苹果公司企业战略分析

苹果公司企业战略分析（精选8篇）

1.苹果公司企业战略分析 篇一

目 录 摘要.......................................................2

一、苹果公司...............................................2 一苹果公司十大优势..................................2

二、苹果公司的三大劣势.....................................4 一 缺乏互联网基因...................................4 二 缺乏游戏基因.....................................4 三除了乔布斯没有一个人是革命的发起者..............4

三、苹果公司的四大机遇分析.................................4

四、苹果公司的十大挑战分析.................................5

五、苹果公司的五大营销方式.................................5 一未曾营销先造势....................................5 二饥饿式营销........................................6 三体验营销——让用户亨受不一样的神秘感受............6 四口碑营销—让手机从通迅工具变成时代玩具............7 五人性营销的极至....................................7 结术语.....................................................8 参考文献...................................................8 基于swot分析的苹果公司营销战略选择分析 摘要80年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iphone手机和ipad平板电脑等。它在高科技企业中以创新而闻名。研究苹果公司的某些优点对于当前社会具有极其重要的现实意义。关于SWOT分析法SWOT是一种战略分析方法通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷了解对象所面临的机会和挑战从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。其主要包括四大方面strengths优势、weaknesses劣势、opportunities机遇、threats挑战。所以苹果公司的战略选择分析即为苹果公司的优势分析劣势分析机遇分析挑战分析。再通过这四者进行营销分析。关键词swot 优势 苹果公司 战略分析

一、苹果公司 一苹果公司十大优势 1.Mac电脑 1984年苹果公司宣布首款Macintosh电脑的面世改变了个人计算的面貌。Mac电脑是“其他人”能够接受的电脑。它的突破性的性能现在依然是存在于当今世界上每台个人电脑中。Mac的图形化用户界面以及使用鼠标拖拽文件以及双击打开文件、文件夹和应用的方式赢得了商业上的成功。而且硬件和软件都由一家企业设计生产注重设计至今依然是苹果公司的核心。“一场技术盛宴中Windows Vista 迟到了六年只抓到一瓶Blue Nun一种曾经在上个世纪六七十年代流行的葡萄酒。” 1998年iMac随之诞生。iMac关注最终用户在可用性和可理解性方面做到了极致。与最初的Mac相类似iMac也采用多合一的设计理念又一次凭借一台小小的电脑改变了世界在个人电脑领域取得了 3.iPod iPod同时也出现在“最糟糕问题列表”上除去一些小毛病这款产品在苹果公司以及数字音乐方面造成的影响完全不可小视。它并不是市场上 10.永远的另一选择 科技产业内是十年河东十年河西。IBM有属于自己的时代微软有自己的时代Google 也许是下一个登台的主角但是苹果公司无疑是消费者长期的另外一个选择由于上面所列的种种原因苹果公司在最近30年里一直是市场主角们的竞争对手。Linux也是一种选择但主要在企业领域内从未涉足家用产品市场。对于消费者来说从进入现代个人计算时代以后苹果公司就一直是领导者。在经历了80年代末和90年代中的黑暗时期后苹果公司在最近的五六年中凭借充满活力的产品线、强大的市场营销和高获利空间以及幽雅、新潮和具有品位的产品屹立于主流市场并且重新开始赢利

二、苹果公司的三大劣势 一 缺乏互联网基因 苹果这些年来只在互联网上取得了 iTunes 这一个成功当然可以拆分成 iTunes Music Store 和 iOS App Store 两部分但随后Mobile Me 和 Ping 失败不说没有下定决心收购 Twitter 堪称苹果历史上最大的遗憾之一欲收购 Dropbox 遭拒绝但自己对应的产品没有足够冲击力则是另一个隐忧总之在所谓互联网四架马车苹果、Google、Amazon、Facebook里苹果是 唯一一家硬件基因、且在互联网上乏善可陈的公司这是我担心的。二 缺乏游戏基因 关于乔布斯不热衷于游戏继新有过阐述http://t.cn/SLZA2T 事实上苹果的确不缺游戏业务赚那点儿钱。但是缺乏游戏基因的确造成了另一个问题iPad 的发展。众所周知iPad 是苹果历史上开端最好的产品。但它也是目前苹果所有产品线里唯一角色不清晰的也许苹果未来将把它与电视业务打通但 iPad 原本有机会成为一个很好的游戏平台的。如果苹果早一点去跟美日的 一苹果的企业战略开始运作 期待着苹果新CEO蒂姆-库克上任后能够变得温和行业分析师罗伯-恩德勒Rob Enderle 表示在过去苹果不重视企业用户很大程度上是因为乔布斯认为IT经理都是白痴但是库克对企业的态度还是很温和的他预计苹果最后会接受企业用户战略。二苹果能否推出有影响力的新产品 当前所有人的眼光都聚集在明年的iPhone5上库克貌似也不大可能像乔布斯那样能够推出像iPhone和iPad那样卓越的产品因为他并不擅长这方面。过去在约翰-斯库利John Sculley和吉尔-阿梅里奥Gil Amelio带领下苹果的运作很混乱意味着业务运营主管出身的领导可能无法很好地经营苹果。那么库克为什么会被选为苹果的CEO呢恩德勒表示库克之所以当选是因为乔布斯认为自己一旦康复就可以重新坐回CEO的位子。结果他们选错了领导人目前苹果面临两个选择一是围绕库克重新定义公司进行改革以弥补库克能力的不足二是找到一个能够真正接替乔布斯的领导人。否则公司就会陷入下滑的态势中随着技术不匹配的延续下滑速度将会越来越快 三竞争对手还赶不上苹果 无论苹果是否经历这些问题有一件事是肯定的苹果的对手们不会抓得住这次机会。尽管明年苹果可能会磕磕绊绊而他的竞争对手们则更可能倒下。对苹果在平板电脑市场上霸主地位的最大挑战来自亚马逊最新推出的Kindle Fire。不过Kindle Fire是否会像惠普的TouchPad那样难逃厄运 四Android是否会受到安全问题的影响 受益于很多手机厂商的支持Android平台手机今年的销量超过了苹果的iPhone不过Android系统明年可能会出现一些麻烦。恩德勒表示Android有着严重的安全问题这使人联想起上世纪90年代末的微软。很可能会导致灾难性事件发生Android平台也就彻底玩完了。谷歌需要吸取微软的前车之鉴更强有力地支撑Android平台。否则Android将会非常惨而这对苹果来说无疑是个好消息。

四、苹果公司的十大挑战分析 1.库克能成为一位令人尊敬的苹果CEO吗 2.苹果电视 3.会有丰富的内容支持 4.安卓发展会减速吗 5.更重要的是安卓席卷全球苹果怎么办 6.iPhone还能赋予什么创意 7.苹果的平板电脑市场地位 8.平板电脑市场的行为方式 9.苹果股票会发生什么 10.苹果的现金怎么处理

