钢构项目管理生产流程

钢构项目管理生产流程（共10篇）

1.钢构项目管理生产流程 篇一

湖北工程有限公司

加工厂外出工作流程制度

表单：

流程图：

流程说明：

1.当申请人是普通职员时

流程：“申请批准—>部门领导审批—>人事薪酬专员登记—>部门考勤人员登记”

2.当申请人是办公室主任、主管时

流程：“申请批准—>部门总经理审批—>人事薪酬专员登记—>部门考勤人员登记”

1.该流程由钢构加工厂所有人员使用，表单为集团公司通用表单，经办人只需填好自

己相应的内容即可。

2.申请人在OA界面点击“工作流—>新建工作”，然后在弹出的新建工作流窗口左边

依次点击“人事—>外出流程—>外出工作流程（钢构加工厂）”再点击“新建并办理”。

3.申请人在弹出的“外出工作流程表单”中填写完自己的信息后，点击最下方的“转

交下一步”，然后申请人在弹出的新窗口中选择下步流程的主办人与经办人，以及提醒方式，然后点击“确认转交”。

4.申请被提交后，系统会根据申请人选择的提醒方式去提醒下一步的经办人（部门领

导或者部门总经理），经办人在收到消息后可以通过消息盒子点击“查看详行”对申请进行审批，也可以在OA界面点击“工作流—>我的工作—>”进入“我的工作”窗口，选择要审批的申请流程，点击“主办”在弹出的审批窗口进行审批，经办人根据申请人的实际情况进行审批，选择“同意”或者“不同意”后点击最下方的“转交下一步”进入流程转交窗口，只有选择“同意”才能符合转交条件能将流程转交到下一步经办人，否则只能结束流程，经办人也可以点击“继续办理”返回上一窗口进行修改，修改完善后根据实际情况选择下一步的主办人和经办人及提醒方式后，点击“确认转交”。

5.当流程传递到人事薪酬专员时，人事薪酬专员只需做好登记，勾选表单上“已登记”

复选框就能“转交下一步”选择好下一步主办人和经办人后及提醒方式后就能点击“确认转交”。

6.按照第5步方式部门考勤人员完成转交，当部门考勤人员点击“结束流程”后，流

程顺利结束，系统会以部门考勤人员选择的提醒方式提醒申请人。

7.认真审批；认真

做好登记。直到整个流程正常结束为止。

8.申请人可以随时在“工作流—>我的工作”中观察自己流程的办理进度状况。

9.如果申请人觉得审批过程中申请被拒绝有误，自己则需重新申请，并在表单下面的“会签意见区”写明原因。

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如果因经办人操作不当而造成损失，则需由该流程中失误步骤的经办人负责一切不良后果。（领导会签完毕后，该流程会在一个工作日内开放）

领导会签意见：

2.钢构项目管理生产流程 篇二

1 引言

随着经济全国化的发展, 国外的产品进入中国市场再没有那么多的门槛了, 越来越多的外资企业直接在我国建立了分公司或是合资公司。中国企业原有的劳动力和原材料价格优势进一步被削减。如果中国企业还是停留在原有老套落后的生产方式下, 不对其进行一番革新的话, 必将在不久的将来被淘汰出局。为此, 很多企业为了生存之路就不得不对企业做一番改进, 其中不少企业选择了引入精益生产模式。精益生产的核心理念就是只做有价值的工作, 并且快速响应市场的需求。理解这个理念是一个简单的过程, 可是要实现起来并不是那么容易的一件事。在引入精益生产过程中, 构筑一个正确稳定的后拉式生产流程, 能为看板管理以及之后的持续改进铺平道路。

2 精益生产方式的基本思想

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革, 使生产系统能很快适应用户需求不断变化, 并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简, 最终达到包括市场供销在内的生产的各方面因素达到最好的效果。其基本思想主要为以下四点:

2.1 限量生产

限量生产是指依定单的量来进行生产, 其要求对市场的快速响应、LT时间的缩短、在消费地区生产和采购材料。在此所说的依定单生产的含意并不只是指销售部门所接收到的订单, 而也指在整个生产过程中把后工序当作自己的“顾客”。生产线上作为“顾客”的后工序, 在需要的时间, 按需要的数量, 到前工序去“购买” (领取) 所需要数量的“商品” (零部件) 。

2.2 品质最优先

如果品质问题出现在量产阶段时将会产生巨大的修改费用。为降低品质费用, 精益生产方式的原则是在出现质量问题时应立即停止生产, 查清问题的根源, 而不是在出现品质问题时先在相应的工序中加入一个检验人员, 或是多做点半成品以防以后出现问题后生产还能继续。在此应该认识到品质是生产出来的而不是检查出来的。只有一次次的品质问题被根除之后, 品质才会越来越好, 生产才会越来越顺。丰田的零缺陷的品质就是这样达成的。品质保证是一笔不少的投资, 为实现花少量成本实现品质保证就应在量产开始前 (设计一生产准备一量产试作) 做好充分的品质保证措施。

2.3 浪费的彻底消除

精益生产中的七大浪费是:生产过剩、库存、等待、搬运、加工方法、不良、动作。在这七大浪费中最大的浪费是生产过剩。首先生产过剩会导致过剩的库存, 而过剩的库存除直接增加资金利息支出外, 还需要更多的仓库、搬运工、运输设备、管理费用等, 这些浪费都是环环相扣。另还需注意消除往往容易被忽视的两大浪费:未被使用的员工的创造力和管理的浪费。

2.4 人格尊重

丰田公司不仅出汽车, 也出人才。人是生产过程中最活跃和最不确定的因素, 要想推进精益生产, 就必须尊重员工, 调动员工的积极性, 弄明白一线员工是怎么想的, 多听他们的建议。为保持对人格的尊重, 在推进改善时应做到:让作业人员做有价值的工作;把人的能量与有意义的有效作业结合起来, 使作业人员感到自己岗位的重要性以及自己所做的确实有价值;建立作业人员与监督人员之间的信赖关系。

3 精益生产流程构筑

3.1 精益生产之流程

生产流程的设计是否合理直接影响着生产现场的控制和生产效率。精益生产的流程是以客户一工厂一供应商为导向的后拉式生产流程。其物品是按工序进行的顺序规则正确地移动, 流程中不能放置与生产无关或阻碍流程的物品。因现在的订单越来越趋向于小批量多品种, 这样在生产中就经常会牵涉到产品切换, 生产线的混流生产, 生产线的重组。因此流程构筑过程中应该充分考虑到生产的柔性。

