绩效考核指标修改流程

绩效考核指标修改流程（精选8篇）

1.绩效考核指标修改流程 篇一

中国银河证券北京管理部 呼叫中心绩效考核制度
为强化北京管理部呼叫中心内部管理，建立健全员工激励机制，本着公开、公平、公正的原则，对全体坐席员进行奖罚分明的全面考 核。现拟定银河证券北京管理部呼叫中心绩效考核制度。

一、绩效考核原则 绩效考核包括“固定考核项目”及“加分项目”两大类，其中“固 定考核项目”包括:坐席员本月通话数量、话务质检、投诉情况、工 单录入、参加培训、晨会、值班情况几项，以上项目为每位坐席员每 月均需进行的模块化固定考核项目，采取固定总分制，以坐席员在工 作中出现失误及不足按规定减分的方式进行； “加分项目”包括：月 度考核成绩及坐席员承担其他工作情况如话务质检员、手机炒股专 员、处理客户投诉建议专员、考勤员、固定资产保管员等，根据上述 工作相应为坐席员加分。每月将所有坐席员的两项考核总分数进行排 名，排名前三名的进行额外的奖励，排名最后三名的进行处罚。

二、绩效考核内容 固定考核项目： 固定考核项目：

1、坐席员本月通话数量（占 10 分）以全体坐席本月的月通话平均数作为本月的话务量标准数。1)坐席员月通话数量≥话务量标准数的 95%，得满分 10 分。2)话务量标准数的 90%≤坐席员月通话数量＜话务量标准数的 95%，
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得 8 分。3)话务量标准数的 80%≤坐席员月通话数量＜话务量标准数的 90%，得 5 分。4)话务量标准数的 50%≤坐席员月通话数量＜话务量标准数的 80%，得 3 分。5)坐席员月通话数量＜话务量标准数的 50%，得 0 分。

2、话务质检（占 40 分）话务质检员提取每名坐席员 20－30 条当月通话记录，根据“中 国银河证券股份有限公司北京管理部呼叫中心话务质检表” 进行话务 质检，呼叫中心负责人对质检员的质检记录进行抽检。1)被质检的通话记录全部合格的，得 40 分。2)被质检的通话记录有 5 条以上不合格的，得 0 分。根据座席员实际的话务质量，话务质检员会同相关负责人在话务 监听抽查后予以适当的扣减分数，并予以公示。

3、投诉情况（占 20 分）投诉情况分为营业部投诉和客户投诉。设置该考核项目旨在监督 呼叫中心坐席员的日常工作，增强坐席员的服务意识，提高客户满意 度。1)无营业部投诉、无客户投诉，得分 20 分 2)产生一例营业部投诉或客户投诉，且经核实确为坐席员工作失误 导致，扣 10 分。3)产生两例以上投诉，且经核实确为坐席员工作失误导致，得 0 分。
2

4、

工单录入、参加培训、晨会、值班等情况（占 20 分）工单录入完整、客户问题描述基本准确，回答记录基本完整，

每

日准时参加晨会，认真准备晨会读报内容及晨会学习内容。严格按照 值班表值班，认真参加每周的培训并做学习记录。若不能达到上述工作要求，相关负责人根据坐席员的实际工作情 况，予以扣减相应分数。加分项目： 加分项目：

1、月考成绩（满分 30 分）每月底设月考一次，考核内容为： 证券基础知识、证券交易知识、常见交易问题、手机炒股、本月培训内容、新业务新知识等。考核为 百分制。a)考核分数 95-100 分，得分 30 分 b)考核分数 90-94 分，得分 28 分 c)考核分数 85-89 分，得分 25 分 d)考核分数 80-84 分，得分 22 分 e)考核分数 75-79 分，得分 18 分 f)考核分数 70-74 分，得分 14 分 g)考核分数 65-69 分，得分 10 分 h)考核分数 60-64 分，得分 5 分 i)考核分数 60 分以下，得分 0 分

2、其他工作： 本部门鼓励员工在高效率地完成本职工作的同时，尽可能多的完
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成分配的其他工作，提高工作能力。（1）话务质检员 认真完成话务质检工作，做到公平公正，为被质检者正确指出通 话质量问题并提出改进话务质量的意见。呼叫中心负责人抽检全部合 格。（加分数待定）（2）当月分配的其他工作 由于业务发展需要，当分配给员工一些其他工作后，会根据工作 难度，记录其工作情况并作为加分项目。

三、绩效考核方式 在每月月底根据当月的“固定考核项目”和“加分项目”两项总 成绩作为本月的总评绩效考核成绩。

四、绩效考核与奖金挂钩1、2、每月月底依照绩效考核的结果发放绩效奖金。绩效奖金发放标准： 1)每月绩效奖金的发放标准为 900 元。2)考核总分数前三名的员工，第一名奖励 600 元，第二名奖 励 400 元，第三名奖励 200 元。（坐席员考核总分数在 115 分以下不设此项奖励）3)考核总分数在 60 分以下的，绩效奖金不予发放。4)考核总分数排名倒数第三名的，扣发绩效奖金的 10%，倒 数第二名，扣发绩效奖金的 20%。考核总分数最后一名的 员工，扣发绩效奖金 300-500 元（考核总分数在 60 分以下
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的不重复扣款）。5)除倒数三名员工按上述第 4）条发放绩效奖金外，其余员 工绩效奖金全额发放。6)所有员工月度考核总成绩在 108 分（含）以上，不予扣发 奖金。

