医院企划部管理制度

医院企划部管理制度（精选6篇）

1.医院企划部管理制度 篇一

-----管理活动企划方案

2011年度重庆市民营医院管理分会

“绿色医院——服务式营销/安全节能型医院”管理研讨会

企划方案

Hospital management planning program

背景：2010年国家出台了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，鼓励和引导社会资本举办医疗机构，有利于增加医疗卫生资源，扩大服务供给，满足人民群众多层次、多元化的医疗服务需求。面对有利形势，如何抓住机遇，不断完善自身管理水平，重庆民营医院管理分会按照年度工作计划的安排，加大借助社会资源，实行行业自律，实现医疗服务标准的无缝对接，全面提高医疗管理服务水平。主题：“绿色医院——服务式营销与安全节能型医院”管理研讨会 内容：由于重庆地区民营医院发端于上个世纪八十年代末期，先后经历了诊所、门诊部、医院、大型医院四个不同阶段的转型，如何在新的历史条件下创造自身特色，在医疗行业中树立良好的形象，并且与时代同步显得尤为紧迫。在新的形势下民营医院应如何构建自己的核心竞争力，为和谐社会贡献自己的聪明才智，这是挑战，也是促使民营医院完成自身形象转变的良好机遇。

在本次研讨会上，重点探讨的是：

重庆市医院管理学会.民营医院管理分会/联系地址：重庆市高新区科园四路109号/联系人：李宇哲***（1）-----管理活动企划方案

（一）、转型期民营医院如何在诚信、规范、公益前提下，通过抓好规范的医疗质量打牢坚实地基础，以服务赢得市场。自己优秀了，政府社会一定会支持。

（二）、民营医院如何构建自己的安全系统，在世界潮流趋于低碳节能与自然和谐的前提下，通过安全与节能减排，塑造健康的内部循环系统，让系统节支为民营医院创造看得见的效益增长点。

专家：

（一）、特邀国家卫生部——全国著名医院营销实战专家吴春容教授莅临重庆，主讲“诚信基础下的民营医院服务营销赢利新模式”。

（二）、特邀全国知名安全节能专家（美的品牌推荐）主讲“建造民营医院安全节能系统，让系统性节支创造看得见的效益增长点”。领导：

1、周英杰，重庆市医院管理学会会长（重庆市卫生局副局长）；

2、王卫东，重庆市医院管理学会副会长（三军医大新桥医院院长）；

3、王大刚，重庆市医院管理学会副会长（重医附二院党委书记）；

4、陈

华，重庆市医院管理学会秘书长；

5、许

凤，重庆市医院管理学会民营医院管理分会主任，执行负责人（重庆康华医院管理有限公司总经理）。

来宾：重庆市民营医院管理分会理事单位（民营医院董事长、执行院长）约40-50人左右。

主持：李宇哲，重庆市医院管理学会民营医院管理分会执行秘书（重庆康华医院行政副院长）。

赞助：美的品牌中央热水供应系统代理商——重庆和源美空调节能有限公重庆市医院管理学会.民营医院管理分会/联系地址：重庆市高新区科园四路109号/联系人：李宇哲***（2）-----管理活动企划方案

司全程赞助。赞助内容如下：总计约35560元

1、专家往返机票、住宿、餐饮、讲课费，约14060元；

2、酒店场地费，约3500元；

3、餐饮酒水费，约8500元；

4、会场布置物料费（主题背景、横幅、易拉宝、投影仪、桌牌等），约1500元；

5、光临领导劳务费，约8000元。

6、另外：赞助小礼品，参会者每人一份美的品牌小礼物。（美的品牌特别赞助）

付款：由赞助商在会前8月26日前，一次性直接打入重庆市民营医院管理分会指定银行账户（小礼品由赞助商自行准备）。

时间：2011年8月31日上午9点至12点，预计约3小时。（暂定）地点：重庆欧瑞新锦江大酒店会议厅、中餐厅。（暂定）流程：

（一）、接待准备 1、8月30日晚布场，主题背景、横幅、易拉宝、灯光音响多媒体调试到位； 2、8月30日晚主讲专家机场接、陪同、餐饮、会前沟通、调整；

3、8月30日前，参会领导与来宾人数确认。

（二）、会议签到

8月31日上午8：30分至9：00来宾签到。

（三）、会议流程

重庆市医院管理学会.民营医院管理分会/联系地址：重庆市高新区科园四路109号/联系人：李宇哲***（3）-----管理活动企划方案

8月31日上午9：00至12：00，约3小时。

1、主持人介绍本次会议主题、介绍参会领导。

2、重庆市民营医院管理分会主任、执行负责人许凤欢迎致辞。

3、赞助商代表欢迎致辞。

4、重庆市医院管理学会陈华秘书长讲话。

5、主讲专家吴春容教授主题讲座——“诚信基础下的民营医院服务营销赢利新模式”

6、美的节能专题片播放。

7、主讲专家（美的品牌）主题讲座——“建造民营医院安全节能系统，让系统性节支创造看得见的效益增长点”。

8、重庆市医院管理学会王大刚副会长讲话。

9、重庆市医院管理学会王卫东副会长讲话。

10、重庆市医院管理学会周英杰会长讲话。

11、会议结束，午餐。

（四）、会后欢送

午餐结束后，结清账目，送专家赴机场返程。

（五）、编写本次研讨会简报，上报重庆市医院管理学会，各理事单位，赞助商。

活动企划案执笔：李宇哲 拟写日期：2011年7月26日

重庆市医院管理学会.民营医院管理分会/联系地址：重庆市高新区科园四路109号/联系人：李宇哲***（4）

2.医院企划部管理制度 篇二

1.1 作业成本管理的基本思想

作业成本管理(Activity Based Costing Management)是以ABC信息为基础的成本管理,是ABC思想方法进一步延伸。作业成本管理是为了实现组织竞争战略,增加顾客价值,在对作业及作业链全面分析基础上,利用作业成本核算或作业成本法提供的信息,面向全过程(市场需求分析、研究开发、产品设计、材料采购、生产、质量检验、销售、售后服务等所有环节)的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。

它以“适时管理”为基本思想,强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时的分析、控制及改善,对发生的问题及时地解决,具有事中管理的特征。在作业成本管理理论中,人们生产产品真正消耗的是企业的各种有价值的资源,包括人力资源、组织资源、时间等等,这些资源的价值通过为不同的作业所消耗从而转移到最终产品中去,因此产品的成本是消耗的资源,而不是传统意义上的成本。管理者可以通过将资源分配到作业中去,确定哪些作业是为产品增加价值的,哪些不能为产品增值,最终优化生产工序和环节,减少时间、人力等资源的浪费,最高效率地安排生产流程,降低生产成本。

1.2 作业成本管理的局限性

作业成本管理的局限性表现在:(1)作业成本管理虽然深入到企业的作业层次,并提出作业链和价值链的概念,但它仍着重于企业内部生产领域的改善控制,提高企业的内部效率,因此它仍属于内向型的管理,未能将成本控制扩大到企业的外部领域,未能考虑到企业战略成本动因。在顾客导向的竞争环境下,作业成本管理的内向性难以维持企业长久的竞争优势以及长期的获利能力。(2)作业成本管理主张在空间层面进行成本管理,忽视了时间层面,使其难以从长期的、全生命周期角度进行成本管理。虽然作业成本管理能够改善企业的经营成本结构,但是由于没有将作业与顾客满意结合起来,无法揭示有关快速响应顾客、提高过程柔性的行动,其实质仍然是一种短期视角基础上的经营战术型成本管理。(3)作业成本管理只针对有形成本的管理,忽视了作业的质量和时间因素,其实质是一种狭义成本管理观。广义成本观下的作业分析应当包括作业的成本、时间和质量因素。