精益生产追求工序间在制品、半成品的零库存, 但它并不是强行把工序问的库存减少。也不能主要依靠传统流程的机群式布置, 因为这种流程工序间的距离太远, 物品传递实行单件传递是不现实。精益生产“一个流”生产思想使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。为减少库存, 精益生产引入了“一个流”的思想, 把设备根据加工工序的顺序进行布置, 从而大大缩短工序问的距离, 减少了搬运。

也许很多人会提出疑问:很多设备是那么的昂贵, 怎么可能在每条生产线都配备呢?这就需要使人们对设备购置观念的改变, 设备买来并不是能生产越多越好, 而是能生产需要数量的就行。而且现在的大部分产品不再像以前那样, 总会有很大的订单, 在产品快速更新换代的情形下, 订单都是趋向于小批量多品种, 如果这样还总是购买大型设备的话, 其投资收益将会大打折扣。

3.2 直线式生产线布局

在精益生产中布置的直线式流水线与传统的直线式流水线的意义有着很大的不同。传统的直线式生产很大程度上只是简单地把设备工位排放成一条直线, 但并不知为什么要排成直线式, 也不知直线生产线潜在的意义。笔者认为, 精益生产中简单的直线式的生产线最大优点就是, 通过目视管理, 可以把生产中存在的问题和浪费都显现出来。直线式的生产线可以使得物品的流动一目了然, 入口与出口分明, 所有物品都从一个方向井然有序地流向另一个方向。这样可以使生产过程中阻碍物品流动的因素很明显的暴露出来, 并把其移除, 从而提高厂内综合物流水平。而复杂生产线 (安有各种的传动装置, 物品不规则地流动) 容易隐藏产生中各种各样的问题。如传动装置的安装, 表面看人对物品的搬运是减少了, 可它只是把搬运转嫁给了传动装置, 实际并没有减少搬运, 它仅仅把搬运隐藏起来而已, 没有真正达到精益生产所追求的消除搬运的目的, 并且一般的传动装置的安装运行费用都是不低的。精益生产所设定的很多目标其实是一种极限值, 如零库存、零缺陷、只做产生附加价值的工作。要达到这目标, 就必须使现存问题点和浪费不断的显现出来, 并对其进行改进, 而不是想办法把它们隐藏起来。

4 看板管理

看板管理是精益生产方式中的一种重要的管理手段, 它是生产、搬运指令的管理工具。精益生产是一种拉动式的生产方式, 它的生产需要从后工序通过信息流向前工序来传递驱动。看板在这种信息流中担当了一个载体的角色, 它把信息从生产的末端依次往前传递。通过实施看板管理可以减少生产过程中的在制品和完成品的库存, 同时可以极大地提高生产物流和现场管理水平。

4.1 看板管理的运行规则

在精益生产过程中, 看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。当营业部门收到客户的订单之后, 他将会把信息发送给生产管理部门。生产管理部门再将相应的信息传达给购买部门, 采购部门再下达相应的购入指示。生产管理部门还需依据其出货日期, 向仓库下达出货指令, 并向除最后一道工序以外的各工序发出每月大致的生产品种和数量计划, 作为车间安排生产的一个参照。真正作为生产指令是下到最后装配车间, 其余工序作业现场没有任何生产计划表 (注意是无生产计划表不是无生产计划) , 它们的生产指令是在后工序需要的时候通过看板 (这里的看板不一定就是纸质的看板, 它可以是定容的空盒, 配送人员带着后工序空盒作为看板到前工序取走空盒所能容纳的数量的物品, 同时把空盒留下作为前工序生产的看板) 的方式给它们下达的。看板管理采取的是取货制, 在生产过程中, 专门的物料配送员以定时、定路线、不定量 (依看板的量) 的方式对生产中所用完的部品到相应的上道工序取其相应数量的部品对其进行补充, 被取走的工序再以同样的方式向上道工序领取相应数量的零件来生产被取走数量的半成品。这样, 从最后一道工序走, 步步向前追溯, 直到原材料供应部门, 使每个生产部门都连锁地同步运行起来。

在其实施过程中还遵行如下的原则:所有的物料都有标示;看板与实物放在一起;看到物料就知what·From·to;没有看板的指示不能生产;看板只能来自后工序;生产的数量是取走的部分;前工序依收到看板的顺序进行生产:不能把不良品交给后工序。

4.2 看板管理的异常处理

在现实生产制造过程中, 产品的加工并没有想想中的那么顺利。生产过程中不可避免的会产生一些次品, 从而使得成品容器不能达到规定的收容数。在这情况下首先应确认部材入口是否还是同一机种, 如果是则继续生产直到规定的收容数。如果已经换机种了, 就把未满的容器及看板移到指定异常看板管理区。等下次加工同种产品时先把这些未满的给加工满, 再继续生产新下达看板的量。

另在生产过程中也经常会做些新产品或是少量品。这种情况一般是设定临时看板, 且不设定完成品的存货量, 这样在生产过程中通过提前最终的组装计划来对这两类产品的加工, 其加工的数量依看板规定的量来生产。生产达到要求数量后继续加工多量品。

5 总结

3.钢构项目管理生产流程 篇三

文章对电信运营竞争的环境下运营支撑系统中生产调度流程管理的作用、类型划分和实现要求进行了分析，并对业务受理调度流程中各环节的定义及实现进行了进一步探讨。

关键词：

运营支撑系统；生产流程；业务受理；电信运营图

Abstract:

With regard to the fierce competition in the telecom operation field, the workflow management of the telecom operational support system (OSS) is analyzed in respects of its functions, classifications and deployment requirements. The definition and implementation of each section of the service acceptance workflow are further discussed.

