加强项目管控能力建设

加强项目管控能力建设（共8篇）

1.加强项目管控能力建设 篇一

文章标题：加强废品收购管理提升派出所管控能力

加强废品收购管理提升派出所管控能力

##中心派出所

近年来，由于废品收购行业在经营管理上缺乏规范，随着从业人员的不断增多，引发了不少社会治安问题，甚至个别废品回收站成为违法犯罪分子的销赃点，影响了治安秩序的稳定。##派出所从规范废品收购行业入手，加强废品收购

管理，有效地促进了社会稳定，提升了派出所管控能力。

一、提高从业人员法制观念，规范收购工作流程。

废品从业人员构成复杂，法制观念淡薄，整体素质偏差，管理缺乏基本的常识。他们一般具有“家族从业”的特点，从业人员一般是一家子，有的甚至是夫妻店，再加上他们来自外地农村较多，素质普遍较低，我行我素已经习以为常，对于法律法规要求的入帐、进帐和废品收购登记都缺乏基本的管理常识，一旦出现问题常会对公安机关侦破案件和日常治安管理工作造成一定的困难。##派出所从增强废品从业人员的法制观念入手，努力提高他们学法、懂法、守法。一是加强法律宣传。为了使废旧收购从业人员懂得什么东西该收、什么东西不该收，##派出所专门将《废旧金属收购业治安管理办法》制成图版，送到##废品收购站，张贴在墙上，帮助从业人员熟悉法律知识。新的《治安管理处罚法》颁布后，##派出所专门请分管治安的副所长送到废品收购站，并就《治安管理处罚法》中，对违反规定收购相关物品的条款对从业人员进行了宣讲，以便使他们守法经营。二是签订废品收购管理责任书。为了使废品收购业主，形成守法的自觉性。##派出所每年初都要与收购废旧物品从业人员签定《特种行业废品收购管理责任书》和《废旧金属收购站从业人员治安管理责任书》，明确禁止收购来路不明的物品或赃物，严禁为违法嫌疑人窝赃或代销赃物；明确要求收购站必须按规定对收购的废旧物品按数量、规格型号和新旧程度进行详细认真登记以备查验；明确要求每位从业人员必须服从公安管理，自觉接受社会监督和执法人员的检查。三是规范废品收购流程。为了使废品收购依法经营，##派出所根据##废品收购站的实际制作了《##废品收购工作流程图》，规定从业人员对顾客来卖废铁，首先要查验身份，然后按规定进行登记，并将信息输入电脑，将u盘移送到派出所，以便研判比对；对收购的废旧金属由检验员进行抽检，如没有可疑物品，则分类存放，进行整理切割，打包外运；对发现的可疑物品，则向公安机关汇报的同时，控制人员和物品，移送公安机关。

二、强化日常管理，完善各项制度。

为加强对废品收购站的管理，我们坚持从完善各项规章制度入手，强化日常管理。要求从业人员在日常工作中，一是严格登记制度。要求收购站必须按规定对收购的废旧物品按数量、规格开路和新旧程度以及销售人的姓名、身份证号码进行详细登记，并输入电脑，为公安机关网上实时比对作准备。二是坚持四必报制度。在废品收购过程中，要求从业人员不断精通业务，随时识别发现可疑物品和可疑人员。要求发现国家禁止收购品必报；发现钢印锉改，车锁被的可疑物品必报；发现身份不明可疑人员必报；物品数量较大，当事人说不清物品来源的必报。三是落实奖惩制度。对提供线索或直接破案，现场抓获违法犯罪嫌疑人员的公安机关将视情给予300元至1000元不等的奖励；对收购生产性废旧金属未如实登记或未登记的，每次罚款200元；对收购法律规定的违禁物品将视情给予罚款、责令停业整顿、取消特种行业许可证，构成犯罪的依法追究刑事责任。四是督促检查制度。我们成立了社区民警和2名保安联防队员组成的监督检查小组，定期不定期地检查废品收购站检查是否收购来路不明的物品或赃物，是否为违法嫌疑人窝赃或代销赃物；是否按规定进行详细认真登记。

三、加强阵地控制，打击违法犯罪

为了使废品收购始终纳入我们的视野之中，我们畅通信息渠道，严密废品收购的阵地控制，使之发挥积极的作用。一是在废品收购从业人员中聘请有一定思想觉悟，并愿意为公安工作的信息员；二是废品收购周围布建有一定素质的特情和耳目，使他们成为我们的眼睛，随时报告废品收购站情况；三是在废品收购站投资2万元，安装3只视频监控探头，并将其联网到派出所，对废品收购站实施全天候监控。去年11月25日，##派出所根据群众举报，在##某收购站截获正欲拉回的10吨钢管，将货主邵某、施某带回派出所审查。经查，11月24日，暂住在##三厂的邵某到常熟某钢模出租站以2000元的押金租了10吨建筑用的钢管，运回海门后欲以每吨2800元的价格转卖到##一家废品收购站。废品收购站老板，感到送来的钢管不对劲，便向施某、邵某要看钢管的发票，并讲没有发票，钢管我不好收，便悄悄和派出所联系。邵某哪里拿得出钢管的发票？没有办法，只得将10吨钢管装上车，准备拉回，谁知被警方发觉，邵某只得乖乖地走进派出所，在派出所邵某还交待了另一起诈骗

5吨钢管的犯罪事实。今年3月19日，##建安村的刘某将收购的工业原材料赃物欲销售##废品收购站时，##派出所民警及时得到反馈的信息，快速出警，将犯罪嫌疑人现场抓获。据不完全统计，自2000年以来，##派出所从##废品收购站获取各类有价值信息48条，破获各类案件35起，抓获犯罪嫌疑人28人，有力地震慑了违法犯罪。

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2.加强项目管控能力建设 篇二

随着建筑市场竞争的加剧,新的总承包企业、专业施工企业队伍日益壮大,建筑工程项目业主也变得更加专业化,质量和服务水平的要求越来越高,这种形势将促使企业更加专注于提升核心竞争力,充分利用有效率的资源,增强竞争力、降低成本、提高利润。因此,如何在建筑工程项目管理中做好管理工作,提高履约能力,对于确保企业可持续发展、提高行业内声誉有着至关重要的意义。

1 项目履约能力表现为执行力

就具体施工项目而言,合同条件一旦确定,履约能力就更多地体现在项目部的执行力上。施工速度快、质量好的项目,往往项目团队的执行力也很强。对于前期履约效果不尽如人意的项目,通过调整执行力弱的项目班子,对于提升项目履约能力的效果远比增加投入等方法更有效。在项目的具体管理中,造成项目执行力不够的原因主要有几点:(1)目标及指令不明确,造成员工无法把握执行尺度;(2)规章制度传达不到位,职工工作无据可依;(3)没有考核及跟进措施;(4)项目团队协调配合不好。

对于上述问题,如何解决以便于提高项目执行力,笔者建议可从以下几个方面入手:

1.1 目标的确立及考核

项目策划科学性直接影响履约的效果,而一个明确的目标则是履约的导向。因此,在项目施工策划阶段,最重要的是确立项目的目标。这个目标应包括工期、质量、经济、安全文明施工及科技创新目标等。目标的确立要可行、量化、有完成进度表,并在执行过程进行考核,同时依据目标完成情况制定相应奖罚措施。

1.2 任务的分解——岗位说明及考评

项目目标一旦确立,项目部必须全力执行,执行不力有可能偏移目标时,上级主管部门应有妥善纠偏措施,有必要时可更换项目班子。但有时候导致目标、指标无法顺利执行的往往不仅仅是人的问题,一个很重要的原因是相关岗位人员不知道该干什么、该对什么负责,执行要达到什么样的标准。因此,除制定岗位质量责任制、安全责任制、部位工作职责等常规责任制之外,还应就项目的每一个职位编制详细的岗位说明,详细、明确地说明其各项职责、每项职责完成的标准及对接关系,并定期对项目各职位人员的岗位任职情况进行考评。

1.3 管理制度的传达

规章制度是企业执行力的重要保障。目前国内企业项目管理大多是执行项目部制,项目部组建时大量的管理人员从市场招聘,人员流动性大,这就需要有完善的规章制度来统一行动规范、约束个人行为。