五、人员的晋升、降级及淘汰 坐席员每月的绩效考核成绩将作为人员晋升、降级及淘汰的重要 依据。

六、绩效考核调整 根据业务的增减，呼叫中心会随时调整考核内容并公示。

北京管理部呼叫中心

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附件：

北京管理部呼叫中心月度绩效考核表 北京管理部呼叫中心月度绩效考核表

被考核人姓名： 考核项目 考核内容

考核月份： 满分 本月

得分 备注

固 定 考 情 核 项 目 其 他 况 诉 投

部

内容

加 分 项 目

月考

绩

分

6

2.绩效考核指标修改流程 篇二

关键词：绩效考核,指标体系,医院

绩效考核是绩效管理中的重要环节, 通过对员工、部门绩效的识别、判断和评估, 实现了管理者与员工之间的有效沟通, 增强了员工的危机感、使命感、责任感, 调动了广大员工工资的积极性和创造性, 随着医院绩效改革的不断深入, 绩效考核在前医院管理中发挥了越来越大的作用。本文对我国当前的绩效指标体系进行了浅析, 并就其中的不足探讨了自己的想法。

一、前绩效考核指标体系中存在的不足

经过十多年的不断探索, 我国基本上已经形成了自己独特的绩效考核模式, 然而由于缺乏监督以及科学性, 在取得成绩的同时也暴露出了一定的不足, 主要体现在:

1、过于注重对财务绩效的考核

随着医院权力的下放, 自负盈亏模式的实施, 医院需要通过医疗服务的收入来维持医院的正常运行, 所以, 在制定考核指标时, 往往是直接与经济收入挂钩, 造成了业务人员盲目的追求经济收入, 忽视了服务质量。不仅增加了医院的材料成本, 也加重了患者的费用负担。

2、考核指标的设置缺乏科学性

绩效考核的指标体系不合理、不客观, 在设置目标时不能很好的处理外部环境和内部环境之间各种因素, 有些指标过低, 无法达到医院战略的目标要求;有些指标过高, 难以完成任务, 使这些指标形同虚设。

3、在绩效考核过程中缺乏有效的沟通及反馈

当前大多医院采用的是院科两级考核, 在科室内部往往没有具体量化的指标, 致使许多员工对绩效考核的指标比较模糊, 不知应该做些什么。其次, 大多数的负责人整体的忙于业务, 使二次考核常常流于形式, 无法体现出绩效考核的真正目的。同时对于考核的结果也没有进行很好的反馈, 很多医院的考核根本不需要被考核人参与, 甚至出现只有在发放奖金时才知道考核的结果, 这种现象只会激化矛盾, 使员工对考核失去信心。

二、绩效考核指标建立的原则

对于医院考核指标体系建立的原则, 应该结合其自身行业的特点, 既要全面又要突出重点, 因此, 在设置绩效综合考核指标时, 应该遵循以下几条原则:

1、突出重点、照顾一般, 使设置的指标内容明确、间接明了, 同时还要具有较强的可操作性。

2、从考核指标的制定到实施的过程中, 都要严格控制成本, 实现最优化的投入产出, 确保医院的可持续性发展。

3、绩效考核指标的制定必须与医院的的战略目标相符, 予以支持。

4、除了关注财务指标外, 还要将客户、内部流程、学习与成长三个方面包含进去, 充分体现出指标的全面性。

三、医院绩效考核指标的设置

1、财务维度的指标的设置

财务维度的指标设置主要是从利润最大化的角度进行考虑, 主要目标是提高利润和降低费用两个方面, 包括:资产运营状况指标、利润的增长状况、新业务的开展状况、员工工资增长状况、社会保险收缴状况以及管理费用的开支状况等。

2、患者维度的指标设置

该维度的指标设置所关注的是客户对我们的态度, 因为, 只有更好的满足了患者的需求, 才能拥有更多的患者, 也才能创造出更大的经济效益。这方面的指标主要包括:患者满意度、社会信誉度、病人投诉状况, 以及门诊和住院病人的增长状况。

3、内部流程维度指标的设置

医院要想维护良好的运营, 就必须做好财务目标的实现及满足患者的要求。在设置考核指标时, 主要包括:门诊病人完成就诊的时间、住院病人手术前等待的天数, 床位的周转率、医疗设备以及医生的医疗资源管理。

4、学习与发展维度指标的设置

医院要想发展, 在激烈的市场竞争中得以生存就必须不断的提升自身的工作能力和服务质量、增强则是的核心竞争力, 提供给患者更多更好的技术服务。这就要求员工要不断的学习和成长以提高自身的工作能力。考核技术指标主要包括:精神文明建设、新项目的开展状况、以及员工培训支出的考核指标。

通过以上四个维度绩效考核指标的设置, 不但可以为医院的正常运营提供所需的信息, 同时又不至于因信息量庞大而失去效用, 使得绩效考核与医院的整体战略目标相结合、相辅相成。

四、绩效考核的沟通及反馈

在绩效考核执行过程中, 应该始终保持着良好的沟通和及时的反馈, 以最大限度地避免矛盾的产生。在绩效沟通及反馈过程中, 应注意技巧, 维护员工的自尊, 对于不同的意见应该给予员工申诉的机会, 使员工能真正的参与到绩效考核之中, 达到考核的预期效果。

