中层管理者需要学习商务谈判

中层管理者需要学习商务谈判（精选12篇）

1.中层管理者需要学习商务谈判 篇一

《怎么当好中层管理者》学习心得

12月12日，在河南省华北水利水电学院江河宾馆听了魏峰老师讲的《如何当好中层管理者》后，学到了自己以前很多不知道的知识，对自己以后的工作有很大的帮助和促进。

目前，公司处于一个持续高速发展的阶段。公司中层管理人员承担着承上启下、上通下达的枢纽作用，如何准确领悟公司的意图并为之“解码”，使之转化为基层员工可执行的各个步骤，如何带领部门员工齐心协力达成公司的目标，创建持续高速健康发展的和谐企业，是需要每个中层管理者充分发挥领导艺术的。

我认为，中层管理人员即领导员工也被上级领导，必须具备以下特性： 1．是公司的中坚力量。2．是承上启下的关键性枢纽。3．让上级觉得可靠、安全、有效。4．使员工觉得公正、合理、能干。5．使上级安心、下级热心。中层管理人员要做好承上启下的枢纽作用，应做到：1．服从不盲从。2．站在上司的立场换位思考，破解部门的本位主义。3．替上司分忧分劳。4．及时向上级报告使其安心。5．坚持原则，不可不刚但方法要柔。6．以自动积极带动整体互动。7．做好目标管理。

作为公司的中层管理人员有几点工作体会：

一、工作积极主动性要强

积极主动性就是要在工作中投入较多的精力，善于发现，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生。

二、执行力要强

执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为某个部门的领导者，承上启下，非常的重要。作为公司，我们的上级，决策方案下来了，都希望得到100%的执行，如果我们的团队在执行的过程中，常是打折扣，就不能保证公司总体目标的达成。所以，中层管理者的执行力一定要强，中层管理者的执行力就在于使员工们做得更出色。

三、要关注细节

关注细节就是要务实。任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

四、努力培养影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。

一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

五、注重培养员工的能力

中层管理者不单要提高自身的能力，更多的要关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种锻炼以提高员工的能力，帮助员工成长。

在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

六、努力提高带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，中层管理者要善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围。要坚信1+l>2，要善于运用头脑风暴放大集体的智慧。要以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法。要彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

对中层管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

七、要注重专业知识与技能的学习与积累

掌握所需的专业知识与技能是从事中层管理工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标，有效地培养人才，在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的工作性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。

以上是本人的一点粗浅的心得体会，难免会有不当之处，欢迎大家批评指正。

张三

2011年11月11日

2.中层管理者需要学习商务谈判 篇二

一、马斯洛需要理论的基本内容及特点

马斯洛需要理论的基础是人本主义心理学。他认为人的内在力量不同于动物的本能, 人要求内在价值和内在潜能的实现, 人的行为是有目的性和创造性的。马斯洛把人的需要划分为五个层次:生理的需要、安全的需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。其中, 自我实现的需要是最高层次的需要, 是实现个人理想、抱负, 达到自我价值充分体现的最高境界。马斯洛一方面肯定低级需要的基本满足是高级需要产生的条件和基础, 另一方面认为高级需要对低级需要有影响和制约, 还把需要看成一个动态系统, 即人的需要是不断变化的。

二、马斯洛需要理论与高校“学习弱势群体”心理特征的内在关联

“学习弱势群体”的出现源于多方面的主客观因素。“学习弱势群体”因个体差异, 具体表现形式不相同, 但基本心理特征趋于一致。从学习动机来看, 多数学生缺乏内在学习动力, 在学习方面普遍存在厌学情绪或倾向, 学习的积极性维持时间不长;从学习目标来看, 多数学生学习目的不明确, 对大学学习没有明确的目标和规划。此外, 多数学生以自我为中心, 处于消极被动状态, 常常因为无法激发自我成就感沉溺于网络, 会因得不到重视, 逐渐丧失自信心, 产生失落感, 形成强烈的自卑心理。马斯洛需要理论与高校“学习弱势群体”心理特征具有内在关联性, 具体表现为以下两个方面。

(一) 马斯洛把个体的需要划分为五个层次, 这五个层次是有序的, 个体低一层次需要的实现会影响上一层次的需要。

“学习弱势群体”心理变化的主要原因是个人安全的需要及归属和爱的需要未能及时得到满足, 从而导致个体自尊需要得不到满足, 更谈不上高层次的自我实现的需要的满足。例如, 在“学习弱势群体”中很多学生在学业上受到挫折后, 沉溺于网络游戏, 在游戏中寻找可以合作的伙伴, 以满足个人情感归属的需要。在虚拟世界中寻找个人的成就感, 满足个人自尊需要的实现。

