二级人力资源要点

二级人力资源要点（精选9篇）

1.二级人力资源要点 篇一

企业结构整合的过程1.拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它整分合中的“整”的阶段。2.规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。3.互动阶段。这是执行规划的阶段。4.控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的可能告知，以保证目标和规划的最终实现。

人力资源需求预测的程序人力资源需要预测分为现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。

一、准备阶段一）构建人力资源需求预测系统 二）预测环境与影响因素分析三）岗位分类

1、企业专门技能人员的分类

2、企业专业技术人员的分类

3、企业经营管理人员的分类

（四）资料采集与初步处理1.资料的采集2.资料的初步处理

二、预测阶段1.根据工作岗位分析的结果来确定职务编制和人员配置。2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。4.对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果。5.根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果。6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。企业人员供给预测的步骤

一、企业人员供给预测的步骤1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5.分析影响企业外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

二、内部供给预测的方法1.人力资源信息库2.管理人员接替模型3.马尔科夫模型

企业人力资源供大于求的解决办法

1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工。2.合并和关闭某些臃肿的机构。3.鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄的鼓励提前退休或内退，企业应制定一些优惠措施，如提前退休可按正常退休年龄计算养老金保险，有条件的企业可以一次性发放部分奖金（或补助金),鼓励退休。4.提高员工素质水平，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大生产经营，准备人力资本。5.加强培训工作，使员工掌握多种技能，增加他们的竞争力，鼓励一部分人自谋职业，同事，可拨出部分资金，开办第三产业。6.减少员工工作时间，随之降低工资水平，这是西方国家在经济萧条时经常采用的一种解决企业历史性人力资源过剩的有效方式。7.采用有多个员工分担以前只需一个或几个人可以完成的工作任务，企业按工作任务完成量计发工资的方法。起草培训规划应做好几个方面的工作P147

1.制定培训的总体目标*总体目标制定的主要依据是：企业的总体战略目标、企业人力资源总规划、企业培训需求分析2.确定项目的子项目/子项目的确定是在具体项目确定之后，根据具体培训项目及阶段性来制定的子项目或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。2.分配培训资源*由于企业培训受企业的人力、物力财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训绩效，必须对培训的各子项目或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目都有相应的人力、物力、财力的支持。3.进行综合平衡/主要从五个方面进行综合平衡**在培训投资与人力资源规划之间进行平衡/在企业正常生产与培训项目之间进行平衡/在员工培训需求与师资来源之间进行平衡/在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡

在培训项目于培训完成期限进行平衡

开发培训教材的方法1.培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息资料。2.资料包的使用。许多课程为适应培训快节奏的高标准和高要求，除精心地用教学大纲说明课程意图之外，还可采用建设“教材资料包”的方法来组织。3.利用一切可开发的学习资源组成活的教材。4.尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教课数体系，充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。

管理技能开发的基本模式

一、在职开发*大多数管理人员的开发是在工作中进行的。在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示出潜在的领导能力。

二、替补训练/替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补衰老是，一旦其上级离任替补训练者即可按预告程序准备接替其工作。优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性。缺点：渴望晋升但又未补行为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降，已经等修不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到窑被其他让的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。

一、短期学习/短期学习即开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。/

二、轮流任职计划。轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。依据如下：1.通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某职务方面的技术要求来思考问题；2.轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位；3.公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。

三、决策模拟训练/决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练“，是指通过模拟各种决策情况，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。

四、决策竞赛决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。

五、角色扮演。“角色扮演“是目前常用的一种管理人员的开发方法。

六、敏感性训练。敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。

七、跨文化管理训练。培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势，培训的方式是讲课和开展讨论。培训主要分三个阶段：1.使受训管理人员掌握各种文化背景知识。2.改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。”3.使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约时一定不可迟到等。问卷调查的步骤1.明确你要通过问卷调查了解什么信息。2.设计问卷（1）问卷的顺序。一份完整的问卷按顺序依次应包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名（有时可增加附函，如对回答者的奖励等）。其中问卷题目的顺序对回答的内容和回答率有一定的影响。因此问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放在一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。（2）问卷调查的表达方式。问卷调查的表达方式主要有开放式和封闭式。前者能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间；后者有若干备选答案，便于回答和分析。当问卷设计者无法确定答案的范围时才不采用开放式问题。（3）问卷的实际内容。问卷的实际内容就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。（4）问卷的形式。3.测试问卷。在问卷全实施之前进行一次测试，对问卷进行修改和完善。4.正式开展调查。5.进行资料分析，编写调查信息报告。

常用的调查方式1.企业之间相互调查*企业之间相互调查时通过不同企业之间以及员工之间的联系进行薪酬调查。那些有着良好的对外关系的企业比较适合采用这种方式。如果他们与同行之间保持着较为紧密的长期合作关系，那么就可以较为轻松地获得所需要的薪酬信息。2.委托中介机构进行调查/委托调查是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时，例如当首次设立“网络编辑”这个岗位时某企业将面临确定其薪酬水平的困难，这时可考虑选择委托企业外部的人力资源咨询公司帮助搜集所需要的薪酬信息。但其所花费的费用将比其他的调查方式高很多。3.采集社会公开的信息/采集社会公开的信息是采集各级政府部门公开的数据资料，有关的行业协会、专业学会或学术团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体上公开发表统计数据，作为衡量企业员工薪酬水平和确定薪酬制度的重要依据和参考。*4.调查问卷。对企业来说，前三种方式是比较简便易行的调查方法，他们对少数规范性岗位的薪酬调查时切实可行的，但是对于大量的、复杂的方位就不太适合。

设计调查表格的具体要求1.明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。保证表格满足他的目的性。2.确保表格中的每个调查项目都是必须的，经过必要的审核剔除不需要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。3.请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。4.要求语言标准，问题简单明确。5.把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。6.尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。7.保证留有足够的填写空间——记住；一些人手写时字体较大。8.使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。9.如果觉得有帮助，可注明填表须知。10.充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中，就应该按照同样的顺序排列提问答案的选项，一边减少抄录时发生的错误。11.如果在续重场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次重复填写表格。12.如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理，这种量方法使用信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准备地完成数据处理。工作岗位分类的步骤