企业管理部门应编制有效的管理制度清单,施工项目开始时对项目管理人员进行专项交底。项目部应就规范、标准、工作程序对各专业岗位进行全方位交底。通过企业、项目的两级交底,使新上岗人员及时了解国家、地方、行业、企业的管理制度,尽快融入企业特有的项目管理方式。

1.4 跟进与考核

项目目标和管理制度确定后,应进行跟进,但在实施中,很多项目往往缺乏这方面的跟进工作。大的方面表现在政策的执行不能坚持始终如一,虎头蛇尾,甚至朝令夕改;小的方面表现在布置的工作没有检查或检查工作前紧后松,跟进不力。这两方面都会对履约能力造成致命的影响。因此,在项目管理目标确定之后,公司主管部门或项目部定期进行项目考评是推动项目顺利履约的一个重要手段。

1.5 培养协调合作的项目团队

项目执行力不够的原因也可能在于项目班子素质问题。主要体现在两个方面:一方面是领导者自身能力和魄力不够,不能坚决贯彻执行企业的项目管理任务,造成下属人浮于事,整个项目执行不力;另一方面是项目团队配合不好、不团结或令行不一。因此在项目施工前期,企业要高度关注项目班子及项目部主要成员之间的协调配合情况,及时调整影响项目执行力的个别人员,保持团队合谐。

2 加强工期履约能力

工期是建设单位项目管理的重要目标,因其直接关系着建设单位的投资回收和施工单位的成本效益,建设合同中对工期违约的条款一般都会非常谨慎。在发生工程款争议时,也常常是建设单位用来抗辩施工单位工程款主张的重要武器,建设单位或者以工期逾期为由拖延支付工程款,或者提出高额索赔意图抵减。因此工期管理应该引起施工企业的足够重视,从工期条款拟定、过程工期履约签证到完工工期锁定,均应做到尽可能完备。

2.1 合同评审阶段

合同评审阶段应注意规避工期履约风险。主要应注意:(1)应对合同总工期、中间节点工期进行审核,避免盲目承诺。(2)对于桩基及土方工程工期,由于其多为业主独立发包,且地下工程中,由于地质条件的不确定性,对于是否将桩基及土方包含在总工期内应谨慎斟酌。(3)开工时间应确定从具备开工条件之日计算,而不是业主通知进场之日。(4)竣工日期应有具体约定。如有些合同业主要求以竣工备案合格计,此时由于备案是业主行为,施工单位不可控,风险较大;有些业主以竣工资料交档案馆计,由于业主独立分包资料不可控、交档案馆资料需包含结算资料(而竣工验收时结算一般不可能完成),且资料移交档案馆也是业主单位组织等等,对总包单位工期风险较大,故合同竣工日期应以合同范围内工程竣工验收合格之日计。(5)工期违约金应争取设定上限。

2.2 工程施工过程

(1)开工报告的时间。应以具备合法开工条件的时间为开工日期,其中要特别注意施工许可证时间及供图时间。

(2)过程工期索赔。应注意收集工期免责的证据,包括异常天气的气象证明、政府活动停工通知、重大变更影响工期的证明、其他合同约定的工期免责证明,并及时办理工期索赔文件。

以上两点仅是针对工期履约风险的防范。工期履约能力的评价归根结底还是要力争遵守合同工期,从而为业主尽早回收投资争取先机,同时降低施工企业自身的管理成本。除常规进度管理措施外,工期履约还在于:(1)加强计划管理,通过年计划、月计划、周计划及必须时的专项工程计划来明确工期目标;(2)进行月度工期考核,依据考核情况及时调配资源,必要时采取抢工措施,确保关键工期的实现。

3 项目综合管理履约

除了工期履约能力之外,衡量履约能力的几个重要指标就是质量履约能力、成本管理能力、总承包管理能力和安、健、环综合管理能力。

3.1 提高质量履约水平,打造高品质工程

质量履约能力是企业竞争的筹码。对建设方和承建方而言,做到高品质工程,做到让顾客满意,就在市场竞争中占据了优势,对企业发展意义重大。质量管理水平也是建设单位对施工企业履约能力信任的根本。建一个工程、竖一个品牌、做到当地领先,应该是项目质量履约的基本要求。

3.2 加强总承包管理,展示综合履约实力

除了优质、高速完成自主承包范围工程的能力以外,展现企业综合履约能力的一个重要标志就是总承包管理能力,也就是对业主独立分包、业主指定分包、业主独立供货单位、甲供设备及材料的综合管理能力。总承包管理能力的高低直接关系到项目建设的成败。

3.3 安全文明施工标准化管理

安全文明施工、环境管理、职业健康安全是项目管理的重要内容,是“以人为本”精神的表现,其履行情况直接关系企业的社会形象,也是衡量项目管理水平高低的一项重要依据。标准化的安全文明施工管理可以充分展示企业活力,加深项目周边社会对企业精神的认识。

4 履约过程充分考虑业主的附加需求

一个成功的施工企业不仅仅能完成合同约定的条款,而且在履约过程中会充分考虑业主的附加需求,为业主创造更大的利益。这些附加需求包括销售、宣传的需求,业主能力不足时的协助,高品质的需求等,综合为一点即是对业主的服务。这些附加需求有时并不是合同的硬性条款,但对提高企业声誉和市场竞争力至关重要。

例如某项目施工策划中针对工程现场狭窄、周边是居民区的特点,在现场人员出入口设门禁系统,施工人员必须凭卡确认身份才能进入现场,有效地避免了闲杂人员进入工地,事实证明这一做法不仅对安全管理起到很大作用,也作为一个管理上的亮点在新业主现场考查时为企业争得先机。

施工企业对业主附加需求的配合,同样可以为业主及自身创造经济效益。如:某地产项目前期地下条件复杂,基本为淤泥土和无资料可查的老城排水沟,基坑支护及降排水影响时间较长。项目施工人员克服困难,及时在春节这一黄金时期抢建出地下室,为业主争取了销售时间,进而促成在住房政策调控之前业主住宅销售率达90%以上的大好局面,在给业主抢占商机、创造可观的经济利益的同时,再一次体现了该企业能打硬仗的实力。

5 盈利能力是项目履约能力的最终体现

当前建筑市场的竞争异常激烈,建筑市场早已是卖方市场。由于夺标竞争激烈,低价中标已成行业规则,建材及人工费市场透明度越来越高,建设单位对造价控制越来越精,建筑企业的利润空间被压缩得越来越小,低成本运营、提高盈利能力已经是建筑企业赖以生存和提高竞争力所必须考虑的问题。因此,项目履约过程中应时刻关注施工企业自身的利益——盈利能力。

5.1 施工预算及实施策划

商务部门要及时做出施工图预算,根据工程量预算及进度计划,及时做出资金流预算、收支计划,作为每个月工程款申请及分包工程款支付的依据。

工程建设前期,另一个重要工作是做好项目实施策划,即对项目的目标、进度、资源投入(人员、机械设备、主要周转材料及工程材料、办公设施等)、科技推广、技术管理(包括方案编制计划、工程资料计划)、创优、检验试验、总平等做好全面策划。

5.2 人工费及材料费的控制

在施工项目总成本中人工费、材料费两项就占70%～75%,因此控制成本的主要工作就是控制人工费和材料费。对于人工费控制,主要从加强人机配合、控制合同外用工方面加强控制,同时避免采用计时工资形式;材料控制主要可通过公开招标询价控制采购价格、集中采购降低采购成本、限额领料和定期盘点控制超耗等方法。

5.3 合同的管理和应用

工程项目实施过程履约的重点在于合同的使用,从合同中发掘盈利点或规避风险,是项目盈利的重要环节。主要途径有:(1)加强工期履约能力,避免工期违约风险。(2)熟悉工程范围。工程项目实施过程中工程范围变动在所难免,投标阶段工程范围及单价已经基本确定,争取合同外工程,从而增加收益是项目利润的一项重要来源。对于合同约定不明确的项目,争取以委托形式另行议价,从而争取更大的利润空间。(3)合理的变更及方案优化。为了控制标价,提高中标几率,投标时经常放弃某些方面的利益。施工过程中通过合理化的建议变更方案、优化设计,争取新的报价,注意在改善使用功能、降低成本或提升工程品质等方面找到业主关心的焦点及业主与施工单位利益的契合点,从而达到盈利目的。(4)工程签证及索赔。施工企业要注意合同履约资料的收集整理,对于变更、签证更换要及时,证据完善,手续齐全,从而为创造良好的结算效益提供基础。