(二) 马斯洛认为个体需要是一个动态系统, 个体在不同时期具有不同的需要。

“学习弱势群体”心理的变化也是一个动态的过程。多数学生在刚入校时心理较为稳定, 在课程学习的过程中会遇到各种困难, 求知的动机逐渐减弱, 直接导致成绩的不理想, 进而影响到了个人的自我认同感和自尊的需要。我们发现“学习弱势群体”主要分布于大学二三年级, 部分学生在他人的帮助下, 或者自我觉醒, 经历了心理的低谷期, 会在大四学年达到大学学业的合格标准, 甚至比预期更优秀。因而, “学习弱势群体”的心理变化过程是有层次性的、动态的过程。大学生群体的可塑性较强, 在教育者正确、合理、科学的引导和管理下, “学习弱势群体”所具有的基本心理特征会呈现出动态的变化, 学习动机和目标必然会发生相应的变化, 大部分学生在学习过程中会逐渐朝着正确的方向前进、努力。

三、马斯洛需要理论在高校“学习弱势群体”管理中的应用

高校思想政治教育工作者必须及时了解大学生群体不同时期的心理需求, 这是做好高校思想政治教育工作的重要前提。思想政治教育工作者可以从以下方面激发“学习弱势群体”学习的主动性和积极性。

(一) 建立并不断完善“学习弱势群体”的预警系统。

进入大学后, 学生需要尽快适应大学自主管理的学习模式, 部分学生因为在中学阶段没有养成良好的自觉学习的习惯, 依然习惯于中学的学习模式, 缺乏自主学习的意识, 出现不同程度的不适应, 心理上产生困惑、迷茫、厌烦等情绪。思想政治教育工作者需要及时掌握并了解“学习弱势群体”在学业上遇到的困难及心理的变化, 做到早发现、早预警、早干预, 防止“学习弱势群体”在班级和年级中扩大。大一阶段, 学生的个体需要较为复杂, 日常的饮食和住宿与期望中的差距, 人际关系的复杂, 归属感的缺失等都会影响到学生学习的积极性。思想政治教育工作者应该及时给予学生心理上的指导。对于已经进入“学习弱势群体”的学生, 老师一方面要了解前期学生的动态, 另一方面要完善“学习弱势群体”的预警系统。“学习弱势群体”的预警系统可以以学生个人记录卡的形式建立, 包括学生的基本信息、各阶段的学业成绩及心理的变化。教育者可以更好地确定“学习弱势群体”形成的阶段、特点及成因类型, 与学生沟通, 及时发现问题, 了解学生的最新动态。

(二) 引导学生正确面对学习中遇到的挫折和失败。

大学生在校的主要任务是完成学业, 当学生在学业上遇到挫折和失败时, 最容易丧失信心, 在学习过程中学生长期得不到肯定, 往往会自暴自弃, 甚至荒废学业。因此, 思想政治教育工作者要正确引导学生面对在学习中遇到的挫折和失败, 重树学习信心, 激发学习动机, 维持学生学习动机更不容忽视。不同学生因个性差异、所处环境不同, 产生厌学的原因往往不同。教育者应更深入地了解学生, 激发和维持学生的学习动机。对于“学习弱势群体”中已经学业预警或延长学籍的学生, 教育者要正面关心和引导他们走出心理阴影, 增强自信心, 督促他们合理安排好时间, 做好延长学籍期间的学业计划, 鼓励他们力争在最短的时间内修完落下的课程, 早日顺利毕业。

马斯洛需要理论认为个体的需要是具有层次性的、动态的, “学习弱势群体”的心理变化是一个动态的过程。某一阶段学生的需要得到满足后, 其学习主动性会增强, 可能就会脱离“学习弱势群体”。高校思想政治教育工作者应借鉴马斯洛的需要理论, 善于了解学生不同学习阶段的需要, 把握学生最为迫切的需求, 关注学生的心理变化, 从学生的需要出发, 调动学生的学习积极性, 挖掘学习的潜力, 让学生不断体验成功的喜悦, 不断增强自信心, 激发学习兴趣和求知欲, 进而实现“学习弱势群体”自我的重新构建。

摘要：在高等教育大众化背景下, 在高校学生中“学习弱势群体”的出现成为高校思想政治教育工作亟待解决的问题之一。本文从马斯洛的需要理论出发, 研究分析学生的需求和心理变化, 提出调动学生学习积极性、增强自信心的方法和手段, 实现“学习弱势群体”本质转变。

关键词：马斯洛需要理论,高校“学习弱势群体”,高校思想政治教育工作,应用

参考文献

[1]何山青.高校延长学籍学生的人文关怀之研究[J].才智 (人文论坛) , 2009, (30) .

[2]张启钱, 王小青, 谈静艳.我国高校学困生的成因分析及对策研究——基于对“学习困难”定义回归解读的视角[J].高等理科教育, 2011, (2) .

3.企业中层管理人员学习体会 篇三

通过学习我认为：我们每个人工作的好与坏从大的方面来说影响整个公司的未来发展和建设。领导在讲话中谈到：“企业首先是创造绩效，才能保证企业健康发展，才能谈论给予员工成长的平台和机会，才能承担社会责任”。对这观点我非常认同，因为只有企业发展，个人才会有发展的空间与平台，但企业的发展离不开每位员工，只有大家敬业地工作才能为公司创造更多的效益与财富，只有这样我们才会是一名合格的员工。