五、苹果公司的五大营销方式 一未曾营销先造势 往往越是未知的东西即将到来人们便越是想迫切地知道真相。“好奇害死猫”说的就是 这种人的天性而企业利用好人们这种围观和看热闹的心态就能让你即使用低成本也能做好宣传。例如歌坛的王菲这个歌坛天后拥有数量惊人且忠诚度超高的粉丝她并不会去讨好歌迷她高傲且特立独行并经常冒出让人崩溃的个性言论。但这正是她的特质吸引无数忠实的粉丝追逐膜拜。正如管理大师德鲁克所说:“市场营销的目标是使推销成为多余”这是真正的营销境界而苹果真正的做到了。在苹果迷们盼望苹果手机面世的长达一年多时间里网上讨论不断甚至有人自称搞到了苹果手机的设计方案。但直到发布当日人们最终看到iPhone的真实面目几乎所有人都猜中了它叫iPhone但几乎所有人都没有猜中他的造型更为他的各种性能惊叹。我在给总裁班的学员们培训时还曾这样比喻。正如爱情真正令人愉悦的是追逐的过程而非婚后生活。那么患得患失的心境和探求未知结果的神秘感是产品推广和品牌宣传中最有价值的营销工具。在充斥着商业宣传的世界里造声势其目标就是要确保营销的产品成为人们谈论的话题更重要的是确保这种谈论本身是有效的。苹果公司会将其产品宣传成标志时代意义的物品将其先进的技术创新吹嘘的天花乱坠让顾客如痴如醉渴望得到但最终你会发现你买回家的就是一部手机或者是一部带“智能”的手机。二饥饿式营销 风青杨认为苹果的产品之所以如此受欢迎很大程度上来源于其对市场供应的控制也就是使市场处于某种相对的“饥饿”状态这有利于保持其产品价格的稳定性和对产品升级的控制权。iPhone的销售显然是这种策略的代表。自上市以来不管市场对这款产品的呼声多高苹果公司始终坚持限量供应。不少人或许是因为买不到而想买一部试试。有人甚至花很大的代价得到了自己并不了解的东西他就会满足于得到的喜悦有时候甚至闹不清自己想要的究竟是什么而苹果的饥饿营销则正好利用了人们这种赶潮流、追时尚的心理。苹果和乔布斯高傲且强势很多消费者为等产品发布彻夜排队买产品要“预订”他高高吊起人们的胃口却不急于满足。不满足引来更多关注限量版比大路货更让人追逐。苹果的这种营销态度又在强化其产品风格:强势、高傲和特立独行。因为不容易拥有便会更显得珍贵更加不同。这种强势的营销风格和它的产品一样让人又爱又恨欲罢不能。三体验营销——让用户亨受不一样的神秘感受 乔布斯总是会考虑这样的问题即产品的用户体验是怎样苹果公司每推出一款新产品的推介会都会选择充满神秘色彩的剧场进行通过幕剧的形式对产品进行宣传激起人们强烈的好奇心。如何让用户体验 打造苹果文化培养疯狂的苹果粉丝 苹果电脑已经在消费者心目中有了一个鲜明的印记那就是:优越的性能、特造的外形和完美的设计苹果电脑意味着特例独行意味着“酷”的工业设计意味着时尚。乔布斯都力图让创新产品都符合消费者心目中的苹果文化印记几乎每款都让消费者欣喜若狂:这就是我的苹果可口可乐在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此代表美国价值乔布斯也做到了让苹果在创新产品和创造文化上占据首位而有一个营销的起点。其实顾客并不希望被奉承迎合有时候极力地讨好反而使他们其无所适从倒不如吊足胃口来激发他们的兴趣。现代营销主张:“只要客户需要要多少有多少。”而人性营销则是故意控制供应量不让顾客很容易就得到满足:“你想要吗没货下次再来试试吧。”苹果很多产品在其推出前和推出后都会有大量的短缺现象。这种造成市场饥饿感的手法它运用的可是炉火纯青。认同我价值的人就是我的消费者请跟着我走。苹果的营销已经用精神和价值观来号召和统领消费者了超越了纯粹的产品层面这正是品牌营销追求的至高境界吗。真正不同的是别人向消费者灌输乔布斯是吸引“愿者上钩”。四口碑营销—让手机从通迅工具变成时代玩具 营销必须逗乐这样才有人自发自愿的快乐参与。在网络微博正火的当下iPhone手机又充当了娱乐大众的时尚工具。微博上超高人气的企业家、明星都在用iPhone发着逗乐的信息信息下方还会标注此信息来自iPhone用户。这让更多玩微博的人希望拥有这一标识。还有哪个手机品牌像明星一样被追逐恐怕只有苹果。“苹果迷”们追逐苹果的各种产品常常忘我地向周围的人炫自己的爱机亲自演示交流使用心得炫耀爱机的个性配件甚至走到哪里都捧着个苹果笔记本。即使是索尼、戴尔、诺基亚这些响当当的一流品牌其用户的热情也无法与“苹果迷”的疯狂相比。五人性营销的极至 苹果为什么如此迷人在苹果公司面前一切所谓的明星产品都会黯然失色。苹果发布任何一款新产品都能使全球的苹果“粉丝”为其产品而疯狂媒体更是争先恐后的广泛报道而且还能影响股市影响产业这就是苹果公司的人性营销。乔布斯的哲学是“做正确的事”这个正确不是技术不是设计不是美学而是“人性”。事实上在当时乔布斯眼中的“正确的事”都很反传统、非主流。比如iPhone有红外感应功能打电话时自动关闭屏幕。当你将iPhone贴着脸部打电话时iPhone会自动关闭屏幕省电。这并不是多高明的技术为什么不少标榜以人为本的公司没有发现。诺基亚也有鲜明的品牌个性那就是性价比高结实耐用但是这种性格只能归为物性。苹果与其说是卖产品不如说是卖人性以产品招聘消费者将“志同道合”者聚焦在一起。乔布斯1994年在麦金塔诞生10年时有一段真情告白可以作为他理解“人性”的终极法则:“唯有深入问题的核心才能明白其复杂性也才能找出其根本的解决方案。大部分的人做到这一步通常就会停下来。可是真正了不起的人却会继续探索最后终能找出隐身于问题背后的症结之所在进而提供一套漂亮而优雅的解决之道。这就是我们在设计麦金塔时的野心。” 有一个国家有两个好木匠有一天国王出了一道题想让他们决出胜负来。要求两位木匠各雕一只老鼠看谁雕的逼真。第二只老鼠。于是“全国第一”的称号给了第二个木匠国王问他用什么办法让猫认为他的更像老鼠他答到我是用鱼骨刻的老鼠。其实人生更何况不是如此风青杨发现那些成功的人并不一定是技术做的最好的人。而往往是最了解“猫”的需求的人。因为只有靠逻辑做事才能更符合事物本身的规律。企业的最终目的是满足客户的需求。只有贴近于猫的心态用猫客户的视角去观察什么样的老鼠产品是它最喜欢的用猫的行为方式去营销这只“老鼠”。才能让客户第一时间上喜欢上这只“老鼠”。这正是人性营销的精髓而乔布斯正是把人性营销发挥到了极致。结术语 苹果公司是世界上最伟大的公司之一。在乔布斯死后一段时间里苹果公司面临着这样那样的机遇与挑战。这就需要在战略与战术进行变化来适应时代和形式的变化。拥抱创意。时代属于苹果。参考文献 1《现代营销学之父菲利普科特勒经典译丛市场营销》 作者美科特勒 著俞利军 译 出版社华夏出版社 出版时间2003年01月

2、《市场营销原理亚洲版》 作者美科特勒KotlerP.等著何志毅 等译 出版社机械工业出版社 出版时间2006年07月

3、《市场营销原理》 作者美科特勒KotlerP.美阿姆斯特朗ArmstrongG.著郭国庆 等译 出版社清华大学出版社 出版时间2007年05月

4、《市场营销管理教程和案例含光盘》 作者美昆奇等 著吕一林等 译 出版社北京大学出版社 出版时间2004年06月

5、《数据挖掘技术市场营销、销售与客户关系管理领域应用原书第二版》 作者美贝瑞BerryM.J.A.美莱诺夫LinoffG.S.著别荣芳尹静邓六爱 译 出版社机械工业出版社 出版时间2006年07月

2.苹果公司企业战略分析 篇二

一、外部环境分析

(一) 法律政策环境

我国于1985年颁布《专利法》, 形成了司法保护与行政保护相结合的综合体系。我国还加入了《保护工业产权巴黎公约》、《专利合作条约》等国际公约, 履行相应的国际义务, 但在专利权立法、法律实施、执法和管理制度等方面仍存在问题。