5.4 技术经济效益

技术经济效益是近年来越来越受关注的一个问题。主要包括:(1)新技术推广应用。新技术、新材料、新设备、新工艺一般都有其先进之处,最具优势之处是降低工程成本,提高效益。从近几年“科技推广示范工程”评审情况看,新技术推广应用的效益增加率一般都在0.5%以上。因此,有条件的项目在项目前期就应充分作好新技术应用的策划,找出成本节约的技术关键点。(2)优化设计。对于固定总价合同(在电力等工业项目中较为常用),通过优化设计降低主材用量或简化工序,这是提高利润的一个重要手段。(3)方案优化。方案编制选择过程多做对比分析,在施工方法、机械设备选用、人机配合方面比较分析选择合理方案,可以有效降低措施费用,降本增效。

5.5 注重结算效益

结算是项目履约的最后一道工序,也是项目效益的最终体现,争取高的结算效益意义重大。此时应注意:(1)工程项目竣工后尽快完成分包结算及材料结算,从而尽早锁定成本,确定与业主结算目标。(2)结算资料要及时报出。一般合同中会约定结算资料报出的时间,施工单位一定要争取在合同时限内报出资料,为结算推进争取主动,同时为企业争取优先受偿权打好基础。(3)结算资料要完备。完整的结算资料应包括工程量计算资料、签证索赔资料、结算证据资料(如竣工图、设计变更、工程洽商单、工程联系单、指令单、合同外工程委托单等)。

6 结语

履约能力是建筑企业综合实力的体现,如何提高履约能力是建筑企业需要长久研究的课题,对此本文仅进行了一些初步探讨。期望越来越多的项目管理者真正关注这个问题,为企业、为社会建造更高品质的工程、创造更高的社会效益。

参考文献

[1]田永红.浅谈施工企业工程项目风险控制[J].中国集中经济,201(03):70～71.

[2]何成旗.项目盈利的实战策划[J].施工企业管理,2010(2):67～69.

[3]冉启洪.浅议施工企业执行力[J].四川建材,2006(1):74～75.

[4]赵海燕,纪素环,王莹莹.施工企业核心竞争力的构成要素分析[J].建筑管理现代化,2008(2):14～17.

3.加强项目管控能力建设 篇三

【关键词】建设项目 财务管控 精细化

一、概述

（一）财务精细化管理概念

精细化管理是要明确管理责任，将管理责任落实到具体责任人，督促责任人尽职尽责的完成工作。各专家学者对财务精细化管理的定义不同，我们将其归纳为三个概念：第一，财务精细化管理是全面管理，企业生产经营的各个环节都要实现精细化；第二，财务精细化管理是全员管理，企业全体员工都应该参与其中；第三，财务精细化管理强调过程管理，各工作环节之间要紧密衔接、环环紧扣，任何一个环节的失误都会影响全局，从某种角度来说，现代企业竞争就是细节管理能力的比拼。

（二）财务精细化管理特点

财务精细化管理的特点可以归纳为以下四个方面：第一，数据管理是财务精细化管理的核心内容，企业各项工作的成绩最终都要以数据的形式体现；第二，财务精细化管理是典型的流程导向管理，根据现代企业专业化分工的要求，职能导向被流程导向所取代， 达到明确责任分工，团队相互合作的状态；第三，企业所有的工作最终都要靠人来完成，财务精细化管理实际上就是一种在各工作环节建立起的监督、激励机制；第四，财务精细化管理要求加强协调配合，属于一种系统管理，特别注重管理的系统性。

（三）实施财务精细化管理的必要性

实施财务精细化管理已经成为现代企业发展的客观需要，精细化管理不但能够帮助企业适应激烈的市场竞争环境，也能够为企业的长远发展提供有力的保障。财务精细化管理是企业管理的核心内容，其水平的高低会影响企业生产经营活动效率，在企业不断发展壮大的同时，也要提升对内部财务管理的关注度，实时把握企业的财务状况，建立集中化的财务精细化管理体系，实施事前、事中、事后全过程财务管理，并形成与之配套的财务分析体系，保证企业的财务监督、成本控制等工作有效开展，只有这样企业才能在市场中保持强大的竞争力。

二、建设项目财务精细化管理

建设项目财务管理是建设企业在项目建设过程中对资金运动及相关各方面财务关系的调节、控制、监督动作，其目的是保证建设项目顺利开展。近些年来，我国在建筑项目方面出台了一系列的法律法规和相关配套政策，使得行业发展更加规范，在这样的客观环境下，建设项目对财务管理的有效性提出了更高的要求，实施精细化财务管理已经成为必然的发展趋势。总体来说，建设项目财务管理过程可以划分为项目前期、实施期及竣工结算期这三个主要阶段：

（一）建设项目前期

建设项目前期工作的主要内容包括拟定项目建议书、汇编项目可行性报告、设计上报及相关批复等。财务部在这个阶段要特别关注对资料信息的收集整理，建议书、可行性报告、上报及批复文件等重要资料都要妥善保管，并建立相应的目录表格，保证资料管理井井有条。此外，建设项目设计批复、工程概算专项核算、专项序列及名称等要完全对应，同时要区别出概算外工程，为工程竣工结算提供全面、准确的数据信息支撑，避免建设项目出现超预算及偏离计划的情况。

（二）建设项目实施期

建设项目实施期的时间跨度较大，从投资计划下达开始直至项目完工移交结束。在此阶段，财务管控的重点是对资金的管理，项目各环节的收支都要经过严格的审核，费用支出必须达到符合计划、符合程序、符合时点的状态，确保项目资金安全、使用合理。同时要定期的进行投资使用效果分析，实时把握建设计划的执行情况，揭露执行过程中存在的问题，并及时的采取有效的解决措施，避免执行偏离计划。

1.细化合同、加强资金管控。财务人员要严格对工程预付款、工程进度款、工程决算款、相关质保金及管理费用的支付严格把关，要将投资计划进行细化分解，使资金的调配及使用更为合理，付款要以合同约定为基本依据，相关审批流程及单据资料必须完整，并且要确保原始单据的真实性和准确性。另外，建设项目勘察设计、物资采购、施工建设等各个环节都应签订有法律效力的合同，双方都应严格按照合同的约定来履行相关义务，财务部要建立起合同台账，直观的反映出合同编号、合同金额、付款时间、违约责任等重要信息，并将其作为付款的主要依据。

2.利用财务管控手段督促资料收集。财务人员要充分利用管控手段对相关档案资料进行监督、跟踪，督促资料收集。支付工程款、设备款、监理费等费用时要有相关合同作为附件，设备款的报销还要有设备验收资料，勘察费、审计费等管理费用报销时要有相关结论报告，会议费、活动费等费用报销则要有相关活动快报。总而言之，建设项目的每笔资金支出都要做到有据可依，实际上日常管理工作的细致程度也决定了竣工验收资料整理的速度和质量。

3.编制项目实施情况表、客观真实反映项目进度。财务人员要定期编制项目实施情况表，将项目开工到完工验收之日每月的资金使用情况填列到表格中去，以便及时的反映出项目资金使用、投资进度、合同签订及履行等信息，使管理人员有针对性的对重点环节进行控制。

4.强化国库集中收付相关工作。对于国有基建企业来说，建设项目相关资金要采用国库集中支付方式进行管理。国库集中支付方式具有控制严格、流程繁杂等特点，所以采取国库集中支付方式时务必要做好投资计划，保证项目实施进度和资金调配相吻合，避免因资金问影响到整个项目建设工作的进度。

（三）建设项目竣工结算期

竣工決算是建设项目对资金使用及相关建设成果进行汇编总结的文件，它能够综合的反映出建设项目运作的全过程。建设项目财务人员在竣工决算之前要特别注意做好以下工作：首先，做好财产物资盘点、债权债务核对、资料档案整理等财务基础工作，账实、账证、账账、账表要相符、相通；其次，各项交付资产均要有详细的记录；最后，基本建设竣工决算报表要做到编报及时、内容完整、真实准确，在得到批复后要根据决算对相关账务进行调整，并及时的办理资产移交手续。

参考文献

[1]荆正堂，刘子阳，吴兵.优化财资资源配置提升精细化管水平[J].现代金融，2009（15）.

