薪酬管理中的几个问题

薪酬管理中的几个问题（通用8篇）

1.薪酬管理中的几个问题 篇一

论文（设计）选题：

战略薪酬管理——《国有钢铁企业薪酬管理存在的问题及对策》

一、关于论题（提出什么问题；提出问题的根据；论题的价值）

随着国内外市场竞争的激烈，国有钢铁企业面临着越来越大的压力。本文对国有钢铁企业薪酬管理进行了分析，找出了国有钢铁企业缺乏竞争力在薪酬管理方面的原因，并提出建立一套科学的薪酬管理体系所需要注意的问题。

我国钢铁企业薪酬结构的主要存在以下几方面的问题：

1、薪酬结构的设定没有明确的原则

2、对人才认知错位

3、分配制度缺陷造成权责失衡

企业薪酬体系的构建，需要根据企业的实际情况，结合企业的预期目标，采取相应的激励策略，以便能够有的放矢，充分调动员工的积极性，对内达到员工对薪酬设计的满意度，对外使薪酬水平具有较强的竞争力。唯有如此，企业才能够依据发展需要，吸引或留住企业需要的人才，实现人才资源的合理配置，使人力资源管理达到最佳效益。

所以，本文力图通过自己在钢铁企业的工作经历，发现国内钢铁企业在薪酬体系设计以及管理执行其问题所在及其原因并提出对策。另一方面，国内钢铁企业在薪酬管理中的特点与优势也同样值得我们去记录和思考。

二、对论题的初步认识（切入的角度和方法；拟阅读的书目和搜集资料的方向、范围；论文结构框架）

关于我国钢铁企业薪酬管理的相关问题，首先要收集资料，通过收集到的数据，文字资料了解我国目前相关的钢铁企业中薪酬管理、薪酬结构及制度的现状，以及此种情况为我国相关钢铁企业及其组织的发展所带来了哪些不利的影响，并且在本文中阐释出了薪酬管理的重要性。并且分析我国钢铁企业在薪酬管理出现问题的原因，并积极寻找解决这些问题的方法。全文主要以提出问题、解决问题的模式论述，结合相关的文字资料，通过案例分析法和调查研究法等方法进行论述。

根据阅读的书目和资料的收集基本情况，联系相关钢铁企业的实际，论文结构框架如下：

1、薪酬管理的概念、实施步骤和基本原则

2、我国相关钢铁企业薪酬管理的基本状况

3、我国相关钢铁企业薪酬管理存在的问题，通过三个方面进行阐述

4、我国相关钢铁企业薪酬管理的思考和建议，通过三个方面进行对策分析

5、总结

参考文献：

（1）李新建

：《企业薪酬管理》，南开大学出版社，2003。

（2）麦斯特管理研究中心：《薪酬设计与管理》，经济日报出版社，2005。

（3）王飞鸣：《钢铁企业薪酬体系设定的六大问题及解决方案》，冶金管理2003.1。

（4）陈国海：《感知与薪酬管理》，商场现代化

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（5）李培培：《提高薪酬管理满意度的途径》，经济论坛

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（6）姜农娟、邓冬：《中国企业薪酬管理问题研究》，经济问题探索

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（7）刘卉：《薪酬管理浅谈》，科技情报开发与经济2006

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（8）王立明：《公平理论在企业薪酬管理中的应用》，企业经济

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（9）包庆华、韩明：《人力资源职务说明与管理制度范本》，中国纺织出版社，2007.9.（10）钟丽华：《弹性福利计划在企业薪酬管理中的应用》，改革与战略

2008

(3):

4-5

三、研究和撰写计划：

通过网络和图书馆，查找了关于人力资源的相关著作、书籍、研究报刊，收集资料、数据等，选定了论文的写作方向——薪酬管理。在归纳其他学者、专家的观点与思想的同时，结合自己收集的资料信息，结合我国相关钢铁企业薪酬管理情况进行分析，提出问题并分析后找到一个合理的解决对策，完整地将论题进行论述。

撰写计划：

1.2012年6月5日至2012年7月16日

通过图书馆、网络、研究报刊确定论文写作方向

2.2012年8月1日至2012年8月15日

完成开题报告并提交至指导老师

3.2012年9月1日至2012年9月30日

将初稿上交给指导老师，并在老师的指导下进行修改。

4.2012年10月21日至2012年10月31日完成毕业论文的终稿工作

5.2012年11月1日开始申请答辩和按照学院制定的答辩程序进行论文答辩

四、个人情况介绍：（所学专业、主要工作经历、工作领域、对论文涉及的专业领域的基本认识等）

本人学习的是人力资源管理专业，一直在武汉钢铁（集团）公司金资公司冶金渣分公司工作，我工作主要涉及的领域比较多，有天车等设备的运行及支持，班组人员管理，班组人员考勤考核，工会相关工作等。薪酬管理是人力资源管理实践的关键职能之一。如果没有合理的薪酬体系，公司就不能吸引和保留高素质的员工。我认为，薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要，薪酬管理是适应深化企业改革的需要，薪酬管理也是加强科学管理的需要，在钢铁企业实行合理的薪酬管理有利充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才，还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。

五、指导教师意见

注：本表可以复制,也可以网上下载。

华中师范大学网络教育学院印制

2.薪酬管理中的几个问题 篇二

(一)薪酬战略管理中存在的问题

1.薪酬战略与企业经营战略脱钩或错位。

企业经营战略不同,薪酬战略也应不同,如处于成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,薪酬制度也应变动,但管理者并未对薪资予以调整。

2.薪酬设计有不科学之处。

很多企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场行情,收集的资料缺乏真实可靠性,使得薪资水平的确定缺乏科学性;在职位评价确定职位和工资等级时,存在管理者主观设定职级、职位等情况。