一、管理者理应是团队的领头人，是行为准则的标杆，是以身作则的榜样。

对员工而言，影响他们工作习惯的主要因素是对他们进行管理的主要管理者。管理者的一言一行潜在地影响着员工，影响着工作的成效。以身作则的领导如同一种粘合剂，能将每位员工紧紧地凝聚在他的周围；做好表率作用，自己的语言、行为及情绪，潜移默化地感染员工，促使员工能够积极主动地投入工作，并流露出对管理者的尊敬和拥护。只有在双方的协同努力下，创造出一种和谐的环境和良好的氛围。这样的管理，必然是令人乐而忘忧，如沐春风。

二、热爱自己的岗位

管理者必须具备“九种能力”，一是领导力;二是执行力;三是亲和力;四是表达力;五是感召力;六是观察力;七是沟通力;八是创新力;九是学习力。在平时的工作中，沟通无处不在。管理者要放下领导的架子，加强与员工沟通交流，形成工作合力，促进车间的健康发展。从这九种能力中我认识到工作就要勤勤恳恳、兢兢业业，做好表率，管理者要注意自身形象，在公司树立良好的形象与口杯，才不愧领导给予的栽培。众所周知，作为车间的管理者是领导连接员工的桥梁，是传递任务与灌输精神的执行者，是培养员工的导师。作为车间管理者，我感到由衷的自豪，也深知肩负的职责和任务。我清楚的认识到，要成为优秀的管理者，就要不断提高自身素质与修养，三、做一名管理者必须具备的是使命感和奉献精神，遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出，用开放自省的工作态度来查找自身的不足，坚决消除冗余、消灭低效、精简优化、提升效率。不仅今天这样做，未来也要这么做，以时刻提醒自己要严于律已，工作不拖拉，对工作负责，不找借口，杜绝工作低效、不开议而不决的会议，学习新知识、新方法，提升自身的管理水平，更好的服务于车间，运用好的方法来管理员工，培养员工的创新能力及管理能力。

4.中层管理者执行力学习心得体会 篇四

什么是执行力呢所谓执行力就是把计划、方案变成现实操作的能力，它不是单一的素质，而是多种素质、能力结合的表现。在学习之前请大家先想想，在三国演义中，哪位将领是最出色的中层执行者，哪位是最失败的中层执行者呢哪位又是最灵活变通的中层执行者呢先不要回答到最后我们一起讨论一下。

目前，我们公司处在飞速发展的阶段，规模不断在扩大，因此要提升管理。而提升管理，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有公司中层管理者的执行力。

那么中层管理者要提高执行力，在工作中至少需具备两种能力：理解公司和高层领导的理念的能力和在本职工作上的组织实施能力。那么，到底如何提高这两方面的能力呢我以为可以从以下几方面来着眼：

第一、思想上重视，正确理解公司和领导的理念，做好一个传播者。中层管理者在接到领导工作指示时，一定要正确理解领导的意图和初衷，不能不懂装懂，要把正确的理念灌输到下属中去。否则将会出现企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，从而背离了领导的意图和目的。

第二，表率作用是前提。作为一个中层干部，不能只靠说，要靠做，必须身先士卒、百折不挠，以自己的人格魅力树形象，无论是遵章守纪，还是公司布置任务的完成，都要起到表率作用，打铁先要自身硬。只有让手下员工心悦诚服，你才有说服力，你说的话，别人才会听，才谈得上执行力。

第三，主动积极是作风。主动积极、雷厉风行是中层干部的工作作风。中层干部忌讳办事拖拉，“雷声大，雨点小”。不能患得患失，畏难发愁，避重就轻，敷衍塞责。不能事事等领导交待，应主动地去完成自己该做的事。中层主动，下面员工才能主动，整个部门工作就会主动。

第四，工作到位是准则。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能敷衍，要认真去办。要想作到位，必须做到：头脑到位——多思考如何做好工作的方式方法，嘴巴到位——管理工作就是婆婆嘴，各项工作要随时督促，眼睛到位——及时发现问题，及时解决，耳朵到位——及时了解广大下属员工对工作的意见和建议，腿脚到位——经常深入最基层，了解情况。工作到位就是最好的执行力。

第五，不讲借口是态度。中层干部应凡事不讲借口，恪守职责。“借口”的实质是推卸责任，在责任与借口之间，选择借口还是选择责任，体现了一个人对待工作的态度。如果每一个中层都为自己的工作找借口，那就根本谈不上执行力。不讲任何借口，看似无情，但是它体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。

第六，团队合作是保证。中层干部应该互相信任，互相支持，互相配合，互相帮助，相互尊重，相互激励，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作帮着做，集体的工作大家做。只有这样，自己的执行力才会提高。

第七，公平公正是原则。公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待下属的工作业绩、表现，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导员工往前跑，通过负面激励，推着员工往前走。工作中要对事不对人，要一视同仁。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、是非分明、一身正气；能坚持原则、坚持正义、牢记职责和使命，这样才能激发员工的工作热情和创造力，才能树立正气，继而提高执行力。

中层管理者执行力学习心得体会（二）

在全辖中层管理人员学习会上，我和全行中层干部及城区网点主任认真听取了行长就如何提高中层管理人员的执行力、积极应对新形势新挑战的重要讲话。

行长用精辟的语言，从细微处着手，宏观上把握，结合行长在省分行党委中心组（扩大）学习班上的讲话精神，为我们诠释了执行力的真正内涵和实践宝典，即分析了行当前面临的金融形势，也对我们各级中层干部提出了要求，对此我深有感触。下面我就根据行长的讲话精神和自己的感知感悟，结合自己的工作实际，谈谈自己的肤浅认识和体会。