2 成本企划的基本思想和局限性

2.1 成本企划的基本思想

成本企划(Costing Design),最早萌芽于20世纪60年代初期,源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企划真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后。石油危机使得世界发达国家受到重创,而日本却借此机会扩大了国际市场份额,其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企划。成本企划从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。之后,以汽车业为中心,成本企划在日本许多行业中得以迅速推广。日本成本企划特别委员会将成本企划定性为企业确立中长期竞争优势的、与产品开发相关联的战略性管理方法,并做出了较具发展观的定义:“成本企划是指在产品的策划、开发中,根据顾客需求设定相应的目标,希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动”。

日本的成本企划的指导思想是“源流管理”和“成本筑入”。根据冯永亮与王平心教授的归纳,企业成本企划的基本思想可以概括如下:

(1)以全生命周期为基础、以市场为导向制定目标成本。即以产品生命周期为基础,以市场为导向,融合会计方法、价值工程方法和组织管理方法等,由专门的超团队组织来确定目标成本,通过由市场需求决定的目标售价和期望目标利润这两个因素来计算目标成本,即目标成本=预计市价-目标利润。

(2)产品设计阶段的成本挤压。任何一种构思成熟的产品都要在图纸上进行规划和生产前的预演,通过与目标成本的对比对预演的成本进行挤压,即成本的“设定→分解→达成→(再设定)→(再分解)→(再达成)→……”,反复进行,直到实现目标成本。

(3)产品生产制造阶段的成本分解和压力传递。成本挤压工作完成后,接下来是对目标成本分解,将目标成本的压力细化到班、组,甚至个人和供应商身上。总体上可分两步:第一步是横向分解,这一步将成本压力分解到了各水平的各个责任中心;第二步是将产品层次的成本进行纵向分解。通过纵向分解将成本压力传递给各供应商,为成本降低争取更大空间。

(4)试生产阶段的信息反馈控制。目标成本法的制定以及依据目标成本设计的产品流程和销售策略是否真实有效,需要实践的检验。因此,产品的构思、策划和设计阶段结束后的试生产阶段就是对前期工作的一种考核。通过试生产过程中的反馈信息及时查漏补缺,加强内部管理,完善成本控制管理工作,通过各种奖惩措施使成本企划的思想目标能够最大程度的实现。

(5)目标成本的优化。技术在不断革新,市场也在不断变化,产品要适应市场竞争的需要就必须不断的进行调整和优化,使目标成本的设定跟上技术和市场变化的脚步。这样,成本企划的整个流程就形成了一个完整的循环过程;反复循环,不断改进,不断完善,始终能适应瞬息万变的市场,才能占据优势。

2.2 成本企划的局限性

成本企划的局限性表现在:(1)成本企划在成本核算方面没有新的考虑,目标成本和实际成本的计算仍采用传统的成本计算方法,间接费用的分配标准比较单一,产品成本信息的准确性不高。(2)成本企划虽然面向市场,根据市场容许的价格来决定企业的目标成本,并在产品的开发设计阶段通过实施价值工程来保证目标成本的实现,但是成本改进工作是一项系统工程,包括设计、生产、采购、销售、售后服务等环节的多项作业。(3)成本企划是在时间层面管理成本,忽略了成本动因在空间层面对企业成本管理的影响。成本企划在产品设计阶段对生产制造、销售产品的成本传递、分解与挤压过程就缺乏科学依据。

3 作业成本管理与成本企划的融合

前文已经分析了作业成本管理与成本企划各自的局限性,也正由于其局限性,才有必要将其进行融合。将其两者融合,产品的设计者就能够在直接成本和间接成本之间达到很好的均衡,这种均衡是单独运用作业成本管理和成本企划所不能达到的。

作业成本管理与成本企划对现代企业观、成本观有相同的理解,两者均将成本管理目标定位于“顾客满意”,成本管理范围均涉及到“全生命周期成本”,这些共同点构筑了两者融合的前提和基础。同时,作业成本管理与成本企划在局限性方面具有互补性:利用成本企划强烈的市场导向性,运用价值工程在产品规划、设计阶段制定出目标成本,进行事前控制;利用作业成本管理在产品设计、生产、销售、服务等环节分析、挖掘成本动因,寻找非增值作业,避免浪费,对成本流程进行事中控制和事后评价。作业成本管理与成本企划的融合可以从以下几个方面来实现:

3.1 在产品设计阶段的融合

(1)尽量减少产品中不被顾客认可的功能,从而降低产品成本。产品企划是成本企划活动的起始点。通过对顾客的调查,企业可了解他们需要什么样的产品、产品应具备什么样的功能。对于顾客不需要的功能,企业在进行产品设计时就应该将其从中剔除出去。因为这些功能得不到顾客的认可,顾客在购买该产品时不会对该功能进行价值补偿,因而对企业来说这些功能是无价值的。作业成本管理思想指出,企业应通过对所有与产品相关联作业的追踪分析,尽可能消除不增值作业。如果企业在产品设计时不结合运用作业成本管理,而一味追求产品的标新立异,增加一些顾客不需要的新功能,这必将导致不增值作业的产生,从而会使企业面临两种困境:(1)生产出来的产品比别的厂商提供的类似产品功能多,价格也便宜,但牺牲了企业本来可以不增加多余功能之耗费的利润;(2)虽然生产出来的产品功能较多,但价格也较其他厂商高,由于这些多出的功能是顾客不需要的,因而顾客会选择购买那些价格较低且功能够用的产品,从而导致企业的产品卖不出去。在产品企划时将作业链、价值链延伸到顾客层次,这正是作业成本的管理最大优点所在。

(2)在进行新产品的设计时,成本企划只能对直接成本(包括直接材料和直接人工费用)做出比较准确的估计,对于间接费用的预测却存在相当程度的困难。随着生产技术的进步,自动化程度的提高,间接费用在产品成本中所占的比重越来越大,传统的间接费用分配方法(即按机器小时或人工工时分配间接费用的方法)显然已不再适用。因此,在实施成本企划时,应充分结合作业成本管理将间接费用归入若干成本库,然后再根据成本动因将间接费用合理分配到相关产品。只有这样,设计出来的产品的成本才是比较接近其真实成本的,才是经得起市场考验的。否则,设计出来的产品成本表面上是已经达到了目标成本,却很可能远远低于其真实成本,其结果是该产品投入生产后,表面上是盈利的,实际上却给企业带来亏损。

3.2 在产品试生产阶段的融合

试生产阶段是对前期成本策划与管理工作的分析与评价,致力于解决可能存在的潜在问题。产品设计阶段设计的产品成本是否真正已达到目标成本,要通过产品的试生产来检验,这就要求试生产阶段生产的产品成本计量能够尽量准确。如果试生产阶段的产品成本计量不准确就很可能导致:(1)计量的成本过高,会使企业感到要实现目标成本不太现实,开发该产品不可能获得目标利润,从而可能导致本来有利可图的产品开发计划流产;(2)计量成本过低,会使主持成本企划的人员产生一种错觉,误以为目标成本已经达到,从而失去进一步降低成本的动力,使本来可以进一步降低的成本包含在产品当中,其结果是企业大量生产名盈实亏的产品。所以说,在这一阶段,成本计量准确很重要,而对产品成本进行准确计量正是作业成本管理的特长。因此,成本企划在进入产品的试生产阶段后,更应该紧密配合作业成本管理,对试生产的产品成本进行准确计量,以便成本企划人员更好地对产品成本进行分析并做出相应策。