绩效考核指标体系的设置应该与医院的战略目标以及医院的实际运行相结合, 是一个动态的过程, 因此, 应该进行动态的管理, 实现资源的优化配置, 最终建立起科学的、适宜的绩效考核指标体系。

参考文献

[1]阿地力·依沙木丁, 龚建福.公立医院绩效评价指标体系的研究[J].新疆医科大学学报, 2008;31

3.绩效考核指标修改流程 篇三

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

4.绩效考核指标修改流程 篇四

一、部门职能

二、部门绩效考核指标

三、部门经理岗位职责

四、部门经理绩效考核指标

五、部门副职(核算组主管岗位职责

六、部门副职(核算组主管绩效考核指标

七、各岗位职责与绩效考核指标

八、部门绩效考核评估标准

一、部门职能

• 筹集调度资金,满足公司经营需要,并控制资金风险。• 准确及时地进行会计核算,真实反映公司经营成果。

• 监督生产、业务、物流等相关部门的节能降耗、资金、物资的管理。• 组织公司财务预算,进行经济活动分析,加强成本费用控制。• 准确及时提供各种财务管理报表。

• 为公司内外客户提供优质服务。

二、部门绩效考核指标

三、经理岗位职责

• 组织会计核算,制订并监督执行公司经营预算,做好经营预测。• 合理调度资金,努力降低资金成本,控制资金风险。

• 控制公司和部门成本费用,加强财产物资的管理和监督。• 制订相关措施,对下属实施有效激励,做好本部门员工管理工作。

五、部门副职(核算组主管岗位职责

• 负责成本核算组及营业大厅工作质量的管理 • 负责销售往来资金的监督和管理 • 加强内部管理,提高财务监督质量 • 协助经理做好具体财务工作

七、各岗位职责与绩效考核指标 7.01 管理组主管 7.02 资金小组组长 7.03 银行会计 7.04 出纳(费用报销

7.05 核算小组组长(榨油、油脂、饲料 7.06 销售核算会计 7.07 成本核算会计

7.08 材料会计 7.09 营业厅主管 7.10 票务会计 7.11 结算员 7.12 内审小组组长 7.13 考评会计 7.14 内审会计

7.01管理组主管 岗位职责 • 资金及往来帐项的管理 • 固定资产、在建工程的管理 • 部门内部管理工作的质量 • 费用控制及量化分析的质量 • 税务管理及内部审计质量

• 筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还;节约资金成本 • 负责公司财产保险与索赔

• 负责本部门员工考评。

7.02资金小组组长岗位职责

• 审核费用报销单据的正确性和合法性,进行相关的帐务处理;• 收集整理工程合同,审核工程预付款,进行在建工程和固定资产的 管理和核算;• 工程预付款每月和工程部进行核对确认;• 每月正确计提固定资产折旧费用。定期对固定资产进行盘点检查;• 每季进行费用的分析,及时提供费用分析报告;• 协助装订会计凭证;• 关联公司的帐务核对;• 负责资金小组的工作质量。

7.03银行会计岗位职责

• 负责银行收支业务,每月编制银行余额调节表,查明未达帐项的原因;• 负责编制和报送资金日报表,每日与银行进行核对,查找差异原因;• 保证每笔付款业务的正确性和及时性;• 负责银行业务的帐务处理;• 及时催办借出的支票和预付货款的结算,每月和相关部门进行核对确认;• 做好与各部门和客户的沟通。

7.04出纳(费用报销岗位职责

• 严格执行公司现金管理制度,负责报销单据的审核和报销;• 协助油、粕、饲料等现金销售业务的收款;• 花生米等农副产品付款的复核;• 备用金的核对和催收管理;• 做好现金日记帐,保证现金库存帐实相符。

7.05核算小组组长(榨油、油脂、饲料岗位职责

• 评审购销合同,审核合同条款、采购发票的正确性和规范性;• 本组全部会计业务凭证的正确性审核;• 监督往来帐款核算的正确性,帐款核对和帐款催收;• 审核费用发生的合理性,审核费用归集及分配是否正确;• 审核各种成本类报表编制的准确性;• 组织和参与存货盘点,写出差异分析报告,报批后及时处理差异;• 积累成本分析资料,写出具有指导意义的成本分析报告;• 做好月度利润预测,定期进行分车间(厂 盈亏分析。

7.06销售核算会计岗位职责

• 协助组长进行销售、购销合同评审, 根据销售合同, 审核销售单据的数量、单价、金额是否正确;• 审核销售退回、销售折让(质量赔偿 手续是否齐全,合理损耗负担是否正确;• 收入确认及时,核算销售收入准确无误;• 审核发票开具的合规性,有无重开和虚开;• 根据信用额度控制应收帐款,做好应收帐款的分析;• 每月核对和检查营业厅发货台帐记录的正确性;• 与赊销客户核对往来帐,保证帐实相符。

7.07成本核算会计岗位职责 • 原材料采购业务的帐务处理;• 原材料费用的归集和分配;• 制造费用的审核、归集和分配;• 人工费用的审核、归集和分配;• 其他材料费用的审核、归集和分配;• 原材料、包装物、产成品的库存盘点,编制盘点表;• 及时准确编制成本核算报表。

7.08材料会计岗位职责

• 负责审核和核算备品备件、辅助材料、燃料的采购成本;• 审核生产领料单据的正确性和合规性;• 组织材料库存盘点,提交盘点报告;• 年末评价辅助材料库存价值的合理性,并向领导提出调整库存的合理化建议。• 归集分配材料费用,每月核对物流与总帐达到帐帐相符。