3.薪酬支付缺乏公开性、透明性。

有些企业采取发“红包”式的秘密付酬方式,只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪。

4.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性,起不到激励作用。

大部分企业奖金和奖励在相当程度上变成了固定的附加工资,这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性,起不到激励作用,甚至造成人员流失。企业提供统一的福利保险,这种看似“公平的”福利保险计划,忽略了员工自我需求的满足。

5.企业已有的薪酬结构很难整合。

一些企业早已“一个萝卜一个坑”,忽然间要“科学管理”,众人便难以接受,假如薪酬标准是往下调,必定招来大家的反对,对于奖金,员工又不想承担浮动薪酬所蕴含的风险,即便业绩水平存在差异,员工或许仍会期待获得同等待遇。

(二)存在问题的原因分析

1.薪酬制度往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面,所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异,其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性,薪酬系统往往是“自己过自己的日子”。

2.企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。以前薪酬制度的基本薪酬部分强调的是保障性和职位的持续晋升,而在扁平型组织中,员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的,个人和组织的成功主要取决于绩效和员工新技能的获得,而不是所谓的保障性。

3.新的竞争环境要求企业不断改善绩效,改善产品的质量,同时改善员工的工作和生活质量,从而谋取竞争优势。而传统薪酬制度的激励性和灵活性却较差,尽管其中也有绩效加薪的成分,但是加薪的幅度很多时候仅能维持在每年3%～4%。实际上,这种几乎接近生活成本加薪,对员工和组织绩效的影响并不明显。

上述分析可以看出,在薪酬制度的制定和薪酬的发放上存在着很大问题,虽然问题是由多种因素造成的,但有一个原因却是共有的,那就是缺乏文化的强有力的支持,与文化相脱节。管理大师彼得·德鲁克说过:管理以文化为基础。

企业管理者对薪酬的理解仅仅停留在外在薪酬上,而员工的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬两种,企业内在薪酬的实现都是通过建立与企业发展相一致的企业文化来实现的。

二、薪酬战略管理与企业文化的内在关系

企业文化是企业全体成员共有的信念、期望值和价值观体系,它确定了企业行为的标准和方式,规范了员工的行为,企业战略需要全体成员积极有效的实施,正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用,激发员工的热情,统一企业成员的意志及欲望,为实现企业的目标而努力奋斗。薪酬战略作为企业战略一个重要部分,当然也会受到来自企业文化的影响。

马斯洛需求层次理论,把人的需求分为五个层次:生理、安全、社交、尊重和自我价值的需求。人的需求在不同的时期会有变化,在我们制定薪酬战略的时候就不能只是满足员工的一个或几个方面的需求,而是要根据员工的实际情况来改变薪酬战略。当员工的需求层次到了第四或第五层的时候,单单的金钱已经不能够满足员工的需求,这就要求企业通过自己的企业文化来满足员工更高一层次的需求。薪酬管理要随着一定社会文化的发展而变化,文化的变化方向、水平和模式都影响薪酬战略的管理,同时薪酬管理制度也反过来影响着文化。

三、建立薪酬文化,提升薪酬战略管理的水平

(一)薪酬文化的含义及构成

薪酬文化是企业文化的一种形式,是从事经济活动的组织在薪酬管理方面形成的组织文化、它所包括的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。

薪酬文化主要由四个部分构成:物质层、行为层、制度层、精神层。这四个层次是根据薪酬文化由外向里、由浅到深的顺序进行排列的。物质层又称薪酬的物质文化,是由企业各级员工的实际薪酬水平构成的,从表面上来反映企业整体的薪酬水平,体现企业薪酬的外部竞争力。行为层又称薪酬的行为文化,是指进行薪酬文化的教育宣传活动,在日常生活中的人际关系活动,还有就是薪酬在实际分配等活动中产生的文化现象。制度层又称薪酬的制度文化,薪酬文化的建立需要有一整套与之相应的制度作保障,主要包括企业在制定薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、计酬方式、支付形式等过程中形成的行为准则和意识形态。精神层称薪酬的精神文化,是薪酬文化的核心层,是企业在生产经营过程中受到各种社会文化以及其他各种思想、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念,它是对企业薪酬物质文化、行为文化的一种升华。只有对薪酬文化中其他三个层次进行不断的改革和完善,才能真正地建设好精神文化。企业薪酬文化的最终目标就是要建立适合企业自身发展的精神文化,以此来提高企业的薪酬战略管理。

在企业的薪酬战略管理过程中,应当把薪酬文化放在重要位置,以薪酬文化来指导企业薪酬战略的管理。

(二)薪酬文化设计中要注意的问题

1.薪酬文化既要具有国际化又不能脱离我们的民族文化

随着全球一体化进程的加快以及我国加入WTO,我国的国际化程度越来越高。国际化要求企业必须实行国际惯例和国际准则,然而,作为一家中国的企业,主要还是来自国内的影响,其中民族文化的影响是影响薪酬文化建设的重要因素之一。例如,我们国家的民族文化往往具有儒家思想的特征,非常重视和为贵的价值理念,和为贵的价值理念当然会影响到薪酬文化。由于我国现处于社会主义初级阶段,按贡献率进行分配薪酬是较为合理的,但整体薪酬水平可能要略低于国际上,这就要求我们塑造积极向上的,具有民族情结的薪酬文化去引导员工,激励员工,从而使员工接受现阶段的薪酬战略。

2.薪酬文化一定要与企业的发展阶段相适应

企业的发展阶段主要由初始、成长、成熟和衰退阶段组成。在企业的初始和成长阶段,企业的经营战略是以投资促进企业快速成长,与此相适应,薪酬文化倡导员工与企业同舟共济,薪酬制度可采用股票、股票期权的绩效薪酬为主。在企业的成熟阶段,其经营战略基本上应以保持利润和保护市场为目标,与此相适应的薪酬文化倡导忠诚,薪酬制度可采用职位薪酬加绩效薪酬相混合的薪酬模式。在企业的衰退阶段,最恰当的经营战略是争取利润并转移目标,寻找新的利润增长点,与这一战略相适应的薪酬文化倡导成本节约,薪酬制度可采用以收益分享计划为主的绩效薪酬模式。