Key words:

OSS; Workflow; Service acceptance; Telecom operations map

随着电信运营市场竞争环境的形成，以及加入WTO后国外电信运营商的逐步进入，中国电信运营商面临如何增强竞争力、扩大市场份额、实现效益目标的挑战。在这种情况下，运营支撑系统成为运营商的关注焦点。

对于中国运营商而言，如何按照商业企业的性质和原则来规划、实现、改进运营支撑的管理、组织、流程，是目前需要重点解决的问题。其根本内容，就是改变过去以电信网络为中心的管理、运维模式，实现以客户为中心的商业企业市场营销、客户关系管理、电信产品销售服务。

以客户为中心的运营支撑系统架构的根本内容就是如何实现以客户为中心的业务提供、业务保证、业务计费以及基础建设的端到端过程。而端到端过程的实现，关键问题是如何实现业务在各系统间的流转和衔接。因此，基于工作流的生产调度系统在运营支撑系统建设中起着非常重要的作用。

1、 运营支撑系统的发展趋势

国际上运营支撑系统建设正处于飞速发展时期。电信管理论坛(TMF)2000年在电信管理网(TMN)体系基础上，提出了电信运营图(TOM)，后来又补充提出了增强电信运营图(eTOM)，为实现新一代运营支撑系统提供了业务框架规范，在国际范围内得到了广泛的认同和支持。随着中国在电信领域与国际的接轨，先进的运营支撑建设思想也以更快的速度在中国得到应用和实践。如何在运营支撑系统的规划建设中考虑中国国情，体现运营商的实际需求，中国电信运营商以及一批有实力的IT服务提供商在多方面进行了有益的探索。在建设内容上，已经形成了如图1所示的运营支撑功能框架。

在运营支撑系统功能框架中，运营支撑系统(OSS)从电信网元管理到客户之间，由下而上划分为网络管理层、业务管理层、客户服务层3个管理层面。

在各系统功能实现内容上，按照在企业运营过程中的不同管理内容，划分为业务实现、业务保证、业务计费、战略/规划及基础建设等4个过程管理域。

在运营支撑系统功能框架中的各系统之间，按照电信业务前后端管理模式进行总体规划。在业务前端，根据电信运营商的实际情况及需要，规划实施丰富的、多种的客户接入渠道及手段，包括传统营业厅、网上营业厅、呼叫中心、分销商、客户经理等，并提供附加的管理功能，如客户经理的绩效管理等；在业务后端，按照统一的业务实现、业务保证、业务计费、战略/规划及基础建设业务过程管理域定义后台模型并实现。

在业务功能上，目前运营支撑系统覆盖了专业计费、综合帐务、综合结算、资源管理、综合营业/客服、生产调度、故障管理、网络管理、综合营销、经营分析等建设内容，呈现出全面发展建设的态势。

2、 生产调度的作用及类型

从运营支撑系统功能框架可以看出，生产调度实现业务受理、业务投诉、建设申请等从开始到竣工处理的一整套流程，完成流程的配置、状态、时限和业务队列的处理、调度和管理。生产调度利用工作流平台实现业务流程的全部和部分自动化。工作流管理系统使企业中大量的基于知识与规则的任务能与活动协调一致、高效运行，并且在正确的时间将正确的信息传给正确的岗位或应用系统，从而实现正确的业务流程。生产调度子系统不是业务系统，而是业务的“操作系统”，它的作用是为电信企业的业务运行提供一个可以灵活扩展的支撑环境。

按照不同的运营商情况的差异，生产调度系统一般实行主干网、本地网两级调度，同时处理其他生产调度系统传来的异地业务受理、业务协作等业务调度，实现两级的业务流程各环节的顺利流转。

生产调度处理的业务流程按照不同的过程管理域，分为以下4类：

业务受理处理流程，包括订单审核、任务分解、调度方案设计、施工管理、竣工处理等环节，并包括预受理、咨询等处理流程，属于业务实现管理域。

故障处理流程，包括由客户报障、网管报警、网络维护巡检触发的相应故障处理流程和应急调度流程，属于业务保证管理域。故障处理流程还包括业务投诉的相关处理流程。

由帐务系统发起的业务停/复机处理流程，包括欠费停机和缴费复机两大类，属业务计费管理域。

由网络基础建设、运行维护、网络优化、上级调度产生的订单处理流程等属于战略/规划及基础建设管理域。

为实现生产调度系统在运营支撑系统中的发动机作用，完成以上4类流程的顺畅流转和功能的无缝衔接，对生产调度系统功能提出了如下的要求：

生产调度在订单生命周期中完成各类型业务订单的调度，实现订单在系统状态中的迁移以及用户对业务处理规则的制订和修改，并完成对业务的统计和分析。

生产调度要处理可能出现的各种处理结果，不得出现不可预测的状态，而且要实现异常工单或订单的调度管理及合并工单或订单的调度管理，以及实现对订单流向的跟踪及追溯。

在系统各施工环节中，对工单或订单实施时限监控和提供预告警功能。

提供异常情况的处理能力，包括追单、撤单、缓装、转待装等。

接受通过其他生产调度系统传过来的异地的业务受理订单，并及时地通过相关生产调度接口回复。

对异地处理业务全程监控，对异地回复的经其他生产调度系统传回的信息及时处理后并回复给客户。

为实现以上功能要求，生产调度系统必须具有强大的灵活配置能力，以适应各种类型流程的管理需要，要具有如下能力：

组织架构自定义，适应用户组织机构、岗位、职责变化的需要。

流程自定义，适应用户不断进行的流程重组、业务优化的需要。

调度环节权限自定义，适应各部门之间人员、职责变化的需要。

流转表单通过模板自定义，适应表单变化的需要。

时限管理设置与流程监控设置提供灵活的时限与流程监控管理途径。

开放的、标准的对外信息接口定义，实现与其他系统的功能衔接。

3、 业务受理调度流程各环节的定义及实现

在各类调度流程中，各种业务受理流程的定义最为复杂，环节定义及功能实现也不尽相同，各运营商实现时往往存在环节模糊功能界定不清的问题。下面本文对国内外业务受理流程的定义及实现进行比较分析，为生产调度的建设提供借鉴。

在TMF制订的电信运营图标准中，对业务提供的典型描述如图2所示。图中，业务受理环节分为受理、订单处理、业务配置、网络提供、网络配置等主要处理过程。之所以业务提供流程出现如上的过程划分与后台的业务逻辑关系密不可分。