材料会计绩效考核指标 7.09营业厅主管岗位职责

• 负责营业大厅工作秩序和人员的管理;• 负责大厅发货控制的监督和管理;• 负责大厅现金收款的管理和保证现金安全;• 负责监督检查发货台帐及各种单据的传递,及时发现工作中的问题;• 不断提高大厅会计工作质量和服务质量。

• 做好与相关部门及客户的沟通与协调工作。营业厅主管绩效考核指标

7.10票务会计岗位职责

• 负责合同的管理,根据合同控制发货数量、价格;• 审核销售单据的正确性,手续是否齐全;• 正确登记发货台帐,及时与客户及销售会计核对帐款的准确性;• 负责其他有关销售资金帐目的登记和与业务部门核对准确。

7.11结算员岗位职责

• 负责现销方式的现金收款工作;• 审核销售单据的正确性,手续是否齐全;• 现金收款每天及时存入银行,保证现金安全;• 销售单据的结转准确及时;• 负责农产品收购付款工作。

7.12内审小组组长岗位职责 • 公司各部门费用报销审核。• 审核各税种税额计提的准确性。

• 负责公司税务申报及国税、地税方面的日常沟通。• 学习研究国家税收政策法规。

• 负责部门卫生检查。• 监督本小组的工作质量。

• 负责本部门与人力资源部相关事务的上传下达。

7.13考评会计岗位职责

• 编制和报送各部门的量化考核表。

• 做好各部门量化费用升降原因的分析工作,及时上报分析报告。• 负责本部绩效考核工作的统计。

• 协调提供有关部门需要的绩效考核数据。• 负责财务档案的接收、整理、归档、保管。考评会计绩效考核指标

7.14内审会计岗位职责

• 负责公司及分支机构的帐务审核。• 每月出具公司帐务审核报告。

• 负责理顺内部会计基础工作和会计岗位技术培训。

• 学习、研究会计政策法规,提出具有提高会计工作质量的建议。

八、部门绩效考核评估标准 8.01部门经理绩效考核标准

8.02 管理主管

8.04银行会计

按时盘点, 延时盘点, 按时盘点, 库存管理 发现问题 发现问题及 4 发现问题 质量 未及时处 时处理 及时处理 理。每月各小 组对比分 重点不够 重点不突 析打分(重 突出、原因 出、原因不 5 分析质量 点突出、原 准确、上报 准确、上报 因准

确、结 及时 及时 构合理、上 报及时 合计 延时盘点, 发现问题未 时处理 未盘点。25 重点不突 出、原因不 准确、上报 不及时 未写分析 15 100 8.07材料会计绩效评估标准 绩效评估标准 权重（%）序 号 考核 指 标 优秀（100 良 好（80 一 般（60 可接受（40 差（0分）分）分）分）分）错 误！结果准确 未找 帐 务 处 及时，差错 差 错 次 数 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 3 次 40 以上；造成结帐错 理质量 次 数 为 0 为1 次。为2 次。为 3 次。误或延迟。到引 次。用 源。1 2 材 料 领差 错 次 数差 错 次 数差 错 次 数差 用审核 为0次。为1 次。为2 次。为 掌 握 材差 错 次 数差 错 次 数差 错 次 数差 料 帐 实 为0次。为1 次。为2 次。为 差错次数为 3 次 以 错次数 上；造成结帐错误 30 3 次。或 延迟。错 次 数 差错次数为 3 次 15 3 次。以上；造成结帐错 3 差异 4 误或延迟。库 存 材 按时准确 稍 晚 但 准 按 时 不 准 不 按 时 不 料 控 制 确 确 准确 未盘点和写分析 与分析 合计 15 100 8.08 营业厅主管 序 号 考核指 标 优秀（100 良 好（80 可 接 受（40 一般（60分）差（0分）分）分）分）客户服 务 满 意投 诉 次 数 差错（投诉）差错（投诉）次数 30 度 及 现 为0次。次数为1 次。为 1 次以上。场管理 票据及 差错次数为 3 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 30 资金管 次以上； 造成结帐 为0次。为1 次。2 次。3 次。理质量 错误或延迟。发 货 控 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 差 错 次 数 为 3 20 制质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。次以上 发货台 差错次数为 3 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 20 帐记录 次以 为0次。为1 次。2 次。3 次。准确性 上 100 合计 绩效评估标准 权重（%）1 2 3 4 8.09 票务会计 绩效评估标准 序 考核指 优秀（100 良好（80 一般（60 可接受（40 号 标 差（0分）分）分）分）分）发货台 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 1 帐记录 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 准确性 权重（%）30 2 3 4 客户服 投诉次数 投诉次数为 投诉次数为 1次以 务满意 为0次。1次。上。度 发货控 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 制 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上。差错次数为 3 次 单据管 差错次数 差错次数 差