[2]沈红瑞.企业精细化财资管理的探讨[J].当代经济（下半月），2008（7）.

4.加强项目管控能力建设 篇四

招投标环节

根据我国的相关规定,水利建设工程必须要采用招投标方式来进行定价。招标工作的展开首先要制定招标文件,投标人根据这一份文件来进行报价,招标成功后双方进行合同的签订,在实际建设过程中则按照合同中所规定的造价来进行控制。该环节的造价管理应该从以下几个方面着手:

1)招标文件的编制。该文件的编制应该要选用有经验的执业中介机构来进行,并让专职的造价工程师来对造价条款进行审定,所有内容要有一定的制约性,既方便操作又能够明确责任。并且在所编制的招标文件中详细的列出该工程中的工作范围、内容,以及实际建设中可能遇到的风险,防止在竣工结算时出现纠纷。

2)招标文件的审核。在拟定招标文件之后还需进行严格的审核。审核的过程中,应该对投标单位的技术力量、财务状况、施工能力、设备装备等方面的实力进行综合的评定,选择综合素质最好的投标单位来承担工程的`建设。

3)合同的签订。在确定中标人之后,双方要进行谈判,经过谈判来签订合同。合同的编制要严谨,条款格式要符合规范。另外,在造价条款的编写中要写清楚工程的结算方法。由于一些例如国家政策的改变、自然环境的变化等不可抗力因素的影响,工程的建筑中都有可能出现设计变更、现场签证的情况发生。

施工环节

在水利工程的建设中,如果具备了一个全面、完善的设计方案,那么实际施工阶段对造价的影响就会太大。但尽管如此,施工环节是项目投资的实现阶段,还极有可能出现浪费投资的现象,故在实际建设过程中,工程的管理者应该强化施工现场的协调、控制、组织与规划等,采取相关的有效措施来预防干扰因素的出现,对施工过程的资金的流出进行严格的控制,最大程度的避免投资浪费现象的出现。

竣工结算环节

工程竣工后的结算环节是整个工程造价控制的最终环节,这一环节也在另一个侧面体现该工程的实际造价。在竣工结算时应该注意以下几点:

1)根据国家的相关规定,结合调值公式,来计算工程始建到竣工期间的所支出的费用,且严格核对资金的去向以及用途。

5.加强项目管控能力建设 篇五

专业名称：配套保障-小型基建项目规范管理 日期：2017年8月 填报单位：国网甘肃省电力公司 [摘要]：

乡镇供电所虽处于电力系统中最末端，但是扮演着重要的角色。由于甘肃电网负债率高，电网投资能力十分有限，多年来由于乡镇供电所的投资规模不够等种种原因制约，乡镇供电所基础条件落后。为改善乡镇供电所基础条件，针对小型基建工程点多面广、前期工作政府审批程序繁琐、施工环境复杂等特点，进行深入分析，总结近年来的工程管理经验，集思广益，逐渐摸索出以项目储备管理为基石，加强工程过程管控的典型经验，通过对工程实施中在征地、政府审批、安全质量管理、造价控制等可能存在的问题进行提前介入，最大限度的将问题消除在萌芽阶段，保证小型基建工程的顺利实施。

一、管理目标描述

1.1专业管理的理念或策略；

1.1.1工作前移，实现科学化计划管理

加强可研与初设的衔接，充分发挥经研院（所）的专业优势，突出属地公司综合协调作用，在项目确定后，对可研阶段的规模、造价等方面重点评审，更多从工程实施角度进行论证，使方案更加可行、可操作，保证提高后勤保障功能水平。

提升计划管理水平，主动与发策、物资及属地公司等部门的对接沟通，在编制小型基建建议计划时充分考虑项目前期条件、外部环境、施工难度等因素，紧密结合物资招标批次安排，提前做好计划沟通，综合考虑合理工期及均衡投运要求，实现建设计划的科学管理。1.1.2 合法合规，实现标准化建设开工

按照工程依法开工条件和标准化开工的要求，紧密联系设计单位、积极配合属地公司办理相关行政审批手续，加快项目核准、可研、初设、项目策划进度、项目前期支持性文件的办理，确保工程按计划合法合规开工建设。

明确与属地公司的职责分工，在开工手续的办理上进一步明确配合的范围及要求，特别是对需要建设单位提供相应资料的规范性和时间要求进行明确，从而能更好的发挥属地公司的作用，在开工行政许可手续上尽量简化流程，压缩审批 1 时间，缩短许可时间，合情、合理、合法地处理好各种关系，为小型基建建设创造良好的外部环境，尽快开工，尽早发挥效益。

在项目实施阶段加强管理，是控制整个小型基建总造价的关键。为避免施工方：一是以次充好赚取差价，二是多做工程变更提高造价，三是隐蔽工程私自覆盖让甲方多签证，四是隐蔽工程不按图施工、偷工减料。甲方必须在该阶段加强过程管理，实现质量好、成本低的目的。1.2专业管理的范围和目标；

1.2.1落实措施，实现有序化项目推进

根据每月上报的小型基建建设工程实际进度报告，定期召开建设工程暨安全质量周例会及月度例会，不定期召开重大事项专题协调会，畅通信息互通渠道，加强内部沟通协调。以现场蹲点签到、落实“三统一”要求，全过程、全方位管控公司建设项目的安全、质量、进度，及时跟踪工程关键节点进度的偏差情况，上下齐心、群策群力，限期采取有效措施进行强力纠偏，对影响工程推进久拖未决的问题建立“挂牌督办”制度，做到日跟进、周汇报的方式督促落实，直到解决为止，确保项目按计划有序推进。1.2.2管控节点，实现均衡化投运目标

按照《国家电网公司小型基建项目管理办法》的通知(国家电网企管〔2014〕1210号)的合理规定，从项目需求的紧迫性及工程建设的一般规律出发，将项目计划分解至从项目核准、初步设计及审查、施工物资招标、工程施工及物资供应计划节点的管控表及流程，通过有效管控节点，从整体上提高小型基建项目管理的工作效率，实现均衡投运目标。1.3专业管理对应的指标及指标提升情况。1.3.1 依法开工

项目必须满足工程开工必要条件：即项目核准、可研批复、开工暨投资计划下达、初步设计（预）评审意见下达、施工招标完成，结合依法开工的要求，实现合理合法开工的目标。

目标值：按计划完成年度小型基建项目管理建设项目月度开工率100%。1.3.2 有序推进

按照程碑计划目标，坚决贯彻落实各项管控措施，确政府立项审批、招标、施工等关键转序节点按计划完成。

目标值：政府立项审批按计划完成率100%； 招标按计划完成率100%； 施工按计划完成率100%。1.3.3 均衡投运

按期完成设计招标、工程初设、物资招标、施工、监理招标、物资供应、安全文明施工策划、开工、工程施工、竣工验收、档案移交、决算等全过程管理。目标值：在小型基建建设过程中，保证各个阶段金拨付均按计划进行，保证总进度计划节点按时完成，实现里程碑进度计划。在工程按计划开、竣工的基本目标上，保证具有合理建设工期的前提下，实现依法开工、有序推进、均衡投运。

二、专业管理的主要做法 2.1专业管理工作的流程图

小型基建规范化管理国网公司省公司地市公司县公司开始县（区）政府相关机构NN1.1项目规划与计划项目前期审批Y初审YNN可研评审YN初设评审YY初设初审Y可研初审1.2 编制小型基建项目建议书1.4列年度综合计划1.3用地储备2.1编制可行性研究报告N2.3工程初步设计2.2项目立项批复2.5地质勘察N2.4 施工图设计Y2.4.1编制招标控制价2.4.2审核招标控制价图纸审查2.4.4 参与招投标2.4.3招投标活动用地批准规划许可安监手续质监手续施工许可会同设计、勘探、施工、监理、施工、建设进行图纸技术交底安全监督质量监督工程前期2.5 签订合同，确定施工方案开工工程管理3.1 进度管理3.2按图施工管理3.7工程进度月报3.7工程进度月报3.3 质量管理3.4 安全管理3.5施工关键点监督3.6施工图变更控制与签证实施阶段现场监理旁站监理竣工验收报告竣工验收备案竣工验收报告竣工验收备案竣工验收报告竣工验收备案4.1 竣工验收4.1.1竣工验收备案规划验收消防验收竣工验收竣工阶段竣工结算书4.2.1竣工结算书4.2.1竣工结算书4.2 竣工结算4.1.2档案馆存档5.1 交付使用投运保修5.2 保修结束小型基建规范化管理流程图 2.2主要流程说明