工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为：1.岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别；2.岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将他们归入一定的档次级别；3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据;4.建立企业岗位分类图标，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。调整员工工资时应注意的问题P341

当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他们解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得最好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的工资已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解。/如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该交部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不属于一个部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。

制度薪酬计划的程序1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3.了解企业人力资源规划。4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5.根据经营计划预计的业务收入和前几步预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。6.各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、个员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。7.如果汇总的各部门薪酬计划于整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8.将确定的薪酬计划上报企业领导、懂事会报批。面试的准备阶段一.制定面试指南a.面试团队的组建b.面试准备c.面试提问分工和顺序d.面试提问技巧e.面试评分办法

2、准备面试问题a.确定岗位才能的构成和比重b.提出面试问题

3、评估方式确定a.确定面试问题的评估方式和标准。b.确定面试评分表c.培训面试教官二.面试的实施阶段a.关系建立阶段b.导入阶段c.核心阶段d.确认阶段e.结束阶段三.面试的总结阶段1.综合面试结果2.综合评价3.面试结论4.面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求c.关于合同的签订d.对未被录用者的信息反馈4.面试结果的存档四.面试的评价阶段

构建选拔性素质模型1.组建测评小组。测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。3.对测验样本惊醒人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。5.将威刚选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制出选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

员工招聘时应注意的问题1.简历并不能代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重做决定9.面试教官要注意自身的形象

培训结构化面试考官.要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。2.要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。3.要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。4.要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。劳动定额法的具体步骤P210

劳动定额法是比较 传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：1.进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。2.在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即限定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。3.通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。日清日结法的实施程序P219

1.设定目标。OEC法也是一种动态化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。2.控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制排除，减少损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。3.考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。绩效考评标准的种类P240

绩效考评指标的种类一般有两种，一种是综合等级标准，另一种是分解提问标准。

一、综合等级标准*综合等级标准时将反映绩效考评指标内涵外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。/编制综合等级标准时，应当首先明确各指标具有的基本特征，然后将反映和体现这些特征的具体标志或指标分成若干个等级，分别归入每一个等级（档次）中，并采用简洁明确的文字对各个等级的衡量标准作出明确的表述。

二、分解提问标准*分解提问标准是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表达方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每一个提问时，可以在3-9个等级的具体描述中作出选择。/编制分解提问标准时，要求设计者，首先应当对各个考评指标的概念内涵和外延有较全面深入的理解和认识，在明确了各指标的特征之后，再选择确切的语言进行提问。每个提问的内容应尽可能具体，接近于客观实际和日常工作，尽可能隐含所要考评的指标。反映各个考评指标的问题提问明确之后，再根据问题清单编制考评标准。

选择关键绩效指标的原则

一、整体性*关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用管理被考评者绩效的定量化。

二、增值性/关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为一个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。

三、可测性/KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。

四、可控性/KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。

五、关联性/KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。*总之可以说，具有整体性、增值性、可测性、可控性和关联性的关键绩效指体系，既是员工绩效管理的重要基石，也是组织中进行绩效沟通的共同语言。* 360度考评实施的程序P265

一、36评价项目设计1.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2.编制基于岗位用途牲模型的评价问卷。

二、培训考评者1.组建360度考评者队伍。2.对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。

三、实施360度1.实施考评。2.统计评价信息并报告结果。3.对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到350度考评最主要的目的是改进员工的工作纯净，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。4.企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定发送绩效的行动计划。

四、反馈面谈1.确定进行面谈的成员和对象2.有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作纯净，完善个人的职业生涯规划。

五、效果评价1.确认执行过程的安全性。2.评价应用效果3.总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。课程内容制作的注意事项P165

1.培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员注意力。2.凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。3.教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。4.应将课外阅读资料与课堂教材分开。5.教材应简洁直观，按照统一的格式和板式制作。6.制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。涉及劳务派遣、工资协商和劳动安全的劳动争议的分析和处理

劳务派遣的成因：1.降低劳动管理成本（‘非生产性’劳动管理实务剥离出去；可以减少内部人员储备）2.促进就业（一定程度上满足下述人员的就业：人力资本存量比较低，自身就业能力比较弱，短期难以找到稳定就业岗位的人员；）3为强化劳动法制提供条件4.满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。

劳务派遣单位的管理：1.资格条件。（具备企业法人设立的条件；具有一定数量的专业从业人员；3.有健全的管理制度；4.达到法定标准的注册资本）2.合同体系3.劳务派遣单位不得克扣接受单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。劳务派遣单位和接受单位不得向被派遣劳动者收取费用。

被派遣劳动者的管理：1.被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利2.在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇。3.实际用工单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对被派遣劳动者与正式雇员一律平等。4.实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。5.被派遣劳动者可以依据《劳动合同法》的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同。6.被派遣劳动者如果有严重违纪、严重失职、营私舞弊以及不能胜任工作等《劳动合同法》规定的相应情形的，用工单位可以将劳动者退回派遣单位，派遣单位依法可以与劳动者解除劳动合同。被派遣劳动者的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。7.实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。工资集体协商的内容：

1.工资协议的期限2.工资分配制度、工资标准和工资分配形式；3.职工平均工资水平及其调整幅度；4.奖金、津贴、补贴等分配办法；5.工资支付办法；6.变更、解除工资协议的程序7.工资协议的终止条件8.工资协议的违约条件9.双方认为应该协商约定的其他事项。

制定工资指导线应遵循的原则：1.坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则。2.工资指导线水平的制定应密切结合当地的宏观经济状况，综合考虑地区经济增长率、社会劳动生产率、城镇居民消费价格指数、城镇就业状况、劳动力市场价格、人工成本水平和对外贸易状况等相关因素制定。3.制定工资指导线实行协商原则，由省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究制定，并将当年工资指导线方案报劳动保障部审核后，经地方政府审批，由地方政府（或其委托劳动保障行政部门）颁布。