一、认识中层管理人员执行力的重要性。

记得前不久我看了由一本由著名的管理培训专家方永飞教授所写的《赢在中层》一书，书中提出：中层是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉。在汤行长的讲话中也提到中层管理，“这个环节在工作中是起承上启下、上传下达作用的关键环节。”

中层，“是我们发挥执行能力、实现既定目标的关键人物”。一句话：中层管理人员既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。决策层对各种方案的制定，需要得到中层的严格执行和组织实施。

对于支行来讲，我们各科室、分理处主任便处于中层管理的位置，是贯彻落实支行工作目标和任务的关键。我们担负着将支行的意图贯彻到网点的每一位员工，最终实现支行每一个具体经营管理目标，并带领全所员工确保任务目标完成的责任。

二、对“三带头”、“三表率”和提高中层管理人员执行力的理解。

任何一个战略意图都是靠人来执行的，虽有好的制度作“支撑”，但执行的“人”不力仍然是一句空话。各级行中层的“带头、表率”作用，是贯彻执行各项制度方法的根本保证。中层干部和业务主管部门即是任务目标的执行者，也是督办、协助者。而工作目标能否得以实施、是否发挥作用，还要靠我们基层网点员工来体现和验证。行长在讲话中提到的“三带头”“三表率”对我行各级管理层的员工都有着重要的指导作用，我们都要不折不扣的遵照执行。下面我就自身对“三带头”“三表率”的理解谈谈自己的体会。

1、带头主动学习，做创建学习型银行的表率。

行长在讲话中指出“学”与“时”相结合，就是“要与时俱进地学，我们的学习要紧密结合时代和当前发展的需要”；“学”与“思”相结合，就是“要结合本身的实际来思考，而不是被动和机械的学”；“学”与“用”相结合，就是要“在实践中检验和完善理论，再反过来指导实践”。以前我学习确实存在着学习是领导安排或者是为了获取文凭而学习的观念，没有真正“把我们很有限的时间和精力，放在非常需要学的内容上，增加学习的针对性和有效性。”做为基层分理处主任，我们要结合自己的实际情况，转变这种观念，由被动学习变为主动学习，由要我学习变为我要学习。

学习政治理论，提高政治思想觉悟；学习英语等文化知识，提高的文化水平；学习省行、市行下发的文件精神，提高经营管理水平；学习电脑及oa系统知识，提高办公自动化操作能力；学习法律和我行规章制度，提高经营法律意识。不仅使自己的思想政治素质和业务素质得到不断提高，而且更重要的是学到生存发展之道，去适应如今新的形势下带来的新挑战。

2、带头深化服务，做提升经营管理水平的表率。

做为基层网点，在这一“带头”和“表率”中，最重要的是提高客户服务水平。如今我所的服务方式还较多的停留在微笑服务的低层次服务上。如何逐步提高到有效率、有质量的高层次服务上正是我们值得深深思考的问题。

金融业的竞争，总归是一种信誉的竞争，服务的竞争。谁的信誉好、服务好，能更适应顾客的需要，谁就能占领更多的市场。服务也要讲究一个创新，不能一成不变，只有不断创新服务，我们才能在市场竞争中保持旺盛的生命力，才能立于不败之地；才能将客户的需求与我们银行的需求双赢；才能最大限度的为客户提供满意的服务，为我们吸引越。来越。多的中高端客户。

听了行长的报告，我体会到在实际工作中除了要做好日常的管理，更要着重做好人的思想工作。做好基层网点员工的思想政治工作，无论对加强我们的精神文明建设，保证我行各项业务的顺利开展，还是对加强处所内部管理、提高服务水平以及调动员工工作积极性都具有十分重要意义。做为一各分理处的主任，今后我将多多“理解员工、关心员工、爱护员工”认真研究员工的思想、工作、学习及生活动态，做到心中有数。

3、带头加强修养，做推动和发展的表率。

要加强自身修养，就是要提高自己的境界，有着高尚的精神追求。不断加强政治理论和职业道德的学习，提高自身综合素质。树立正确的人生观、价值观、权力观，不为权力、金钱所动，保持一名共产党员的本色。工作中做到认认真真、雷厉风行、求真务实、善始善终一项一项工作抓落实，推动我所各项工作不断向前发展。

行长在讲话中还提到，“团结就是力量，团结就是胜利，团结能够创造效益，团结能创造生产力。”现代社会是一个讲究团结协作的社会，银行内部对协作的要求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个目标。如同《水煮三国》一书中对木桶理论的描述，一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。

如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。因此我们网点团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，我们必须在成员之间形成高度的信任感，形成团队成员之间的尊重、信任、宽容、团结协作，这样才能形成一个强大的整体，才能实行个体和分理处集体的共同发展。

三、不断提高自身综合素养和执行能力

对于基层管理人员来说，对上是提高执行力，对下就要提高领导力。我们不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过员工来完成任务。要做个执行能力高的管理人，今后我将着重提高以下5方面的能力：