2.2.1 加强标准化开工条件落实和取得合法建设的支撑性文件的配合工作，提前办理完成工程标准化开工的有关内、外部手续。业主、施工、监理三个项目部组建完成，并由建设管理中心核实开工条件，按时录入后勤管理信息系统，并报送省公司备案。

2.2.2 各业主项目部按照要求实现标准化开工后，项目部与施工、设计单位密切配合，在施工前三个月开始与属地单位落实“三通一平”各项条件，提前开展工程“三通一平”工作，开始办理有关开工相关手续的工作。

2.2.3 各业主项目部根据建设管理单位制定的小型基建建设总进度计划，制定每项工程年度项目一级网络进度计划表、项目设计计划表、工程物资供货协调表和工程停电计划表，于计划下达后10个有效工作日内上报建设管理中心审核。2.2.4建设管理中心组织业主、施工、监理三个项目部加强后勤信息化管理，所有开工、投运等数据应及时、准确录入后勤管理系统，并保证录入和施工进度同步，确保小型基建后勤管理系统正确反映工程进度。

2.2.5定期召开建设工程暨安全质量周例会及月度例会，不定期召开重大事项专题协调会，每月印发《工程建设简报》，通报各项目进度计划执行情况，督促总进度计划的执行。

2.2.6加强现场蹲点签到管理，实时跟踪项目进度情况，靠前协调指挥，提高项目建设管理效率，有效确保计划执行。2.3.确保流程正常运行的人力资源保证 2.3.1小型基建工程项目管理组织机构

分管领导对小型基建工程建设总负责，建设管理中心作为小型基建工程项目主管部门，本部职能部室为专业支撑部门，各管理分部为区域管理协调部门，物资供应中心是物资供应协调管理部门，属地供电公司是建设外部关系协调部门，业主、监理、施工三个项目部执行现场管理和工程施工的各项具体工作。建设管理中心每月在公司月度例会上对进度计划完成情况进行通报。

组织机构图

2.3.2 人力资源配置及说明

建设管理中心是保证项目进度计划执行的主管部门，负责小型基建建设项目的综合管理、监督、检查、协调、平衡，确保项目按计划推进。为此，应有以下人力资源保证：

1)建设管理中心配置后勤设施工程管理建设进度计划管理专责，负责每月小型基建建设进度计划收集、整理和通报。

2)设计单位配置工程设计人员，每个工程设立设总、工地代表，负责按时提供初步设计、施工图设计等。

3)施工单位配置现场管理人员、技术人员、施工人员、质检人员、安监人员、资料人员等，全面保证现场的安全、质量、进度以及工程档案的齐全完整。

4)监理单位配置经验丰富的总监、安全监理、专业监理及其他监理人员，负责工程全过程监理旁站。

5)公司物资供应中心在业主项目部配置物资协调代表，及时跟踪厂家按时到货及现场服务，防止发生由于设备材料等原因而延误。2.4保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制 2.4.1 绩效评价的指标体系

1)安全、质量指标：实现“七个不发生”目标；达标投产率和优质工程率。2)标准化开工指标：全面落实标准化开工的条件。

3)小型基建建设进度计划节点指标：初步设计完成、物资招标、施工、监理招标、三通一平、工程开工、竣工投产送电、工程结算。

4)任务指标：线路工程投产率、变电工程投产率、工程结算按期完成率、电网建设进度计划完成率。2.4.2 绩效评价及说明

1)由计划经营部按照基建综合评价进行考核，主要考核指标有：工程投产指标、开工指标、工程安全、质量指标、工程造价控制指标、达标投产指标、优质工程指标、同业对标指标以及电网建设进度计划节点指标等。

2)设计单位：按照签订的设计合同和省公司设计激励评价实施细则，由建设管理中心对其实行激励考核。

3)监理单位：按照签订的监理合同和省公司施工监理激励约束评价考核实施细则，由建设管理中心对其实行激励考核。

4)施工单位：电网建设进度目标纳入工程施工合同管理考核范畴，按照签订的施工承包合同和省公司施工监理激励约束评价考核实施细则，由建设管理中心对其实行激励考核。2.4.3制度清单

《国家电网公司非生产性技改、大修项目管理暂行办法》的通知(国家电网企管〔2014〕1210号)

三、评估与改进 3.1评估结论

截至2017年8月，按照国家电网公司下达的甘肃省电力公司的小型基建项目已全部里程碑计划计划实施，很好的完成了时间的进度计划，实现了“依法开工、有序推进、均衡投运”的目标。3.1.1后勤专业管理能力显著增强

规范开展2017年公司小型基建项目评审、计划下达、工程实施工作，2017年小型基建项目11项，全部按计划有序实施，高效完成国网公司小型基建项目清理规范任务，后勤项目管理能力有效提升，后勤支持一线乡镇供电所成效显著。

公司创建“小型基建项目分析报告”机制，以计划执行和预判为基础，按月分析项目进展。对滞后的项目进行警示督办，要求施工单位提出切实有效的改进措施。实行“销号管理”，整改一件，销号一件。加强施工队伍组织，优化施工方案，强化进度控制，尽快扭转进度滞后的局面。

强化通报考核制度。运用“小型基建项目分析报告”及时掌握和了解项目建设进度计划执行情况，建立了综合服务中心与相关职能部门、参建单位的小型基建项目月度协调会议制度，重点分析项目进展、现场安全质量巡查和成本应用情况，及时协调解决建设过程中出现的问题。对项目执行情况实行月通报，对影响重大的安全、质量问题进行考核。3.1.2促进供电业务发展

严格落实各级安全责任，强化小型基建风险管控，圆满完成乡镇供电所建设任务，保障了电力可靠供应。推进与利益相关方的合作共赢，协调政府有关部门解决库区移民农业排灌用电问题。打造城市“十分钟缴费圈”，推进农村地区“村村有缴费点”建设，着力解决服务群众“最后一公里”问题。3.1.3形成了一批可推广的典型经验

通过小型基建项目管理的实践，激发了各单位的主动性和能动性，形成了一批可推广的典型经验。

如张掖公司的板桥、鸭暖、平川、倪家营四个供电所工程全面应用国网基建管理标准，采用国网标准工艺库选取适合的35条标准工艺，按照基建管理制度及标准进行管理，由粗放到集约，极大地提高了工程质量和安全。对施工过程中的关键工序和隐蔽工程，进行数码照片的采集。细化数码照片资料采集整理。制定数码照片采集整理目录，在建设工程中严格按数码照片采集与管理工作要求，开展数码照片采集与整理检查工作。坚持数码照片收集整理前期策划、过程控制、同步归档、专人管理、分阶段移交。此外，张掖公司积极与临泽县政府、临泽县发改委等单位沟通交流。通过市县级领导与政府各部门的协调，召开了以临泽县发改委牵头的联席会议，召集与基建项目相关的单位，明确了各单位审批手续的时限，开设审批绿色通道，简化工作流程，缩短审批时限。张掖公司安排专人负责审批手续办理，积极完善各项审批资料，与政府相关部经办人员无缝衔接，大大缩短的审批时限。同时四项工程建设实现同批次建设，同一家设计单位，统一管理。并且制定了自己的规章制度，采取了有力的措施和办法，创造了仅用67天即竣工的历史记录。为省公司乡镇供电所典型设计积累了丰富经验，在对下一步深化推广典型设计奠定了基础。

此外，张掖公司全面将小型基建项目管理融入“三集五大”实践开展的乡镇供电所项目建设优质示范工程、临夏公司结合小型基建以“五小”促“四率”倾心打造职工家园的活动，都给各单位小型基建项目管理提供了可供借鉴的经验，能够有力的推动公司系统各单位进一步提升全面社会责任管理水平。3.2专业管理应重点关注的问题

3.2.1项目前期工作滞后是制约项目按计划开工的主要因素，进而影响整个项目推进的合理工期，可能导致赶工期引发的安全、质量、造价等一系列问题。3.2.2 设备供应厂家供应能力参差不齐，而建设环境的变化对工期影响时有发生，对物资供应提出了更精细、更动态的管理要求，工期调整影响交货安排，引发各个环节的问题。