错次数为 差错次数为 以上；造成结帐错 理质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。误或延迟。合计 30 30 10 100 8.10 内审小组长 绩效评估标准 序 考核指 优秀（100 良好（80 一般（60 可接受（40 号 标 差（0分）分）分）分）分）税务管 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 1 理质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 2 3 费用审 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 核质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 5s现场 管理 下属员 工管理 成效 合计 达标 不达标1次 不达标2次 不达标3次 不达标超过3次 权重（%）40 40 10 5 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 10 100 8.11结算员绩效考评指标 序 号 绩效评估标准 考核指 优秀（100 可接受（40 标 良好（80 分）一般（60 分）差（0 分）分）分）结果准确及 差错次数为 3 次以 单据管 差错次数为 差错次数为 2 差错次数为 时，差错次 上；造成结帐错误或 理质量 1 次。次。3 次。数为 0 次。延迟。收付款 准确性 无差错 差错次数 1 差错次数 2 次 次。差错次数 3 差错次数 3 次以上，次。造成结账错误或延误 权重（%）1 40 2 20 3 结果准确及 现金发 差错次数为 差错次数为 2 差错次数为 3 差错次数 3 次以上，时差错次数 货控制 1次 次 次 造成结账错误或延误 为0次 25 4 服务质 量 合计 无投诉 被投诉 1 次 被投诉大于 1 次 10 100 8.12 考评会计 序 号 绩效评估标准 考核指 优秀（100 可接受（40 标 良好（80 分）一般（60 分）分）分）公司绩 效 结果准确及 考核 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 时，差错次 数据提 为 1 次。次。次。数为 0 次。供 质量 量化分 90%以上满 80%以上满 60%以上满 析 40%以上满意 意 意 意 质量 部门绩 结果准确及 效 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 时，差错次 考核 为 1 次。次。次。数为 0 次。质量 及时完整，档案管 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 差错次数为 理 为 1 次。次。次。0 次。合计 8.13 内审会计 绩效评估标准 序 考核指标 优秀（100 可接受（40 号 良好（80 分）一般（60 分）分）分）帐务审核 1 及 及时 时性 2 审计质 量 无差错。差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 为 1 次。次。次。准确 及时通 报未培 训 基本准确 有错误 2 处 权重（%）权重（%）差（0 分）1 差错次数为 3 次 以上；延迟。30 2 40 以下满意 差错次数为 3 次 以上；造成结帐 错误或延迟。差错次数为 3 次 以上；不及时或 丢失。30 3 20 4 20 100 差（0 分）不及时 差错次数

5.采购绩效考核指标 篇五

Post By：2008-7-28 12:58:00

一、价格与成本指标

采 购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负 荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降 价、本地化比率等。列举如下：

（1）年采购额

年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保 险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。

（2）采购价格

采 购价格包括各类原材料的基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均 目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比 例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。

（3）付款

付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。

二、质量指标

质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。

（1）来料质量

来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。

（2）质量体系

质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。

三、企划指标

企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。

（1）订单与交货

订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。

（2）企划系统

企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。

四、其它采购效果指标

其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。

（1）技术与支持

技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E—mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用

E—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应

商数量等。

（2）综合指标

综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。

4．2．5采购效率指标

采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。

（1）采购人员

采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。

（2）管理

6.车间主任绩效考核指标 篇六

1.生产准备

根据排产单、生产作业周计划、日工票及时正确地领取、发放芯圈、网布、商标并清理不合格品和剩余材料及时退库。发错材料每发生一次扣5分；材料领用发放不及时而影响生产每发生一次扣2分；每有一次不合格品和剩余材料不及时退库扣1分；材料存放零乱，没有定位存放和标识，每发现一次扣1分。

2.现场调度

⑴按“车间管理实施办法”对车间主任现场生产调度的规定，及时恰当地处理生产过程中出现的各种质量异常、设备异常、停机待料、停机待物等各种问题。凡属于当班主任职权范围内应处理的问题，推卸责任不作处理，每有一次扣2-5分；处理不当，每有一次扣1分。

⑵按规定需上报的问题需在问题发生10分钟之内上报生产部，每有一次不及时上报扣2分。

⑶认真填写值班记录

每缺1天记录扣2分，填写不认真扣1分。

3.人员组织

编排班组人员要做到公平、公正、量才施用。走访10位员工，根据反映意见酌情扣0-2分。

4.员工教育

⑴做好工作，每月召开一次员工大会，总结上月工作，表扬先进，批评后进；每周召开一次班组长会议，讨论研究工作。每少开一次扣2分。

⑵对受处罚员工（质量奖罚）必须在24小时之内找其谈话，帮助其提高认识，达到教育提高、化解消极因素的目的。每有一次未按要求做扣2分。

⑶每月向生产部经理汇报一次员工思想动态及员工意见要求。未做扣2分。

5.执行纪律

要求当班时有2/3的时间在车间巡视，发现违规行为严格按“车间管理实施办法”作出处理。凡好好先生、不坚持原则、不敢处理，每发现一次扣2分；制度面前不平等，讲人情、讲关系，每发现一次或接到员工投诉属实扣2分。

6.安全生产

每有一起1000元以上设备损失责任事故或工伤住院7天以上人身安全责任事故扣5分；每有一起500元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息2天以上人身安全事故扣2分。

7.产品质量

要求车间交检产品质量合格率（包装班成品检验员和技术品保部检验员抽检结果为准）达到公司质量目标。每有1个批次低于公司质量目标0.1%扣1分，提高0.1%奖1分；要求工序产品不可修复废品率控制在规定范围。全月统计每超过0.1%扣1分，降低0.1%奖1分。

8.在设备改造、修旧利废、提高产品质量方面做出突出成绩，酌情加5-10分。

9.完成领导交办工作

要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负责的工作任务。每有1次没按时完成或不符合领导要求扣2分。