劳动安全卫生管理制度的种类：1.安全生产管理制度2.安全技术措施计划管理制度3.安全生产教育制度4.安全生产检查制度5.重大事故隐患管理制度6.安全卫生认证制度7.伤亡事故报告和处理制度8.个人劳动安全卫生防护用品管理制度9劳动者健康检查制度

职工安全卫生保护费用分类：1.劳动安全卫生保护设施建设费用2.劳动安全卫生保护设施更新改造费用3.个人劳动安全卫生防护用品费用4.劳动安全卫生教育培训费用5.健康检查和职业病防治费用6.有毒有害作业场所定期检测费用7.工伤保险费8.工伤认定、评残费用

职业安全卫生预算编制审核程序:1.企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位。2.劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算。3.自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会。4.企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行。5.编制费用预算6.编制直接人工预算7.根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。

2.二级人力资源要点 篇二

当前, 尽管各家国有银行有不同的人力资源管理模式, 但因其活动的内在规律性, 人力资源管理本质上又存在共同特征, 主要表现在以下几个方面。

1. 坚持“以人为本”的基本理念。

在经营理念上都非常注重“以人为本”, 例如, 工商银行的企业文化明确提出了“人本”的价值观, 即依靠人、尊重人、关心人、培育人、成就人, 把人作为最根本的出发点和最重要的生产力, 实现员工与工行共同成长、共同进步。

2. 组织机构体系设置进一步科学。

在组织机构体系设置方面由以产品为中心逐步向以客户为中心转变, 同时对组织结构实行扁平化改造, 并根据风险防控要求, 更加强调部门之间的合理分工、协调配合、监督制衡。例如, 建设银行在2004年基本完成了总行直属分行、二级分行和省会城市所在地的机构扁平化管理改革。2006年, 实施了机构改革, 将内设机构细分为营销及产品部门、风险管理部门和综合管理部门三类, 最大限度地缩短了管理链条。

3. 高度重视人力资源的培训开发。

各家银行均十分注重对员工的培训与培养, 并注意对不同层次的员工实施不同的培训方式和培训内容。例如, 工商银行每年都组织高级管理人员培训, 进一步提升高级管理人员的领导力;每年都举办大型业务技能比赛, 提高员工的业务素质和操作能力;为新入行的大学生和优秀青年员工提供上下交流锻炼机会和发展平台, 制定了中年员工培训计划, 提高中年员工业务素质, 确保与全行经营发展相匹配。

4. 实行科学的员工绩效考评管理体系。

员工绩效考评是人力资源管理最重要的管理工具之一, 作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的系统, 被现代银行广泛运用于对员工工作有效性及其工作潜能的评估中, 通过考评将员工的绩效、责任、风险与薪酬紧密挂钩, 并为员工任用和奖惩提供了参考依据。

二、当前国有银行二级分行人力资源管理的现状

国有商业银行的二级分行作为总省行的分支机构, 是业务经营的前沿阵地。当前, 许多二级分行对人力资源的特殊性研究不够, 缺乏系统的规划, 进而在衡量标准、业绩考核、使用培养等方面还存在一些问题。

1. 对人力资源管理的认识程度不高。

人力资源管理还仅停留在干部任命、人事管理、工资管理等传统层次上, 人力资源管理工作仍集中于日常的“人事”管理, 还未全面深入到全行经营战略发展之中, 管理方法、手段、工具单一, 专业化水平较低。

2. 对人力资源的发展重视程度不够。

仍未充分设计员工职业生涯, 员工内部流动、进出、晋升渠道仍不十分畅通。同时个别银行也不同程度存在着员工与岗位不匹配, 对人员的使用存在一定程度的随意性现象。

3. 绩效考核制度仍不尽完善。在绩效考核制度上

仍存在着指标过于笼统, 考核缺乏针对性。同时, 对考核结果的运用方面仍不够完善和广泛, 影响了绩效考核应有作用的发挥。

4. 人员结构性矛盾突出。

一方面存在人员的结构性短缺;而另一方面还有大量的冗员沉积。以工行葫芦岛分行为例, 机关本部人员占比为38.77%, 从事营销人员仅占14.96%。人员分布不合理, 机关人员多, 营销人员少, 队伍内部忙闲不均, 对队伍建设造成一定的负面影响。

三、国有商业银行二级分行人力资源管理的方法和措施

国有商业银行二级分行作为国有商业银行的基本经营核算单位, 处于系统组织架构链条中的关键一环, 要不断提高对人力资源管理重要性的认识, 在认真分析研究和贯彻执行总省行人力资源管理政策的基础上, 结合工作实际, 围绕激活“第一资源”, 积极探索, 勇于创新, 构建科学的人力资源管理体系, 为业务超常规发展提供坚强有力的组织保障和智力支持。

1. 提高对人力资源管理重要性的认识, 实行战略人力资源管理。

大连理工大学李明斐博士曾指出:“战略人力资源管理政策和实践与公司战略相结合, 而不仅仅是一成不变的日常的例行公式的人事管理工作, 具体体现在绩效考核的战略导向性、培训的前瞻性、薪酬分配与激励的市场导向性、职业发展的未来导向性和关注整个公司员工的幸福指数。”二级分行要进一步深化对人力资源制度的战略性研究, 坚持用发展的理念, 科学规划人力资源制度的各关键环节, 对人力资源重大问题做出前瞻性战略设计, 把握工作主动权, 以全新的人本观念引领和推动全行实现全面持续协调发展。

2. 把握人力资源规划关键环节, 优化人力资源配置。

胡八一博士在《人力资源规划实务》中指出, 所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划, 通过诊断企业现有人力资源状况, 结合企业经营发展战略, 并考虑未来人力资源的需要和供给状况的分析及估计, 对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的规划。国有商业银行二级分行, 一是要对全行人力资源时间和空间配置进行统筹规划, 实行行内人员的跨层级、跨专业交流, 推进人力资源与经营结构的有效匹配;二是要更加重视对中层管理干部、业务骨干以及从事电子科技、法律、国际业务等专业人才的综合培训, 促进员工综合能力和新形势下全行整体业务水平的提升;三是要建立一个让优秀人才脱颖而出的机制, 形成人尽其才、才尽其用、人才辈出的人力资源管理工作局面;四是要重点加大客户经理队伍建设力度, 制定客户经理队伍建设规划和目标, 提高客户经理占比, 力争达到30%以上。