3.3 在产品生产阶段的融合

在产品生产阶段,作业成本管理和成本企划要实现高度的融合。一方面,要将试生产阶段达到的目标成本进一步落实,保证试生产阶段达到的目标成本予以正确执行。另一方面,成本企划的一大局限也是其虽然面向市场,根据市场容许的价格来决定市场容许的成本,并在产品开发、设计阶段通过实施价值工程以保证目标成本的实现。但随着技术的革新、市场的变化,目标成本在生产阶段势必要不断的进行调整和改进,而成本改进工作是一项系统工程,包括设计、采购、生产、销售、售后服务等多项作业,需要全体人员共同努力来降低成本、提高质量、改进业绩。但成本对这些作业链运作的管理和控制又显然“力不从心”。在这一方面,作业成本管理的优势就突显出来了。通过两者的融合,可以有效的保证成本企划的顺利进行。

融合作业成本管理与成本企划可以实现顾客满意与企业价值最大化的统一以及事前、事中和事后成本控制的统一。将这两种先进管理模式进行融合,既可以避免各自的局限性,又能通过相互借鉴,取长补短,发挥各自的优势,充分体现这两种成本管理模式的先进性。我国成本管理发展的一个新方向就是结合自己的实际情况把两者融合起来使用,以适应新的竞争环境,从而获得竞争优势地位。

摘要：作业成本管理和成本企划一起被称为现代成本管理的两大代表性模式。两大成本管理模式代表着两种完全不同的成本管理思想,成本管理的立足点也大为不同,所应用的成本管理技术方法也有很大区别,但是作业成本管理与成本企划并不是完全相排斥的。两者完全可以取长补短,互为利用。文中通过分析作业成本管理和成本企划的基本思想和局限性,以实现作业成本管理和成本企划的融合。

关键词：作业成本管理,成本企划,融合

参考文献

①陈胜群:《现在成本管理理论》[M];中国人民大学出版社;1998:53-56

②万文翔:《浅谈作业成本制在我国的应用》[J];《财会研究》1999(4)。

③郑大喜:《成本企划的起源特点及其运用》[J];《上海会计》2003(7)。

④陈伟、李进:《成本企划对作业成本管理的优化》[J];《合作经济与科技》2005(3)。

3.企划是企划者的墓志铭 篇三

对于从事市场工作的部门，欧洲人叫市场部，美国人叫营销部，台湾人叫企划部，大陆曾经叫了很久的策划部。但随着台湾来大陆打工的人充斥各行各业，市场部，策划部在大部分企业渐渐地变成了企划部。

销售部与企划部，在具体的工作中，看似对立却又不可分。销售部将货铺到消费者面前．而企划部则将货“铺”进消费者心里。如果销售是冲锋的战士，企划就是运筹帷幄的军师。

实际上，作为企划经理，该如何在职场的夹缝中求“生”呢?还是让我们从企划经理常犯的错误和常误入的陷阱中体会吧

产品开发常犯的六种错误

一、过分相信销售意见，导致规划失败

在销售会议上，一些没有完成任务的区域经理总把原因归咎为“没有适合的产品、产品品质不够好，促销方式有问题”等等。接下来，企划经理与区域经理就不得不展开了拉锯式的“沟通”，而沟通的结果往往是：现有产品改包装，调克重、变口味，乃至开发新品。然而，待到季度库盘，就会发现仓库的呆滞包装材料一大堆——看似产品“变”到位了，企业反而亏了一大堆的钱。

W企业一位相当“得势”的区域经理在销售会议中提到，他管辖的区域业绩难以上升的主要原因是，缺少适销的口味，当地人喜好“酸”口味．为满足市场需求，应该开发一个酸口味的产品。老总立马许可，企划经理和研发部门迅速推动新品出炉。产品上市一个月，仅销售数干件。经过调查才发现，这个产品只在这个区域的单个县城做到了“旺销”。

实际上，由于销量有限，产品根本达不到设定的毛利指标。为了开发新品，这个企业投入的研发和制作成本就高达数万元。所以，过分相信销售人员的意见，不经过科学的调查，就盲目地“催生”产品，是企划经理人的大忌，其结果必然是导致企业盈利能力的下降。

二、过分注重对手动作，盲从策略致使处处被动

没有调研就没有发言权。在这句名言的引导下，企划经理人往往行事谨慎，一切按市场调研的信息来规划产品。B企业在一次月度例行调查中发现，一个主要竞争对手在某区域大量地上市一项新品，该新品的零售价为每包0．8元。由于物美价廉，于是经销商非常认可。经过分析，认定是对B企业1元产品长期高增长的重拳阻击，并估计对手在本区域试销后，将会在全部区域进行推广。B企业为打击对手在产品上市中的萌芽状态(快销品有个规律，能将对手的新品压制3个月不畅销，这个产品基本上就没戏了)，决定对其1元主销产品增加3个点的经销商返利。仅两个月，就把对手打得落花流水。但到了第三个月，企业想将这个主销产品恢复价盘时，却发现经销商因为上两个月“吃”入太多，造成“消化不良”，当月不愿意在少3个点的条件下进货。之后的两个月，B企业销售只达成目标的50％。这个情况造成的后果是，很多B企业的业务人员的奖金无法兑现(任务完成不超过60％，当月无奖金，而业务人员的奖金占比是工资的60％)。于是，不少业务员失望而去，这又导致了部分市场出现了混乱。最终，B企业费了很大的努力，价盘才恢复了正常。因此，对于对手的变化，重视但不要盲从，要结合自有产品的规划特性作出判断或调整。企划经理的一个小决策，就有可能影响到企业的很多方面。

三、产品品质远超对手，市场竞争却无力应招

有句行话说“没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格”，的确，只要将好产品不断地降价，产品自然有机会畅销。但好像只有傻子才会做这种亏本的生意。企业永远是需要挣钱的，否则企业该如何存活?

C企业面对行业低档产品，锁定了几大竞争产品，开发了一款口感相当不错的产品。虽然毛利只有9％，但一经上市，就非常畅销。企业刚刚松了一口气，并暗叹薄利多销时，主要竞争对手开始将其同档产品一次性给经销商增加5个点。C企业的新品立即受阻，旺销不到两个月的产品，就开始滞销了。C企业硬着头皮跟进了一段时间的促销，也不得不停止，因为本身只有9个点的毛利，用掉5个点做5P，就亏本了。最后．企划经理只好与研发人员沟通，适当降低品质，以迎合产品对毛利的要求。但毛利降下后，消费者明显发现其产品质量变差了，就不再购买了。结果可想而知，一个好产品，在历经半年之后，就这样“轰轰烈烈”地倒下了。

四、口味测试评比第一，市场试销不见叫好

做食品企业的企划，尤其是小食品，隔三差五的就需要和做研发的同事们一起测试产品、调口味。某企业的企划人D经理，是新上任的产品负责人。在半年的任职中，最让D经理头痛的是，产品调试本来很理想，但在市场中，却有很多销区反映口味不好，消费者难以接受。这是为什么呢?

实际上，口味测试只是一个产品成型的基础动作。在这一动作中，企划经理要慎防三个方面的误区：一是“实验室不等于车间”，要分析实验室里的产品，在车间是否因采购原料不同或者工艺有出入而存在口味上的差异?二是“内品不代表外测”，不要因为着急上市，就忽略了外部消费者测试，仅仅内部品评就了事。尤其是孩童食品，同事品尝了说好未必就是好，还要找小朋友实地做测试。三是“口味不能通打天下”，有的销区的消费者不喜欢，或许并不是口味的问题。毕竟，在不同的区域，消费者口感有着不同的偏差。

五、都知包装设计重要，实操过程仍然中招

包装对于食品的重要性毋容置疑。尤其是食品中的冲动消费品，如方便面、啤酒等，一款有“卖相”的产品尤为重要。

某企业开发一个新品，包装档次做得非常好，明显超过了同档次产品。结果使得本来是定价2元的产品，很多零售商都卖3元。表面上看，经销商获利更大，积极性也更高了。但产品的最终判官是消费者，消费者购买该产品后，其参考标准当然不可能再是2元，而是3元档次的产品。实际上，仅有一款好“外表”的新品，明显无法达到消费者想要的品质。所以，消费者在初次尝试以后，再没有了购买它的冲动。因此，在包装运用方面，要正确对待包装材质的选择，包装质感等方面应该和市场同档产品进行对比后再作出适当的选择。