(三)薪酬文化对企业薪酬战略管理的作用

薪酬文化具有导向、凝聚、激励和协调等功能,其中价值观是薪酬文化的核心,它贯穿于企业薪酬战略管理整个过程的各个环节,有怎样的价值观,就会有怎样的与之相适应的薪酬管理活动。因此,可以说它是企业薪酬战略管理的基础,指导着企业薪酬战略管理的各方面。

(四)薪酬文化的建设有利于解决薪酬战略管理中存在的一些问题

3.薪酬管理中的公平性问题 篇三

薪酬管理在人力资源当中处于最基本的地位，它起到了非常重要的作用，通过研究发现，薪酬管理能够对员工的各方面产生影响，如工作态度、行为等，存在着决定性。而公平性是说员工感知到薪酬管理是公平的，要想让薪酬管理能够起到鼓励的作用，就必须让所有员工都认为薪酬管理是公平且合理的，这样才能让员工更努力、专心地完成自己的工作，倘若薪酬管理并不公平，就会在很大程度上降低员工的积极性。

公平理论与薪酬管理

所谓薪酬管理，是说在企业的经营发展战略引导下，确定员工薪酬策略、水平、支付原则、结构进行确定、分配和调整的动态管理的一个过程，主要由两个方面组成：薪酬体系设计和薪酬日常管理，在薪酬体系设计当中，主要包含了薪酬结构的设计、薪酬构成的设计以及薪酬水平的设计，而薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付以及薪酬调整所组成的一种循环。

薪酬管理是非常重要的管理活动，薪酬管理的公平性必须符合公平性的一般规律，由此可见，在对薪酬管理的公平性进行研究之前，要对公平理论有所了解。按照公平理论所说，薪酬管理的公平性是指个体或是群体对于薪酬分配的情况能否进行比较公平的感知，就像前文所说的那样，只有员工觉得薪酬管理是公平的，才能够完全发挥出它鼓励的作用。在一个人通过自己辛勤工作拿到应该取得的报酬时，他不单单只会关注得到报酬的绝对量，还会对报酬的相对量产生关注，他会以此来把企业内和企业外的薪酬进行比较，通过这样的方法来辨别自己有没有得到公平、合理的待遇。

公平和效率的关系

公平是发挥出效率的前提与保证。从社会这个层面来看，公平和社会的公理正义相互联系，可以说涉及到了整个社会公平的客观原则问题，也被称为“客观”公平；从组织这个层面上看，所谓公平，是说组织的成员在组织当中是不是获得了公平的待遇，是一种主体对客观对象的态度以及心理感受，包含在主观的范围当中，也叫做“主观”公平。美国著名的行为学家亚当斯曾经在他的公平理论当中指出，组织的成员在对公平进行判断时，不但会注意个人努力所得报酬的绝对量，还对对报酬的相对量进行关注，也就是自己的报酬和付出以及参照对象的报酬和付出之间的对比关系，假如这两个比率是相等的，员工就会有公平感，相反的，如果这两个比率并不相等，员工就会有不公平感。

通过对大量实例的研究发现，在薪酬管理当中，员工对薪酬分配的公平感觉是非常在意的，如果在薪酬的发放过程当中，并没有考虑到员工的投入、所在岗位的重要性以及责任大小，所有员工都发放均等的报酬，那么就会对那些投入较多、对组织共享比较大的员工在工作时的积极性，让这些员工觉得不公平，像这种不公平的感觉一出现，就会让那些员工在不同程度上减少了努力，也就会阻碍组织效率的提高，甚至会让整个组织的绩效水平大幅度降低。所以说，在薪酬管理中，公平是提升个人或是组织效率的前提条件，如果没有公平感来为组织营造出比较稳定的环境来支撑，就绝对不会有高效率运作的工作水平，所以，组织的公平感是组织效率的前提与保证。

效率是公平的必然结果。所谓效率，一般情况下是说产生与投入的比率，在薪酬管理当中，效率可以说是组织活力的源泉和生命，是员工辛勤工作、对组织贡献大小以及组织给予员工薪酬的比值，假如在一个组织当中，员工并没有感受到公平感，那么员工第一个想到的就是另寻高校或者是消极对待工作，这也就会导致组织的效率大幅度降低，相反的，如果员工在组织当中感受到了公平感，那么他们就会积极地把自己和别人进行比较，通过比较来找到自己不足的地方，为了能够得到更高的报酬，他们会更加积极、努力地去学习新的技能，按照组织提出的要求来不断改善自己的条件并且积极努力地工作，像这种正向的良性循环的过程就会使得组织的整体效率一直往上提高，由此可见，效率是公平的必然结果。

公平和效率是互相依存的。在薪酬管理当中，公平与效率是两个必须要考虑与衡量的重要方面，如果太过专注于追求组织的公平感，对组织效率的提升有着不利的影响；而只是片面追求组织的效率，同样也会对组织公平感的形成产生不好的影响，由此可见，一方面在组织当中建立并维护好公平感，会使得组织的效率在一定程度上有所提高，而在另外一方面，在组织当中建立起一个比较有效率的薪酬制度，就能够使得员工更加容易寻找到公平的感觉，像这样的比较良好的薪酬政策不但保证了公平，也让组织的效率在一定程度上取得了大幅度的提高，如果没有了公平，也就说不上效率了，同样的，没有了效率，那么公平也就无所谓了。

通过分析公平与效率之间的关系，我们可以从中看出，在薪酬管理当中，同时兼顾公平与效率，能够调动起员工在工作时的积极性与主动性，激发出他们的创造性和合作性，提供了十分重要的保障。