10.组织纪律

7.绩效考核指标修改流程 篇七

1 职称评聘

国内众多高校对晋升职称者提出明确的SCI (或其它检索系统) 论文数量。如笔者所在的中国矿业大学要求申报教授职称的副教授, 副教授任职期内至少发表SCI论文两篇或EI论文四篇。

2 岗位考核

据悉, 国内多数高校对取得相应职称的教师实行目标考核, 明确规定岗位聘期内完成一定数额的SCI论文。如笔者所在中国矿业大学规定, 四级教授任期内需发表SCI论文两篇 (或EI论文四篇) 。

3 学位申请

在国内高校申请博士学位, 发表SCI论文也是必须迈过的一道坎。例如, 中国矿业大学规定, 09级及以后理工科博士生, 答辩前至少要发表一篇SCI论文。有些高校把SCI论文的影响因子结合考虑, 要求其影响因子总和不低于一定数额 (不同方向有所不同) 。

4 基金申请和报奖

一般情况下, 基金申请和奖项申报对申报人并无明确SCI论文规定。但SCI论文依然发挥至关重要的作用。同行专家正是从申请人发表SCI论文数量和档次着眼, 推测出申请人的的研究实力和工作基础。

5 科研奖励

为了激励单位职工多发表SCI论文, 进而在大学排行榜上取得不错的位次, 不少高校对SCI论文重金奖励。有趣的是, 越是排名靠后的的高校奖励力度越大。例如, 中国科技大学每篇奖励500元, 上海大学每篇奖励3000元, 南京信息工程大学每篇奖励10000元。国内高校在科研管理中对SCI论文的一刀切做法引起业界, 尤其是未得利者的强烈不满, 更助长了少数人的学术不端行为。如有些人为了晋升的需要, 铤而走险, 对数字造假, 或抄袭拼凑, 以达到发表SCI论文的目的。单纯用SCI论文数量考核科技工作者的危害由此可见一斑。在SCI的功过是非的讨论中, 两种针锋相对的派系-“反对派”和“力挺派”应运而生。反对派由未受益群体和少数有良心的科技人员组成。他们轻视SCI指标体系“客观性”和“易操作性”两方面的特点, 片面夸大其片面和一刀切做法的危害, 力求把SCI指标体系赶出科研评价的舞台。而“力挺派”主要由既得利益者和科研管理人员组成。他们认为, 虽然把SCI指标引入科研管理有不完善的一面, 但其客观性和极易操作性, 相比同行专家评价易受人情因素影响和权力操控, 有得天独厚的优势。在没有为大众普遍接受的评价体系的情况下, 科学引用SCI指标是必不可少的。试想, 一名大学教授拿着在农民眼中如似天价的高薪和岗位津贴, 占用动辄几十万的科研基金, 却拿不出像样的SCI论文, 因而仇视SCI评价指标, 这无论如何是说不过去的。问题的关键在于, 应设法减少单纯使用SCI论文数量、无视SCI论文质量及不同学科之间的天然差异带来的负面影响, 使SCI指标体系更趋公正合理, 使之成为引领科技人员的奋发进取的动力之源。为此, 应对SCI论文“绝对数量”、“影响因子”两个指标作适当修正。

5.1 数量修正

单纯用SCI论文数量衡量科技人员贡献大小的做法, 被绝大多数有良知的科技人员诟病。其不足之处表现为:

a.不同学科发表SCI论文的难易程度相差较大。例如有人作过统计, 化学学科SCI经历者 (曾发表SCI论文的人) 人均发表SCI论文的数量是计算机科学学科的8~10倍。可见用同一标尺去度量不同学科的专家会带来多大的不公和多深的伤害。

b.是少数急功近利者拆分论文以达到多发SCI论文的主要诱因。这也成为反对派手中攻击SCI指标的一把利剑。为了尽量减少以上两点带来的危害, 笔者建议把每篇SCI论文的长度引入评价体系。如果一篇内容丰富的长篇大作在考核中被等同于另一篇“豆腐块”作品, 必然会诱发科技人员折分论文以得到多发论文、多拿奖励的目的。实际上, 有些学科人均SCI论文产出较少的真正原因, 恰是该学科论文普遍较长。例如, 拿《数学学报》英文版和《物理学报》相比。前者全年6期, 每期约刊登论文10-15篇, 每篇页数约8~12页。而《物理学报》全年12期, 每期可刊80~100篇, 每篇页数约2~4页。因数学类文章相对较长, 所以《数学学报》每年只能发表论文不足2百篇, 而同一级别的《物理学报》, 因物理类文章相对较短, 每年登刊论文千余篇。两者差别一目了然。可见若SCI论文长度进入指标体系, 则可有效解决以上两方面问题。具体做法是, 所有不同学科统一选定一个指标参考页数:y (取5或10, 可视不同情况而定) 。设s为个体发表SCI论文总数, 页数分别为

, 称为该个体某时段内相对论文数量。不难看出, 用

SCI论文相对数量作为考核指标比用绝对数量要公正合理得多。当然, 或许有人会担心, 这是否会引发某些人为了提高SCI论文相对数量而刻意编造长篇大作呢?笔者认为担心是多余的。因SCI期刊编委们最不欢迎的就是长篇大作且又空洞无物之作, 这类稿件会被很快被排斥在SCI期刊之外。