3. 完善绩效考核制度, 建立有效的人力资源激励机制。

一是要坚持“人”的激励思想认识, 综合运用多种激励手段, 物质精神激励双管齐下, 构建两者完美结合的激励新体制。二是要建立和实施科学的差别激励机制。二级分行的管理者要充分认清员工个体差异, 实施差别激励机制, 从而发挥最大的激励效力。三是要进一步完善绩效考核制度, 要合理划分和确定营销部门和非营销部门的定性与定量考核的权重, 严格遵守考核程序, 加强考核监督。四是要建立绩效考核快速反馈渠道, 要对考核结果予以合理运用, 与薪资调整、奖金分配、培训需求分析、员工的晋升与降级和员工职业发展计划制定“五挂钩”, 从而考出动力、奖出正气、惩出压力。

4. 开展员工职业生涯设计, 实现企业和员工共赢。

要结合自身发展的要求, 帮助员工设计制定出符合个人发展需要又符合本行发展需要的个人职业发展计划, 同时帮助员工逐步实施这一计划, 使员工的个人奋斗行动与银行总体目标和发展计划相结合, 最终达到员工个人发展及自我实现与企业长远发展的互动双赢效果。

5. 强化人文精神, 培育和推进企业文化建设。

按照马斯洛的需求层次理论, 二级分行在制定人力资源政策的时候, 一定要注重人的自我价值的实现, 要设法将个人的理想追求与本行的整体经营目标统一起来, 真正做到“为员工创造发展空间, 为经营谋求更大发展”, 做到人与事的和谐配置, 人与事的共同发展, 让员工的才能在工作中得到提高, 让员工的自我价值在银行的大发展中得到充分实现。

3.二级人力资源要点 篇三

1、组织变革的沿革

19世纪末20世纪初，企业所有权与经营权分离;20世纪代，企业组织“金字塔结构”的正式形成;近20年来，企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。

现代企业的组织变革向着法治化方向、科学化和人本化方向发展。

吉福特。品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出，组织变革是按以下七方面变化的：

从非熟练性工作到知识工作;从枯燥重复性工作到创新和关心;从个人工作到团队工作;从职能性工作到项目性工作;从单一技能到多技能;从上司权力到顾客权力;从上级协调到同事协调。

2、组织变革的动力和成因

1)外部环境的变化推动企业的组织变革

外部市场的需求;科学技术的发展;竞争环境的变化。

2)内部环境的变化推动企业的组织变革

工作态度(工作满意度、工作参与以及组织承诺等);个人价值观;员工的素质。

3、组织变革的类型

1)变革的层次：改善企业战略绩效的组织变革;提高企业运作绩效的变革;创造企业持续再生能

力的变革。

2)变革的内容特征：物理环境的变革;组织机构的变革;技术变革;人员变革。

3)变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革。

4、变革的过程：解冻、变革、再冻结。

解冻的三种方法：增加变革的推动力;减少变革的阻力;增加变革的推动力的同时，减少变革的约

束力。

改变的三种方法：强制;角色认同;内化。

再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素。

5、变革的阻力及克除

1)变革的阻力;

辑们

来自员工的阻力：未知的恐惧;安全的需要;习惯的改变;收入降低降低。

来自组织的阻力：结构惯性;有限的变革点;群体惯性;对已有的权利关系、资源分配的威胁。

2)组织变革阻力的克除对策：沟通;参与;促进和支持;判断和协议;补偿。

6、组织结构的变革：有改良式变革、爆破式变革和计划式变革三种方式。

排除组织变革的阻力。

让员工参与组织改个的调查、诊断和计划;

大力推进与组织变革相适应的人员培训计划;

大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。

7、企业组织结构整合

表现：各部门间经常出现冲突;存在过多的委员会;高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者;组织结构本身市区相互协调机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

过程：规划阶段、互动阶段、控制阶段。

8、组织诊断技术

以资料为基础的组织发展技术：调查反馈法;职位期望技术;立场分析。

以行为中心的组织发展技术：敏感性训练;团队建设。

以整体系统为对象的组织发展技术：管理方格;矩阵式组织。

4.初二级近期工作要点1 篇四

根据校长在行政领导及级长工作会议上的讲话精神，结合初二级工作的实际，本周主要要认真做好以下几项工作。

一、迟到问题要常抓不懈

狠抓迟到现象，是初二级管理工作的常态，是一项常规管理。针对近期发现迟到现象有所抬头，尤其是下午迟到问题尤其突出，请班主任要特别强调纪律，加强教育引导，杜绝迟到现象。本周级将组织蹲级领导及班主任进行突击检查。

二、重视抓好上课打瞌睡问题

通过蹲级领导巡查发现，近期上课包括自修打瞌睡现象比较严重，请班主任、科任要高度重视此问题，不断加大管理、巡查的频率和处理的力度，班主任也要加强教育，以促进班风、学风的建设。

三、加强早晚读书的管理

重视早晚读书风气，正确引导学生大声读书，从而营造良好的学习氛围。中段考即将开始，班主任要以中段考复习备考为契机，加强教育学生，使学生认识学习的重要性，促进级整体学习风气的提升。

四、加强整顿自修纪律

近来，违纪现象有所抬头，表现在个别班级的极少数学生无心向学，自修无所事事，加上管理上的原因，造成自修出现嘈吵、睡觉、玩手机等现象。必须加强管理。

五、抓好宿舍的常规纪律管理

要加大宿舍纪律管理的力度，特别是午睡晚睡的纪律管理，正视班主任巡视完宿舍离开后学生吵闹、冲凉、洗衣服、玩手机等问题。

六、做好中段考复习工作

下周星期三至五是本学期中段考考试时间，请各位老师根据本学科的实际情况，注意教学进度，合理安排时间复习，科学备考。同时，要抓好这段时间的纪律管理，努力营造良好的学习环境，使复习更有效率，争取在中段考考试中取得优异成绩。