国务院于2008年发布《国家知识产权战略纲要》, 明确到2020年把我国建设成为知识产权创造、运用、保护和管理水平较高的国家。北京市于2009年发布《调整和振兴汽车产业实施方案》, 提出加快纯电动乘用车的研发和示范运行, 鼓励知识产权转化运用。

(二) 经济环境

经济全球化对国际范围内的专利保护产生重大影响, 专利保护在国际经济、科技、贸易中的地位与作用得到了极大的提升。我国大多数汽车公司不具有技术、管理和资金优势, 主要靠低成本、低附加值的劳动密集型产品参与国际竞争。

根据《汽车产业调整和振兴规划》提出的发展目标, 今后我国要形成50万辆纯电动、充电式混合动力和普通型混合动力等新能源汽车产能, 新能源汽车销售量占乘用车销售总量的5%左右。

(三) 竞争环境

本文以中国专利检索系统 (CPRS) 、德温特世界专利索引数据库 (WPI) 为专利数据来源, 结合汽车工业年鉴等资料, 选取六家有代表性的汽车公司, 对其于2011年1月 (公告日) 前在我国的电动汽车专利布局进行统计, 如图1所示。

国外汽车公司的授权专利数量多, 拥有控制权力和垄断市场的法律武器。北汽福田、吉利、奇瑞等三家内资公司在华专利授权量较少, 且发明专利所占比例较低, 专利的技术含量不高。目前, 国内平均每个汽车公司的专利拥有量只有30.2件。

(四) 外部因素评估

利用外部因素评价矩阵对新锐汽车公司外部环境进行评估, 制定加权评分, 如表1所示。

新锐汽车公司EFE评价矩阵的加权分数为2.23分, 基本达到平均值2.5分。新锐在外部机会得分较高、在外部威胁得分较低, 说明新锐能较充分地利用了外部机会, 但在规避外部威胁方面还有所欠缺。低技术含量和同质化的汽车产品难以满足顾客需求。

二、内部环境分析

(一) 组织结构

新锐没有独立的专利管理机构, 更没有科学的专利管理流程。研究开发部、生产制造部获得的专利由申请人自行保管, 致使大量专利没有得到有效利用, 专利成果的转化率仅为0.3%, 构成沉没成本。

(二) 研发能力

研究开发部的职工总数为100余人, 拥有硕士以上学历者占部门总人数的85%, 人员的平均年龄为35岁。科研及生产设备较为先进, 但是后期研发投入较少。研发投入占销售收入的比例仅为1%~2%, 而国外汽车公司的平均值为4%~6%。

(三) 内部因素评估

利用IFE评价矩阵对新锐汽车公司内部环境进行评估, 制定加权评分, 如表2所示。

新锐的加权分数为1.88, 低于平均值2.5, 说明新锐内部环境处于劣势, 管理效率低下。最突出的问题是没有独立的专利管理部门、专利成果转化率低。

摘要：专利战略是战略管理理论与专利制度相结合的产物。专利战略是在公司战略的指导下制定并实施的一项职能战略。文章通过专利战略分析, 明确专利战略目标和专利战略定位。

关键词：专利战略,战略分析,汽车公司

参考文献

[1]冯晓青.企业专利战略若干问题研究[J].南京社会科学, 2001 (01) .

[2]夏云飞, 李向东.利用专利文献制定企业专利战略[J].科技管理研究, 2003 (01) .

3.李宁公司品牌重塑战略分析 篇三

关键词 李宁 品牌重塑 商标

一、李宁公司简介

1990年，“体操王子”李宁先生宣布退役，同年5月，李宁先生在广东三水成立了李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。历经20多年的探索，依靠团队的协作和拼搏、创新精神，李宁已经发展成为了国内家喻户晓的体育用品公司。

二、李宁公司的品牌重塑战略

（一）品牌重塑的概念

品牌重塑，也称品牌的再塑造，是指在原有品牌的基础上，通过进行调研、评估、市场的重新定位及品牌创新来推翻以前品牌在人们心中的形象，并不断提高产品质量和服务、运用品牌营销等手段来提高品牌的知名度，最终形成品牌效应和品牌核心价值的过程和活动。

（二）李宁品牌重塑背景分析

当李宁公司1999年在中国的年销售额7亿人民币的时候，耐克和阿迪达斯在中国的销售额连李宁的一半还不到，而到了2003年，李宁在国内保持了9年的第一位置被耐克抢走，次年，阿迪达斯也赶超了李宁。而在2010年上半年，其在内地市场的营业额已经超过阿迪达斯成为中国市场的第二名，与第一名耐克的差距也很小。但是，这种成功并不被专业人士所看好，认为这个让人振奋的业绩大部分归功于李宁先生在北京奥运会开幕式上的成功表演，这个“免费广告”在短期内带动李宁公司销售业绩的快速增长，却不能永远成为公司提升业务的助推器。

另外，耐克、阿迪达斯在中国的超大和一线城市成功占取了高端市场一定的份额，而在二、三线及以下城市，安踏、361°、德尔惠、匹克等国内知名企业以具有竞争力的价格对李宁进行追赶。这样，李宁公司被迫处在前有虎后有狼的尴尬地位。除了来自外部的压力，李宁公司自身也面临着亟待解决的问题。首先，李宁的品牌定位不清晰。准确的定位是品牌发展战略的落脚点，而李宁公司一直在做专业还是做时尚之间摇摆不定，这导致了其产品定位模糊，个性不鲜明。其次，公司目标消费者错位。李宁公司定位的目标顾客是14—28岁体育产品消费人群，其中以学生为主，但是，从李宁公司2006—2007年的市场调查报告中发现，实际购买李宁品牌的消费者年龄大部分却是在35—40岁之间，并且居住在二级城市的占多数，这与其管理层对目标顾客的定位有较大偏差。再次，产品技术质量和设计都有待提高。虽然李宁公司也拥有自己的研发中心，但是和耐克、阿迪达斯比起来还是有距离的。

（三）李宁启动品牌重塑战略计划

为了摆脱这种内忧外患的困境及解决自身内部存在的问题使企业更好地长足发展并为国际化进程铺路，李宁公司不得不考虑品牌重塑问题。

2010年6月30日，在李宁创建20周年的时候，李宁公司正式对外发布了新的标识和新的口号。新的商标酷似“人”字形，并借鉴了“李宁交叉”的经典动作；口号也由以前经典的“Anything is possible（一切皆有可能）”变成了“Make the change（让改变发生）”。变更了的标识和口号只是品牌的外在表现，是品牌重塑的表象，李宁希望通过这次大变脸能在新一代的消费者中重新塑造自己的品牌形象。然而，这仅仅是李宁品牌重塑战略的开始。事实上，除了启用新的标识、口号和广告语“90后李宁”，公司内部的组织结构、销售模式、企业文化等也在慢慢发生着改变，对产品研发设计、运动品类的规划都进行了优化升级。

三、李宁公司品牌重塑战略的价值与风险

（一）品牌重塑的价值

经过这次品牌重塑，新的李宁品牌正式在一线城市亮相，李宁公司通过更换标识和口号，重新明确了品牌的定位，品牌的个性也变的非常清晰——激情、勇敢、锐气、创造力和好奇心。在进行此次品牌重塑之前，李宁公司采取的是内部的，平行的组织结构，改造后纵向上是按运动品类来划分管理业务的，横向上按工作职能的不同来进行划分，这样内部就形成了一个矩阵式组织构架，更适合对现在李宁公司进行科学的管理。