3.2.3项目管理人员特别是各分部人员，由于基本是从属地公司，在人员配置上未能与项目规模进行匹配，业主项目部人员组成对项目推进也带来一定制约。3.3今后的改进方向或对策 3.3.1加大提前对接项目前期的力度和深度，积极配合国网公司及相关项目主管部门开展工作，真正做到项目开工前各项前期手续齐全，为工程依法合规建设、依法治企奠定良好的基础。

3.3.2巩固规范标准化开工管理和电网建设进度计划管理体系，完善“依法开工、有序推进、均衡投运”的长效工作机制。

3.3.3一如既往的加强与属地公司的紧密联系，加强沟通与联系，狠抓现场安全文明施工，建设“环境友好性、资源节约型”智能坚强电网，创造良好的电网建设外部环境。

3.3.4针对经研院全省项目地区性分布密度与人员配备不对等的现状，进一步深化项目建设“集约化、扁平化、专业化”管理水平，以工程项目需求为导向，加大建设管理中心直管项目宽度、力度，探索跨地区项目交流的大区域管理模式，进一步调整、优化人力资源，为“大后勤”体系建设提供强有力的支撑。

四、推广应用可行性分析

4.1本典型经验是在国网公司小型基建规范管理总体框架下，在加强乡镇供电所建设具体工作中通过实践积累和总结产生的，适用于公司系统乡镇供电所建设，资金投入依据小型基建项目规划及储备开展，通过优化调整专项管理，分析经营状况，持续强化项目储备过程管控，确定小型工程建设规模，编制小型基建项目建议书和可行性研究报告，估算项目的工程概算，概算力求全面、精准，严控低效投资，杜绝无效投资，使得乡镇供电所建设起到雪中送炭，为持续提升乡镇供电所基础条件不断夯实基础。

4.2从项目建设管理的总体策划、计划入手，跨前一步谋划，积极与属地供电公司对接，综合分析储备项目、后勤保障运行需要、项目开展的外部环境情况，结合项目核准与可研批复的进展情况及预期开展乡镇供电所建设建议计划预安排，为项目投资计划提供参考和建议。

6.加强医院能力建设 篇六

（泰来县人民医院迎接卫生部检查医院能力建设等几项工作汇报）尊敬的各位领导、各位专家：

大家上午好！

首先，我代表泰来县人民医院全体职工对各位领导、各位专家的到来表示最热烈的欢迎！同时，向多年来一直关心、支持泰来县人民医院事业发展的各位领导、各位专家表示最衷心的感谢！

泰来县人民医院是一所集医疗、保健、科研、教学、急救、康复等各项服务为一体的二级甲等综合性医院，是泰来县急救中心、孕产妇急救中心。医院设有一个门诊部，三个住院部，两个社区服务站，拥有临床、医技、职能科室51个，设有5个重点专科。开放床位365张。现有职工457人，专业技术人员339人，医院占地面积25400平方米、建筑面积29000平方米；固定资产达 7471万元，拥有大中型医疗设备200余台件，2010年全年经济收入达到7500万元；全年门诊量达到19，2392人次；出院患者15067人；床位使用率为125.04%；医院先后被评为市级劳模单位，市级群众满意医院，市诚信医院、市文明单位标兵，省级花园式单位，省行风建设最佳单位，省级群众满意医院等荣誉称号。2009年晋升为二级甲等医院，2011年成为卫生部重点联系县医院。

为了加强医院能力建设，更好的为患者服务，根据卫生部及卫生厅项目方案的要求，结合医院实际情况，加大基础设施建设，加强医院管理，在医大四院的大力支持下，医院的服务能力有了大幅度的提升，现将2010年县医院能力建设项目、远程会诊系统建设项目、县级医院骨干医师培训项目、万名医师支援农村卫生工程项目开展情况汇报如下：

一、2010年县医院能力建设项目进展情况：

按照省卫生厅2010年县医院能力建设项目方案的要求，为改善医院医院环境和医疗设备条件，结合医院实际，医院重点加

强了基础设施建设、急诊急救能力、常见病多发病的诊治能力、医院信息化建设等工作。

1、基础设施建设：一是医院于2009年投资兴建了13700平方米的门诊综合楼，现已投入使用。门诊综合楼为地下一层，地上九层，内设中央空调、三部电梯、中心供养等装置，是一座智能化、现代化的门诊综合大楼。门诊综合楼的投入使用极大的改善了患者的就医环境。二是新建的5000平方米的医技大楼现正在进行内部装修，内设层流手术室、ICU、消毒供应中心及放射科，计划在今年10月份投入使用。

2、加强急诊急救能力：一是为提高院前急救能力，我院实行了急诊科与“120”急救统一管理，实现了急诊病人的无缝隙服务，提高了急诊病人的抢救成功率。二是在门诊综合楼建设时对急诊科重新进行了布局，使急诊科的就诊流程更趋合理。三是为急诊科配备了监护仪、呼吸机等抢救设备，提高了救治能力。四是为心内科安装了一拖四的中央监护系统。

3、常见病多发病的诊治能力：一是健全临床专科，提高常见病的诊治能力。二是加强重点专科建设，提高专科疾病的诊治能力。三是依托上级医院专家，解决疑难病的诊治。四是加强人才培养，选送人才到上级医院进修学习，提高诊治水平。

4、信息系统的建设能力：一是医院安装了ＨIＳ系统。现急诊挂号、划价收费、药事管理、财务管理、新农合结算、库房管理等系统均已开通。医生工作站及护士工作站现正在进行培训，准备开通。二是各临床科室安装了电脑，实行了电脑打印病历，提高了工作效率。三是PACS系统已经安装并投入使用，实现了医技科室影像与临床科室的直接传输，提高了诊断效率。四是与哈医大一院建立了远程会诊系统，使县域内的患者不出县城就可享受到省级专家的诊治，解决了患者看病难、看病贵问题，有力的推进了医院信息化建设，极大的提高了医院的服务能力。

二、远程会诊系统建设项目进展情况：

我院于2002年就与哈医大一院建立了远程会诊系统，现远程会诊系统已经开通，现有电脑、视频系统、语音系统、传真机，有开展远程医疗的独立场地。为了进一步加强远程会诊系统建设，提高为患者服务的能力，利用远程会诊系统建设项目，准备进一步对系统进行升级改造，现正在等待省卫生厅统一进行升级改造。

三、县级医院骨干医师培训项目：

按照省卫生厅骨干医师培训项目管理方案的要求，我院选派了2名骨干医师到哈医大四院进行培训核磁的诊断技术，人员为张晓东及张安宇，培训时间为张晓东半年，张安宇一年。现正在医大四院进行学习。按照哈医大四院教学安排进行学习，服从医大四院的管理，为我院开展核磁诊断技术提供了坚实的基础。同时我院为加强人才的培养，今年还将骨干医师送往北京天坛医院，沈阳医科大学附属医院、天津肿瘤医院、哈医大二院等大医院进修学习，提高业务水平，更好的为患者服务。

四、万名医师支援农村卫生工程项目：

支援我院的对口上级医院是哈医大四院，为认真做好此项工作，医院由专人负责，制定实施协议书，对派驻医务人员进行管理和提供必要工作条件，使派驻医务人员在医院工作愉快，更好的发挥潜能。哈医大四院派心内科、神经内科、消化内科、普外科、神经外科五个专家到我院常年出诊。派驻专家今年在我院共举办学术讲座8次、培训医务人员860人次，组织疑难危重病例讨论25次，手术示教125次，开展临床教学查房75次，到边远乡镇开展义诊700人次，共接诊门诊病人3100人次。同时志愿专家在我院开展了每月一次的健康宣教活动，3月份的主题是“糖尿病患者饮食保健”，4月的主题是“心脏病患者健康教育”，5月的主题是“类风湿关节炎患者健康教育”。为当地居民提供疾病咨询，并发放相应的健康宣传资料。派驻专家每天进行临床教学查房，组织和参加科室疑难危重病例的讨论，讲授本专业的国内现状和发展趋势，把最新科技成果、先进技术、新的理论应用于

临床实践。为我院带来了先进的管理理念，培养了一大批业务骨干，为泰来地区的贫困患者就近解除了疾苦，节省了一大笔到省城看病所需的资金。使我院医疗质量有很大的提高，技术水平有很大的提提升，给医院带来了良好的社会效益和经济效益。