目前电信业务的后台基础实体模型已经在运营支撑建设领域被广泛接受(如图3所示)，内容描述如下：

网络资源是电信运营商提供电信产品的基础，也是网络资源承载业务资源。

一种或多种业务资源有机组合成为可提供的电信服务，包括主体服务和附加服务。

服务是为满足客户要求由电信运营商向使用者提供的基本功能元素。服务分两类，一类是主体服务，另一类是承载在主体服务上的附加服务。

产品是对电信服务的包装，由一项主体服务和承载在该主体服务之上的附加服务构成。服务功能绑定资费策略后就构成了产品。

产品套餐是对产品的组合包装。产品套餐是由一个或多个产品组合而形成，在产品套餐上可以定义统一的套餐优惠策略。

客户定购电信运营商的产品或产品套餐，使用电信运营商的服务，成为电信运营商的用户。

综合以上内容描述，业务受理流程中的主要处理环节功能可以划分如下几种：

受理完成产品、产品包的前台受理，以及竣工后通知用户。

订单处理完成订单审核，并将产品/产品包分解为服务，转入“业务配置过程”；竣工处理过程根据“业务配置过程”返回的各服务竣工内容，确定产品、产品包的竣工情况后返回“受理”环节。

业务配置将服务拆分为业务资源，实行任务分解，转入“网络提供过程”；在竣工过程中根据“网络提供过程”返回的各业务资源配置完成的内容，确定服务的竣工情况后返回“订单处理”环节。

网络提供根据业务资源配置的要求，利用资源管理系统，完成各业务资源调度方案设计的功能，即调度网络资源承载业务资源；在竣工过程中根据网络配置竣工的内容，确定业务资源配置完成后返回“业务配置”环节。

网络配置根据完整的服务调度方案设计，完成现场施工的内容，包括网管施工、线路施工、新装施工、测量施工等；竣工后，返回网络配置竣工内容至“网络提供”环节。

在具体实现中，基于生产调度的工作流平台实现以上功能。订单处理、业务配置、网络提供、网络配置为生产调度系统的业务受理流程管理的具体内容(见图2)。

业务受理流程管理包括如下关键环节：

订单处理。含订单处理、业务配置，包括订单审核和任务分解的管理环节。

资源调度设计。含网络提供，包括资源调度、调度方案设计环节。

施工管理。包含网络配置，包括工单生成、派发、施工管理、测量等环节。

竣工处理。包含以上环节中的竣工处理内容，包括计费帐务信息的归档、资源归档以及胡障管理中业务等级协定相关信息的归档，完成后返回前台受理。

以上内容最终实现以客户为中心的业务受理端到端过程。

4、 总结

在运营支撑规划建设中，将生产调度流程管理划分为业务提供、业务保证、业务计费、基础建设4种类型的调度流程，能使企业中大量的、基于知识与规则的任务与活动能够协调一致、高效运行，并且能在正确的时间将正确的信息传给正确的岗位或应用系统，从而实现正确的业务流程。在竞争环境下，中国电信运营商对运营支撑系统提出了更高的要求，因此，运营支撑系统必须具有强大的灵活配置功能，并认真考虑业务流程的规范化问题。□

参考文献：

[1] TMF GB910 Version 2.1,Telecom Operations Map [S].

[2] TMF GB921 Version 3.0,The enhanced

Telecom Operations Map (eTOM) Business Process Framework [S].

[3] TMF GB920 Version 1.5, New Generation Operational Support Systems (NGOSS), Architecture Overview [S].

[4] ITU-T M.1400, Designations for In?鄄

ter-Operator Networks (Revised) [S].

[5] ITU-T M.3100,Principles for a

telecommunication management network [S].

[6] 张雷, 黄友平. 基于CRM的电信业务流程重组[J]. 电信技术, 2002,(4):8—10.

收稿日期：2002-12-30

作者简介：

叶云，深圳市中兴通讯股份有限公司技术中心主任工程师，清华大学硕士毕业，已发表论文10余篇，长期从事运营支撑系统的需求分析、系统设计工作。

4.生产与生产计划管理流程 篇四

1、目的通过对生产过程及生产计划的控制，加强生产管理，有效的运用材料、人力、设备，以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，使整个生产计划的执行在有效控制中，保证客户需求，特制订本制度。

2、适用范围

生产安排、外发加工、生产计划策划、生产进度管理等均适用。

3、职责

3.1生产部：负责产能分析、计划编制、计划实施调整、进度跟踪

3.2品质部：负责产品首末件确认、生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班生产生产半成品、产品的终检。

3.3技术部：负责生产工艺、操作标准与物料标准的制定，及生产工艺的改善与生产技术的提升。

3.4辅料仓库：负责原材料、半成品、外协件的出入库登记及物料管理，负责向生产部提供物料库存情况信息，对因物料缺乏未及时提供信息负责。

3.5外协部：负责生产所需材料及辅料的采购，确定交付日期跟踪采购物料，供应商物料交付异常时与生产部、品质部进行沟通、协商。

3.6销售部：负责提供客户需求信息，发货计划及未来客户需要的备货计划，对异常情况影响发货时负责与客户沟通，并将信息反馈到生产部。

3.7配料房：负责原材料的领用及配比，粉碎料的回用，物料异常向仓库反馈。

3.8仓库：根据班组《生产统计单》与车间实物的盘点、发货、结存的核对工作，实物异常信息向生产部反馈。

3.9粉料房：负责原材料的合理回收。

4、工作流程

4.1生产部接销售部或成品仓库订单后，制订生产计划单由总经理审批后分发到个部门。

4.2辅料仓库根据生产计划储备原材料、辅料等，并向生产部回复是否齐全，如有异常向外协部反馈。

4.3配料车间按生产计划领用并配好原材料，保证生产车间正常生产。

4.4生产车间做好生产前期准备，模具、设备等，确保该产品在各工序运作时能正常生产；根据当天生产计划进行生产并跟踪生产进度。

4.5品质部巡检跟踪产品首末件确认，生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班组生产半成品、成品的终检。

5.生产部门流程管理方案 篇五

目的: 促进生产管理规范化，提高工作效率，降低管理成本。

范围：生技部、技术部、质检部、库管。

一、生产计划流程

1、采购计划：

(1)五金及包装物计划：库管每半月对常用五金和包装物进行整理一次，并将低于临界库存的五金和包装物向生产主管报计划，生产主管复核后统一向采购部报计划。

（2）原辅料计划：活性炭库存量低于100公斤后由库管向生产主管报计划。需供应商定制或跨省采购的，在所涉及的产品临界库存量之前由生产主管向采购部报计划(如：酒石酸、水杨醛)，其它原辅料在接到生产通知当天向采购部报计划。