（二）品牌重塑后的风险

李宁公司在品牌重塑过程中是否会得到期望的结果我们并不确定，此次的变革和创新是为了以后长久的发展，但是在短期内也存在着一些隐忧。

沿用了近20年，并被广大消费者所接受和认可的经典商标和口号突然一下就换了新妆，很多对李宁品牌有着深厚感情的消费者不能理解和接受。在以“90后李宁”为主题的广告宣传中，无疑是在讨好“90后”的同时也给“70后”和“80后”这个对李宁品牌忠诚度最高的顾客群带来了失落感，可能会引发忠实客户群的流失。对普通消费者而言，买东西的时候不会去关注和在意公司更换商标和口号的用意，也不会因为某个公司需要发展而去支持他，李宁这样“讨好”“90后”，但是“90后”又是否会买李宁的帐呢？

四、结语

4.苹果公司发展战略的分析与评价 篇四

苹果电脑公司在20 世纪70 年代通过Apple II 引发了个人电脑革命, 20 世纪80 年代Macintosh 的推出又彻底改造了个人计算机。2010 年，苹果公司以2213.6 亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。虽然今天的苹果公司看起来风光无限, 其实苹果公司在发展过程中并不是一帆风顺的。今天让我们从苹果公司的创新战略、企业文化、营销战略和管理战略来探讨苹果之所以在历次危机中没有垮掉的原因，从而找出对我们有用的启示。1.创新策略

在苹果公司一切都可以被颠覆，所有事都可以被重新定义，甚至包括创新本身。微软的成功向人们定义了创新的概念——所谓创新就是不断推出新技术。而苹果的创新则与众不同——苹果的创新是非传统上的技术创新，以用户为导向的艺术创新和独特的商业模式的统一。然而就是这种创新，在2006——2009年里，苹果只用了46亿美元的技术研发费用却打败了微软惊人的310亿美元，连续三年被《商业周刊》评为“全球最具创新能力的公司”。1.1 技术创新 1.1.1 连续的创新

坚持连续这点非常重要，因为如果一个技术获得了相对其他竞争技术的优势，那么就有很强的激励资源从推动竞争技术中抽取出来，因为要使竞争技术具有竞争力需要更多的资源推动。一旦资源主要集中于领先技术，进一步的改良就会使该技术及其发展成为唯一经济的可行方式，因为其他的竞争技术已经远远落在了后面。而苹果公司的创新则避免了这种情况：从开创了桌面出版时代的Laserwriter激光打印机到首次拥有手写笔桌面和字体识别软件的牛顿MessagePad;从第一款配置触控板的笔记本Powerbook520到当时世界上运行速度最快的笔记本PowerbookG3;从无论是外部设计还是内部配置都引发一场革命的iMac到堪称从新发明了电话的iPhone，正是因为苹果在产品上的不断创新，它才有了更大的竞争力，并最后赢得了整个市场。1.1.2 整合即创新

盛大掌门人陈天桥认为：“创新应该包含两层含义：一是从无到有的技术创新，另一种则是从无序到有序的整合创新。”而苹果走的就是后者。应当知道，苹果从来没有像微软或者施乐公司那样创造出一项全新的技术，它之所以能成功很大一部分是因为它懂得整合其他公司创造出来的先进技术并把它用于实践，生产出领先时代的产品并获得巨大利益。苹果的iPod就是一个很好的例子。以PortalPlayer公司生产的播放器为基础的iPod有着巨大的硬件优势：纤薄的外形，超大的容量，高速率的火线接口。而立足于C&G公司开发的SoundJam软件的iTunes具有非常强大的搜索功能且允许创建无数的播放列表（这在当时是非常先进的）。当两者结合在一起的时候颠覆了传统的音乐产业。硬件（iPod），软件（iTunes）和服务（iTunes Store）这三辆马车使得苹果能从头到尾完全控制用户体验，也使得苹果从这个体系的方方面面获得利润。但是在中国这种方式或许并不适用。早在苹果的iPod之前中国的深圳MP3已经获得了极大发展，也有人建议靠音乐曲库平台来下载维持硬件的生存，但是中国的MP3播放器因为技术太简单，“山寨版”多如牛毛，电子城走一圈，你可以看到成千上万种MP3播放器。另一方面，很多中国企业根本没有把知识产权放在眼里，苹果尽管使用了别人的技术和版权，但他们是按规矩付费的。这两点就决定了苹果iPod-iTunes的模式在中国并不适用。1.2 艺术创新

这方面我觉得管理者自身的审美能力起着决定作用，而苹果的管理者恰恰就拥有极高的品味——那就是乔布斯。比尔.盖茨曾这样评价乔布斯：他拥有难以置信的品位和高雅，他永远生活在未来里，能够明确指出未来的方向。苹果的艺术创新主要三个特点。1.2.1 追求完美

乔布斯是一个一丝不苟、追求细节的人，一个非常挑剔甚至让有些员工厌烦的完美主义者，对完美近乎吹毛求疵的程度如同要把下属逼疯。在首款iPod发布前夜，苹果的员工熬了一整夜更换耳机接头，就是因为乔布斯觉得插进去的响声不够给力。乔布斯就是这样一个对完美追求到极致甚至让人觉得有点病态的人。乔布斯的家里几乎一件家具都没有，整栋房子甚至没有一张床，原因是没有一张床令他满意，所以这个百万富翁宁愿席地而睡。1.2.2极简主义

乔布斯的设计理念就是不断简化，他曾经让设计师们将iPod早起原型机上所有的按钮去掉，包括开关按钮。设计师们相当苦闷，挡也正是这种理念，在iPod上开发出了标志性的滚轮来替代按钮。2005年旧金山苹果世博会发布的iPod shuffle甚至去掉了显示屏，但也正是因为这种简约，苹果摆脱了传统的营销，将iPod shuffle 更多定位于一个时尚配饰，像珠宝一样。iPod shuffle 搭配服装的能力使它被当作一件时尚物品在市场上隆重推出，印刷广告和海报上，iPod 被贴上了时尚服饰的标签，而不是一个音乐播放器。1.2.3 以消费者为导向

这是苹果的创新源泉，无论是极简主义还是完美主义其实目的只有一个——让消费者满意。基于消费者导向的创新信念，苹果总是勇于否定自己，超越自己，不断推出更时尚更具魅力的新产品。今天PC 广泛使用的鼠标、图形消费者界面、USB 接口、激光打印机、DVD 刻录机、彩色显示器„„都与苹果有着千丝万缕的关系。可以说没有苹果就没有现代意义上的个人电脑。这种消费者导向的创新也给了苹果很大的帮助，1998年6 月上市的iMac 拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后的3 年内，它一共售出了500 万台。实际上如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与上一代苹果电脑如出一辙。得益于iMac的成功，苹果走出了八十年代末期以来的衰落阶段。1.3 商业模式的创新

商业模式，是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。因此苹果独特的商业模式主要体现在两部分。1.3.1通过苹果专卖店为用户提供完美的创新体验 2001 年，在整个PC产业都努力向戴尔电脑学习网络直销时，苹果却与之逆行，选择了在全美国开设了如设计师工作室风格的专卖店模式。在这里，顾客没有任何花钱的压力。他们可以在这里摆弄所有的产品，可以玩游戏，聊天，看电影而不用花一分钱（这个在一般商家眼中都是不可想象的）。苹果零售店的另一个创新之举就是天才吧。它是专门为消费者提供售后技术支持和实践培训的场所。如果用户的电脑出现故障或者技术问题，他们可以到天才吧寻找解决方法，这为用户提供了非常迅速，便捷的售后服务。这种完美的售后服务其实根本上得益于苹果从硬件到软件再到服务的一体化营运模式。这种模式决定了消费者一旦遇到问题可以找任何一个苹果部门而不会遇到推脱责任的情况。这种专卖店的模式在中国并不适用，苹果专卖店针对的是高端的零售区域而这部分消费者素质较高，收入较高，消费能力也相对较强，他们比较理性不会没事在苹果专卖店里长期逗留——中国消费者则有待观察。不过苹果完善的售后服务却能给我们以很大启示，正如联想，由于不注意售后服务，在收购IBMPC后，让ThinkPad失去了很多忠实的顾客，这是一件很可惜的事。1.3.2 制定详细的赢利模式