5.2 影响因子修正

有些高校抛弃单纯用SCI数量考核的办法, 把影响因子引入到考核指标中来。应该说, 用这种方法对同一学科的专家进行考评是相对公平的。但笔者发现, 国内众多高校的管理部门无视学科间的不平衡, 对所有学科设定统一的影响因子标准进行考评, 结果引发广大教师的强烈不满。事实上不同学科SCI期刊的IF值相差极大。例如数学学科IF值在1.0以上的主流杂志, 国际上仅十余种。而改革开放以来大陆数学家在这几种刊物上发表的论文不过区区十余篇。而同为理科门类的物理学科, 国内出版的《物理学报》的IF值都大于1.0, 其每年发表SCI论文愈千篇。可见如果用统一的IF值去衡量数学类论文和物理类论文的质量, 会造成明显的不公正。所以笔者建议引入相对影响因子的概念, 用它去考核期刊论文的质量, 比用绝对IF值去考评要合理得多。以V表某刊物某年度绝对影响因子, P表该学科该年度所有刊物绝对影响因子的平均值 (利用ISI网站不难求出) , 称为该刊本年度相对影响因子。不难看出, 用X代替V去衡量某杂志的论文质量, 则可减少因学科差别带来的不合理。最后结合SCI论文相对数量和相对影响因子, 我们给出对科技工作者某年度SCI论文贡献的综合评价公式:

SCI业绩=

其中:s为该个体本年度发表SCI论文的绝对篇数;yi为其第i篇论文的页数;y为设定的统一的平均页数;Vi为其第i篇论文所在期刊的该年度的IF值;P为该个体所在一级学科所有SCI期刊平均IF值。

摘要：指出了SCI指标对科技工作者职业生涯诸多方面的影响, 分析了单纯用SCI论文数量或影响因子于个人绩效考核的严重不足, 给出了相对合理的解决方案。

关键词：科研绩效评价,SCI,IF值

参考文献

[1]林苍松.我国高校教师绩效管理的问题与对策分析[J].中国集体经济, 2010, 6..

[2]马欣研, 庄莉婷.胜任特质理论在高校教师评价中的运用研究[J].现代教育科学, 2007 (4) .

[3]陈新刚.高校绩效考核工作探析[J].中国建设教育, 2007 (2) .

8.绩效考核指标修改流程 篇八

【关键词】 行政单位 绩效考核评价指标体系 改进对策

前言：

自我国引入绩效考核评价体制以来，在各个行业中已取得了良好的效果，尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制在行政单位的实行，俨然已经成为我国行政单位进行资金宏观调控的重要手段，行政单位改革的一种重要内容。然而由于行政单位的日常活动繁杂、范围广泛，以至于部分行政事业单位在实行绩效考核评价指标体系的过程中，尚存在一定的问题，大大降低了行政单位绩效考核的作用，解决工作刻不容缓。以下笔者从绩效考核评价指标体制的含义及其制定原则入手进行粗浅的分析与探讨，并提出几点改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策，以期真正做到考准、评实，调动广大干部职工的工作积极性。

1. 行政单位绩效考核的含义及其制定原则

1.1行政单位绩效考核的含义

绩效考核主要是指在现代化管理中，运用特定的指标或标准，对单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩进行综合评估，并且充分利用评估结构对员工将来的工作形成进行正面导向的方法。尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制早已成为单位管理重要手段。然而与企业不同，在行政单位的绩效考核评价体系中，其所考核的依据，不仅仅是单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩，而根据他在社会经济发展所处的特殊性质，其考核内容依据业务管理的不同，主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行全面考核。也就是说，在行政单位的绩效考核，是按照我国行政机关以及相关国有企业事业单位的实际反町管理权限，定期或不定期地对所属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力、工作成果等情况，进行系统全面的考察和评价过程。进而在工作中做到正确的人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观管理活动。

1.2 构建行政单位绩效考核指标体系的基本原则

在构建行政单位绩效考核评价指标体系时，行政事业单位应遵循以下几点原则：首先，公平性原则。因为只有绩效考核评价指标体系能够保证绝对的公平、公正，其所考核的内容，考核所得出的结构才有可信度，才能起到激励员工的最终作用；其次，客观性原则。客观性原则既是指在制定绩效考核评价体系时应该避免掺入主考官、主考单位的主观感情色彩，应更多的针对客观情况进行公允评价，才能真正保证绩效评价结果的客观有效；再次，全面性原则。全面性则是指在制定绩效考核评价指标体系时，其内容应该包含单位员工的方方面面成绩，而不仅仅是以工作业绩为主；最后，显著性的原则。考核评价指标的选取应能最大限度地揭示事业单位员工岗位与职务之间的差异，对于那些基本类似或指标值相差不大的指标可适当舍去，以减少指标的冗余。

2. 进一步改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策

2.1根据行政单位的实际需求有针对性的制定绩效考核评价指标体系

为了更好将績效考核评价指标体系适用于行政单位之中，根据行政单位人员的不同层级、不同岗位，有针对性地制订科学合理的绩效考核评价指标体系尤为重要。也就是说在制定指标体系中，应该针对事业单位不同层级或不同类别的考核对象，分别设计具体的考核指标，以区别其工作性质及强度的不同。同时，对不同层级、不同类别的考核对象进行考核时，考核指标应该赋予不同的权重。这样才能更清楚、更有效地反映职工工作业绩的差别。