2、工作计划：

生产主管在接到生产订单后组织生技部和车间负责人制订生产计划，内容包括：物质准备、工艺准备、设备准备，人员组织和收率物耗及安全管理等。并将计划落实到责任人。

二、生产工艺操作流程

生产工艺由技术部编制，设备操作规程由生技部编制，生产车间按流程执行。生技部和生产车间通过分析总结，需改进工艺技术必须先报技术部，工艺流程变更由技术部向生技部和生产车间下发变更通知，设备操作流程变更由生技部向生产车间下发变更通知，车间接到通知后按变更后流程执行。

三、生产过程管理流程

1、生产前培训：人员由车间主任负责组织，工艺技术由技术部负责培训，设备操作有生技部或车间主任负责培训，质量管理培训由质检部负责，安全知识和技能由安全主管负责培训，主要操作人员必须熟练掌握操作技能方可上岗。车间必须建立培训记录，培训工作督促检查由生产主管负责。

2、生产中：设备清洁、现场管理、设备操作、交接班由车间主任督促检查。工艺技术由生技部督促检查，质量监控由质检部和技术部负责，反“三违”检查由安全员负责督查。生产主管对各项生产管理不定期抽查，每天检查情况在车间早会上通报。发现较大问题的向车间下发整改通知书，要求生产车间限期整改，并报生产主管备案。

6.生产车间自检项目记录流程 篇六

生产车间自检项目记录流程

为了保证车间生产产品的质量，现决定根据车间工作流程制定一套检查流程：

1、下料处首件必须报检，批量零件进行10%抽检，主要检查项目

有材质、材料的规格、平面度、腐蚀度，零构件的宽度、长度、边缘割痕、氧化物等等。

2、组立机处检查进行10%抽检，检查项目有截面大小，腹板偏心多少，翼板对接口和腹板对接口是否错开，错开的尺寸是否符合GB50205钢结构施工验收规范。

3、龙安焊处检查10%柚检，检查项目有端头加没加引弧板，焊角大小是否合格，焊道有无气孔，咬边超出规范现象，焊道直线度，光滑度。

4、二次组装处进行100%检验，检查项目有构件上零构件的方向是否装反，主体是否有错，构件的总长和所有连接处，是否符合图纸和工艺需求，端头切割的垂直度、光滑度、有无割痕等现象。

5、二次焊接处检查进行10%抽检，检查项目有焊角是否符合图纸要求，熔透焊地方是否探伤合格，有无气孔咬边、弧坑根部收缩，未包角等现象超出规范。

6、外观检查处进行100%检查，检查项目有构件是否扭曲、直线度是否超差、焊角是否合格、焊道有没有气孔咬边、弧坑根部收缩超出规范现象，连接板变形是否已校正好。

7、油漆处进行10%抽检，检查项目有油漆颜色、材质、漆膜厚度、有无流挂现象（较多），有无漏喷或多喷现象。

8、环节处每工序由操作人员自检，本工序班长和下一道工序班长互检合格后，质检员专检，合格后才能进入下道工序。

9、质量等级标准分二级，三级焊缝外观质量标准。

二级：①未焊满（指不足设计要求）≤0.2+0.02t，且≤1.0mm每100mm焊缝内缺陷总长≤25m；

②根部收缩≤0.2+0.02t且≤1.0mm，长度不限；

③咬边≤0.05t，且≤0.5mm，长度不限；

④弧坑裂纹，电弧擦伤，无；

⑤接头不良，缺口深度0.05t，且≤0.5mm，工字主焊道每1000mm不应超过1处；

⑥表面夹渣，表面气孔无。

三级：①未焊满（指不足设计要求）≤0.2+0.04t，且≤2mm，每100mm焊缝内缺陷总长≤25mm；

②根部收缩≤0.2+0.04t且≤2mm，长度不限；

③咬边0.1t，且≤1.0mm，长度不限；

④弧坑裂纹，允许存在个别长度≤5mm的弧坑擦伤；

⑤电弧擦伤，允许存在个别电弧擦伤；

⑥接头不良，缺口深度0.1t，≤1mm，每1000mm不应超

过1处；

⑦表面气孔，每50mm焊缝长度内允许直径≤0.4t，且≤

3mm气孔2个，孔距≥6倍孔径；

⑧表面夹渣，深≤0.2t，长≤0.5t，且≤20mm。

生产车间安全施工方案

为了执行公司“安全生产、预防为主：的方针、宗旨，根据车间生产的具体情况，现制定以下安全方案：

一、吊车的安全使用

①吊车必须由有经验的师傅专人操作，旁边有专人指挥；②吊具使用前先检查是否正常，安全可用，合格后再开始使用；③吊车操作前，先试试手柄是否运行正常，正常后再开始使用；④吊车操作时，不能超负荷运作；⑤操作时，吊钩的前后方向，上下方向必须垂直；⑥吊远扶构件或铁板的人，手臂必须伸直，站位方向必须是吊车行驶方向后方的左角或右角，以防止意外发生；⑦操作过程中，如发现异常，必须立即停止操作，找着原因，修好后再开始操作。

二、操作注意事项

①电焊和气割人员进入车间后，安全帽、手套、眼镜、劳保鞋穿戴整齐，工作中遵守“三不伤害“不伤害自己，不伤害别人，不被别人所伤害。

②操作前先检查设备或机器是否正常，确认正常后再开始工作，工作前要仔细检查周围有没有可燃物，如果有必须清除，如果不能清除，应采取浇湿，遮盖等安全可靠措施加以防护，焊割现场必须配备灭火器。