判断公平的要素

在制定薪酬的时候，一般组织更加关注员工内部不同岗位和植物等级的薪酬分配公平，在实际上，员工对薪酬公平的判断时由多种因素影响所得出的结果，员工判断公平的要素主要有以下几个方面：薪酬分配结果包括了外部公平、内部公平以及个体公平，薪酬的分配过程则包括了薪酬分配的机会公平、薪酬分配的程序公平以及薪酬参与公平。

分配结果

外部公平。员工会把自己所得的报酬与企业外进行相同工作的人进行比较，倘若两者的报酬经过比较之后，员工认为两者相似，比较公平，那么其员工对薪酬管理的满意度就比较高，他会选择继续努力，踏实完成自己的工作；如果在比较之后，其员工认为自己不如企业外同工作的人，就会大大减少员工的满意度，只要遇见适当的机会，它就有可能跳槽。

内部公平。企业当中有着很多不同的只职位，每一个职位的工作环境、内容以及责任，还有技能要求等等都是不同的，为了展现出薪酬管理的公平性，必须要运用科学的方法，制定出不同职位的相对价值，从而将公平性体现出来。当员工认为公平时，他们就会继续认真、踏实地工作，若他们并不感到公平，就会大大降低他们的积极性。

个体公平。从当前情况来看，我国主要实行的是“按劳分配，效率优先”，这样的原则让人力资本价值以及知识所付出的贡献得到了认可，倘若员工认为他们所得到的报酬比付出的多，就会大大提高满意度，激励他们更努力地工作；可是，如果他们认为所得的报酬少于付出，就会减少满意度，使员工的积极性受到打击，有可能会用消极的方式进行工作。

分配过程

机会公平。所谓的机会公平，是说在薪酬分配的过程当中，员工拥有着平等的参与机会和被选拔的机会，企业所设计出的薪酬体系必须要适用于每一个员工，所有的员工都拥有平等绩效的机会和竞争奖励的机会。

程序公平。在薪酬分配的过程当中，每一个程序都要对全体员工具有一致性、合理性、代表性，必须要符合道德伦理，避免员工对此产生偏见，所制定出的决策也要有能够进行改正的机会，在薪酬分配的过程中，程序的公平能够加强所有员工对分配结果的公平性感受。

参与公平。所有员工都有着参与薪酬制定设计以及分配过程的权利，或是员工的代表进行参与，对于所制定标准的依据，员工可以提出自己的意见和看法，而决策部门需要在公平的基础上给员工比较合理的解释。另外要注意的是，所谓的薪酬公平，并不是说薪酬分配的结果是平均的或者均等的，而是指分配的机会、尺度、过程以及规则的公平，对所有的员工来说，参与收入分配的机会是相同的，大家公平竞争，可是实际的分配结果就一定不是均等的。

如何进行公平的薪酬管理

设计出合理的体系。在薪酬分配当中，所谓的公平是以能够表现出按劳分配为主，把员工的力量凝聚在一起，加强他们对工作的积极性，从而使得工作效率得到提升，为此，我们应当制定出较为合理的薪酬体系，主要有三点：首先，在设计薪酬体系之前，需要做好准备工作，进行较为全面的调查工作，不单要将地域因素、市场薪酬水平考虑进行，还要对行业的特点、同一地区同行的薪酬状况有所了解，从而初步制定出体系的结构以及薪酬水平；其次，需要注意的是在相同行业当中，所制定的薪酬水平要存在一定的竞争力，管理者需要以国家政策为依据，结合行业的特点来制定薪酬体系，由此制定出的薪酬体系能够与相同行业中其他企业的体系进行比较，让大部分员工都感觉到体系有着外部公平性，从而让他们愿意在企业中工作；最后，所制定的薪酬体系需要表现出对工作以及行为的价值导向作用，薪酬体系在企业当中，不但要将个体差异和按劳分配体现出来，还应该把员工技能以及业绩的因素价值化表现出来，引领员工加强工作技能，使得工作效益在一定程度上得到提升，让能力和产出可以达到最大的平衡。

不同职位的薪酬要有合适的差距。首先，要通过对职位的评价来比较出企业当中每个职位的相对重要性，从而得出职位的等级与序列，与此同时，还要分配出合理的比例；然后，把“二八管理定律”作为依据，将百分之二十的主要力量的管理牢牢掌握住，在用这百分之二十的力量来带动剩余的百分之八十的大部分员工，从而使得整个企业得到发展，由此可见，关键性的重要职位，他们的薪酬必须要比行业的平均水平更高，从而把优秀的人才留下；最后就是建立起科学的评价体系，其中包含了完成工作的数量以及质量、从事创造性劳动的成绩、工作效率、产生的效益等等，另外，职务分析以及个人绩效考核在薪酬设计的过程中也是能够把公平性凸显出来的重要原则，在员工个人公平的方面，除了薪酬政策，还需要将员工个人方面的差异对薪酬决定的影响表现出来，建立起有效的激励体制，从而提高员工工作时候的主动性，积极性以及创造性。无论是科学合理的薪酬制度，还是和薪酬制度配套的比较全面的绩效考核制度及措施，都可以全面加强员工的公平感，如果分配的机制并不合理，对内部来说，无法很好地表现出员工个人贡献的差别，而对外部莱索，就缺少了外部竞争力，从而导致人才流失的结果。

分配过程公平、透明，注意沟通。在薪酬管理当中，为了体现出公平性，需要给予员工参与其中的机会，允许员工进行申诉以及修改，在第一时间准确地传递绩效评估和薪酬分配等一系列相关的信息。另外，与员工进行沟通是薪酬管理做到公平的一条重要的突进，由于薪酬的保密，经常会使得员工无法了解薪酬制度，逐渐对制度失去信任，为了避免这种情况的发生，企业可以及时发布一些相关的信息，选举出一些职工代表参与其中，广泛收集员工的想法，接受以及采纳一些员工所发表的较为合理的意见，尽可能地让企业与员工可以达成共识。