六、产品开发顾前丢后，上市伊始仓促应战

F企业，经过长时间的运作，一款代表企业实力和形象的产品终于成型了。口感测试一流，包装形象也非常诱人，毛利更达到行业空前的40％。但企划经理仅仅忙于产品开发，却忽略了产品上市的提前准备。结果，临近上市了，上市规划却做得乱七八糟：试销城市定了，但城市经理忙着讨价还价；产品在车间成型了，却发现包装尺寸过大、包装松垮，卖相不好；产品批量生产了，却发现KA主管的商超进场谈判还没搞定；最终进卖场了，却发现现场促销人员来不及培训；培训好了，又发

现现场试吃效果非常差，原因是采购的话筒出了问题，发不出声音……

人们常说，“成功”一次只来一个，但“问题”却每次都排着队来。可见，作为企划经理，产品开发并不是单纯做好一个产品的口味(那样岂不是请研发就够了)。产品开发是一个系统的工程，会涉及方方面面的环节。这些问题，都需要企划经理未雨绸缪。

日常工作中常误入的七个陷阱

一、指望销售节省费用

销售和企划之间的一个有趣现象就是：销售整天忙着挣钱，企划整天忙着花钱。的确，表面上看，销售每天都为企业收回了现金，而企划经理们，为了调研、开发产品、做广告，整天都是“花钱如水”。但须知．企划经理花钱的目的，正是为了企业更多地挣钱。而实际上，销售也会出现浪费现象。

以H企业为例，企划经理协助营销副总进行市场了解后，发现这样几个现象：一部分销售人员，两个月没有发走一车的货，销售业绩为零，而其工资加出差补助．一个月竟然超过了5000元。而另一些销售区域，看似产品卖得很不错，但从报表中看到，其促销费用超过了10％。在平均毛利只有15％的情况下，企业卖得越多，反而亏得越大。实际上，企划经理除了对产品施行管理外，还需要对产品毛利(盈利)能力进行管理。不要指望销售人员为企业节省费用，更不要为销售业绩的表面数字所蒙蔽。在平时，要学会通过财务和营业中心的报表中，分析出不同销区出现的问题，从而对产品生命周期、产品损益、促销执行等提供科学的依据。

二、电视广告的歧途

J企业利用年底在央视重磅投入了广告，60天下来，近千万元扔出去了，但业绩却不如上年同期没有投放广告的效果。此时，企业内部就出现了激烈的争论：销售说企划经理乱花钱，企划经理则认为销售没有配合好。销售辩解说广告在春节期间投放，经销商都回家过年了，因此影响了铺货速度。企划说广告不能看短期，而要注重品牌的长期建设。

其实，他们说得都没有错。企划投放广告本身是没有错误的，错在企业的投放时机和观点认识。首先，要明白一点，电视广告不像促销一样当天就可能见效，它有一个传播引导期，当过了这个时期后，销量才有可能快速地上升。其次，如果说电视广告是“大炮”，没有地面配合，就有可能出现白“炸”。说白了，这个失败的案例在于，销售和企划，没能明白一个道理——广告只有协同作战才能取得成功。企划经理在规划好产品广告的同时，应该紧密与销售沟通，并共同制订出广告排期、地面配合计划。

三、商标注册大意失荆州

K企业的一个产品，历经两年的时间，不仅从默默无闻做到行业销量第一，还成功地开创了行业新品类。但企划经理前期一直没有意识到商标的重要性。后来，当企业发现销售极速上升而引发行业跟风之时，在商标注册上却因产品的名字属于通用词而无法注册成功，最终，引发大量的对手开发同名产品，甚至包装也模仿的惟妙惟肖。

Z企业是一家医药企业，在感冒药方面成功地创造了一个品牌，年销量可达数亿元。但这时却发现，商标让别人抢注了。注册方要求Z企业停止再生产该产品，z企业“有委屈无法理”，只好提出回购，但对方竟然拒绝了5000万元的回购价格，Z企业考虑到成本压力，只好改名易帜。而注册方却成功地利用这个机会，很快从零开始成为一个同样年销数亿元的企业。

法律总是无情的，所以企划经理在开发产品伊始，就应该密切与公司法务部门沟通，尽早注册名称和外观专利等。

四、版权失误损失大笔钱

M企业是一家连锁茶坊，在进行装饰设计时，从网上下载了一些京剧脸谱做墙壁装饰。当时，企划经理认为脸谱是中国的民间传统，所以就没有想到侵权问题。结果脸谱的作者发现了，告到了法院。最终，茶坊赔了不少钱。作为企划经理，在这个案例中犯了典型的“自以为是”错误。而另一家企业，在一款包装上采用了广告公司提供的设计，结果产品上市后才发现，竟然是抄袭之作，最终让人告上门来。

从这两个案例中可以看到，随着企业维权意识的提高，企划经理在产品管理中，应该时时慎重应对法律事务对企业的影响。

五、促销重方案却轻流程

Q企业的企划经理，针对其管理的产品制定了包装内刮卡中奖活动，一等奖为手机一部。本来全国市场设置了10部手机，但促销方案出台执行后，短短一个月内，却接到了上千部手机中奖申请。后来去核实，竟然都是真的。原来，印刷的一等奖奖卡只要?0张，却因为没把好关，印刷厂印出了数千张一等奖，厂家只好自认倒霉。最终，虽然找到“全世界最便宜的手机厂家”进行了采购，但促销费用还是比原计划实实在在地高出了数百倍。

后来经过调查，错误是这样发生的：设计人员将一等奖比例设计过多，并草草定稿，企划经理在印刷签样时也是草草地签字，而进货检验更是草草签字入库，生产就更不清楚而“草草”投放……在这个案例中，企划经理虽然看似不用承担全部责任，但作为产品的“老爸”，你又有什么理由将责任推给别人呢？

六、事务工作过多沦为文员

T企业是湘南的一家食品企业。年初，老总看准行业发展的空间和机会，从某知名外企引进了一位职业经理人。这位职业经理人，在原企业中善用的是企划体系，即以品牌经理制来施行产品的管理。来到T企业后，他就全面推动品牌经理制。但企业原有企划人员还不到10人，其中又有5个企划经理变成了品牌经理，而此时招聘新人又来不及，于是问题就出现了。

为了配合品牌经理制，这位职业经理人搞了一套所谓“非常科学”的管理系统，要求大家在今后以数据说话。结果，企划经理们每天就忙着报表、会议和报告，一个月下来，开会就达到15场。用一个企划经理的话说就是，一天准备开会，一天忙着开会，一个月就这样过了，到头来却发现，平时一个星期可以做完的工作，现在一个月后还在领导那没有定夺。

在本案例中，虽然表面上看是外来职业经理人水土不服的故事，但我们每个企业的确应该特别注意企划经理的工作安排。企划是系统的工作．但它同样需要超强的创意能力。而创意绝非时不时的所谓“火花”，它是缜密的思考和逻辑分析的结果，这就需要时间。如果在每天的工作中，这种做报表、开大会的事务性工作过多，企划经理就会沦为普通文员了。

七、不善用科学工具导致提案失败下善用工具进行提案，在一些民营企业中时常出现。

丫企业是一家有10年行业历史的企业，随着企业的不断发展壮大，原企业一批在生产体系的“老人”，也渐渐地流入到企业的其他部门。S就是从工人晋升为企划人，最后又凭借老资格晋升为企划经理的。在工作中，对于一些新的计划，S需要用提案形式向领导汇报，S虽然熟悉市场、产品，但缺乏对一些理论性工具的应用，比如产品生命周期、波士顿矩阵等很多基础性的工具都不会使用，从而导致每次开会都受到领导的批评。不到半年，S就因为不满领导总是对他指手画脚，从而一气之下离开了服务近十年的企业。从这个案例中可以看出，虽然S有经验，但在工作中，我们要说服领导，不能只凭经验，还必须结合一些科学的分析工具．以此达到以理服人，这样才能成为一个真正合格的企划经理。