1、工作领悟能力

无论做任何一件事之前，首先要弄清自己的工作职责、工作内容、领导的意图和目的；然后以此为目标来把握做事的方向和要达到的效果，这一点很重要。实际工作中那种费力不讨好的事比较多的原因也就在于没有重视这一点。也就是说，清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2、制定计划能力

要完成任何任务都要制定计划和设定标准，我要将各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，作好工作安排和检查工作。在计划的实施及检讨时，要掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥协调能力

一项计划无论如何周到和完善，如果不能很好的执行，仍然不能达到预期的效果，而计划的执行并不是主任一个，而是全所员工。因此适时的指挥和协调是有必要的，所以今后要多加强这方面的学习和锻炼。

4、判断能力

判断对于一个经理人来说非常重要，网点事务烦杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。这样我们才能化危机为转机，最后变成良机。

5、创新能力。

要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习不是单纯的掌握知识的学习，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。创新无极限，唯有创新，才能生存。

中层管理者执行力学习心得体会（三）

本次执行力的学习，是我们公司推进管理改革的一次铺垫，证明了我们公司正在推行现代管理模式转变的开始。前几年我们公司培训也不少但是关于执行力的学习还是首次，我们公司一向以来一些理念、制度方向等都不错就是执行的不是太好。相信我们公司借助这次“执行力”的学习应用推广，也将引发一场管理制度的变革。

透过学习我了解一些道理为什么执行难，从商业人格学习联想到以前的工作，联系到结果行为培训48字原则的体会：

1、为什么不行动？

因为要看别人怎样做；如果我们都看别人怎样做而自我不去用心主动，自身就存在了很大的问题，坐在那里不行动什么结果都没有就能证明这种说法。在以后的工作中首要的就是速度第一、完美第二。

2、为什么情绪烦躁？

是自我一向在和别人比较，别人做的比自我好吧，就认为他有潜力就叫他去做，别人做的不如自我，就开始抱怨，这说明心态的问题，自我没有认真的思考，做事认真第一、理由第二。

3、为什么不做结果？

关键是心中没有原则，没有目标没有方向，成败的想法太多又没有决心去做怎样会有结果，要决心第一、成败第二。

4、为什么不负职责？

说明就是职责心的问题和人生价值观的问题，最好是按照商业人格修炼的四要四不要：对客户：要结果、不要理由；对上级：要价值、不要讨好；对同事：要对事不对人；对自我：要原则、不要人情。要使我们到达好的结果据要，结果第一、理由第二。

再谈谈5I的学习体会，它是一种执行的机制，I1是说任何事先讲在前面，目标量化，结果明确有利于检查人对过程的检查；方向找对，选取比努力更重要。I2是说明确方法，根据结果确定出过程具体实施方案。I3讲的重点是过程进行的程度。I4是执行管理的有效的奖惩，做对了奖励，错了处罚。I5是总结的过程，有经验有教训，经验我们补充新的流程制度，构成标准在整个团队推行，不讲个性只讲共性。

5、对公司有什么期许？

我相信对于执行力的学习最终不要流于形式，而且这样的改革将继续深化下去，让整个公司的员工拭目以待。将使我们的公司迅速壮大，快速成长。

1、首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度标准，例如我们施行YAYC的流程。目标必须要可衡量、可检查。再者，目标一旦确定，必须要层层分解落实。目标执行持之以恒

2、要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行执行力的检查督导机构。

3、要营造执行文化：要从以下几方面入手建立执行文化：

其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误。

其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各尽其职，分工合作。

其三，职责导向：提倡出了问题要找出其原因并分清主要职责，只有这样才能更好地树立起职责心。

其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明。

其五，继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍。

其六，用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外。

最后，要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。

5.中层管理者需要学习商务谈判 篇五

在企业的中层管理人员中，对企业的认识是有自身的局限性的。在企业的发展中，变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。我们认为，作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。中层管理者在领导力学习计划中，应该明确自己的职责和环境因素。

过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导在领导力学习计划中是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师Her和Mor.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。在《哈佛商业评论》中，这些作者描述了新一代经理所必须的四种技能。他们必须：

1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

王大琨是中国第3代房地产沙盘模拟培训领军者。清华大学、北京大学、上海交通大学、武汉大学等多所知名商学院客座教授。曾为北大纵横商学院房地产研究中心主任，清华、北大、人大房地产总裁班授课老师。教育背景：清华大学土木工程管理硕士

万科、龙湖地产、住总集团、阳光100、首都机场地产、宏锦集团、天鸿集团、富力、常信集团、天津泰达集团、华远集团等知名地产公司特聘专家。

15年在建筑和房地产企业工作经历，曾在万科、泰达、天宝等多家房地产企业担任不同管理职位。有8年房地产高端管理人才培养和管理咨询经历。

3、自上而下的协作模型。在领导力学习计划中，一种协作的文化需要从高层开始，我们认为，“高级管理层的去政治化会促进协作，而不是提升他们个人的议事日程，这是非常重要的。”当然，协作文化的一个弊端就是会带来太多的会议，而产生的决议又太少。对于领导着来说，重要的是明确决策权和职责划分，“这样在某个适当的时候，有人可以结束讨论，并做出最后的决定。”