五、做法和经验：

一是医院加强各种项目管理，做到专款专用，专账专人管理。二是加强医院的服务能力建设，要办院宗旨明确，做到了旗帜鲜明、方向正确。按照卫生部、省卫生厅等各级医疗主管部门的部署开展工作，使我们的工作取得佳绩。三是提升各级领导的执行力，是保障医院各项管理有序进行的方法。各级领导的执行力是关系到医院各项决策落实是否到位的关键。制度化、人性化、规范化的管理是医院发展的重要手段。完善的管理体系和科学的管理方式使医院管理更加规范。四是提高技术水平。加强人才培养，提高人员素质。不断更新引进新设备，提高诊断能力。五是依托上级医院专家的帮助，使医护人员的业务能力和技术水平逐步提高。六是加强重点专科建设是提高医院核心竞争力的基础。积极开展新项目、引进新技术，拓宽服务范围，提高医院专科的诊治水平。七是急诊科与“120”急救统一管理，提高了急诊病人的救治能力。

六、几点建议：

1、骨干医师的培训名额应增加，以尽快提高县级医院的服务能力。

2、县级医院人才短缺，应加大引进优秀人才充实到县级医院，更好的为患者服务。

各位领导、各位专家，完成项目任务，加强县级医院能力建设是加快公立医院改革的一项重要举措，也是我们今后的重点工作，在今后的工作中，我们要本着一切以病人为中心的宗旨，强化医院管理，加强医德医风建设，不断提高医疗技术水平和服务质量，确保医疗安全，努力把县医院建设成为功能齐全、设备精良、技术先进、服务周到、环境优美、经济发达、职工满意、百姓放心的标准化县医院，建设成为黑、吉、蒙三省交界区域的医疗中心，为老百姓提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。

7.加强项目管控能力建设 篇七

关键词：工程项目,核算,管控,内部控制

一、做好工程项目核算的重要性

工程项目管理是一项复杂而繁琐的工作,它主要包含了工程合同签订与招标、工程施工前期准备、施工过程和工程竣工验收结算、工程维护等阶段,这些不同的阶段又包含了技术、资金、人员、税收和设备的筹划配置,而工程项目核算贯穿于这个过程的始终,其重要性不言而喻。一个施工企业的工程项目核算工作不是简单的提供财务数据、罗列考核指标。笔者认为,工程项目核算的主要工作不仅要准确、及时地核算工程项目成本,为管理者提供真实有效的数据,帮助其作出正确的决策,还要通过核算中的数据分析,及时发现项目施工过程中存在的问题和漏洞,从而能够提出改进意见和措施,避免企业在经营中出现管理盲点和漏洞,实现较好的收益。

二、当前工程项目核算中存在的问题

工程项目管理是一项全员、全过程的有组织的预测、计划、控制、核算、分析和考核的科学管理工作。但是,目前我国多数施工企业在管理上还是秉持粗放管理的模式,特别是在实际核算工作中,经常性的存在财务数据与施工进度不同步、成本核算与实际成本费用不相符等现象,使得财务的工程项目核算失去了应有的管理效用,不能为决策者提供相应的参考价值。在笔者的实践过程中,经过总结,发现目前工程项目核算中存在诸多共性的问题,具体如下:

(一)工程项目成本核算简单,实际费用支出与财务核算成本存在差异

由于市政工程项目多数规模较大,持续时间周期比较长,从工程整体来看,可以分为图纸设计研究阶段、项目施工实施阶段和运行维护阶段,这些阶段均有成本发生。实践中,很多施工企业仅核算施工阶段的直接材料、直接人工等费用,而间接费用、施工准备阶段的费用未采用合理分配方法进行分配,从而导致工程项目成本不真实。更有甚者,部分施工企业为避税或者完成考核,人为提高或者减少项目费用支出,从而导致工程项目成本失真。

项目成本失真对市政工程企业的管理影响和危害很大,它将直接导致工程项目核算失去原有的科学性,难以及时为管理者和决策机构提供准确的成本数据,从而不能准确掌握项目实际收益情况,对市政工程企业的持续发展造成影响。

(二)工程项目核算内部控制制度建设不完善,内部管控缺乏有效性

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程,其主要目标是促进企业遵循国家法律法规、维护资产安全、提高信息报告质量、提高经营效率和效果,从而实现企业的发展战略。

市政工程企业虽然在实践中积累了一定的内部管理经验,有一定程度、一定范围的内部管控措施,但是,在内部控制方面仍存在着不少问题,具体如下:

1.不相容职务仍然存在一人兼职的现象,没有形成有效的制衡机制。由于市政工程企业业务复杂,很多时候不能对不相容职务进行明确界定,容易造成不相容职务一人兼职的现象,导致舞弊行为发生。

2.授权审批控制不规范,缺乏有效牵制。当前,很多市政工程企业对管理层授权审批范围、权限、程序和责任等方面规范不严,对重大的业务和事项未实行集体决策审批或者联签制度,存在管理层超越授权范围行使职权,财务经办人员超越授权范围办理业务的现象。

3.风险识别、分析和应对能力不强。所谓的风险是指潜在事项的发生对目标实现产生影响的可能性。受市场经济环境的影响,企业会面临各种各样的风险,但是,就工程项目核算来说,其风险主要是在对一个项目进行投资决策之前,未经过盈亏平衡分析、敏感性分析,未评估项目在财务上、经济上的抗风险能力就匆忙决策,从而导致工程项目财务和经营风险加大,影响企业的持续发展能力。

(三)工程项目绩效评价体系不健全

企业绩效评价是企业财务管理中不可或缺的一项重要工作,它具有价值判断、预测、战略传达和管理及行为导向功能,而工程项目绩效评价有利于利益相关者全面了解项目经营状况和未来发展趋势,有利于建立和健全激励与约束机制,改进对项目的管理水平,增强工程项目的盈利能力。但是,笔者在实践中发现,很多施工企业在工程项目竣工验收之后很少对项目的实际盈利水平做出有效评价,并据此对项目相关人员做出相应的激励。

三、加强工程项目核算的相关措施

正是在实践中存在着上述种种问题,使得改进市政工程企业的工程项目核算及管理工作显得更加重要,笔者在实践中经过总结,针对上述问题,提出以下相应的改进措施:

(一)夯实项目成本基础管理,实现成本核算精细化

工程项目核算的主要任务是成本核算,而成本核算的重点是直接材料、直接人工、机械使用费等,在实践中,为避免这些直接费用核算的滞后性,财务部门应要求工程项目设置专门的核算岗位,由专人登记台账,并每月定时上报并核实,同时,与项目预算做对比,及时发现核算中存在的问题,确保工程项目成本的真实性和及时性。

工程项目设计分析阶段、运行维护阶段的费用和管理过程中的间接费用,不能简单的作为管理费用列支,而应当根据工作量和工程进度等标准合理分配至工程项目成本中。

只有项目成本核算准确及时,工程进度才能准确把握,工程结算才能及时进行,整个工程项目的后续工作才能得以推进,才能实现其应有的管理职能,为决策者提供有用的信息。

(二)找准工程项目核算的关键控制点,实现管控的有效性

一个有效的内部控制制度不在于它的制度有多完善,而在于这个内部控制制度的关键控制点是否合理有效,整个工程项目的关键控制点较多,它在工程立项、招标、造价、建设和验收环节均有相应的关键控制点,但是对财务部门来说,主要的控制点有如下几点:

1.不相容职务一定要相互分离。这是内部会计控制最基本也是最有效的控制原则,通过不相容职务相互分离,不但能够提高作业效率,而且也能够使内部控制得以实施,从而也保障了工程项目的货币资金等的安全性。在实践中,主要的控制环节和措施有:加强出纳人员的管理,加强印章管理和签章管理等。

2.加强工程项目的授权审批控制。授权审批控制可以要求单位明确规定涉及会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序和责任等,项目的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任,经办人员也必须在授权范围内办理业务。审批人不得越权审批,经办人不得越权办理业务。对于审批人超越授权范围审批的事项,经办人员有权拒绝办理并及时上报。对于重要的事项要实行联签制度,避免出现一人决策的现象。笔者所在的市政工程企业就在审批制度方面明确规定了项目负责人的工程款支付审批权限是1万元以内,而1万元以上的必须要通过必要的申请和审批程序才能签批。