③电焊机地线不准接在建筑物，机器设备，各种管道上，必须设定专用地线，不得混搭焊把线，有破损的地方必须修好再使用。

④氧气瓶和丙炳瓶最少保持5米距离，氧气瓶必须有防倒支架或固定在某处，割枪点火之前先检查气带和接头处是否漏气，仪表和割枪是

否正常有效，一切正常后开始使用。

⑤铆工组装时，打锤前先检查锤头是否松动，打锤时不能戴手套，以防止打锤时锤子脱手。

⑥砂轮机先关掉开关，再去插电源，操作前先戴好眼镜、手套、打磨方向不能有人。

⑦构件摆放必须平稳整齐，不许占用完全消防通道。

⑧不准在车间吸烟，不准酒后上岗，不准随便动用消防器材，上班时间不准打架，滋事，擅离职守，不准光膀进入车间，不准带小孩进入车间。

三、监督机械设备方案：

①上下班清洁设备的监督：是否关闭电源的监督。

7.钢构项目管理生产流程 篇七

关键词：流程型企业,生产管理系统,设计,实现

现代化的企业生产管理中融入了各项的先进科学技术, 如计算机技术、现代科学管理理论等, 这些先进理论的应用, 对传统的生产管理方法及内容具有很好的拓展作用, 在此基础山设计出相关的生产管理系统, 对于企业生产效率及经济效益的提高都具有非常重要的作用。本文就对流程型企业的生产管理系统的设计实现进行简单的分析探讨。

一、流程型企业生产管理的特点

通过对流程型企业生产管理的特点进行分析, 流程型企业的生产管理大都具有如下特点: (1) 生产计划一般是比较固定的, 如果不发生较大的变故, 生产计划一般按照往期的设备状况及生产能力进行制订; (2) 生产工艺的路线是确定的, 每个工人在生产过程中都具有其自身的特定岗位; (3) 虽然在生产过程中生产工艺路线确定, 生产中也是按照固定的技术指标进行生产, 产品受到设备状况及人为因素的影响较大; (4) 流程型企业的产品质量检验一般比较复杂; (5) 流程型企业的生产效率一般较高、自动化程度较高, 但是在生产过程中所承担的能量消耗也是比较大的。

二、流程型企业生产管理系统的设计实现

(一) 生产管理系统的总体设计

本次研究中设计的流程型企业生产管理系统主要以ERP理论作为最基本的理论指导, 结合流程型企业中的生产管理特点, 对生产制造过程中的各种有用信息进行提取、储存与共享, 使管理人员能够实时地获取生产管理过程中的信息, 依据信息内容做出正确的生产管理决策, 从而减少在传统的信息传递过程中出现的差错, 提高管理人员在生产管理过程中做出正确决策的能力, 提高生产质量及生产效率。

本次设计的主要目标是融合信息技术、互联网技术、计算机技术等先进技术, 在企业内部建立起完善的局域网, 加强企业对外的网站建设, 加强企业内部信息交流, 促进企业形象的外部展示。该系统的主要的硬件组成是客户机/服务器, 本次设计中采用的是具有专人维护的双服务器, 保证企业内部具有快速的、覆盖整个办公区域及生产区域的局域网。本次研究中所采用的数据库开发工具是BorlandDelphi5.0。

本次设计中系统需要满足的主要功能有:能够根据需要下达阶段性的生产计划, 能够依据实际的生产情况对生产计划做到随时的修改;能够对具体的生产状态进行实时的掌握;对设备的运行状况进行实时的检测, 发现问题能够及时予以处理;能够对生产过程中的能源消耗情况进行实时的监控;能够编写生产报表, 能够导出相关的分析统计资料;能够在系统中进行用户权限的设定。

(二) 生产管理系统中生产计划模块的设计

生产的连续性是流程型企业的最大特点, 并且流程型企业中的生产设备具有专用性强、价格昂贵的特点, 所以产品类型及设备的最大生产力是生产计划制订过程中的关键因素, 而企业的生产能力是企业在生产过程中反映其生产能力的一个技术参数, 只有制订出了正式的生产计划并将其下达于各个部门及车间, 然后车间主管将总的生产计划细分为每天的生产计划, 才能得到相应的车间作业计划。如果出现了临时检修等特殊情况, 则需要车间的管理人员对相关的车间生产计划进行调整。

(三) 生产管理系统中的基础数据维护模块的设计

在整个系统的功能模块中, 基础数据维护并不是主要的功能模块, 但是系统中的所有的数据都来自于基础数据模块, 因此该模块对于整个系统具有非常重要的作用。该模块中的数据一般为系统的原始数据, 由相关的工作人员进行录入, 各个生产部门需要在基础数据维护模块中进行每日生产数据的维护及阶段性的生产数据维护。其中一项的重要的基础数据维护内容就是进行配方的维护, 这在所有的生产制造企业中都是非常重要的一项内容。操作人员应该在执行操作前对系统中的物料清单、操作流程、物料配比等进行仔细的核对, 定期的对系统中的数据进行维护, 一旦发现有数据错误及数据异常要及时地予以核对、更改, 以免造成巨大的经济损失。

(四) 生产管理系统中电能管理模块的设计

流程型企业的生产过程中往往伴随着巨大的能量消耗。为了节约企业的生产成本, 提高企业的经济效益, 对企业的能源消耗进行有效的管理是非常必要, 因此在本系统的设计中设计了电能管理模块, 该模块能够将生产过程中的各项电能消耗数据进行分类的存储并显示, 具有图表绘制功能, 能够为工作人员直观的展示生产过程中的电能消耗情况。工作人员需要每天进行供电信息的录入, 根据系统中所显示的电能消耗情况来进行适当的管理操作。

(五) 生产管理系统中质量管理模块的设计

不管是何种类型的流程型企业, 其生产管理最核心的内容就是要进行生产质量的管理, 但是流程型企业生产过程中的典型特点是进行不间断的连续生产, 这使得产品的质量管理具有一定的难度, 这也是使得产品质量管理是生产管理的重点及难点。在质量管理模块中, 首先要进行质量检验标准的有效维护, 保证系统中录入的每一种产品的质量加工标准都符合国家的相关要求。而国家的相关的标准在不断更新, 系统维护的工作人员也应该对系统中的质量标准进行及时更新, 并且要做好原材料与成品检验的标准维护。为了便于日后的管理, 系统还需要具备相关检验单据的储存与查询功能。

(六) 生产管理系统中统计报表的模块设计

在企业的生产管理过程中, 绘制有效的统计报表能够全面地反映出企业的真实生产经营状况。在流程型的企业生产管理过程中, 系统中的统计报表应该能够包括技术指标、质量指标、产量指标三方面的内容, 能够生成并导出日生产统计表与阶段性的生产统计表, 直观地表达流程型企业的生产现状, 对于企业中的管理层进行生产计划的制订、生产进度的管理等生产决策的制定具有非常重要的参考作用。