6.论中层管理者的压力管理 篇六

《中国企业家》杂志对252位活跃在中国商界的企业家调查显示, 90.6%的企业家处于过劳状态 (2004) 。《财富》 (2006) 中文版联合北京易普斯企业

咨询服务中心对1576位员工所做的调查显示, 近70%的高级管理人员感觉自己承受的压力比较大, 其中21%认为自己承受的压力极大。在2008杭州随机调查的八家中小型企业中近500个中层管理者的“工作倦怠指数”调查中, 有35%的人有较高的情绪衰竭, 只有38.8%的人情绪衰竭程度较低或者没有。由此可见有相当一部分员工压力较大, 对工作缺乏热情和动力, 情绪衰竭的程度是比较严重的。压力对个人工作的负面影响最主要体现在工作效率降低和对工作缺乏兴趣按频率排序由高到低依次为:工作效率降低52.9%, 对工作缺乏兴趣27.8%, 与上下级或同事关系不良11.8%, 工作失误增加15.6%, 非疾病导致的缺勤增加8.6, 病假次数增加5.6% (2005新浪财经) 。对于现代企业而言, 中层管理是公司的中坚力量, 他上要面对公司老板, 下要面对部下。中层管理面对太多的压力, 针对中层员工进行压力管理方面的指导, 不仅可以帮助员工保持健康, 有效地提升工作士气, 更会对企业的整体绩效产生积极的影响。

二、中层管理者的压力来源

高级经理人的压力来源包括工作负荷、职业发展、工作责任、日常烦扰、管理角色、角色冲突、角色模糊、工作与家庭冲突、组织气氛、人际关系等方面。

(一) 压力来源前三甲

2005年中国经理人压力状况调查报告中, 个人责任、组织气氛、人际关系是中层管理者排在前三的压力来源。

个人责任指的是中层管理者在自己的工作岗位上所担负的各项责任, 包括执行工作任务时所需承担的风险, 需要面临并处理的一些不确定情境, 需要做出的一些决定, 为自己工作中出错带来的后果所负的责任, 等等。个人责任被男性中层管理者视为最严重的压力源, 这和男性注重争夺权力和自主决策有关。

组织气氛指的是企业内部环境的一种相对持久的特性, 包括组织架构及工作设计的特性、团队的士气及工作气氛、组织内部的沟通风格以及工作方式, 等等。组织气氛被女性中层管理者视为最严重的压力源, 这和女性注重安全感和工作舒适的特性有关。

工作场所中的人际关系包括围绕工作展开的人际沟通以及工作以外的社会支持性的人际沟通。

这三种压力源有两项都与团队沟通有关———组织气氛和人际关系。心理学家弗洛姆 (Erick Fromm) 说过:“我们每一个人均有与他人沟通的需要, 人类可利用沟通克服孤单隔离之痛苦, 我们有与他人分享思想与感情的需要, 我们需要被了解, 也需要了解别人。”在沟通中如果处理不当, 势必给管理工作带来障碍, 因而产生工作上的压力。

(二) 压力应对方式

个人对压力源所做的反应称作压力应对, 一般有3种形式。

1. 控制式

控制式指积极主动地针对不同压力做出反应, 如进行有效的时间管理等, 是最优的压力应对方式。这是一种以问题为中心的应对方式, 指的是我们寻求需要做什么的信息, 通过改变自己的行为或环境, 以改变自己的情绪状态和个人与环境的关系。一般来说, 当高级经理人认为某种压力情境可以控制时, 这种应对就将占主导位置, 中层管理者多在面对角色模糊、工作负荷、角色冲突压力时使用控制式应对。

2. 支持式

支持式一般利用个人或社会的资源支持来对压力做出反应, 如转移注意力、寻求压力的释放或进行压力的宣泄等。这种应对方式依赖于环境和资源, 一旦支持的资源发生匮乏, 就会导致压力适应紊乱。中层管理者在面对组织气氛压力时使用支持式应对。

3. 回避式

回避式是消极地忽略或回避压力, 甚至否认压力的存在, 当压力慢慢累积超过一定界限后, 就会造成个人的突然崩溃。回避式应对是一种以情绪为中心的应对, 它并不改变人与环境的客观关系, 而是调节由压力引起的情感上的不适。它最基本的策略就是转移注意的焦点, 避免思考引起压力的原因。当个体认为自己对所处环境不能做任何事时, 情绪为中心的应对将占主要位置。中层管理者多在面对角色模糊压力时采用回避式应对。

三、管理的对策

职业压力不仅关系到员工的身心健康, 而且对个人和组织的工作绩效有很大的影响, 所以企业需要制定职业压力管理办法, 主要是指针对企业员工的身心健康和绩效而对内部职业进行预防和干预的系列措施, 通常这种管理体系以企业为核心, 但又更注重企业中的个体性, 因此, 压力管理可以从组织和个人两个层面进行:

(一) 从企业管理层面出发

1. 建立正式的组织沟通机制, 实现无缝沟通

沟通是释放压力的良好渠道, 它提供了一种释放压力的情绪表达方式。有效的沟通渠道可使员工及时了解公司的状况及外部环境的变化, 从而及时做出调整, 变被动为主动, 减轻压力。