3.增强风险意识,提高风险识别、分析和应对的能力。市政工程企业在做出项目决策之前,应当意识到项目潜在的政策、环境等风险,并在内部控制环节制定必要的措施来减轻风险。笔者建议可以在市政工程企业成立专门的风险评估机构,使用风险分析和评估方法,增强企业的抗风险能力。

(三)建立绩效考核机制,责任落实到人

工程项目管理离不开绩效考核,市政工程企业也应当在日常的项目管理工作中建立适合自身特点的绩效考核机制和考核方法,例如,在传统的投资报酬率、剩余收益法的基础上,引进非财务指标、KPI关键指标评价法和平衡计分卡等较为先进的考核方法。

四、结语

市政工程企业作为城市建设的主力军,在城市化进程中发挥着不可替代的作用,所以,强化其工程项目的核算和管控的重要性不言而喻。但是,在实践中,存在着成本核算失真、内部会计控制不健全等问题,因此,市政工程企业应该在实践中进一步优化成本核算管理,提高内部管控水平,增强考核机制,进一步提升自身的行业竞争力,在实现自身的经营目标的同时,为社会的发展做出贡献。

参考文献

[1]常江涛.探究工程项目核算与管控.中国集体经济,2015.

[2]李红瑛.工程项目内部会计控制问题研究.长沙理工大学,2006.

8.加强项目管控能力建设 篇八

关键词：建设单位；经营；管控措施一、加强建设单位经营管控的重要性

（一）有助于创新建设单位经营面貌。当前，落后的建设单位经营管理模式与管理机制已不再满足当前现代化建设单位的发展需求，加强建筑建设单位经营管控是提升建设单位综合竞争力的必经途径。通过激发全体员工的工作激情与积极性，加强建设单位的经营管理机制建设，针对建设单位的股权结构、产权制度等进行改革、创新，提升建设单位的经营管理水平，有助于保障建筑建设单位的经营利润，促使其不断生存、建设、发展与进步。

（二）有助于促进建设单位效益最大化。健全建设单位的经营管理机制与体系、管理制度、管理人才队伍建设等各方面，全面创新建设单位的经营管理模式，明确建设单位的经营管理战略目标，以最优化的模式调动建设单位的管理组织机构，建立与建设单位相适宜而且符合市场经营需求的经营管理体制，提升建设单位的整体营运效率，从而推动建设单位进一步发展，有助于促进建设单位的经营效益最大化。

二、加强建设单位经营管控的措施分析

（一）明确建设单位经营管理战略目标。当前，传统的经营管理战略已经不再适应当前日趋发展的建筑建设单位，而建设单位的经营管理战略，是建筑建设单位在实施经营管理任务时的基本原则。因此，创新建设单位的经营管理战略，势在必行。建设单位必须加强对国内外的政治经济形势观察，根据当前的市场趋势，寻找建筑行业的发展规律，以及行业的发展需求要素，从而制定符合本建设单位发展目标的经营管理战略，并不断调整、完善。最后，建设单位必须加强对管理人才的重视，充分发挥建设单位经营管理创新作用，真正提升建设单位的竞争实力。

（二）健全建设单位项目成本核算与监管机制。（1）提高建设单位的成本核算与监管意识。加强建设单位的经营管控，必须在建设工程项目施工前期、施工阶段、施工后期等应做好全过程成本控制。因此，企业应当制定规范、明确的工程项目业务流程，明确施工工程中的各项决策、概预算和价款支付等方面的控制要求。确保及时登记、设置相关工程的记录和凭证，确保如实记载工程项目中的各个环节的运行状况，合理控制工程项目的经济管理及成本投入。（2）健全建设单位的经营管理制度。建设单位要在改造内部管理体制的基础上，必须对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内外先进企业的管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系，建立健全企业内部标准体系，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。严格考核建设单位的相关工作人员，包括员工的工作态度、工作能力、绩效等情况。（3）严格落实好项目成本控制工作。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制。首先，通过对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支。其次，加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。重点加强在竣工后的验收，并提高在竣工后的结算效率，将总的成本核算完成。最后，企业应当定期组织工程、技术和经济等相关部门对概预算进行审核，重点审核编制的依据、项目内容和工程量，确保其真实性。（4）规范项目资金的使用流程。首先，在工程正式开工之前，应当严格按照施工计划进度表与合同中规定的结算方式来进行工程预算编制。确保明确三价款的支付方式，价款的支付应当结合工程项目的进度和合同进行，不能提前支付。在施工过程中，必须严格控制工程量，确保其实际工程量与施工方案一致。其次，应当将工程中的每项预算费用严格按照不同单位工程来进行分解，交由相关职能部门进行负责，由工程中的职能部门按照工程的总体计划和预算费用来安排工程施工费用支出计划。最后，在进行工程财务管理控制时，必须将预算管理与专款专用相互结合，从宏观上实现对工程资金的管理与安排，确保工程资金真正落实到工程的需要之处，从根源上避免出现挪用资金的现象，提高工程资金的使用效率，保证工程的经济效益。

（三）设置完善的财务管理机制。在激烈的市场竞争面前，施工单位同样面临并接受着市场竞争的考验和财务风险的挑战。作为企业管理的重中之重， 财务管理在建设单位经营管理中占据重要地位。现今，我国建设单位在财务管理方面依然存在着不少问题。目前建设单位往往只追求局面利益最大化，而忽视单位的整体利益。

由此可见，设置完善的财务管理机制，对于加强建设单位的财务管理，从而提高其资金管理水平，资金使用效益都具有重要意义。一则构建具备专业化素质的财务管理人员，确保工作人员具备满足工作要求的技能水平，通过相应的绩效考核，来进一步调动工作人员的工作积极性及主动性，实现工作效率的最大化。二则，必须加强工程项目的相关材料采购控制，合理安排工作人员，严格按照工程项目的概预算进行成本费用管理，将项目的概预算真正落实到项目的成本控制之中，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。也就是做好项目的定额管理工作，严格按照项目定额来设计施工方案，安排工作人员，做好财务成本核算，合理使用资金，将资金的效益发挥最大化。三则，重点做好财务审计、监督工作，避免出现资金使用不合理，项目施工出现返工、安全事故等情况而增加项目的经济成本投入，将项目的管理费用最小化。四则，实施全面预算管理和业绩考核管理，建设完善的业绩考评系统，切实做好建设单位的日常财务考核工作，加强监督、管理，及时发现其中存在的问题并解决，提高单位的经营管控能力。

（四）注重做好建设单位绩效考核管理创新。就目前我国建设单位运用绩效管理状况分析，多数施工单位因认识偏颇、制度不健全等问题，导致运用绩效管理时产生问题。

加强建设单位的经营管控，必须做好单位的绩效考核管理工作。根据建设单位工作性质和绩效管理内容，施工单位应积极规范管理手段、理顺管理流程、分解战略目标，即针对施工单位实际情况及其所处环境，制定相应的发展战略；做好工作分析，明确建设单位各个岗位职责；采取全方面关键绩效指标法。积极进行绩效沟通工作，如考核前就企业考核指标等和员工沟通，考核实施阶段据员工阶段业绩与之交流，考核后还要久考核结果、依据等和员工展开沟通，并据反馈信息修正考核结果和改进计划；客观、公正地分析和使用绩效考核结果，为员工制定出有针对性的、帮助其职业发展的培训计划和职业规划。通过调整建设单位内部资金运转情况，以先进化、现代化的经营管理理念进行建设单位管理，将员工的福利薪酬与其绩效相挂钩，有助于调动员工积极性，最大化程度激发建设单位的活力，提升单位的经营管控水平。

小结：建设单位的经营管控水平不仅关系到企业的经济收益情况，而且影响着企业的核心竞争力，甚至关系到建设单位在建筑行业的市场地位、份额等方面。因此，建设单位首先应当提高领导者对经营管控的重视度，从健全经营管理机制、到创新经营管理制度，规范企业财务管理、绩效考核管理等，不断改善单位的经营管控水平，最大化程度提升本企业的核心竞争力。

参考文献：

[1] 刘建勇. 建筑施工建设单位面临的现状及相关多元化对策[J]. 经济师，2009（6）：113-114.

[2] 周建平.市政施工建设单位经营管理的探讨. 现代商贸工业，2008（07）:25.