七、抓好学生安全工作

确保不出现交通、溺水、触电、打架等安全事故。

以上几项工作，希认真贯彻落实执行。

初二级组

5.二级人力资源要点 篇五

复习要点

1.长沙华夏优职掌握建设工程职业健康安全与环境管理的特点

由于建设工程具有施工流动大、施工作业条件差、露天和高空作业多、施工作业形式多样化、生产周期长、协调工作量大、手工和湿作业多、施工作业人员文化素质低等特点，导致施工现场的职业健康安全与环境管理比其他工业企业的管理更为复杂。

2.掌握建设工程职业健康安全与环境管理体系

(1)职业健康安全管理体系

1)组织实施职业健康安全管理体系的目的是辨别组织内部存在的危险源，控制其所带来的风险，从而避免或减少事故的发生。

2)我国颁布的《职业健康安全管理体系一规范》(GB/T28001-2001)采用PDCA动态循环、不断上升的螺旋式运行模式。总体结构包括范围、规范性引用文件、术语和定义、职业健康安全管理体系要素。

(2)建设工程环境管理体系

ISO 14000环境管理体系标准是一整套环境系列标准。

环境管理体系与职业健康安全管理体系的运行模式相同。

3.掌握建设工程职业健康安全事故的分类

伤亡事故可以根据伤害程度、事故后果严重程度、事故类别、受伤性质等进行分类，其中，工程建设重大事故分为一、二、三、四4个等级。

重点掌握按事故后果严重程度分类：

1)轻伤事故：造成职工肢体或某些器官功能性或器质性轻度损伤，表现为劳动能力轻度或暂时丧失的伤害，一般每个受伤人员休息1个工作日以上，105个工作日以下。

2)重伤事故：一般指受伤人员肢体残缺或视觉、听觉等器官受到严重损伤，能引起人体长期存在功能障碍或劳动能力有重大损失的伤害，或者造成每个受伤人损失105工作日以上的失能伤害。

3)死亡事故：一次事故中死亡职工1～2人的事故。

4)重大伤亡事故：一次事故中死亡3人以上(含3人)的事故。

5)特大伤亡事故：一次死亡10人以上(含10人)的事故。

6)特别重大伤亡事故：按照原劳动部对国务院第34号令《特别重大事故调查程序暂行规定》有关条文解释为：凡符合下列情况之一者即为《规定》所称特别重大伤亡事故：

(1)民航客机发生的机毁人亡(死亡四十人及其以上)事故。

(2)专机和外国民航客机在中国境内发生的机毁人亡事故。

(3)铁路、水运、矿山、水利、电力事故造成一次死亡五十人及其以上，或者一次造成直接经济损失一千万元及其以上的。

(4)公路和其他发生一次死亡三十人及其以上或直接经济损失在五百万元及其以上的事故(航空、航天器科研过程中发生的事故除外)。

(5)一次造成职工和居民一百人及其以上的急性中毒事故。

(6)其他性质特别严重产生重大影响的事故。

4.掌握建设工程职业健康安全事故的处理

安全事故的处理要依据“四不放过”的原则。安全事故处理的规定包括报告安全事故、安全事故处理、安全事故登记、安全事故分析记录、事故调查及调查报告等，另外还要坚持安全事故月报制度。

5.掌握建设工程环境保护的要求

施工过程中应分析环境因素的影响，按照施工现场环境保护的有关规定进行施工，并采取有效措施控制对环境的污染和危害。

6.掌握建设工程环境事故的处理

施工现场环境事故的处理包括施工现场水污染、噪声污染、空气污染、固体废物的处理等内容。

6.二级人力资源要点 篇六

要式法律行为和不要式法律行为(一)要式法律行为

要式法律行为指法律规定应当采用特定形式的民事法律行为。《民法通则》第56条规定：“民事法律行为可以采取书面形式、口头形式或者其他形式。法律规定是特定形式的，应当依照法律规定。”例如，根据《合同法》第270条的规定，建设工程合同应当采用书面形式。因此，订立建设工程合同的行为，属于要式法律行为。

(二)不要式法律行为

不要式法律行为指法律没有规定特定形式，采用书面、口头或其他任何形式均可成立的民事法律行为。

《合同法》第197条规定：“借款合同采用书面形式，但自然人之间借款另有约定的除外。”这个条款规定了自然人之间的借款属于不要式法律行为，有没有书面形式的合同均可。而非自然人之间的借款则属于要式法律行为，必须采用书面形式。重点解析：

区分要式法律行为和不要式法律行为是需要掌握的。这两种行为的区别就在于法律是否对该行为的形式有规定，有规定的就是要式行为，没有规定的就是不要式行为。区分的意义在于，对于要式行为，如果当事人没有按照法律规定的形式去做，则其行为不能认定为有效的行为。

点击【二级建造师学习资料】或打开http:///category/jzs2?wenkuwd，注册开森学（学尔森在线学习的平台）账号，免费领取学习大礼包，包含：①精选考点完整版 ②教材变化剖析 ③真题答案及解析 ④全套试听视频 ⑤复习记忆法 ⑥练习题汇总 ⑦真题解析直播课 ⑧入门基础课程 ⑨备考计划视频 但是，我们也要看到，不认定为有效的行为并不意味着就认定是无效的行为。例如，《合同法》第270条的规定，建设工程合同应当采用书面形式。可见，订立建设工程合同属于要式行为。但是，如果当事人订立的建设工程合同没有采用书面的形式，也不能认为就当然无效。《合同法》第三十六条规定：“法律、行政法规规定或者当事人约定采用书面形式订立合同，当事人未采用书面形式但一方已经履行主要义务，对方接受的，该合同成立。”

2008~2018二级建造师各科目真题及答案汇总二级建造师考试试题及答案二级建造师考试试题库

2018年二级建造师《法规知识》重点内容解析要点三2018年二级建造师《法规知识》重点内容解析要点汇总

7.二级人力资源要点 篇七

*第一章* 建筑设计标准、规范

本章内容是按照考试大纲“建筑设计（知识）”的第一、第四两部分的要求编写的。第一部分包括公共建筑设计原理与构图原理，住宅设计原理、规范及评价标准，民用建筑等级划分及各阶段设计深度要求以及建筑设计新感念等小节。第二部分包括民用建筑设计通则，各类型民用建筑设计规范，无障碍设计规范和民用建筑设计防火等小节。本章涉及的教科书均采用最新版本，规范、标准均按照现行的版本。