对于苹果公司而言，赢利路径主要有两个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10 万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone 还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。前者非常普遍而后者则是由苹果开创的。iPod-iTunes的组合，iPhone-AppStore的模式不仅使苹果成功颠覆了传统的音乐产业和手机产业也给苹果带来了巨大的利润。迄今为止，苹果已经出售了超过5000 万部iPhone，而App Store 的程序总量也已经超过20 万款，总下载量约为30 亿次。通过iTunes 音乐店销售的音乐数量高达5 亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes 音乐下载服务占据了其中的82%。2.企业文化

苹果极力发展的就是由乔布斯一手主导的“海盗文化”。具体就是：激情、自由、自信、坚持。而这些也是苹果可以生产出时尚、令人疯狂的产品的根源所在。2.1 激情

很多人内心都有着英雄的情节，一旦有机会他们就愿意通过努力来成为英雄。乔布斯非常擅长挖掘他人的深层需求，正是利用这一点，乔布斯总是让他的员工坚定地认为他们正在做的事情意义非凡、无可取代，他们正在通过他们的努力改变世界。乔布斯所极力传播的这种使命感促使他的员工像海盗一样疯狂地掠夺他人的成果来优化自身的产品，也像海盗一样卖命地工作。他们每周工作90小时，即便是周日，大多数人也会选择来工作，晚上11点开会更是常有的事。但是，这并不是强迫他们做的，完全是一种自愿行为。这是一家令人不得不佩服的企业，就是它的手中诞生了改变世界的iPod、iPhone。2.2自由 这点在乔布斯的公司中都有体现。例，Pixar 最著名的企业文化就是：“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意。这些都构成了一种创新文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar 员工的描述。而在苹果这种以下犯上的自由文化的最好体现就是乔布斯曾被自己一手创办的企业踢出家门。苹果的这种自由、平等的企业文化与乔布斯的本性有关。乔布斯是一个嬉皮士，不愿意受到任何束缚，他讨厌规则，追去绝对的自由和平等。正因为这种性格，他才可以做到放权，让所有人和自己一样平等。在苹果，员工之间的竞争是平等的，不存在等级制度，也没有官僚作风。员工可以做自己想做的任何事，提自己想提的建议。在这自由的气氛中，员工的创意得到了激发，伟大的产品也诞生于此。这就像艺术家创作艺术作品一样，如果对艺术家进行思想上的束缚，他们不可能创造出真正的艺术品。然而这种有机式的组织结构并不是没有缺点。由于没有采取那种传统的坚持严格的职权划分, 制定严格规章制度和管理方法。则加剧了公司的内部矛盾和权力斗争, 相继几个重要领导都离开了公司。其中最主要的有公司的创始人之一斯丹劳、沃兹尼克和前总经理米歇尔.斯哥特等。2.3 自信

在每款产品上市时，媒体都会有两种截然不同的判断，一种是必然引起风潮，一种是绝对的失败宿命。但是在苹果内部从来不会有这样不确定的答案（即使产品不那么完美）。在他们看来，苹果推出的与众不同的产品必然能取得成功。有的书将这种情况表述为自命不凡，但是事实上这与自大、狂妄无关，这只是苹果员工对自己研发的产品的自信，这种自信是因为他们在研发产品的过程中尽了自己最大的努力，他们用尽一切办法将它们做得更好。一个人在想尽办法做好事情的时候，当然会比他敷衍做出的事情有底气得多。2.4 坚持

坚持、决不妥协可以说是苹果文化中最让人敬佩的了。首先，苹果不向困难妥协。再决定苹果2的机箱生产规模时，乔布斯做了一个错误的决定，而这直接导致了机箱生产的严重不足，此时苹果2的用户催货，机箱供应商也在索要货款，苹果公司的资金周转几乎不灵，濒临破产。但是苹果没有放弃，通过给提早供货供应商承诺一定的奖金苹果成功度过了危机。其次也是最让人匪夷所思的，苹果公司不会向顾客妥协（众所周知，顾客是企业生存和发展的决定性因素）。在iMac的设计中，苹果不顾顾客和媒体的强烈抗议，拒绝为iMac配置软驱，然而事实证明苹果是对的，几年之内软驱就被市场淘汰了。其实，如果我们仔细思考一下，你会发现苹果绝对不是有意与顾客冲突。iMac的设计是有它的道理的：iMac是一台网络电脑，用户将用网络传输资料或下载文件，这就注定软驱迟早会被淘汰，所以iMac并没有像电脑一样配置软驱，而是设置了USB接口，以此来连接外围设备。从这一点上看，苹果的坚持也体现了它对未来高度的预见性。3.营销战略

今年早些时候，英国广播公司(BBC)的一则报道说，核磁共振成像显示，苹果迷的大脑被苹果刺激的方式与宗教意象对教徒的刺激方式是一样的而这就体现了苹果的营销策略。一般人把营销分为三个层次，第一层次的营销做产品，第二层次的营销做品牌，第三层次的营销做文化。但是苹果所追求和做到的营销则是被称为“超级营销”的“宗教式营销”。在这里我将对苹果之所以能达到“宗教式营销”进行分析与评价。

3.1 以带有简洁、微妙的故事情节的广告吸引人、打动人

乔布斯曾说：“一直以来，广告都极为重要，其重要性仅次于技术。”也正因为他对广告的重视，在创业初期，他就投入巨资在《花花公子》上大作广告，他意识到了广告是最有效的让陌生人了解自己的手段。有了对广告的重视还要有提升广告内容的能力。通过拿苹果的广告与其他公司的广告比较不难发现，苹果的广告是那么“特立独行”。与其说它是广告，不如说它是一部微型电影，所以它会像一部好的电影那样令人动容。以苹果经典的广告《1984》为例。《1984》一经播出后，立刻引起了轰动，它以设置悬念的手段吊足了观众胃口。尽管《1984》只播出了两次，但美国三大电视网和将近50个地方电视台都重放了《1984》。据斯卡利估计，当时媒体为他们做了价值超过500万美元的免费宣传。

以一种病态的保密方式达到最好的传销效果

以iPod为例，苹果的市场总监席勒的儿子是一个iPod发烧友，但席勒不能对儿子说任何关于iPod的消息。苹果的员工甚至不能和妻子、父母谈论自己的工作。很多人甚至连公司的名字都不会提及，而仅仅称它为水果公司。很多人认为这种病态的保密方式是乔布斯强大的控制欲在作祟。其实，乔布斯之所以要千方百计地保密产品，目的只有一个，就是达到最好的营销效果。这种策略非常成功，它激发了媒体和消费者的好奇心。往往在产品面市之前，媒体已经为它做了大量免费的广告。其实，苹果玩的这种营销模式就是好莱坞营销模式的翻版。一部电影最初阶段会有一个开机仪式。在这个阶段，绝对不会公布剧情，主演也很神秘，这样通过媒体的猜测和报道来增加电影的曝光率。

以苹果零售商店为代表完善的售后服务牢牢地捆住消费者

这点在1.3.1有说明，补充一点，现在的用户更想通过花高价钱买到更好的服务，而不是通过低价格仅仅购买到产品，却不包括服务。而苹果专卖店高质量的服务则让苹果用户感受到了自己“崇高”的地位，这也使苹果成为品味、身份的代名词。