(七) 生产管理系统中用户管理模块的设计

该模块是整个生产管理系统中的一个功能辅助模块, 该模块的主要功能就是辅助用户在系统中完成相关的操作, 实现整个系统的使用功能。但是, 在流程型企业中, 进行资源共享的同时, 每个员工根据职位及级别的不同, 所能访问的资源的权限是不相同的, 因此用户管理系统对每个用户的信息进行维护的同时要做好每个用户的权限管理工作。

(八) 生产管理系统中关键技术及相关的解决方案

在流程型企业生产管理系统的设计过程中, 还有一些需要注意的关键技术, 如ERP系统中的安全性问题、流程生产的产品的质量控制等, 在该生产管理系统中, 应该对这些问题应该予以良好的解决。

不管是何种类型的流程型生产制造企业, 在其生产制造过程中对其质量进行良好的控制都是非常必要的, 但是由于其生产形式的特殊性, 对其质量进行严格的控制具有较大的难度。批号跟踪法是一种有效的质量控制措施, 对相关的生产产品进行有效的编码, 从而在生产的各个阶段对其实施有效的跟踪, 一旦发现质量异常, 能够及时地找到相关的产品。生产管理系统中包含着大量的有用信息, 在生产管理系统使用的过程中保证这些数据的安全性、完整性、可维护性及准确性是非常必要的, 这就要求在生产管理系统相关数据的存储过程中要严格按照相关的规范操作, 同时系统中的数据库要设置一定的访问权限及访问密码, 访问密码要定期更换。

生产管理是流程型企业管理工作中的重要管理内容, 本文对流程型企业的生产管理特点进行了简单分析, 对流程型企业的生产管理系统中的各个模块的设计及功能进行了简单分析, 对于流程型企业的生产管理具有一定的参考价值。

参考文献

[1]孟丽丽, 路春光, 谢世满等.基于工作流的虚拟制造企业生产管理系统的设计与实现[J].工程图学学报, 2010 (06) .

8.钢构项目管理生产流程 篇八

今年2月底，光正钢构首次发布这一再融资预案，拟募资不超过4亿元，以实现新疆18万吨产能扩张。这一融资额是其上市首次募集金额的1.3倍。不过，这场“借鸡生蛋”的游戏背后，光正钢构带给投资者的回报却显得捉襟见肘。

经营处于亏损边缘

光正钢构主要从事各类钢结构的设计、生产等。2009年公司年产量为2万吨。公司2010年底通过公开募资完成产能扩张。2011年下半年7万吨产能全部释放。

不过，光正钢构没有因产能达产实现利润快速增长，其净利润增速反而出现了下滑。2011年，光正钢构营业收入4.26亿元，净利润为0.24亿元。2009~2011年公司净利润同比增长率分别为-14.67%、16.82%和9.2%。但是，如果减去政府补助，公司净利润增长率仅为-23.7%、10.5%和1.2%。

公司今年一季报显示，其净利润亏损389万元，同比下降626%，亏损的主要原因是公司主营业务收入增长下滑，政府补助大幅减少。

中国钢结构资讯网总经理常佳伟向《投资者报》表示，当前国内钢结构行业竞争非常激烈，利润空间有限。钢结构行业属于资本密集、人工密集型产业，运营成本很高，如果要想获得高利润，需要控制成本。然而，公司地处新疆地区，企业施工质量受天气影响很大。新疆地区冬季寒冷，适宜施工的时间仅为6~8个月，施工成本相比我国东部较高。

面对高额成本与激烈的市场竞争，公司未来可能会一直徘徊在盈亏的一线之间。

再融资项目回报有限

在当前经营状况不佳的现状下，公司再融资后的前景也不容乐观。

光正钢构证券事务代表徐瑞在接受《投资者报》采访时则认为，公司产品原来主要以毛利率较低的轻钢结构为主，占到总量的70%。此次再融资项目以提升高毛利率产品产能为主。

按照公司近期调整后的再融资预案计算，公司再融资18万吨钢结构项目的税前净利率下调至6.4%,与公司2011年5.7%的净利润率水平接近。

在主要从事钢结构行业的5家上市公司中，2011年和2010年底分别上市的鸿路钢构、光正钢构净利率最高，近三年都维持在6%左右。东南网架、杭萧钢构、精工钢构上市时间较早，营业收入均为光正钢构的8倍以上，年净利率均在4.9%以下。

对于光正钢构所处的行业现状，方正证券分析师周伟认为，公司突破这一困境比较困难。钢结构市场需求年增长保持在10%~15%之间,竞争较充分。而公司高达65倍的市盈率，也不具备估值优势。■

9.生产管理人员工作流程 篇九

管理人员每天的工作程序是有严格规定的，每位都应该对该程序熟记于心中，达到灵活运用的境界。管理人员每天应严格按《管理人员每日工作程序》进行工作，并作如下说明：

管理人员每天的工作时间分为三段，它们分别是上班前、上班中、下班后。

一、上班前管理人员应干工作如下：

管理人员早上应提前15分钟到达车间，检查本线组所在范围内的卫生，核对本日生产计划，根据生产计划检查本线组物料备料情况（应有1小时的备料），检查生产设备是否正常，预备铃响之后检查员工有无缺勤，如有缺勤怎样进行临时人力调配，本线如有新员工应在开线前再做指导。

一、上班中管理人员应做如下工作：

线组每日生产报表应由管理人员在8：30—9：00之间完成。

上班中是管理人员一天所花时间最多的一段。管理人员应每隔1小时查看本线组QC报表，若有异常则填写最多的某项异常现象，否则填写正常。管理人员应每小时查看本线组维修报表。了解维修情况，查看有无人为或大量坏车原因并研究对策，有异常填写原因。

由于生产计划早已确定，小时产量也可由此算出，管理人员应每小时查看本线组合格产量，填入报表中，假设异常（偏离计划10%）寻找原因加以解决。

管理人员应每小时到下道（或QA）处查询本线组产品质量情况，如有问题，分析原因并加以解决。

管理人员应每小时检查本线组物料有无异常，有无1小时备料，材料有无不良，如有物料异常则填写入报表。

管理人员须对员工进行检查，上午、下午及晚上各一次。检查方法按照“考核下级的方法”去执行，检查后在报表上填写“已检查”。

如管理人员在当日工作中有额外工作安排，则将自己的安排填入上班前“本组计划”栏内。

二、下班后管理人员应干如下工作：

如果下班不是当日最后一次下班，则应监督员工做好本工位的卫生并检查本线组卫生，另外检查本线组的安全情况（主要：有无违反消防制度）。

应检讨本日生产任务有无达成、上级有无批示，指示是否完成、本线组有无困难需上级解决，有无反映、员工有无问题反映，有无解决、次日工作应进行准备、本线组有无必要召开会议，会议的主题应填写入报表。