2.2 在制定行政单位绩效考核评价指标体系时应细化的其指标内容

在行政单位绩效考核评价指标体系的制定中，行政单位应该首先从人力资源开发与管理的角度上出发，采用定量与定性结合的科学方法制定绩效考核内容，以此提高行政单位绩效考核的有效性。尤其是在实际实施过程中，针对每一个考核指标，我们还应该有具体而又详细的说明其指标评价考核内容，以便考核者、被考核者能够准确的掌握所要考核，把握考核内涵，降低因不了解考核指标还以所造成的行为偏差。另外值得我们注意的是，在行政单位所制定的指标体系中，其“绩”所考核的指标，可以分解为“个性指标”和“共性指标”。而采用定性指标与定量指标相结合的形式，不仅能够帮助行政单位在绩效考核工作中，克服原有考核指标过于机械化、缺乏针对性的不足点，还能有侧重点的分层对考核对象进行指标权重分析，进而在很大程度上有效提高行政单位绩效考核结果的可靠性与准确度。

2.3 加强对行政单位绩效考核评价指标体系考核周期的确定

目前我国行政单位在绩效考核评价中，主要以全年工作指标为基准，进行绩效考核工作，大大的降低了绩效考核工作的动态性，无法充分调动员工的积极性。因为，行政单位的干部员工其表现水平，不是一个单方面的指标体现，更是一个全面的动态表现过程，是一个在某一段时间内全部素质水平的表现，具有一定的变化性。也正因如此，行政单位的绩效考核评价标准体系，应针对这一对台情况，建立月度考核、半年考核、年终考核指标相结合的方式，利用过程管理与目标管理想结合的方式，来对人员的工作绩效进行考核。也就是说在进行考核工作时，重点注重员工在平时工作中的积累，形成整体印象，以便为半年、年终考核提供较为详实的资料。同时，由月度、季度所呈现出的考核结果，也能给员工一个正确的导线作用，不仅有效提高了绩效考核的准确度，也切实发挥的绩效考核促进员工工作积极性的最大作用。

2.4进一步量化行政事业单位绩效考核办法

行政单位要坚持发展创新、注重实绩，客观公正、奖勤罚懒，实事求实、反对作假，量化考核、便于操作，综合评定、群众公认，统一领导、分级负责等原则，实行定性与定量考核相结合，体现干多干少不一样，干好干坏不一样，全面、客观、公正地评定各目标责任单位工作业绩，实现工作绩效与经济奖惩、政治待遇挂钩，对各行政事业实行了绩效考核办法，大大提高了全体干部的工作责任感。

3.应用行政单位绩效考核行业软件提高管理效率

根据人事管理原理，结合全国行政事业单位（特别是基层行政事业单位）的现状，在各地多年绩效考核实践基础上，推行行政单位绩效考核行业软件，强调绩效过程，上下级间可针对指标（任务）实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。

绩效考核管理的基础是目标的确立与分解，没有目标的确立与分解就没有绩效管理，因而行政单位在实施绩效管理的时候必须保证所设立的目标及目标的分解具有科学性、可实现性，同时要保证所设立目标具有可衡量性。

其特点是实现了⑴随需应变的考核流程；⑵灵活的考核表，可自由配置；⑶自定义角色，实现多人协同评价；⑷实时绩效跟踪与反馈，让绩效不流于形式。行政单位绩效考核行业软件以信息化的绩效过程管理，将实现员工目标、任务追踪、评估反馈的无缝衔接，原本周期性的绩效管理任务也将通过上下级间的实时反馈、沟通变成一个真正持续提升的过程。在绩效执行的过程中，帮助员工持续提升，有效的发掘潜在人才并激励、保留，不断驱动组织绩效的提升！

绩效考核系统采用光标阅读机、高速扫描仪、客户端采集包、计算机网络和手工采集为录入手段，以多种统计学分析方法和用户自定义方法为基础，结合各地复杂考核流程，强调考核的本地化和个性化，既兼顾人力资源管理，又充分考慮了软件的通用性和使用的简捷易懂，用户可根据考核单位的实际情况自行定义测评项目、测评人身份以及在汇总中的权重。从而形成了一套过去无法想的高效工作机制和高精确的考核结果。工作方法的创新，必然开创良好工作局面，这使得人力资源管理理部门从繁琐耗时的手工劳动中解脱出来，为应用单位绩效考核体系的完善以及充分发挥绩效管理的作用奠定了坚实的基础。

但是有的错误认识是将绩效考核系统与绩效管理系统混为一谈，只重视打分，而忽略实际任务的管理。因此每季度的考核也成了形式主义，逐步陷入绩效“只考不管”、“考而无用”的困境。在应用行政单位绩效考核行业软件时要明确绩效管理系统不仅重视考核流程，更关注管理实效。通过推动全员参与绩效管理，将考核、执行和反馈有机结合起来，真正塑造行政单位需要的绩效文化，最终实现组织绩效的不断提升，将人才资本转换成绩效成果。

结束语：

综上述所述，本文笔者对行政事业单位绩效考核评价指标体系的含义及其制定原则进行粗浅的探讨，使我们更加清楚的认识到，虽然我国行政单位引入绩效考核评价指标体制时间不长，但其俨然已经成为行政单位加强财政资金管理，提高财政资金运行效率的重要管理手段。因此，行政单位在日常管理中，更应该建立一套科学合理的绩效考核评价指标体系，进而推动行政单位治理结构的完善，调动干部员工的工作积极性。

参考文献：

[1] 徐俊峰；人事管理的逻辑[J]；安徽大学学报（哲学社会科学版）；2007年01期.

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