重视用户的病毒式营销

乔布斯从来就没有把消费者仅仅当成消费者，而是把他们看成一起共建苹果品牌的成员。他会给他们发挥自己才华的机会，所以乔布斯时常会采用苹果用户的建议以提高他们的忠诚度。这样有助于发展苹果的铁杆粉丝，为了让这些粉丝为苹果做免费宣传，苹果采取的策略是时刻给他们带来惊喜，这些则存在于微小的细节之中。只要看看iPhone的包装就知道了，它给用户带来了巨大的惊喜，以至于有人在网络上组织了一个名叫unboxing的社区，以此来讨论自己第一次打开iPone包装时的感受。要知道消费者在得到一种惊喜的消费体验之后，会把自己的惊喜分享给身边的人以此来显示自己的品味与追求。而为了让消费者能准确地表达苹果产品的特点，苹果还为他们量身定做了简短、易记的宣传语。这种口口相传的营销模式的威力非常可怕。信息会像病毒一样迅速传播和扩散，随着知道信息人数的增加，它的传播范围会更大，传播速度会更快。4.管理策略

苹果公司独特的管理策略主要体现在两个方面：公司的管理和人才的使用上。再细化公司的管理还可以再分为组织架构的管理和人才的管理。这部分我们将就苹果公司的管理策略进行讨论。4.1 公司的管理 4.1.1 组织架构的管理

1997年，当乔布斯时隔13年再次进入苹果公司并担任临时CEO时，苹果有数千名工程师，这些工程师只注重产品发明，而不是完成规定的任务。没有人去管理他们，他们也不知道自己归谁领导。就像一位负责人所描述的：“在乔布斯接管之前，苹果公司卓越、精力充沛但混乱不堪，没有发挥其强大的功能。”乔布斯回归后，迅速简化了苹果的组织结构，新的管理流程图十分简单：工程部、软件部、设计团队、公司运营部及全球营销部。这些部门都有专门的人负责。这样的组织结构非常流畅、简单，容易看明白，而且责任非常明确，有助于通过合理的管理发挥员工的更大价值。4.1.2 人才的管理

苹果对人才的管理与微软不同，为员工提供安逸、舒适的工作环境不是乔布斯所关注的事情他深知，如果让他们处于安逸状态，就会不思进取，浪费自己的时间。而如果通过“咆哮、威胁、高压”的方式，就会让他们时刻有一种危机感而这种危机感恰恰是他们发挥最大能量的催化剂。而事实上苹果公司最高明的地方是在于如何在这种高压的管理政策下保持人才不流失。首先在于我在2.1提到过的员工的使命感：他们相信，在改变世界的英雄情结面前，一切的汗水和忍耐都是值得的。其次，苹果真正创造了一种环境，在这里，真正的人才可以完成其他任何地方都无法完成的工作。正如乔布斯所说：“苹果是唯一一家将方方面面全盘掌控的公司。没有其他公司能够造一台MacBookAir出来，因为我们不只控制了硬件，我们还控制了操作系统。得益于操作系统和硬件之间的紧密互动，我们才可以实现目标。在Windows和戴尔笔记本之间就没什么紧密互动可言了。”正是苹果所提供的独一无二的工作环境和乔布斯所极力宣传的使命感，最终使员工也成了苹果的忠实拥趸。苹果公司也十分注重激发员工的工作热情。早在1997年苹果公司面临危机时，刚当上CEO的乔布斯果断采取了两条措施：对苹果公司的股票期权进行重新估价；把公司员工的工作业绩和他们的股票奖金挂钩。这两条措施就凝聚了员工，大大提升了员工的士气，唤醒了员工的工作激情。4.2 人才的使用

苹果公司在人才的使用上，强调“精”和“简”。“质量比数量重要。”乔布斯表示，从他与沃兹一起创办苹果公司的若干年前就看到沃兹的独创性和不懈的创造性，并使他成为唯一适合获得“推动电脑革命”的头衔。为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有少量这样的团队就够了。为此，他花费大量的时间去寻找他认为对于苹果各个职位最合适的人选。乔布斯不懂技术，没关系，沃兹是电脑天才；乔布斯不懂营销，所以他请来了百事可乐的营销副总裁约翰.斯卡利；乔布斯不懂零售，所以他请来业内公认的零售大师罗恩.约翰逊；乔布斯不懂动画，不要紧，他有“拉赛特，卡特穆尔，阿尔韦”这样的好莱坞黄金组合团队。在选拔出色人才的同时，乔布斯也在毫不留情地开除他认为的“笨蛋”。就像他所说的：“当你发现有些员工并非最优秀的人才而不得不开除他们时，这是一件非常痛苦的事，但这就是我工作：开除一些不合格的人，我一直非常讨厌以仁慈的方式做这件事情。不管怎么样，这件事一定要做，尽管从不有趣。”就是在这样不断地去差选优的情况下，苹果公司汇集了世界上最优秀的人才，而这就是它改变世界的根本。5.结束语

作为当今世界上最大的科技公司，苹果的发展之路其实并不平坦，而在这中间有很多的确是值得我们去认识和了解的，这将会给我们国家的IT产业的发展带来很大的帮助。但是，苹果公司的发展战略是建立在一个特定的环境下，而中国的情况与之不完全一样，所以在学习苹果的成功经验时我们也应该加以选择。

参考文献：1.杰弗里.扬 威廉.西蒙（著）蒋永军（译）活着就为改变世界——史蒂夫.乔布斯传 北京 中信出版社 2.林志共 王静 苹果风暴 北京 中华工商联合出版社

3.詹姆斯.奥格雷迪（著）侯晓蕾（译）改变世界的苹果 北京 中信出版社

4.江洪涛 苹果公司：持续创新打天下 企业改革与管理2011 年第2 期

5.惠苏渊 苹果公司发展战略分析及思考 第25 卷 第1 期 工业技术经济

6.赵玉勇 顾玉萍 苹果公司品牌策略是电子商务营销最好启示 信息与电脑2011年第五期

7.苹果公司的企业人才文化 石油政工研究 编辑部邮箱 2010年06期

8.苹果公司创新商业发展模式对我国企业的启示 李晓梅，温凤媛 第11 卷第6 期 辽宁工业大学学报(社会科学版)9.“苹果教”是怎样炼成的？

http:// 10.学会则无敌！乔布斯的10

大管理诫律

5.强生公司企业社会责任战略分析 篇五

岭南学院12级陈德堃12327014

价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。下面结合价值链具体说说强生公司（Johnson&Johnson）的企业社会责任战略。

基础活动

物流管理：

原料采购与贮存方面，各地拥有严格的质检系统，有效控制和检测原料的安全性，为消费者负责；物流方面，强生公司旗下具有全球运输专业公司——强生营销和物流有限公司，并一直致力于减少承运商的数量来实现效率和效益的统一。

运作：

强生公司奉行分权=创造力=生产力的原则，保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发。运作管理过程公平、高效、透明。

营销：

强生公司持有四条基本的营销理念：诚信经营、以人为本、对顾客负责和对环境负责；强生公司商业性的广告宣传注重提供准确的产品信息；定期制作公益广告，在提升品牌知名度的同时投身公益。

售后服务：

强生公司具有完善的售后服务体系；强生(中国)有限公司在全国近30个城市设有办事处，向广大用户提供优质产品和优质服务；公司还设有健康教育咨询部，为消费者提供免费保健指导。

支持性活动

采购：

原料与配料被采用之前，强生都会聘请药理专家和实验室分析员进行彻底的评估以确保原料采购的安全；会充分考虑供应商所处法律和文化环境的差异，也考虑国际社会对原料卫生质量水平的期望，建立相应的供应商责任标准；建立供应商成长阶梯项目。技术开发：