4.医院企划部工作总结 篇四

1、媒体渠道情况 2014年总的营销工作基本保持平稳，网络部贡献较大，杂志、电视、户外媒体效果有减弱迹象，总的趋势比较明显，就是网络媒体有取代传统媒体的趋势，这也是本行业的大体格局。需要说明的是，导诊台登记的质量不高、漏登或随意填写会造成统计的失真，给营销推广造成误导，甚至造成决策错误以致重大经济损失。

从营销力的角度来看，企划部、网络部、市场部建设方面均有较大提升空间，广告内容策划、媒体选择投放、整合营销等有待加强。

2、内部营销

内部营销一直是我院的弱项，主要涉及服务流程的规范化不高、服务礼仪缺失、联合开发不力，内部员工转介绍比例太低甚至几乎没有等情况。主要原因为制度缺失、制度落实不到位、培训考核缺位、执行力低下。因此，重视内部营销，建立完善相关制度，确保执行落实是解决该系列问题的基本保障。

从企业经营角度来看，一切企业行为均由企业员工来完成，企业行为的效果决定于员工工作的质量，员工工作质量基于员工业务技能、工作心态、团结协作精神、创新能力等。本质上讲企业经营的核心主要体现在企业经营及产品战略规划（确保企业的正确发展方向，规避行业市场风险）、人力资源的经营及整合（企业的生命力及活力）、创新能力建设（不断的自我完善与提升）。从中不难发现企业的一切经营行为的基础核心是人力资源，内部员工决定企业经营的成败。纵观我院的经营，我们始终关注外部经营，却忽略了最根本的内部员工的经营，内部员工的经营始终未得到足够重视，这是我们经营的误区盲区。

3、外部市场营销

外部市场营销我们曾经走过不少弯路，做做停停、停停做做，没有实现对外市场营销的基本职能。我们没有收获任何效益，得到的更多的是失败的落寞和挫败感。为何市场营销会出现如此情况，根本原因在于我们没有真正重视该项工作，造成团队组建不到位、运作方法方式及策略不当甚至错误。首先在义诊方面我们存在误区，义诊专家资质、技术学术水平低下，开发能力不足。对百姓吸引力不足，即是有咨询体检者，限于义诊专家的业务能力及开发能力很可能造成医院技术层次不高印象、患者流失，劳而无功的结果。对医院不仅没促进患者开发，反而给医院技术品牌形象带来负面影响，纯粹成了一个负面的宣传。出现这些情况主要是大多数医院基于考虑不影响门诊业务，随便调配一些医护人员充数的结果。那也只能是门诊业务稳定，义诊劳而无功的难有成效的结果。

关于转诊一直以来都是本行业内大小医院的重要渠道，基于转诊工作的工作特点，必须制定符合自身医院特点和实际情况的工作管理制度、薪资提成制度、转诊回扣制度、后续维护制度等基本制度保障。规范的制度化管理只是确保业务顺利开展的基础，而我们真的要做出成绩、成效，就必须针对重点环节加大投入力度制定足够吸引力的激励政策。用最专业的优秀人才，最高的薪资保障，行业最高的转诊回扣激励。我们在人才上的投资是性价比最高、回报最高的投入，除此之外的转诊回扣及基于我们收益基础上的开支，从本质来讲，这是纯收益的合理分配，我们甚至可以让转诊医生比我们赚得多。关于体检开发业务，避免一次性开发，不能以牺牲医院口碑为代价，否则我们是在花钱砸自己的招牌，做还不如不做。我们的底线是花钱赚口碑。合理开发、适度开发为基本准则，处方项目现价封顶（让患者及家属充分认可的基础上可根据实际医疗要求调整）。体检患者的开发要与慕名就诊患者区别对待。我们更多的是基于长久经营的需要，涸泽而渔将给后续经营带来不可逆的负面影响和负担。我们扭转这些负面影响将付出十倍的时间和方方面面的投入。具体到实际操作 要人性化、亲情和、规范化。

4、品牌建设

医疗行业的品牌建设主要体现在技术含量、学术水平、专家权威度、行业内的地位及影响力、社会责任等几个方面。这些方面能够较全面的构建塑造医院的良好品牌形象，需要根据医院自身情况有计划、有重点、有步骤的组织落实。这些工作是非常重要的，是日常经营必须足够重视，积极落实的核心事项，因为这些是医院的核心竞争力，是最吸引患者的地方，是竞争对手短期内无法复制和超越的，只要长期坚持品牌建设将为医院赢得长久的独特竞争力。

目前我们主要可通过发表学术论文、组织学术会议、聘任权威专家学科带头人、成立本专业内的研究院所、挂靠知名权威医学机构等来进行运作。

总的来说，我院在2014年整体业务取得一定的进步与提升，但还存在很多基础性问题，重点表现在营销力不足，企划部、网络部、客服部需要扩充完善，市场部需要尽快组建。其次，经营重心应从单独外部经营转为内部经营（业务技能培训、激励制度建设落实、团队文化建设）与外部经营并重。再者就是品牌建设上要加大重视力度，设立专项资金、专人推进落实。

企划部

2015/1/5篇二：医院策划部(企划部)工作总结计划10.11 医院策划部（企划部）工作总结计划

概况

医院成立以来的发展经历，可谓是经过了一波三折的。在这段时间里，策划部在医院董事会和几任院长的领导下，始终坚持“把握医院发展命脉、促进医院舆论升级”的导向，坚持“关注行业讯息、拓宽传播领域！”的宗旨，站在医院发展前沿，为医院开拓市场付出了自己应有的努力。

回顾 2005年，温州市民营医疗机构的得到了蓬勃发展，新增大型医疗机构三所（不包括我们），建国、同德、万福的强势登陆，原有的医疗资源开始了重新整合。加上原有的东方、五马、鹿城、友好等医院的雄居市场，给医院发展带来极大的障碍，医疗行业的竞争也日趋白热化。2005年，也是温州民营医院接受整体冲击最为严重的一年，这一年，医院诚信尤其是民营医院的诚信问题接受了挑战，一度成为社会关注的焦点。如何面对这些挑战，一段时间内是医院策划部门的工作中心。2005年的医院策划，以七月为分界线。3—6月是高端营销期，7—9月是危机处理期，10—12月是营销缓冲期。

总结

医院策划部，作为医院外交的喉舌，也是医院形象的塑造者，我们随时都在思考着怎样才能够将医院营销提高到一个高度，也一直在努力寻找着提升医院品牌的途径。从2005年3月成立以来，医院的营销策划一直被业界看好。从浙南首届男性健康学术论坛到阳光男人健康大体检，从200元的专家挂号费到研究所的成果包装，从首支温州足球队到首届浙南男性健康问卷大调查，从诚信出租车司机大体检到国际前沿男科技术（学术）论坛，无一不显示着作为浙南首家专业男科的气魄和智识，也为缔造专业男科品牌打下了坚实的基础。

一、把握医院发展命脉、促进舆论升级

在2005年的医院营销中，我们一直坚持“把握医院发展命脉、促进医院舆论升级”的导向，使医院营销趋势与医院建设紧密的联系在一起：

1、致力于医疗成果建设，促进高端营销升级

在一个新生的专业男科医院，我们凭什么和有着多年经营经验以及有着数倍于我的实力医院竞争，是摆在所有策划人员面前的课题。温州的医院，男科和妇科成为竞争最激烈的领域，一些冠以全科的综合医院也无一不把男科和妇科放在首要的位置。鹿城人民分院更是借助其同于公立医院的冠名，展开了专业男科的攻势，成为医院营销的一大对手。而建国、同德的男科也不容忽视。为此，在我们的营销战略，前期采用“专业、专科、专攻”的“三专”攻势，利用研究所的高端效应，建立自己的品牌优势。

