度的延展。有的甚至提出了所谓的“10S”，也就是在5S之上增加所谓“速度、坚持、习惯、安全”等概念。“S”是不是越多越好？或者说，提出更多的“S”，真有什么意义吗？

事实上，对于一个正常人而言，如果一次告诉他3个事情，他可以清晰地记住并正确复述。如果一次告诉他5个事情，他可能需要用心包括想一些方法才能够理解和记忆。如果一次性告诉他7个以上的事情，他只能记住其中的3～4个。如果再要求其转化为行动，其效果更差。因此，如何让员工一下子记住并理解要做什么，是个关键。作为企业的管理者，不要期待自己的员工都是聪明绝顶的高智商，而要着眼于让最普通的员工易于掌握的思路，将事情简化，促进其理解和行动。

笔者在参观创造了丰田汽车的主力工厂岐阜车体，就发现一个有趣的现象，虽然一直执行5S活动，但他们往往只强调2S，并且提出做“绝对第一的2S”，这又是为什么呢？

笔者请教过若干出身丰田的专家，他们的解释是这样的：5S作为普遍的提法，没有任何问题或错误，但是丰田认为：清扫是毫无疑问的、理所当然的，不用特别提出来。整理、整顿是关键，这两个S做好了就没有问题。进一步说，如果没有保持（5S的第四个S-清洁）和形成习惯（5S的第五个S-素养），说明整理整顿的2S是有问题的，就需要追究其本质原因并进行改善。所以，丰田只提整理、整顿的“2S”。

或许丰田的理解和做法对于一般没有做过5S活动的企业而言稍显极端，但是从其中应当理解两点：整理、整顿活动是5S的核心、基本的活动；应将活动的要点尽可能减少，聚焦于更少的要点，并做到更好。

甚至可以说，这种对于5S概念的高度精炼，也是丰田生产模式在企业内部培训中的一种体现；而国内企业迷恋于所谓的多S概念，还是一种从系统思维入手的习惯。殊不知，5S活动的成功实施来自于最本质的生产活动的完善，并不需要那些无聊的繁复概念。

5S成功的基础何在？

不少企业推行过5S活动，有的请国内管理咨询公司指导着做，有的自己照着书上学着做。但是说到活动的效果，很多老板都摇头叹气。这些推行5S活动不顺的企业，结论大抵如下：1、我们的员工素质差，定下来的规矩不遵守。2、我们的员工太自私，不给钱他不干。

而这种将5S活动失败的责任推到员工身上，是一种主观的思考方法。因为经营者关注的顺序依次是“成本—质量—交期（速度）—安全—技能、素养—环境”，而员工关注的顺序则是“环境—安全—技能—交期（速度）—质量—成本”。

之前也提到，5S活动是基于生产一线实践所形成的一整套流程，所以要想成功实施5S，必须要首先改变员工的思维和价值观，让他们理解这样做的目的，是为了更好保证他们的利益。否则，即便是主管一再强调，但员工在现场感受的直接体现是繁琐、劳动强度大、危险、别扭、不均衡等，他们将很难适应新的流程，并且最终会阻碍5S活动的实施。

由此，我们必须提醒那些将问题推托到员工素质方面的管理者，要从员工的眼光发现问题并彻底解决，才能让员工将目光转移到质量、交期、成本上来。因此，5S的基础活动在相当长的一段时期内一定要着眼于员工的利益，从员工关注的作业环境、劳动强度、安全等方面调动其能动性，当改善达到一定的成果，并使员工首先受益，才能形成真正的全员参与并最终获得成功实施。

（本文作者系日本尚和咨询有限公司中国区首席咨询顾问）