2. 帮助中层管理者进行职业规划, 并适时对他们进行培训

在职业规划中, 领导者可以帮助中层管理者改变认知, 适当调整期望值, 建立现实客观的SMART式的发展目标:的) 。同时, 可以对员工进行时间管理和人际沟通方面的培训, 以有效提高工作效率, 从而缓解其在时间和人际关系方面的压力的) , M—measurable (可衡量的) , A—achievable (可实现的) , R—realist ic (实际面的培训, 以有效提高工作效率, 从而缓解其在时间和人际关系方面的压力。

3. 培养咨询式管理者

领导者在日常生活中应当关注中层管理者的成长, 及时了解他们的思想和行为动态, 针对他们的特点, 在管理方式上要富有弹性, 面对他们的意见和建议及时反馈。

4. 实施帮助计划 (EAP)

帮助计划 (EAP) 被形象称为“精神按摩”。它是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目, 主要通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询, 帮助解决中层管理者及其家庭成员的各种心理和行为问题, 改善组织气氛, 提高他们的工作绩效, 提升组织的公众形象。

5. 实施宽容式管理

任何员工都不是完美无缺的。特别是个性强的员工可能因为性格原因而发生行为失误, 如果对这种失误横加指责, 他们会自然产生心理压力。对中层管理者实施宽容式管理, 就应该允许他们适当犯错误, 犯了错误就能在个人的发展道路上不再犯同样的错误。爱立信移动通信有限公司本着这样的原则, “工一旦进入公司, 我们就会紧急发展他, 即便他犯了错误, 我们会先追究经理的责任, 如果他不胜任, 我们也会为他们提供培训或进行岗位调换, 直至胜任为止。”实践证明, 容忍犯错误的态度给予了这些员工最大的心里宽容, 避免情绪沮丧带来的有害压力, 从而增进了员工对企业的信赖和忠诚感, 有助于其创造性潜力的发挥。

6. 完善福利制度, 营造温馨的工作环境。

完善的福利能有效减少中层管理者的工作外源压力, 企业应主要从薪酬、住房、医疗、社会保险、员工家庭生活等方面提供保障。而通过营造赏心悦目的工作空间则有利于达到中层管理者与工作环境相适应, 提高其安全感和舒适感。同时, 制定一些人性化的管理措施, 创造开放、公平的沟通环境, 营造一种真诚和谐的企业氛围也必不可少。

(二) 个人层面的压力管理

1. 正确认识职业压力

职业压力的产生是不可避免的, 因此当中层管理者感受到压力过大时, 不要避讳, 应该正视压力, 企业的管理是必须要有压力的, 设想如果他们在某一个岗位没有压力, 要么是该企业管理混乱, 要么是该企业处于衰退期, 生产萎缩, 他们将面临下岗和失业的危险。在这种情况下来源于企业的压力是没有了, 但是个人家庭经济上的压力将无法避免。因此说“企业没有压力反而是一种压力”。

2. 自我调节以减轻职业压力

即设法控制或改变造成心理压力的情境以减轻压力。正确认知的同时, 设法控制自己的情绪反应, 避免情绪感染, 以适应压力情境。个体在外在的压力情境无法改变的时候应试图改变自己, 建立一个符合自身的期望值, 调节自我实现的时间进程, 当感觉有不良情绪反应时应及时合理宣泄。

3. 不断学习, 提高自己的工作能力, 提高对环境和社会的适应能力

在充分认识自我和组织的前提下, 对自己进行合理的职业生涯规划并不断修正;在终身学习理念的支撑下, 持续学习, 不断完善自我;在愉悦、积极乐观的情绪状态中, 加强体育锻炼, 规范生活习惯, 培养兴趣爱好, 提高自身的抗压能力。

四、总结

7.中层管理人员培训学习心得体会 篇七

一、首先要增强全局观念和大局意识，这是对中层管理人员最基本的要求。

课程安排可谓用心良苦，第一天第一堂课安排的是集团公司战略发展部程国江处长主讲的集团公司十二五发展战略规划，目的就是要增强中层管理人员的全局观念和大局意识，让大家了解和认识中国黄金集团乃至黄金行业的发展目标、发展动态和发展趋势。古人讲，不谋一域者，不足以谋全局。确实是这么个道理。尤其是中层管理人员，是企业的中流砥柱，是企业的台柱子，更要重视这方面的工作。任何一名中层管理人员，都只是企业这根参天大树上的一个小小的分支，不掌握本企业的发展战略，不清楚本企业的发展目标，那就是一只无头苍蝇，没有坐标感，就会迷失方向。要开展好自己分管的工作，那是很难很难的，而且还可能与企业的发展和领导的意图背道而驰，往往是事倍功半，得不偿失。一名中层管理人员，如果没有全局观念和大局意识，心中没有装着企业和公司，大家各行其是，各自为政，各霸一方，实行山头主义，到头来只能是增加内耗，给工作造成极大的破坏和给企业带来很大的损失。对于这样的中层管理人员，只能给企业带来负价值，企业发展就难上加难。