在实施“专业、专科、专攻”策略的时候，我们一直把医院研究所与医院专科的衔接放在首位，一直致力于研究成果的包装和运用。在研究所成立以来，我们展开了研究所的立体宣传，运用研究所的课题进行全新的医院成果包装。《民营医疗机构要上新轨道》、《民营医院新发展》、《vicc挑战生活癌症》等一系列的策划报道，让我们的科研——诊疗的模式得到社会的广泛关注，也取得了一定的传播效应。

2、准确把握市场动态、及时调整舆论信息

市场变化是瞬息万变的！这些变化将影响到医院的发展。尤其是来自政府以及相关部门的信息，更是直接影响到企业胜败的关键，因此我们时刻关注着来自政界及相关部门的信息，以更好的促进医院营销形势的发展。在全国医药价格大降价的时候，我们首家响应，并在媒体做密集性的宣传报道，得到相关人士的关注。在24种药品降价的时候，我们同样率先响应，也得到很好传播效果。对于消除付面影响发挥了一定作用的。还有无烟医院的申报以及党支部的成立等，都是能够和社会相吻合的。这样不仅能够给相关部门带来好感，也能够从正面上树立自己的形象。

3、积极参与公益事业建设、及时把握调整营销战略

做为医家，以什么样的面孔出现在公众面前是很重要的。在医院策划中，我们加大了公益事业的投入。“阳光男人亚健康”体检、“十对不孕不育患者的免费治疗”、“温州首支职业足球队冠名”“诚信出租车健康大体检”、“残疾人慈善义诊卡”的发放、“各地各种形式的义诊”“赈灾义诊”等等的发放等，得到相应人群的关注和肯定。尤其是在永嘉西源乡的赈灾义诊，则更是让当地政府部门与乡里乡亲对医院有了一个新的认识，对于建立农村包围城市的战略有了全新尝试。

4、积极组织高端策划、建立高屋建瓴之式

做为浙南首家专业男科医院，在做普通市场营销的时候，我们还积极策划一些能够与自己专业品牌相符合的高端策划。比如：浙南首届男性健康学术论坛、国际前沿男科技术（学术）论坛的召开，直接向同行和社会显示出我们的专业优势，直观的告诉他们，专业的概念。虽然有些活动的现场效果不是很理想，但至少能够将我们与其他小门诊有效的分开。

（二）关注行业讯息、拓宽传播领域

关注行业讯息、拓宽传播领域，在日新月异的传播媒介之间，如何建立自己的有效资源，是一项极其重要的工作。在过去的一段时间里，我们除了直接利用电视、电台、户外等大众媒体外，还积极寻找新的广告载体，包括车辆、车票、114咨询台以及各类画册、各类门票等一系列的自有媒体，还通过地图、各类新兴传媒扩大医院宣传面，还与温州生活网建成友好合作，在温州生活网上开拓咨询平台，为宣传的密集化提供了新的影响面。

项目总结 2005年下半年策划工作中，开始我们一脉延承开业以来的高端营销策略，以全方位的品牌传播手段进军营销市场，并加大慈善捐赠力度，积极呼应媒体的，捐赠《双目被毁的花季少女》与支持患难夫妻王天顺、林安爱，得到社会的广泛关注。

●10月28日第六个“全国男性健康日”，男性健康知识问卷大调查，是比较成功。它前面承接信用出租车司机体检，后面开启国际前沿技术（学术）论坛，成为一个有利的跳台。在颁奖典礼前后几天形成了一个就诊高峰期。

结论：

1、男性健康问卷调查作为一个公益性项目，容易得到社会的关注

2、活动密集的宣传效应能够推动医疗建设的进程

3、关注男性健康的人群很大部分是我们的营销针对对象

4、很多参与人员曾经三番五次索要礼品，证明现代营销对象中存在许多小利群体 ●学术论坛：

本次论坛活动由于天气和其他种种因素的影响，效果不是很理想；尤其是本次论坛后，还破天荒的提出了免费赠送卡和会员卡，但是门诊量依旧没有突破；

结论：

1、作为品牌医院，优惠和免费不能够带来好运

2、平民百姓对于林林总总的峰会不是很热情

3、消费者比较理智，优惠和免费不能够有效的促进医院营销

启示：

1、公益项目的营销效果大于优惠项目的营销效果

2、农村市场有待突破

3、卖点营销有待开发（特异营销）

4、集群营销有待深入

问题总结： 1、2005年的医院策划，因为缺乏实际操作经验和危机处理经验，策划部门工作缺乏系统性和规划性 2、2005年，医院的发展基本还处在机械模仿阶段，还没有形成自己独特的风格和思路

3、变化频率太大、太快，硬广告的定性工作还是没有能够有效完成

4、对硬广告、新闻、软文的评估依旧缺乏确凿的依据

5、没有形成部门的核心竞争力，也没有形成部门的直接领导力

6、没有形成部门的内部监控力和指导力篇三：刚开业医院企划部工作总结

刚开业医院企划部工作总结

一、关于宣传 7月份是开诊以来的第一个月，企划部工作由前期相对独立的全面宣传，逐步转为根据全院实际，结合各科室的需要，而有针对性的宣传。(一)宣传范围上：

7月份的宣传仍以巩固尧都区为主，逐步辐射周边县市。具体分析如下：

1、在261名能确定信息来源的咨询者中，除电视、短信、网络、广播等不可确定受众方位的媒体，在尧都区内投放的：公交、户外、附近、报纸等方式获得信息的咨询者占到了61.7%。

2、从电话咨询与挂号量对比来看：7月4日—7月23日，电话咨询为424名，而实际挂号量为604名，这种现象的原因多为患者为附近住户，无须咨询就前来治疗。

总结：患者前来就诊及咨询的实际，与广告的宣传轻重相符:尧都区居民是咨询及门诊的主要群体。

(二)在媒介选择上：

从门诊及咨询实际来看，患者的主要信息来源还是电视广告。适时调整广告投放比例，加重了电视广告所占份额。从较为局限的《临汾晚报》转调资金，投向在尧都区城区内覆盖面较广的《消费广场》等dm广告。

分析： 1、7月份，在261名能确定广告信息来源的电话咨询者中，电视广告作为信息来源的咨询者为141名，占到了54.0%，而晚报作为信息来源者为6名，仅占0.23%，电视广告有效率为0.0007，报纸有效率为0.0004，相比而言报纸效果甚微。

2、在辐射范围上，临汾四套覆盖整个尧都区60万左右人口，临汾晚报发行量为2万左右，3、从目标人群来讲：晚报目标人群锁定为政府部门，男性居多，女性也多享受医保，非我院主要目标人群。

总结： 将晚报广告费抽调至《消费广场》等dm广告，效果还待八月份情况来确定。(三)建立新的宣传载体： 114转号业务：还是从咨询量来看，7月19日—7月31日，13天中23名咨询者由114转至我院咨询室，而且每日转接量呈递增趋势。(四)7月份宣传重点科室： 整形美容科：从7月份咨询量(7月4日—7月23日)来看，整形美容科咨询量为93，占到了总咨询量的21.9%。(五)门诊结构分析：

统计时间：(7月4日—7月23日)

1、重点门诊就诊人数分析与广告宣传侧重：

计生科挂号量占到总挂号量的18.5%，炎症科挂号量占到34.7%，子宫肌瘤挂号量占到2.8%，不孕不育挂号量占到8.1%。1)对策：子宫肌瘤为女性多发病，且与宫腹腔镜、不孕不育等科室均有密切关联，在下月作为重点宣传科室，设计印刷《子宫肌瘤手册》一本。2)其中不孕不育科的导丝介入为创收项目，但至今仍未开展，下月由夹报