生产主管实际工作

（一）每日工作：

1．协助物控员全面了解物料情况。

2．根据物料情况安排生产。

3．每小时巡视制程情况，发现及时安排人员作

现处理。

4．跟踪相关文件执行情况。

5．审批相关单据。

6．记录相关部门工作不配合影响本车间的相

关因素；记录本车间线长、组线工作失误事

例。

7．了解维修换料情况（主要是贵重物料的报损

情况）。

8．现场文明生产整体统一指挥。

9．现场摆放统一指挥。

10． 及时开现场分析会。

11． 审批各种报表。

每周工作：

1．每周工作总结会（质量指标）。

2．考察线长、组长工作成绩会议上公布失误内

容。

每月工作：

1．月总结。

2．月重点工作安排。

3．审批工时。

4．30日盘点工作安排。

5．工作总结报告。

6．制定本月组长培训计划。

7．分线开员工大会。

8．评定奖罚员工。3．两次班组会议。4．及时传达公司发展精神。5．找组长或员工谈心。

生产主管工作计划

（二）一． 日计划：

1．根据生产线实际产能，进行每日生产计划安排，以完成PMC下达的生产任务，并解决临时性生产调整问题。

2．对各种生产、品质报表分析、审核。

3．对生产进度的掌握，当日产、质量的了解、控制及物料运作监控。

4．当日文件的处理与执行及通知的传达等。

5．对车间异常情况的分析处理与反馈。

二． 周计划：

1．总结、统计分析一周的品质状况，提出改善方案。

2．每周召开线、组长会议二次，进行周工作总结及拟定本周工作计划。

3．依据PC文件，安排本周生产任务。

三． 月计划：

1．拟定生产进度表，安排月生产计划。

2．月结盘点工作的安排与监控。

3．收集、统计生产日报表、QA报表等，总结产、质量达成情况，进行分析、总结。

4．拟定员工培训计划，提高员工素质。

5．召开生产工作总结会议，总结本月工作目标达成情况及制定下月工作目标。

组长日工作

1．每天工作总结、写出工作日记。

2．“5S”监导。

3．生产日报表的审核。

4．巡线、QC、维修工报表核查并分析制程过程中存在的问题，对异常问题及时反馈。

5．对人为坏料的跟踪及处理

10.企业生产流程化管理软件 篇十

---------青钱企业生产流程化管理软件

随着企业的不断发展，对企业内部的管理要求越来越高，提高管理水平，向管理要效益已经被许多企业提到议事日程。传统的手工管理操作费时费力，效率和质量都远远满足不了企业快速发展的需要，所以许多企业都在寻求一个更经济、更高效的管理途径。青钱企业生产流程化管理软件系统正是一套能够帮助制造企业解决诸多实际问题的解决方案。

企业管理者通过系统可以随时了解企业即时的生产状况，所生产的产品零、部件的数量和状态，原材料、外购件、配套件的需求和库存情况，在制品、产成品库存情况，库存原材料、在制品以及产成品资金占用情况等，并且可以快速地生成相关的数据，大幅度提高管理工作的效率和准确性。青钱企业生产流程化管理软件的实际应用，是企业现代化管理工作的基础，也是能够真正使企业见到管理实效的有效手段。

青钱企业生产流程化管理软件软件是基于完全符合企业的实际管理流程，以生产管理为核心，通过计算机实现生产物流、产品成本、生产资金、综合统计等管理目标的设计理念设计的一套实用型生产管理系统。软件在开发过程中充分考虑到各种可能发生的情况，并进行自动处理，使整个系统具备实用性强、稳定性好、自动化程度高、界面简洁明了、易学易用等特点。是非常适合加工制造企业应用的理想生产管理系统。

该系统根据实际的生产管理流程包含了：技术管理、生产管理、原材料管理、在制品管理、成本管理和综合统计查询等重要功能模块。

1．技术管理：按零、部件所属关系显示产品的层次结构，实现产品明细表、工艺卡片、下料卡片等的编制与管理。结构清晰，操作灵活，功能全面。

2．生产管理：编制或从销售订单中导入要投产的产品明细，自动生成投产零、部件明细，原材料、标准件、配套件需求明细，外委加工订货明细等。可打印材料领用单、生产派工工作票、各种生产计划等。在计算过程中，可以自动检查库存，将库存可用件从投产数量中减除，记录投产批量中新投产数量、库存已有数量等。

3．过程控制：通过输入各加工工序的完工信息，可以跟踪产品零、部件的加工进度，可以查询各生产批次零、部件的生产状态和完工率等。

4．原材料管理：包括生产原材料、标准件、外购件等。提供方便灵活的材料编码系统，保证材料使用的规范与统一；完善的库存管理系统，使材料的管理与生产系统有机地结合在一起，有效地控制材料的领用与发放。库存上、下限设置可以很好地控制库存积压和资金占用。生产企业的材料库存管理与商业库存管理有着本质的区别，生产企业中的原材料出库时并没有产生销售记录和应收帐款，而是在附加了加工费用后转为在制品或产成品，其费用也转为相应产成品的材料成本。因此，很多商用库存管理软件，都是脱离生产管理的单纯库存管理软件，只能简单地代替手工记帐，无法解决企业中材料控制与管理的根本问题。

5．在制品管理：对库存在制品、车间在制品、外委加工件的统一管理。各部分相互联系，有效控制生产物流。

6．产成品管理：对产成品库存、销售的全面管理。可以统计任一时间各产成品库存、出入库的数量、金额等。

7．成本管理：产品的生产成本包括材料成本和生产工时费用两部分。系统可以按产品、零、部件、生产批次、给定时间段等条件核算材料计划成本、实际发生成本以及工时费用等。可以完成对各类生产资金的核算；实现对销售订单、应收、应付帐款的管理等。

8．综合统计查询：可以实现对以上所有管理内容的数据统计，自动生成相关报表，并可以自主设置所有报表的打印格式。