*第一节* 公共建筑设计原理与建筑构图原理

各种类型公共建筑的设计都是立足于处理好功能要求、艺术形象和技术条件这三者的关系。其中，物质功能和审美要求的满足是设计的目的，而技术条件则是达到目的的手段。

一、公共建筑的功能问题

功能问题包括以下几个主要方面：

空间构成、功能分区、人流组织与疏散以及空间的量度、形状和物理环境（量、形、质）。其中突出的重点则是建筑空间的使用性质和人流活动问题。

（一）公共建筑的空间构成各种公共建筑的使用性质和类型尽管不同，都可以分成主要使用部分、次要使用部分（或称辅助部分）和交通联系部分三大部分。设计中应首先抓住这三大部分的关系进行排列和组合，逐一解决各种矛盾问题以求得功能关系的合理与完善。在这三部分的构成关系中，交通联系空间的配置往往起关键作用。

交通联系部分一般可分为：水平交通、垂直交通和枢纽交通三种基本空间形式。

1．走道（水平交通空间）布置要点：

应直截了当，防曲折多变，与各部分空间有密切联系，宜有较好的采光和照明。

2．楼梯（垂直交通空间）布置要点：

位置与数量依功能需要和消防要求而定，应靠近交通枢纽，布置均匀并有主次，与使用人流数量相适应。

3．门厅（交通枢纽空间）布置要点：

使用方便，空间得体，结构合理，装修适当，经济有效。应兼顾使用功能和空间意境的创造。

（二）公共建筑的功能分区

功能分区的概念是，将空间按不同功能要求进行分类，并根据它们之间联系的密切程度加以组合、划分。

功能分区的原则是：分区明确、联系方便，并按主、次、内、外、闹、静关系合理安排，使其各得其所；同时还要根据实际使用要求，按人流活动的顺序关系安排位置。空间组合、划分时要以主要空间为核心，次要空间的安排要有利于主要空间功能的发挥；对外联系的空间要靠近交通枢纽，内部使用的空间要相对隐蔽；空间的联系与隔离要在深入分析的基础上恰当处理。

（三）公共建筑的人流疏散

人流疏散分正常和紧急两种情况：正常疏散又可分为连续的（如商店）、集中的（如剧场）和兼有的（如展览馆）。而紧急疏散都是集中的。

公共建筑的人流疏散要求通畅，要考虑枢纽处的缓冲地带的设置，必要时可适当分散，以防过度的拥挤。连续性的活动宜将出口与入口分开设置。要按防火规范充分考虑疏散时间，计算通行能力。

（四）功能对于单一空间量、形、质的规定性单一建筑空间的大小、容量、形状以及采光、通风、日照条件是适用性的基本因素，同样是建筑功能问题的重要方面，应在设计中综合考虑，统筹解决。

二、公共建筑的技术与经济问题

建筑空间和体形的构成要以一定的工程技术条件作为手段。建筑的空间要求和建筑技术的发展是相互促进的。选择技术形式时要满足功能要求，符合经济原则。

（一）公共建筑与结构技术

公共建筑常用的三种结构形式：墙承重结构、框架结构、空间结构。

1．墙承重结构

常为砖砌墙体、钢筋混凝土梁板体系，梁板跨度不大，承重墙平面呈矩形网格布置，适用于房间不大，层数不多的建筑（如学校、办公楼、医院）。其承重墙要尽量均匀、交圈，上下层对齐，洞口大小有限，墙体高厚比要合理，大房间在上，小房间在下。

2．框架结构

承重与非承重构件分工明确，空间处理灵活，适用于高层或空间组合复杂的建筑。

3．空间结构（大跨度结构）

充分发挥材料性能，提供中间无柱的巨大空间，满足特殊的使用要求。

悬索、空间薄壁、充气薄膜、空间网架等，结合结构、构造课程，了解受力特点和造型的关系，记住国内外著名实例。

（二）公共建筑与设备

考虑要点：

恰当安排设备用房，解决好建筑、结构与设备上的各种矛盾，注意减噪、防火、隔垫。结合设备课程，了解采暖、空调、照明各种系统的选型原则和适用范围。

1．采暖系统

热水系统舒适、稳定，适用于居住建筑和托幼。蒸汽系统加热快，适用于间歇采暖建筑如会堂、剧场。

2．空调系统

集中空调服务面大，机房集中，管理方便，风速及噪音低但机房大，风道粗，层高要求大，风量不易调节，运行费用高，不适用于小风量的复杂空间。风机盘管系统，室温可调，适用于空间复杂、灵活并需调温的建筑（如宾馆、实验室）。

（三）公共建筑与经济

应当把一定的建筑标准作为考虑建筑经济问题的基础，设计要符合国家规定的建筑标准，防止铺张浪费，也不可片面追求低标准而降低建筑质量。

8.人力资源二级论文要求 篇八

一、选题

围绕六大模块，考生自主选题，结合所在单位实际工作情况，题目宜小不宜大。

二、撰写要求

考生独立完成，不得抄袭或网上下载；原则上不少于3000字。

三、格式

网站上（.cn)资料中心有参照格式。

四、论文提交

A4纸打印，一式三份（含封面）；装入文件袋中（考生需将准考证后四位写在档案袋的左上角），文件袋封面要贴上论文的封面，另外需多准备一份论文封面以备用。

人力二级采用笔试书面答辩方式（即综合评审），笔试书面答辩时间一般是在考试日当天下午原考点进行，论文（一式三份）由考生携带到考场在书面答辩前交给本场监考老师。考试结束时需将答辩试卷统一交给监考老师。

注意：论文格式一定要准确，考前一定要仔细检查论文格式是否准确及档案袋封面是否填写完整。考试前一定要熟悉自己论文内容，以便应对论文答辩。字迹一定要工整保持卷面整洁。考试时一定要听清楚监考老师讲的考试要求及提交要求，不清楚时要及时询问。