软文等形式加大宣传。3)计生科每日挂号量浮动不大，下个月在临汾四套增加广告。印发优惠卡、9月份开学之际，印发校园《青春向左》画册。

2、患者年龄结构分析与广告内容侧重：(7月4日—7月23日)1)结合临汾当地实际计生科以24岁为界，在所有可确定年龄的患者中，24岁及以上的结婚者19名，就诊量为以下的未婚人者21名。

今年为猪年，人们普遍渴望得到“金猪”宝宝，已婚人群做人流的现象减少。因此，人流广告主要针对未婚人群，包括很大一部分学生群体，软文主要采取恐吓诉求方式并开展针对学生的校园活动。2)子宫肌瘤登记在册的患者中，最小年龄24岁。子宫肌瘤为常见病、多发病。之所以前来就诊的人少，是很多患者的肌瘤并未影响生活。因此在下一步宣传中，也同样使用理性恐吓诉求的方式。

3)不孕不育的宣传中，添加导丝介入的内容。

另：第一期《时尚临汾》已经交付印刷，为8月份即将全面展开的终端营销做好了准备。

前期进行的公交车广告、小区广告、电视广告等抽查和监播工作一直在进行，从门诊及咨询实际来分析，广告效果均达到预期目的。

二、关于部门

四个月的时间，企划部内部顺利度过磨合期，各岗位配合严密，工作热情很高，由于人少任务重，加班加点也毫无怨言，保证了7月份工作基本按照原计划完成。

三、存在问题

由于工作量大，而且物料较多，造成办公室环境杂乱，现已强调加强卫生清洁工作，并排好卫生值日表。

综上，7月份企划部基本按照上级要求及上月计划完成本职工作，为下一步工作顺利展开奠定了基础。篇四：医院企划部工作总结

医院企划部工作总结-总结 []过得真快，转眼进入7月份，下面是我对企划部2010年的做简要的。上半年，我们企划部最大限度的去挖掘员工的潜能，提高团队沟通的能力，以打造“型团队”为目标，提高全员工作技能，提升能力，为的下一步发展奠定基础。半年来，企划部全体员工长期不懈的做好自己的本职工作，按时完成工作任务，完成、、卖场巡查装饰、策划设计制作、网站维护、报纸征稿编辑、杂志编辑设计及公司相关的文艺宣传公益等相关工作，回顾半年的工作有成绩也有不足。针对存在的不足，在10年的工作中，我们会找出工作中存在的的缺点与不足，对工作进行全面的改进创新，统筹，到人，流程细化，最佳的工作，大家发扬吃苦耐劳的敬业，齐心协力，互助，争取在以后的工作中取得更好的工作业绩。

一、2010年上半年工作进展

1、完成活动15次：《10周年店庆促销》、《春季鞋特卖会促销》、《节促销》、《消协促销》《周二答谢日的推广活动》、《节促销活动》、《节促销活动》、《五一劳动节促销》、《节促销》、《大家电开业促销》、《节促销》、《促销》、《节促销》、《第五届床品凉席节促销》、《百团大战2促销》

2、完成吊旗更换2次，卖场换季装饰2次。

3、完成电视台《莒州纵横》栏目拍摄7次，更换1分钟广告27次，6秒广告19次，更换飞字广告28次，更换气象局广告21次。

4、10年1--6月份公司写真制作1784平方，外出做喷绘441.9平方。

5、促销管理流程化：根据我们实际工作推出并推广《关于规范卖场pop书写及悬挂的管理办法》、《关于临时性演出活动的审批规定管理办法》、《企划部卖场巡查每天１小时制度》《dm促销海报流程化管理办法》等相关管理，使企划部的工作清晰明朗，责任细分，做到流程化管理，保障了更快更好的完成工作任务。

6、出版发行新世纪报6期、《流风》杂志1期。

7、写真管理正规化：10年上半年，针对公司联营供货商的广告制作，出现寻找公司人员讲情而不收费制作写真的现象，我们推出新的应对办法，本着为公司负责，为公司每一分钱的原则，对供应商的写真制作定出收费标准，按照规定先写，由企划部算出费用后让其本人到部交款再凭单给与制作，杜绝了随便制作写真的现象。

8、dm促销细则流程化：力争做到责任明确、分工明确，内容清晰。现在以超市的《洗化节》作为首例进行推广，具体流程是从企划部提前15天下发促销通知，让参加促销活动的部门进行谈判采购，按照《dm报表》要求上报促销商品，企划部根据上报的商品拍照设计，然后返回各部核对，并加强促销前中后的促销跟进检查，利用《dm缺货情况汇总表》、《dm促销情况后核查表》《dm情况一览表》、《dm促销活动回执表》《促销活动检查表》到最后的活动评估表等，对促销活动商品的缺货、滞销、部门、企划部检查等办法，责任到人，保障促销工作高效进行，《》()。

9、培养员工时刻保持危机感意识、提升工作激情。工作中，我们最大限度的挖掘员工潜力，动员大家动脑筋，想点子，出谋献策，每周一次的座谈会，让大家畅所欲言，工作氛围融洽，让员工在工作中找到自己的发展空间，确保员工对公司的归属感。

10、上半年企划部员工稳定，工作热情积极，团队合作意识强，于新峰、马永峰非常善于，对设计平提升快速，工作力强，能够以身作则，很好的完成计划工作任务。李彦伟可能是刚进入公司时间短，在设计理念和风格上等还欠缺，但基础不错，我们会加大压力，让其得到提升。赵生娟、王俊等工作认真，能很好的完成交办的工作任务。

二、2010年上半年工作中存在的问题

1、沟通力不到位企划部从成立至今，人员队伍不断壮大，虽然我们按时完成相关工作任务，但是，作为企划部人员在沟通能力上还是欠缺，部门内我们进行多次调整修正，效果改善很大。但沟通这一项还是我们部门的缺陷，我们会继续努力改进。

2、企业文化宣传不到位10年公司快速壮大发展，在企业文化建设宣传，文化内涵和精神理念上，我们企划部做的还不到位，对文化内涵没有根据公司要求进行有效的提炼、宣讲与推广，对此，企划部会加大力度做好企业文化氛围的营造与宣传工作，促进公司发展。

三、对公司工作中提出的几点建议

1、有效的提层管理人员的管理能力，明确中层管理人员的权力和职责；

2、提倡工作的准确化、快速化、流程化、数据化。准确化就是做事的正确性，做得不对会越干越错造成浪费；快速化就是学习海尔的日事日毕做事原则，有安排就有回馈； 流程化就是一切按规定流程做，也减少不必要的流程；数据化就是任何东西要以数字数据，而不要空头的汇报；

3、建议公司每月一次工作座谈会制度，主任以上人员参加，让各部门代表讲讲自己的事情，增加部门沟通。公司最后做部署，让公司高层了解基层，中层了解公司发展动态及阶段性计划，并按照公司目标认真执行；

4、公司奖与罚的制度透明化、人性化,不要只罚不奖，对者能奖，错之必罚； 医院企划部工作总结相关： ·2010年护理部工作总结 ·2010年医院工作总结 ·卫生局党委秘书工作总结 ·医务科工作总结 ·2009年医院工作总结 ·医院工作总结 ·卫生局医防科2009上半工作 ·医院“四五”普法依法治理工作总结 到 医院工作总结 栏目查看更多内容 >>

5、小公司发展靠管理，大公司发展靠文化，建议成立公司的图书室、员工活动室、活动室、荣誉档案室。增强员工的保障，为员工提供良好的工作的同时，也要关心员工8小时以外的需求保障，如图书室、员工活动室，提升员工的业余文化，增强员工对公司的归属感，增强公司凝聚力。