以人为本，提高福利。无论是管理者还是员工，他们在人格和法律上都是平等的，他们都可以享有各种的权利以及义务，在处理两者之间的关系时，必须遵守对等协调的原则，对民主加以重视，鼓动员工参与到管理当中，还需要注意的是，必须要让员工具有正确的公平观，绝对不可以盲目地攀比，宣传一些公平竞争的文化，提供相应的环境以及机会。另外，管理者可以为员工提供他们生活当中的一些福利，具体有社会保险、孕产期、困难职工等等，这样不但会使员工对薪酬的公平感以及满意度大幅度上升，让他们感受到企业对他们的关怀以及尊重，调动起员工的积极性。

4.薪酬管理中需要注意的问题 篇四

登尼特编辑部：吴编

目录

什么是薪酬管理 薪酬管理的作用

薪酬管理需要注意的问题

什么是薪酬管理 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配，也有如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。

良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

薪酬管理的作用

薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样，薪酬就与企业的经济效益密不可分，对企业具有增值功能。

薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。

企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。

薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。因此，通过有效的薪酬战略及其实践，体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱，它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。

薪酬管理需要注意的问题

薪酬管理是一件十分复杂的事情，如果出现一些管理措施欠妥，则可能会影响劳资关系的稳定。所以在管理中一定要注意几大问题：

1、薪酬水准低于市场水准

市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。

2、执薪不公，没有做到同工同酬 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不校

3、劳逸不均，人力资源运用不当 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。

4、管理层薪酬远远高于基层员工 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。

5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平

毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。

6、薪资拖延发放，计算经常出错误

不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。

7、公司利润未能与员工适当分享

5.民营企业薪酬管理存在的问题 篇五

一、对薪酬界定的程序公平关注不够

一般地说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平的诸层次--各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些民企老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择了黑箱操作的薪酬框架。

二、薪酬界定缺乏理性的战略思考

在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

四、员工的薪酬攀升通道单一

中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

五、薪酬计量的具体方法陈旧

民营企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走

过场”。

六、对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当照应

管理幅度与管理半径是衡量企业管理水平的一项重要指标。一个企业的管理幅度或管理半径设置是否合适，将直接影响到企业的管理和生产效率，对企业员工的薪酬界定也必然会产生一定影响。管理幅度或者管理半径较大的管理结构或管理者，获得相对较高的薪酬是必要的。许多民营企业往往对于管理幅度和管理半径设置不当，在实际支付薪酬时难于作出恰当照应。

民营企业薪酬问题产生的深层次原因

一、特殊历史条件决定其有更多的家族式管理

民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。

当企业发展壮大后，一来创业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族成员也会千方百计施出各种伎俩排挤之。

因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失。

二、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足

企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

三、将薪酬视为企业的纯支出

不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。

四、现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足

在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

优化民企薪酬管理的对策

一、建立民营企业人力资本运营机制

相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认为民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于民营企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整，那么家族式企业就能够在市场经济中“长青长兴”。

三、以人力资本与传统资本增长互动为中介目标

民营企业在发展到一定阶段后，要想有更为广阔的发展空间和前景，首先必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破。家族式企业要取得长久生存，必须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企业家”人力资本主权和运营模式。当然，对于国内绝大部分民营企业来说，要一步完成这个质的飞跃还不切实际，而把人力资本与传统资本的增长互动作为薪酬方案的“中介目标”，不失为实现企业发展最终目标的一个中间途径。

四、将程序公平视为公平原则的“上层建筑”

民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，而这种公平理论存在着明显的缺陷：着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序

性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。

五、导入动态的战略导向原则

薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。

六、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：

1．组织修炼，努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值；

2．营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地；

3．情感关注。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。

七、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道

民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。如上文所述，民营企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。

八、导入更为柔性的薪酬计量方法

较为柔性的薪酬计量方法有：

1．薪点制

企业可以依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特出贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。

2．计时制和计件制

计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法，对于某些生产型民营企业来讲颇为有效。

3．年薪制

这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。

4．分红制

它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，但它对于民营企业来说，有时却能起到意想不到的效果。

九、以薪酬系数为重要的矫正工具

人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如，营销类员工的薪酬，若员工A的销量是员工B的2倍，则A的提成也应当是B的2倍。这种简单规则在有些情况下无疑是正确的。

但是，在现实生活中影响员工销量的所有外在条件不可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界定，必然会违背公平原则。这就有必要加入一定的系数作为调整，而薪酬系数正是在这种情况下能够起到协调作用的重要的一项矫正工具。