五、往年论文答辩考试题目

1、论文的创新点是什么？

2、论文的基本结构是什么？

3、论文的主要内容是什么？

4、论文的题目是什么？

5、为什么写这篇论文？

6、论文所反映的问题在实际工作中有什么实用性？

7、述你从事人力资源管理工作的相关简历。

8、请结合工作实际谈谈人力资源管理方面的问题。

9、你所在单位人力资源管理方面存在哪些问题？

9.人力资源二级知识点 篇九

2、企业人力资源规划的作用 ①满足企业总体战略发展的要求；②促进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目标相一致。

3、制定企业人力资源规划的基本程序 ①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;②根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划;⑤人员规划的评价与修正。

4、人力资源预测的作用 ①对组织方面的贡献；②可以提高组织的竞争力。

5、影响人力资源需求预测的因素 ①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移11社会安全福利保障。动情况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；○

6、人员需求预测方法：定性和定量 定性：① 经验预测法②描述法③德尔菲法11马尔可夫分析定量：④转换比率法⑤人员比率法⑥趋势外推法⑦回归分析法⑧经济计量法⑨灰色预测模型法⑩生产模型法○12 定员定额分析法： ○13计算机模拟法 法○

7、人力资源总量预测：4种方法 ①趋势外推；②回归分析法；③运作灰色预测理论；④利用模型进行预测

8、内部供给预测：3个（重点：管理人员接替模型）①人力资源信息库；②管理人员接替模型；③马尔可夫模型；

9、企业人力资源供不应求、供大于求

供不应求：①调往空缺职位②缺高技术，拟定培训和晋升计划，内部不能满足，则拟定外部招聘计划③短缺不严重，延长工作时间，给加班费④提高技术，提高生产率⑤制定非全日制临时用工制度⑥制定聘用全日制临时用工制度

供大于求：①永久性辞退劳动态度差的员工②合并和关闭臃肿的机构③鼓励提前退休或内退④加强培训工作，提高素质⑤加强培训，掌握多种技能，鼓励自谋职业⑥减少工作时间，降低工资水平⑦多个员工分担一个人的工作

1、员工素质测评的基本原理（简答）①个体差异原理;②工作差异原理;③人岗匹配原理。

2、面试常见的问题 ①面试目的不明确；②面试标准不具体；③面试缺乏系统性；④面试问题设计不合理；⑤面试考官的偏见。

3、员工招聘时应注意的问题 ①简历并不能代表本人②工作经历比学历更重要③不要忽视求职者的个性④让应聘者更多地了解组织⑤给应聘者更多的表现机会⑥注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者⑦关注特殊员工⑧慎重做决定⑨面试教官要注意自身的形象

4、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

①构建选拔性素质模型（1、组建测评小组

2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本

3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征

4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质特征

5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型）②设计结构化面试提纲③制定评分标准及等级评分表④培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度⑤结构化面试及评分⑥决策

5、群体决策的步骤

①建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表②实施招聘测试③做出招聘决策

6、无领导小组讨论的优缺点（简答）

优点：①具有生动的人际互动效应；②能在被评价者之间产生互动；③讨论过程真实，易于客观评价；④被评价者难以掩饰自己的特点；⑤测评效率高。缺点：①题目的质量影响测评的质量；②对评价者和测评标准的要求较高；③应聘者表现易受同组其他成员影响；④被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

7、无领导小组讨论的步骤

①前期准备，（编制讨论题目、设计平分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）；②具体实施阶段（宣读指导语、讨论阶段）；③评价与总结（参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感）。

8、题目设计流程 ①选择题目类型；②编写初稿；③调查可用性；④向专家咨询；⑤测试；⑥反馈、修改、完善。

1、培训规划的主要内容 培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、计划的实施（目目内范，规时地，费法师施）

2、制定培训规划的基本步骤 ①培训需求分析②工作岗位说明③工作任务分析④培训内容安排⑤描述培训目标⑥设计培训内容⑦设计培训方法⑧设计评估标准⑨试验验证

3、管理技能开发模式

①在职开发②替补训练（优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作，极大地增强开发者的积极性和主动性 缺点：没晋升的积极性下降，等待时间长的更严重，上级怕被取代，不传授知识和技能）③短期学习（优点：全力以赴，有针对性，效果好 缺点：脱离工作一段时间，影响工作）④轮流任职计划⑤决策模拟训练⑥决策竞赛⑦角色扮演⑧敏感性训练⑨跨文化管理训练

4、培训效果评估的作用和内容

作用：①对效果进行正确合理的判断，便于了解某一项目是否达到原定的目标和要求②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身③可检查出培训的费用效益，有利于资金得到更加合理的配置④以客观的评价培训者的工作⑤为管理者决策提供所需的信息

内容：①目标达成情况评估②训效果效益综合评估③训工作者的工作绩效评估

5、培训效果评估的基本步骤，①作出培训评估的决定（评估的可行性分析、确定评估的目的）；②制度培训评估的计划（选择培训的评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具）；③收集整理和分析数据；④培训项目成本收益分析；⑤撰写培训评估报告；⑥及时反馈评估结果

6、培训效果四级评估 ①反应评估：在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程序；②学习评估：着眼于学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获；③行为评估：评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变；④结果评估：通过对质量、数量、安全、销售额、成本利润、投资回报率等企业和学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。

7、五种成果 ①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率

8、投资回报率，例题：计算题

包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用.投资回报率＝项目收益/项目成本*100%投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100%

9、评估的方法，问卷调查法和内省法 方法：问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法 问卷调查法：问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。内省法：是由美国心理学家乔治·凯利（GeorgeKelly）研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。

10、评估报告撰写要求和步骤 要求：①调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性；②组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值；③评估者必须综观培训的整体效果；④评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面；⑤评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告；⑥要注意报告的文学表述与修饰。步骤：①导言；②概述评估实施的过程；③阐明评估结果；④解释、评论、评估结果和提供参考意见；⑤附录；⑥报告提要。