强生申请的专利数量逐年递增，并依托母国科技水平，把部分研究开发工作扩展到全世界；建立技术开发新战略。可以概括为：“科研靠自力更生与借鸡下蛋”和“创新不怕出丑和失败”以及“因特网是工具不是目的”三个战略；强生重视对研发费用的投入。每年都会把10%以上的资金投入到研发费用上。

人力资源管理：

基于网络平台，建立全球的招聘模式，增加了员工在职业发展方面的自主性和选择度，为员工提供了更丰富多元的职业发展平台。建立员工培训和职业发展机制。为员工提供有关个人、团队、组织和领导力等不同层面的在职培训和指导，还有完善的网络学习系统；关爱员工工作生活及其家庭。内部建立员工咨询辅导项目、个人健康评估项目、办公场所健康项目和健身服务等提供全方位的关爱计划。

公司的基础业务：

6.公司企业战略规划swot分析法 篇六

———SWOT分析法

一、企业背景：

热力西疆（以下简称西疆），位于中国西部的飞行器公司，成立仅一年，各种基础设施基本完善，领导及职员充满热情，面临这巨大的竞争压力，企业正在努力完善，增加生存能力。现在用SWOT分析(SWOT分别为优势、劣势、机会和威胁的英文单词的首个字母)，也许能让大家对热力西疆公司未来的发展有一个清醒的、客观的认识。

二、热力西疆的优势

自热力西疆公司成立一年以内，公司处于稳步发展，虽与对手规模相当，但热力西疆公司仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在人员储备，服务质量，研发机构，完善竞争体制方面：

1、西疆公司在发展过程中 培养了和储备了一大批了解本地市场，熟悉飞行器设备的管理和技术的能力较高的管理和专业技术人才。同时西疆公司还积累了大量丰富的的运营管理经验，拥有良好的运营技能和较为完善的服务系统

2、西疆公司日趋完善的服务质量，公司刚成立不久，决策管理层与员工职员充满热情，顾客是上帝不在是一句口号，完善的反馈制度最大限度的方便用户；西疆还成立了服务热线，便于客户咨询投诉等，建立了良好的互动服务。

3、研发方面西疆公司具有优秀的研发人员，致力于新产品研发，掌握核心技术占领市场，扩大规模。

4、完善的竞争体制，西疆公司在成立初期就已制定了完善的竞争体制，内部竞争将形成公司的绝对优势，通过竞争的形式，使员工充满动力，提高服务态度，升级产品品质。

三、热力西疆的劣势

热力西疆公司具有一定的发展劣势，但优势劣势是并存的。由于公司成立不久，还未形成规模效益，与竞争对手规模相当，而且一定情况下，优势可能会转化为劣势。西疆公司虽然拥有大量人才储备，但缺乏人力资源开发管理，人文环境建设以及适应市场制度环境。虽然西疆公司具有一定优势，但是缺乏资源运作优势，资金不足，缺乏资金优势，一旦不慎，优势可能会变成劣势。劣势主要便现在：

1、企业领导层现在只能关注眼前的战术和策略，就当前生产规模进行决策，缺乏长远的战略，无法统观大局；企业缺乏应变复杂性环境的策略，缺乏多样性策划人才。

2、企业内部创新与发展矛盾，内部创新需要大量资金，反复试验，但企业发展则需要形成节约经济，降低成本以参加全球化竞争优势。

3、企业的基础设施与现有产品无法形成特色服务，虽然西疆公司拥有完善的服务设施，但生产产品不具特色，不能满足所有客户的需求，无法大范围占领市场，而且可能面临现有客户流失。

四、热力西疆的机会

自我国建国以来，发展迅猛，航天事业如日中天，飞行器发展提供了前所未有的发展机遇。同时也为企业提供了巨大的机会，主要表现为：

1、国家经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为西疆提供了更大的发展空间。据有关数据显示，我国从1999年到2005年，六年时间，六艘飞船，六次飞跃，我国载人航天的速度和效率，令世界称奇，令亿万中国人民备受鼓舞、倍感自豪。所以企业具有巨大的内需拉动。

2、企业法律法规不断健全完善，将进入依法管理的阶段，为企业创造了公平、有序的竞争环境，是企业健康有序发展。

3、市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程，有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进飞行器产业借鉴国外公司的管理经验，积极地推进思维、技术、体制创新，提高产品档次，降低成本，完善服务质量，改进营销策略，增强核心竞争力。

五、热力西疆的威胁

机会与威胁并存。任何事件的影响都是相对的，西疆在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面：为了发展潜在客户，扩大规模，企业需要把格局由简单转向多元。

1、在竞争趋势方面，国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。国际资本竞争压力也将逐步增大。国外飞行器商将通过兼并，联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。

2、高端技术人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引高端技术人才，造成人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的流动是竞争的必然结果，是关系到飞行器生存发展的关键问题。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是西疆必须正视的一个问题。

六、西疆公司SWOT分析表格

七、规划总结

1、短期目标

（1）着力于研发生产

（2）开发市场，发觉潜在用户

（3）适当扩大生产线

（4）寻找最佳原材料供货商，降低成本，提高利润

（5）寻找培养高科技人才

2、长期目标

（1）逐步扩大企业规模

（2）整合信息，收购兼并竞争对手

（3）商品逐渐发展并占领国际市场，开发核心技术

（4）弱化生产能力，实现产品外包

7.云煤能源公司的战略分析 篇七

云煤能源一体化经营模式是公司的核心竞争力。公司通过上游积极整合控制煤炭资源、下游加强焦化副产品深加工能力提升等项目的实施,逐步完善公司“煤—焦—化”的一体化产业链,提升公司核心竞争力。云煤能源以原煤开采为基础,生产经营煤炭产平和与之关联的下游产品。这一战略是从煤炭企业适应市场环境发展和市场竞争要求出发,着眼于企业未来发展潜力与潜能而实施延长产业链条的战略管理创新。

这种一体化的优势表现在:

(1)云煤能源可凭借资源优势,增加差别化能力,提高资源利用率。依托煤炭资源,延长产业链。促进循环经济的形成,同时减少对环境的污染。

(2)煤炭就地转化为高附加产品,既可以增加产品附加值,又可以减少外运量,缓解煤炭运输矛盾。

二、SWOT 分析

(一)内部优势

供应商优势与技术创新。2013年云煤能源社会责任报告披露,公司长期以来,秉持平等协商、互利共赢的原则,坚持与资质、信誉、产品和服务品质良好的供应商及合作伙伴建立长期战略伙伴关系。云煤能源注重技术上的创新,2013年共开展17项科研项目,已经申报100项技术专利,授权29项专利。通过技术创新,打造完整的“煤焦化”产业链,通过科学技术,提高资源的利用效率,以产业结构的优势来提高利润水平。

(二)内部劣势

煤炭进口和焦炭出口的运输成本。云南地区的煤炭产量约在0.5亿吨左右,1吨煤炭可以生产约0.7吨焦炭,同时还有煤气,煤焦油煤化产品等项目需要用煤,而整个云南的焦炭生产量在每年1 570万吨,有700万吨焦煤是需要出口到其他省份的,需要焦煤进口的省份多在东南沿海地区,长途的运输费用提高了云煤集团的生产成本。

(三)机会

国家政策的调整。从2013年开始,国家出台了一系列政策,对煤炭企业的环境保护标准进一步的提高。国家的政策对煤炭企业的发展有了更高的要求,云煤能源可以利用这一政策,在原有技术之上,加强技术创新,以技术发展带动企业发展。

(四)威胁

行业集中度过高,煤炭行业整体利润下降。2013年,国内煤炭产量前4家企业产业集中度为22.2%,前8家企业为30.2%。由于少数企业的产业集中度过高,导致了中国煤炭市场处于过度、无序的竞争状态。据国家统计局最新发布的数据显示,1—7月,煤炭开采和洗选业利润总额下滑43.8%。而2014年前3月、4月、5月、6月,该行业利润总额的下滑幅度均在40%以上。煤炭行业在2014年整体利润下降了40%,大行业环境利润下降,对云煤能源整体产生不利的影响。