综上所述，笔者认为，民营企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。

6.国有企业薪酬管理存在的问题分析 篇六

国有企业薪酬管理存在的问题分析

麓 翻 ■ ― 鲨 ― ― ■ 一 资 源 ● 国有企业薪酬管理存在的问题分析 黄兆丽 甘肃 路桥 建设集团有限公司 【 摘 要】 现阶 段我国国 有企业薪酬管理中存在多方面制约因素，包 括企业管理缺乏先进性、人才管理机制不健全、薪资管理缺乏合 理性 以及 企业改制缺乏科学性 。为提 高薪酬管理效率，促进企业发展 ，要从企业管理、人 才管理 、薪资管理以及企业改制方面采取针对 性 的对策措施 ，以解决薪酬管理 中存在的问题。 【 关键词 】 国有企业 ; 薪酬管理 ; 企业发展 国 有企业是我国国民经济发展的重要支柱 ，为保证国有企业长 提倡以工作效率和工作表现为评价员工的标准，制定合理 的薪酬标 远良 好发展 ， 要全面提高国有企业管理效率。国 有企业的薪酬管理 准。同时要建立完整的工作绩效制度 ， 通过职位的考察、测评企业 体系是企业管理中的重要构成部分 ， 对提高企业员工工作效率 ，促 员工工作效率 ，为制定合理的薪酬制度提供依据。通过建立科学的 进 企业 长 远 发展 有着 重要 影 响 。 企业管理制度 ，能够有效提高薪资分配的合理性。 国有企业薪酬管理存在弊端因素 ，制约企业发展 2 . 提高人员管理的有效性 目前我国国有企业在薪酬管理方面存在一定的问题 ，包括企业 企业员工的工作效率直接影响企业发展状况 ，因此通过加强企 管理、人才管理 、薪资管理以及企业改制等方面的不足，对企业的 业员工管理提高企业薪酬管理效率十分必要。建立科学的薪酬激励 长远健康发展造成制约影响。 制度是激励员工最为有效的办法。通过建立合适的员工福利制度， 1 . 企业管理缺乏先进性 使员工感受到企业 的待遇优厚，提升员工存在感 ， 促进人力资源管 现阶段从我 国国有企业管理现状来看 ，企业管理的观念缺乏先 理效率 。激励制度的建立要因人而异 ， 根据员工的具体表现采取具 进性 ，使管理成效较低。企业管理中对管理制度的建立、相关机制 体的激励措施 。激励方式要改变以往单一的奖金激励方式 ，以不定 的完善以及企业人员的管理等多方面控制管理中，仍然存在落后的 期的组织放松娱乐 ，也是对员工的一种有效激励 ，同时对缓解工作 管理观念 ，“ 铁饭碗”观念仍是企业管理中的重要制约思想。这种 压力 ，提高工作效率有着重要的促进作用。 落后的企业管理观念一方面制约 了 企业的发展 ， 另一方面对市场机 3 . 提高薪资管理的合理性 制的完善建立也造成了影响。 通过建立完善的薪酬分配机制，提高薪资管理的合理 陛，促进 2 . 人才管理机制不健全 企业员工的工作积极性 ，促进企业整体效益的提高。完善薪资管理 企业薪酬管理中，人才管理机制 的不健全 ，直接对人才资源应 要建立完整有序的薪酬制度 ，并保证薪酬管理机制运行的动态性。 用配置造成 了影响。市场经济的时代下 ，企业管理理念中应注重人 对薪酬标准的制度要改变单一的以员工的工龄和等级为标准，要 以 力资本价值 的重要性。国有企业薪酬管理 中，对人力资本 的价值一 为企业创造 的综合效益为薪资制定依据。同时要保证薪资管理要根 直未受到重视 ，同时对人才激励制度的建立上，一直 以简单的奖金 据不 同时期 的 不同 情况而改变 ， 动态的薪资管理过程有利于保证薪 奖励为主。单一的人才管理机制对企业员工的工作业绩造成影响。 资管理 的公平合理性。例如 ， 在我国西部 的国有企业薪酬管理 中， 3 . 薪资管理缺乏合理性 由于相对于东部地区比较 ，西部地区的人才应用较为紧张，有其是 目前 国有 企业 的薪资管理 方面存 在 的最 大问题 即使薪 资结 高级人才 的应用 ，因此对薪酬的管理要注重人力资源价值 的作用。 构 的不合 理性 。企 业员工 的.工资获 得主要 由基本工 资和奖金 构 根据市场变化和企业效益的增加 ，对人才进行积极、合理以及公平 成 ，而基本工资 的设定 标准则主要 由员工 的等级以及工龄而定 ， 的薪酬调整 ，促进人才为企业创造更大的效益。 奖金 的发放也受 工龄与 等级影 响较大 ，使 工龄较短 、等级较低 4 . 提高企业改制 的先进性 但 技术过 硬 的企 业员工达 不到普通 老员 工的薪资水平，影 响员 加快改革企业体制 ，促进国有企业经济机制的运行正常 ，促进 一、工工 作热情。 4 . 企业改制缺乏科学性 为保证 国有企业发展具有先进性以及长远性 ，进行企业体制改 革十分重要 ，即企业改制的重要性 。目前我 国的国有企业改制中， 国有企业经济发展与制度管理的协调 ，推进生产关系与生产力 的协 调发展。通过先进的手段方法改变企业原有的资本结构，完善企业 管理模式 。例如 ，通过科学的绩效管理促进企业 良好发展。应用高 质量人才进行高质量工作 ，促进企业效益的最大化 。国有企业在内 对处理资本结构 、 完善管理模式 以 及加强组织形式等方面均存在不 部要建立一套完善的经营者选拔机制 ， 充分利用市场竞争来选 出高 足。落后的企业管理理念 ，尚未确立 的薪酬分配主体地位 ，使 国有 素质的经营者 ， 淘汰低素质 的经营者 ， 保证国有企业经营者 的经营 企业的经济发展与管理制度存在不协调性。 意识、薪酬理念与市场接轨。 、 二、有效解决国有企业薪酬管理问息的对策建议 为提高 国 有企业薪酬管理的有效性 ， 提高国有企业员工工作的 参考文献 ： 积极性 ，要对薪酬管理中国存在的问题进行针对性对策的应用 ，以 【 1 】 王敏 . 现阶段 国有企业薪酬管理存在 的问题及对策 D 】 . 现代商业， 促进企业 良好发展。 2 0 1 1( O 9) 1 . 提高企业管理的科学性 【 2 】 詹传平. 国有企业薪酬管理中存在的 I ' 1 - ￣ 1 和应对策略 分析 Ⅱ 】 . 现代 为促进 国有企业薪酬管理 的有效性 ， 增强企业管理成为首要任 经济信息 ，2 0 1 1 ( O 2 ) 务。为提高企业管理的科学性 ，首先要建立先进 、合理、公平的管 [ 3 ] 江梅 . 国有企业薪酬管理存在的问题及对策研究 卟 长江工程职 业 理理念 ，提高企业员工的品等地位。打破 “ 铁饭碗”的陈旧观念， 技 术学院学报，2 0 1 3( 0 3 ) C h i n a b u a l n u a u p d a t e 1 61