1、图解式评价量表法 图表评尺度法 尺度评价法 图尺度评法 业绩评定表法

优点: ①适用范围广,涵盖个人品质、行为表现、工作结果②具有简单易行使用方便设计简单汇总快捷 缺点:①考评的信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性②极易产生晕轮效应和集中趋势偏误

2、绩效考评正确性。。受什么问题制约和影响 ①分布偏差1）宽厚误差2）苛严误差3）集中趋势和中间倾向②晕轮误差③个人偏见④优先和近期效应⑤自我中心效应⑥后继效应⑦评价标准对考评结果的影响

3、绩效考评休系的设计方法，重点：问卷调查法 方法：①要素图示法②问卷调查法③个案研究法④面谈法⑤经验总结法⑥头脑风暴法

问卷调查法步骤:①根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的 现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料②列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛选③用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定④根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法⑤设计调查问卷⑥发放调查问卷⑦回收

4、关键绩效指标的设定与应用

内涵：关键绩效不仅指绩效考评指标中的那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其它变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中派生出来的一种新的管理模式和管理方法.因此可以将其定义为关键绩效指标法.选择关键绩效指标的原则：①整体性②增值性③可测性④可控性⑤关联性

确定工作产出四项原则：①增值产出的原则②客户导向的原则③结果优先的原则④设定权重的原则

5、提取关键绩效指标的方法

①目标分解法（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）；②关键分析法；③标杆基准法；

6、提取关键绩效指标的程序和步骤 ①利用客户关系图分析工作产出；②提取和设定绩效考评的指标；③根据提取的关键指标设定考评标准；④审核关键绩效指标和标准（工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释80%以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间）；⑤修改和完善关键绩效指标和标准。

7、设定KPI时常见的问题与解决方法（表4-16）

①工作产出项目过多：删除不符合产出项目的，比较产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。②绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深入的 ③对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替换“正确率”④绩效标准缺乏超越的空间：预留出超越标准的空间。

8、360度优缺点，实施程序，注意的问题

优点：①全方位、多角度的特点，得到的评价结果较科学、客观②仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的考评结果更加全面、深刻③助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势④用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性⑤分尊重组织成员的意见，激发组织成员的创新性⑥强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性⑦进员工个人发展

缺点①于综合评价，定性评价比重较大②息来源渠道广，给对员工的整体评价带来困扰③加收集和处理数据的成本④不当，可能在组织内部造成紧张气氛

程序：①评价项目设计；②培训考评者；③实施360度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；④反馈面谈；⑤效果评价。

注意事项：①确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员；②实施360度考评方法，应选择最佳时机；③上级主管应与每位考评进行沟通；④使用客观的统计程序；⑤防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为；⑥准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响；⑦对考评者的个别意见实施保密；⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。

1、薪酬调查数据的统计分析（排列法、频率分析法）

①数据排列②频率分析③趋中趋势分析④离散分析⑤回归分析⑥图表分析

2、设计薪酬调查问卷的注意事项

①写问卷的时间不应超过2h ②问卷要调查的内容，再设计表格③保表格中的每个调查项目都是必要的，以提高问卷的有效性和实用性④一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理⑤求语言标准，问题简单明确⑥相关问题放在一起⑦量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量⑧证留有足够的填写空间⑨用简单的打印样式以确保易于阅读⑩觉的有帮助，可注明填表须知⑾分考虑信息处理的简便性和正确性多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸⑿用OCR OMR处理数据的，表格需要非常仔细的设计

3、薪酬满意度调查程序 确定调查对象，调查方式，调查内容

4、工作岗位分类的主要步骤（横向的、纵向的）①岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范及岗位说明书④建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况

5、绩效工资制，概念，特点，不足

概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。特点：①重个人绩效差异的评定②于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的③的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的不足：①效工资制的基础缺乏公平性②于强调个人的绩效③果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险

6、企业工资制度设计的原则

①公平性原则（内部公平性和外部公平性）；②激励性原则；③竞争性原则；④经济性原则；⑤合法性原则。

7、宽带工资制（内涵、作用、设计程序）

内涵：是对传统垂直型工资结构的改进,比率达到1倍或1倍以上,一般只有4个等级,变动比例超过200%以,工资区间变动比率只有40%-50% 作用：①支持扁平型组织结构②引导员工自我提高③利于岗位变动④利于管理人员以及HR专业人员的角色转变⑤利于工作绩效的促进 程序：①明确企业的要求；②工资等级的划分；③工资宽带的定价；④员工工资的定位；⑤员工工资的调整。

8、制定薪酬计划的程序 ①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；②了解企业财力状况；③了解企业人力资源规划；④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值；⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总；⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整；⑧将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批。

1、劳务派遣的含义、性质 含义：指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议,由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作,劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动.性质：典型的非正规的就业方式②一种组合劳动关系(形式与实际)③三种主体三重关系④雇用和使用相分离

2、劳务派遣机构的管理 ①平等权利②平等待遇③平等内部劳动规则④定派遣期限，不可分几个期限⑤被派遣者可按规定解除劳动合同⑥严重违纪、失职，派遣单位可解除⑦到期应提前通知办理手续交接⑧实际派遣单位不得再派遣到其他用人单位

3、工资集体协商（含义、内容）含义：指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度工资分配形式工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为.内容：①工资协议的期限②工资分配制度、工资标准和工资分配形式；③职业平均工资水平及其调整幅度④奖金、津贴、补贴等调整幅度⑤工资支付办法⑥变更、解除工资协议的程序；⑦工资协议的终止条件⑧工资协议的违约责任⑨双方认为应当协商约定的其他事项。

4、劳动争议处理的程序

①发生争议时双方应协商解决②不愿协商或协商不成可申请调解委员会调解③调解不成或不愿调解的可申请劳动争议仲裁机构仲裁④当事人一方或双方不服裁定,则申诉到人民法院,由法院依法审理并做出判最终判决

5、集体劳动争议处理的程序 ①劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成②劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定③影响范围大的由省级劳动争议仲裁委员会管辖④应自组成仲裁庭之日起的5日内结束，需要延期的，延长期限不得超过15日⑤仲裁庭应按照就地、就近的原则进行处理⑥劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报