6、《新世纪报》《流风》杂志的印量加大，针对会员发放，提升会员的满意度，提升企业的宣传力度。

7、建议组建新世纪的女子“仪仗队”，在楼前做升降旗仪式。

8、建议组建新世纪文艺团，购买一辆演出车，成立“新世纪文化下乡”巡回演出活动，让新世纪的家电产品走进乡镇、走进、走进老百姓，为我们公司的发展打好基础。

12、人才储备设计人才储备：作为公司的企划部，专业、团队的发展尤为重要。缔造一支专业化的企划团队，塑造专业人才、提升部门综合作战能力是10年下半年企划部的工作重点。我们要在合适的机会吸纳高素质的photoshop设计人员2名，作为新人民商以及公司发展储备人才力量。管理人员储备：作为企划管理人员的培养，适合在本部门中员工发展，张国强同志，自xx年下半年工作至今，工作思想稳定，自学能力、组织能力、执行力、管理能力提升快速，工作方式及方法上突破很大，作为管理人员是我们参考的培养对象。

四、建议待解决的问题事项：●《新世纪购物广场》报，征稿流程及奖励办法是否可行？●成立市场部，对新商品的开发。●赶紧出台我们的员工手册。●赶紧推行我们的会员卡及会员手册。●成立女子乐队，每天升。●建议稿费从每字5分提到每字8分。

五、10年下半年工作计划

1、按照年初的促销计划，按时完成下半年的促销活动。完成出版新世纪报6期、流风杂志2期。完成外界媒体的相关广告宣传活动。

2、广告宣传形象统一，体现出公司的形象，针对目前联营商在宣传方面参差不齐的情况，加大公司广告宣传的管理，对联营商的广告统一要求标准。

3、加大公司网站维护更新及网络商品的推广，做到网站内容更新及时准确，信息滞后时间不能超过一个星期。力争做到1.新产品更新与产品上市。2.重大随时更新，其他信息做到每周更新一次。3.建设人力资源、员工天地、荣誉榜等网站的相关板块，让员工参与，充分发挥网站的作用。

5.医院企划部管理制度 篇五

一、企划工作

1、内部人员进行明确的分工，并制定每个成员的每日工作职责，并每周向部门领导汇报本周的工作情况

2、每天早上开早会，每个成员需汇报本人的手头工作，并分配新的工作，提高企划部的工作效率

3、制订企划内部工作流程及考核制度，通过完善企划工作制度与企划流程，以进一步提高企划工作的效率。

4、企划部8月的主要工作：

（1）进一步完善院内导示牌子及各科室的形象广告

（2）制作宫腹腔镜五分钟的电视专题片

（3）设计子宫肌瘤手册，高校《青春向左》手册、设计新一期《时尚临汾》杂志

（4）减少临汾二套的广告预算，加大临汾四套的广告投放量，以扩大电视广告覆盖面

（5）终止与《临汾晚报》的报眼合作事宜，尝试将资金投向在尧都区城区内覆盖面较广的《消费广场》等dm广告。

（6）继续电视、户外广告监播工作

（7）继续网站的内容更新及网站推广告工作

二、单科室营销

1、计划生育科:

a)利用拓展组开发尧都区市区内的各大药店和性保健店等终端渠道，以垄断尧都区内的早早孕检测试纸销售，通过销售带有本院广告的早早孕检测试纸，来直接锁定人流目标人群，从而引导她们的消费行为来选择临汾现代女子医院检查及就诊以达到提高计生科的门诊量。

b)设计印刷人流温馨卡，一可防止客户的流失，二可提高计生科的附加值服务

c)由于现处于暑期，校园人流市场开发暂未启动，8月份前期先制作校园《青春向左》手册,为9月份学校开学进高校讲座作好准备

2、炎症科：

加强软文投入力度，多种技术辨症施治平面广告结合，突出妇科炎症的表现症状，采用理性恐吓诉求办法，以吸引目标人群来我院消费。

3、妇科肿瘤、内分泌：

a)设计印刷《子宫肌瘤手册》，以大量子宫肌瘤的科普软文结合子宫肌瘤图片，重点推介宫腹腔镜的技术原理及优势

b)制作宫腹腔镜5分钟电视专题片，通过宫腹腔镜技术的宣教以提高群众对该微创技术的认识，以突出我院在妇科宫腹腔镜技术在专家优势，技术优势。

4、产科：

a)通过本院员工本土化的优势，规定每个员工主动向家里附近的社区孕妇发放本院的《准妈妈手册》，达到目标人群对我院产科专家、环境等认识

b)加大温馨产科的软文与硬广告的投放力度，突出我院产科的专家技术优势，环境服务优势，实现我院产科与先平妇产科医院的品牌差异化

5、乳腺科：

a)利用“林黛玉”扮演者陈晓旭因乳腺癌的去世的消息，加强软文投入说教过程力度，以唤起女生对乳腺疾病的重视，采用理性恐吓诉求办法，突出中西医技术辨症施治平面硬广告结合，以吸引目标人群来我院消费。

b)利用拓展部尝试与市区内各大内衣专卖店的合作事宜可能性。

6、整形美容科：

a)加大整形美容科的软文及硬广告宣传力度，突出我们是临汾市首家通过卫生部门审批医疗美容机构

b)与临汾三套《动感都市》栏目合作，连续推出医学整形美容专题，通过专家现身说教等手法，突出我院医学整形美容科在临汾地区的权威性

c)在整形项目的宣传上，前期重点以综合的整形的形象为主，妇科整形的广告宣传上突出夜间私密诊疗服务，生活美容重点以光子嫩肤与光子脱毛为重点

三、拓展推广工作：

（1）制定拓展组工作职责、流程及考核制作

（2）初步摸索建立一套符合本地区的市场拓展渠道

（3）初步摸索建立一套有效的杂志终端渠道机制

（4）通过发行《时尚临汾》渠道开发一批在临汾本地区较有影响力的商家初步形成商家联盟

(5)根据夏季夜间居民外出散步的特点，联系平阳广场与鼓楼广场组织2-3场公益性义诊活动，提升我院的知名度和美誉度。

6.民营医院企划部文案策划岗位职责 篇六

一、活动策划：

1、在部门总监领导下，负责公司大型活动（如新闻炒作等）的组织策划及实施细案，制定活动的实施细则；

2、策划各个节日及有关医院（院庆）之类的活动；

二、文案写作：

1、协助企划经理完成公司企业文化宣传方案、品牌形象建设所需文案的撰写工作；

2、配合平面设计等开展内部文化建设；

3、根据广告及活动安排的周期，负责医院宣传通稿及个案新闻通稿等撰写，力求文稿简洁、活泼、生动、可读性强；

4、负责医院随机性的文案稿件的撰写工作。

三、媒体公关：

1、与媒体建立的良好合作关系；

2、及时记录和收集医院重大事件，先进事迹、医院良好形象典型事件；

3、通过媒体与政府相关部门合作，策划一些公益性的或者半公益性活动。

四、广告策划：

主要是各报纸的投放安排，至少提前一周做好媒体排期，并跟主管上级确认投放主要内容、投放版数等。

五、广告安排：

1、主要是报纸的制作，及时与广告公司沟通协调，尽量让广告达到预期效果；

2、确保各媒体的文稿、资料无差错、杜绝原则性错误。

六、医疗市场分析：

1、负责本院的报纸广告搜集，整理分析归档；

2、调查各类信息，及对手的各项情况，定期收集各媒体相关文稿、资料，汲取精华，取长补短，及时向领导提供、反馈高质、新颖的文稿、资料。

七、沟通总结：

1、定期与各科室专家交流、沟通，拓宽知识面，提高文稿水平；

2、不对期对医院阶段性发展进行总结，分析，与整个部门一起参与制定医院战略发展定位；