7.关于企业薪酬管理问题探析 篇七

1 企业薪酬管理的理论概述

1.1 薪酬的概念及内容

从市场经济和现代企业管理的角度看, 对于企业来说, 薪酬是挖掘员工内在价值和创造潜力、提高生产效率、实施发展战略的一种措施;对员工来说, 新酬不仅仅是对其所付出的劳动力与技能及其所创造的价值与业绩的回报, 而且也是员工人力资本投入的一种收益。

员工的薪酬主要包括外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬包括参与决策、更富有挑战性的工作、承担较大的责任、企业所能提供的培训机会和学习机会、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。外在薪酬包括从组织中得到的各种形式的基本薪酬、奖励薪酬、成就薪酬、附加薪酬、非财务性薪酬等。通常意义上的薪酬是指外在薪酬, 所以我们研究的重点是外在薪酬, 包括其内容、结构等。

1.2 企业薪酬管理的目标

首先, 吸纳、留住有价值的员工。在目前市场经济中, 薪酬无疑是吸引和留住人才的有效工具。因为, 从工作中得到的报酬, 对大多数寻找工作的人来说, 都是一个主要的考虑因素。报酬不光是一种谋生手段和让人们获取物质及休闲需要的手段, 它还能满足人们的自我或自尊需要。因而, 如果一家公司的薪酬系统被认为是不适当的, 则高级求职者们会拒绝接受该公司的雇佣, 并且, 现在的雇员也可能离开这个组织。

其次, 激励员工的绩效, 使其不断地提高效率。如果我们把激励定义为把人们的行为引向目标, 我们则可以将激励因素作为引导员工行为始终趋向组织所认为的重要目标的诱因, 作为薪酬管理系统, 激励的重点在于创立一种系统:将组织支出的大批费用变为高度激励员工取得良好绩效的诱因。

再次, 与国家的相关立法和规定相吻合。薪酬和福利是每个国家劳动就业立法的重点领域, 发达国家尤其如此。不同时期, 国家的经济政策会有所不同, 有时刺激消费, 有时为抑制通货膨胀甚至下令冻结薪酬。政府对微观薪酬水平的干预, 主要是为了发展和完善劳动力市场, 引导劳动力的合理流动, 同时也是为了规范微观经济组织的分配行为。企业在薪酬管理的过程中, 要注意与国家的相关立法和规定相吻合。

2 我国企业薪酬管理存在的问题

所谓薪酬管理, 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中, 企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时, 作为一种持续的组织过程, 企业还要持续不断地制定薪酬计划, 拟定薪酬预算, 就薪酬管理问题与员工进行沟通, 同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

薪酬管理在我国是伴随着改革开放和建立市场经济的过程中从国外引进的, 我国当前流行的许多薪酬管理的观点、思路以及技术, 总体上大多是从国外借鉴而来。目前, 我国企业薪酬管理主要存在以下问题:

2.1 主要照搬西方企业薪酬管理理论与实践, 未能很好地与中国国情相结合

从我国目前企业薪酬管理的发展实际来看, 薪酬制度体系不完善, 未能把薪酬体系作为公司发展战略的有机组成部分, 薪酬与员工的工作表现挂钩不科学, 薪酬很难满足不同层次员工的需要。

2.2 薪酬结构不合理, 过分强调货币工资

我国大多数企业只对直接经济报酬, 特别是货币工资很重视。薪酬结构未能使货币化分配与非货币化分配相结合。

2.3 薪酬体系不完善, 比较单一

我国企业薪酬未能真正体现多劳多得的分配原则。企业在定薪酬时未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据不同的岗位和工作性质, 采用多样的报酬方式。

2.4 薪酬的激励作用没有充分发挥

由于我国企业目前主要实行的还是单一工资而非多样化的薪酬结构, 静态工资而非动态报酬, 因此薪酬对员工的激励作用没有充分发挥出来。

3 优化企业薪酬管理的模式

3.1 高弹性模式

该模式主要是根据员工的绩效来确定的。如果员工在某段时间内绩效很高, 那么支付给他的薪酬也相应地较高;如果在某段时间内, 由于员工的积极性降低, 或是其他个人因素影响了工作绩效, 那么就支付较低的薪酬。因此, 不同时期, 员工的薪酬起伏可能较大。在这种模式下, 一般奖金和津贴的比重较大, 而福利、保险的比重则较小。而且在基本薪酬部分, 常常实行绩效薪酬、销售提成薪酬等形式。这种模式具有较强的激励功能, 但是, 员工缺乏安全和寄托感。

3.2 高稳定模式

该模式中, 员工的薪酬主要取决于员工的工龄和公司的经营状况, 与个人的绩效关系不大。因此, 员工的个人收入相当稳定。薪酬的主要部分是基本薪酬, 福利水平一般比较高, 而奖金的比重则很小, 而且主要依据公司经营状况及个人薪资的一定比例发放或平均发放。这种模式有较强的安全感, 但缺乏激励功能, 而且公司人工成本增长过快, 企业的负担也比较大。在现代企业中一般不单独采用这一模式, 而是同时采用其他具有较好激励效力的薪酬模式。

3.3 折中模式

该模式既有弹性, 能够不断地激励员工提高绩效, 同时又具有稳定性, 给员工一种安全感, 使他们关注长期目标。这的确是一种比较理想的模式, 它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况合理地搭配。如果企业资金实力雄厚, 而且人工成本占总成本的比例较小, 那么在确定薪酬水平时, 就不能单纯注重基本薪酬, 而忽视了奖金比例的增加。根据公司的实际情况, 应合理地组合薪酬的各个组成部分, 使薪酬制度既具有激励性, 又具有安全性。

4 结语

薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分, 也是企业管理的一个重要方面, 在企业发展的过程中, 如何更好地发挥薪酬管理的作用, 进一步提升企业的核心竞争力, 还需要结合企业的实际情况进一步研究。如果把企业战略看作是企业生存发展的生命线, 那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条。如何引入更加科学、合理、可行的薪酬模式, 探索薪酬管理的出路, 成为摆在我国人力资源从业者面前的一个重要课题。只有建立了科学有效的薪酬制度, 才能更好地引进人才、留住人才、才能充分的发挥每个员工的积极性、主动性、创造性, 增强企业发展内在动力, 实现企业可持续发展。

参考文献

[1]王璞.人力资源管理实务[M].北京:机械工业出版社.2003.[1]王璞.人力资源管理实务[M].北京:机械工业出版社.2003.