三、五力分析模型

(一)潜在进入者的威胁

进入煤炭行业的壁垒主要有产品准入障碍、技术障碍、资金障碍和客户障碍。由于中国的政策的影响以及能源的有限性,新建中小型煤炭企业想要进入煤炭行业有一定困难。但由于中国原有一些企业粗放型开发路线,国家会大力鼓励和支持拥有先进的安全的高效的开采技术的公司。

(二)替代品的替代威胁

由于云煤能源的主要产品是焦煤,在高炉炼铁和有色金属冶炼工业里面,目前来说还没有合适的替代能源。但是从地理位置而言,云南地处中国西南边陲,交通运输不便煤炭运输成本的成本较高,提升了利用新能源的替代威胁。

(三)供应商的议价能力

煤炭行业总体而言在能源领域有比较稳定的地位,目前国内煤炭价格下降,外煤进口的冲击导致议价能力下降,虽然降低了议价能力,但对云煤能源生产焦炭提供了较为低廉的原材料。但是,由于云南地处偏远山区,交通不变,提高了供应商的议价能力。

(四)购买者的议价能力

由于焦煤的品种一定,购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就增加了购买者的议价能力。但也是由于卖方市场的分散,使得买方不能完全掌握市场价格和供货商的成本,也造成来购买者的议价能力的下降。

(五)产业内的竞争

在中国,除了大型国有煤炭生产企业以外,还有数量众多的小型企业进行煤炭开采和销售。同时,伴随着外来煤炭的价格上的冲击,造成国内煤炭的总体价格不断下降,对企业利润造成影响。

四、结论

通过对云煤能源的分析,我们认为焦炭市场还是具有很强的发展空间与潜力,具有良好的发展前景。煤炭行业发展有很多有利因素,例如,能源基础地位不可动摇,国家产业政策有利于煤炭行业的健康发展。云煤能源目前面临的问题主要是全国煤炭行业的不景气,由于外来煤炭的竞争和全国煤炭价格的下跌,使得煤炭行业的整体利润较低。随着宏观经济的高速发展,为煤炭需求持续增长提供了可能,技术创新为煤炭行业发展提供动力。所以,通过对企业的分析,我们认为云煤能源是具备进一步发展潜力的企业。

摘要：云南煤业能源股份有限公司是云南最大的焦化企业之一,2011年底借壳ST马龙上市,登陆资本市场。集团的扩张带来的是企业管理运行方式的变化。在煤炭行业不景气,外来低价煤冲击市场的情况下,云煤能源的发展前景又如何?通过SWOT分析,五力分析等工具,对云煤能源核心竞争力及优势劣势的分析,探究云煤能源的发展前景。

8.资产评估公司的品牌战略分析 篇八

一、企业品牌的发展

企业品牌发展的历史悠久，是随着生产力的提高和社会分工发展，以及商品交换的范围和规模的日益扩大而逐渐产生的。品牌的内涵十分丰富，随着社会经济的发展，人们对品牌概念的认识也在不断发展变化。对品牌的认识是广泛的，诸如品牌是一种形象符号，是商标，是质量和信誉的保证，是市场占有率很高的名牌等。美国市场营销协会（AMA）给品牌下的定义是：品牌是一个名称、术语、标记、符号或图案设计，或者是它们的不同组合，用以识别某个或某群销售者的产品或服务，使之与竞争对手的产品和劳务相区别。而市场营销专家菲利普·科特勒对品牌下的定义是，品牌不仅是一个名称、术语和标记，而且是销售者向购买者长期提供的一组特定的利益和服务，品牌传达了质量的保证。在他看来，品牌是一个复杂的符号，一个品牌能表达出六层意思，包括属性、利益、价值、文化、个性和使用者六个方面 。

事实上，有关品牌内涵的发展历程也正反映了人们对于品牌价值的认识过程。在供方占据主导地位，产品供不应求的时代，品牌被认为仅仅是一个标志，以便于区别其它企业的产品或服务，其价值没有被充分认识。当今社会，随着生产技术的迅猛发展和经济全球化的进程，产品普遍供大于求，竞争日趋激烈，满足顾客需求成为企业制定经营战略的第一出发点。在这种背景下，越来越多的人认识到，真正决定企业能否持续发展、长盛不衰的不是企业的厂房、设备、现金等有形资本，而是企业的智力资本，即无形资产。品牌资产就是最宝贵的无形资产之一。2004年，Coca Cola的品牌价值高达673.94亿美元，在世界品牌价值排行榜上雄踞榜首，第二位的Microsoft也高达613.72亿美元。

总之，品牌是产品属性和市场属性的综合体现，是企业与顾客之间最有效、最长久的关系性契约，它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念。

二、资产评估公司品牌的特点

资产评估公司与一般企业相比，主要是为企业提供智力服务产品，而一般企业是提供有形的商品。因此，资产评估公司的品牌是专业服务品牌，由于资产评估的专业性，资产评估服务质量的优劣，难以依靠有形的物质载体来体现其价值，因此，更需要评估公司长期努力建立自己的公司品牌，赢得客户的认可，赢得客户的信赖，最终赢得市场。

资产评估公司的品牌具有如下主要特点：

1.独特性，即评估公司自身或对外提供评估咨询服务过程中，具有与众不同的地方。这种与众不同的东西构成资产评估公司品牌的核心内容。

2.相关性，即资产评估公司品牌所形成的独特之处与评估服务过程中的重要因素相联系。

3.一致性，即资产评估公司所宣传的理念及由此而凝聚在品牌中的可信度与资产评估公司实际行为相一致。

4.专业性，即评估公司的品牌是以提供的优质的专业服务为基础的。

三、我国资产评估公司品牌发展的状况

我国的评估机构的发展是与市场经济的发展密切相关的。目前，我国的评估机构只有不到15年的发展历史，而国外大型的评估机构已有100多年的历史。截止到2003年底，我国最大的资产评估公司的年收入只有4000多万元。评估师数量最多的机构有70名评估师。证券业评估机构具有的评估师数量平均在30名左右。根据北京市公布的2003年度北京地区业务收入前50家资产评估机构名单，北京地区共有机构217家，评估师2309人，平均每个机构的评估师不到11人（不包括北京地区机构在外地设立的分支机构的注册资产评估师，但在计算收入时计入了分支机构的收入）。北京地区其中收入排前50名机构的收入共3.12亿元，前10家收入共1.86亿元，占50家机构收入的59.6%。而国际上最大的资产评估机构的年收入超过1.8亿美元，并在世界50多个国家或地区建立了办事处。英国一些规模较大的测量师行，也是利用公司品牌，在世界各地建立起集团经营的模式。由于受市场、经验、人力资源、管理、法律环境等因素的制约，评估机构需要通过长期的努力，建立并推广自身的服务品牌。通过增大服务品牌的竞争力度，改变单一的评估机构之间的恶性价格竞争，提升评估行业的整体竞争力。

我国规模较大的资产评估公司与大型的国际评估公司的差距主要体现在品牌发展阶段的差异以及品牌战略的运用等方面：一是公司的美誉度还基本未形成。品牌=知名度+美誉度。虽然国内有少数评估公司已经在国内具有了一定的知名度，但是美誉度还亟需提高，有的开始参与国外业务，但还难以走出国门，真正地参与国际竞争；二是一些通过合并等方式取得收入和人员较快增长速度的公司，内部治理结构还比较薄弱；三是一些公司虽然在评估业务方面已经形成了自身的专业环境。