8.公路养护单位薪酬管理问题研究 篇八

【关键词】：公路养护薪酬分配设计

在现代经济社会中，企事业单位人力资源管理工作是否有效，已经成为促进单位发展的关键性因素。在相关的管理理论中，人力资源管理包括岗位管理、绩效管理和薪酬管理三个基本职能，三者之间相互作用、紧密相联，共同推进着人力资源管理的向前发展。在这三项职能中，单位薪酬分配管理的成败与否是人力资源管理成败的关键。因此，本文将结合本单位的具体实践工作，着重对公路养护事业单位薪酬管理体制改革作以下探析。

一单位薪酬合理分配的意义

在经济飞速发展的今天，人力资源已经成为单位组织的重要资源。单位如果想充分的挖掘人力资源的潜力，就需要通过采取一定的政策和措施，保障职工的薪酬，激励职工努力工作、提升个人绩效、实现自我价值，并最终促进组织的发展和绩效的提升。

近几年来，有学者提出了全面报酬规则，有些企业在实践中也应用了这一制度，取得了良好的效果。全面报酬是组织用来吸引、稳定和激励员工的可能的工具的集合，运用这些工具有可能使员工从雇佣关系中获得价值的体现。有些公司在上世纪束提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境在内的全面报酬体系，而有些公司则提出了由可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量，愉悦的工作环境、成长机会六大元素构成的全面报酬体系。这一理念的集大成者是美国全面报酬学会，它在2000年推出了全面报酬模型。其中包括薪酬、福利、绩效管理与赏识和认可、工作与生活的平衡、开发和职业发展机会。

马斯洛的“需要说”是全面报酬规则的理论之一。人的需要是分层次的，或者说是有结构的。维持生存是人类最基本的需求。以衣食住行为标志的生理需要，其无与伦比的刚性，决定了它在人们需要的金字塔中的基石地位。因此，职工期望所获得的报酬能满足自己的基本生活需要是无可厚非的。

二单位薪酬制度的作用

单位薪酬作为人力资源管理中激励管理重要环节，在事业单位分配制度中有着非常重要的作用。一是人才的创造力和创新精神。是人力资源释放的最佳状态。是组织保持活力和持久竞争力的必要条件。在不进则退的竞争环境中，丧失活力和生命力的组织势必将被淘汰。因此，如何激发人才的创造力和创新意识，成为组织必须要解决的问题。二是公路养护作为事业单位，因适应于传统的计划经济体制，在市场经济条件下面临着一系列的问题，需要以改革来解决。单位薪酬分配制度是事业单位人事制度改革的关键环节和核心动力，在一定程度上讲分配制度产生的激励机制直接影响人员聘用制度的实行。事业单位要适应市场经济体制薪酬必须进行变革。

在实践中，单位薪酬制度存在着诸多问题：缺乏利益动力、缺乏自主分配的权力、缺乏有效配置人才资源的调节能力、缺乏宏观调控和约束力、人员管理与工资管理脱节、工资管理与财政预算管理不配套。因此，单位薪酬必须进行改革，但应根据相应的原则。在设计事业单位薪酬体系，薪酬结构时应重点突出绩效。同时综合考虑社会就业状况，同行业薪资水平，地域薪资水平，单位经营状况，员工责任、风险、技能系数等因素。重视薪酬市场调查，为合理设计薪酬结构，推进薪酬改革打下良好的基础。岗位评价与分析，实现科学的人力资源管理，分发挥人力资源的功能。要实现分配的公平，就要以岗定薪。建立合理多元化的薪酬体系及结构。

三公路养护单位的薪酬管理制度设计思路

公路养护单位分配制度改革应充分考虑岗位、业绩、能力等多种分配因素，将以岗定酬、以绩定酬与以才定酬相结合，采取灵活多样的分配方式。

3.1建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分。理顺薪酬体系，建立适应不同群体的多元化分配机制。公路养护单位涉及的岗位繁多，各个岗位需要职工不同的能力发挥，但单一的工资制度不能符合所有岗位特点和要求，不能合理拉开收入差距。因此，在实行岗位工资制的基础上，应根据岗位特殊性，建立多元化分配机制，实行定岗定薪、分类管理，岗变薪变，激励各类岗位员工的工作积极性、推进人员聘用制度的施行。

3.2注重精神奖励因素。按照新一代人力资源管理理念，薪酬除了经济报酬外，还被赋予了更为广泛、丰富的内涵及员工的个人成长，工作的挑战性、工作环境、在职培训等。这些内部激励因素的因子往往可以发挥更突出更强效的作用，但大多数事业单位往往忽略诸如成就感、尊重、个人发展、声誉等精神层面的奖励。因此，设计制定相对合理、全面的薪酬体系，对于激励职工工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。

3.3建立合理有效的薪酬增长机制及长效激励机制。在整体设计中，为职工建立一种有效、畅通的技能工资晋升通道，可以向职工传达以绩效和能力为导向的单位文化，可以减少职位层级。扩大员工决策参与程度，并为员工设置多渠道的晋升阶梯，增加职工的责任感。使职工的收入与贡献大小挂钩，能升能降，使职工关注单位的前途命运，使职工将自身利益，事业发展同单位的长效利益捆绑在一起，通过薪酬的激励和约束功能，充分发挥职工的主观能动性，从而形成一股合力，推动单位不断发展壮大。