二、抓好团队建设是中层管理人员的根本任务。

在培训期间，举办开展了各种各样的活动，大家除了热热闹闹的娱乐以外，更应该领悟到更深一层的含义，那就是增强团队意识。人心齐，泰山移，就是说的这个道理。抓班子，带队伍，定战略是前联想总裁柳传志留给企业界的财富，其中很重要的一条就是带队伍，带团队。中层管理人员不仅仅是在企业承上启下的过程中圆满完成各项工作任务，更重要的是，要领着这个团队朝着企业发展的方向勇往直前。团队，团队，不能只团不队。只有培养员工整体配合意识、主动性意识，形成真正的团队合作，才会发挥一种1+1>2的结合力、向心力、凝聚力。让每名员工明确工作目标，积极主动地开展工作，学会欣赏他人，学会妥协，学会让步，这不仅是一种素质、一种能力，更是一种智慧。员工要拥有强烈的团队合作意识和归属感，强烈地感觉到自己是团队的一员，才会真正快乐地投身于团队的工作之中，体会到工作对于人生价值的重要性。

三、当好中层管理人员，执行力是关键。

8.中层管理者需要学习商务谈判 篇八

通过为期四天的学习交流活动，学习小组成员亲身感受了***物流公司在规范体制机制工作上取得的巨大成绩，给学习小组成员留下深刻印象：一是***物流公司班子团结，凝聚力强，有强烈的忧患意识，在公司发展形势较好的情况下，对所属仓储中心经营主体重新定位，进一步明确各仓储中心经营业务发展方向和目标。二是***物流公司管理制度的科学规范，形成了82项规范的管理制度，通过管理制度规范公司员工的言行，较好的树立了***物流公司的形象。三是***物流公司大手笔的信息化建设投入，为公司内部办公、业务开展、对外宣传搭建了先进的信息平台，有效提升公司的社会影响力。四是***物流公司注重发挥党建工作的组织保障作用，积极开展创建“青年文明号”活动和党建主题活动，增强公司的凝聚力和向心办，以激发了公司员工的 1

活力。

9.企业中层管理者沉默行为研究 篇九

关键词：中层管理者,企业变化,沉默行为

企业发展是一个动态过程,在这一过程中,企业的组织、领导、生产、质量、人事、外部环境等等,都在发生着主动或被动的变化,这些变化可能带来积极或者消极的影响,作者将这一过程定义为企业变化。作为一个健康的发展过程,企业应该及时察觉企业变化,将带有威胁性的企业变化遏制在发展初期,将带有推动性的企业变化加以扩展和壮大。而企业变化是一个循序渐进、潜移默化的过程,带有强烈的隐蔽性和潜在性,在变化的初期,只能引起个别人的注意,但出于个人利益等因素的考虑,这些人往往会对企业变化保持沉默,任由其自由发展,这种企业内的沉默行为给企业发展带来了风险。

组织管理学中关于沉默行为的探讨始于Morrison和Milliken于2000年发表在《管理学评价》中一篇文章,文中指出,在面对企业危险和潜在问题时,多数员工选择沉默,形成一种集体文化现象,成为阻碍企业发展的一道屏障。其后,企业中的沉默行为成为众多学者研究的焦点,暨南大学的李锐将沉默行为定义为“员工原本已经发现单位中存在或潜在的一些问题,但却由于种种原因而选择保留自己的真实想法或信息”的一种行为,并分析了中国传统价值观及上下属关系对沉默行为的影响;广东外语外贸大学的何轩将企业中的沉默行为提炼为“员工知而不言”,并分析了组织、领导、个人对沉默行为的影响,得出不同因素对不同的沉默行为具有完全不同影响的结论;安徽工业大学商学院的刘振分析了领导方式、工作绩效与沉默行为三者之间的关系,得出沉默行为在变革型领导与员工工作绩效之间起部分中介作用的结论;浙江理工大学张玮分析了企业员工心理安全感与沉默行为的相互关系,并得出它们呈负相关关系的结论。无疑,众多学者的研究对于企业察觉和认识企业沉默行为提供了有力依据,但这些研究主要针对企业内的所有员工进行采样分析,并没有将研究对象着眼于沉默行为表现最明显的企业中层管理者,另外,上述沉默行为主要针对带有威胁性的企业变化,忽略了对带有推动性的企业变化的研究。因此本文针对企业中层管理者进行实证研究,分析中层管理者的沉默行为对企业发展的影响。

沉默行为是一个复杂的系统现象。从沉默行为的对象来看,企业中的沉默行为并非只针对潜在威胁,有时为了实现个人目的,管理者对于企业中的积极变化,例如人才发掘上,也会采取沉默态度;从沉默行为的影响来看,除了消极影响外,在某些方面,例如对基层员工的非原则性错误保持沉默,也会带来积极影响。鉴于沉默行为对象及影响的多样性,作者将企业中的沉默行为定义为:员工察觉企业变化后,为了维持自身现有利益或实现更大利益,而采取的一种不作为的做法。如表1所示,中层管理者沉默行为的类型是多样的。

一、中层管理者成为沉默行为高发区的原因分析

如表2企业管理者分类所示,企业中的管理者主要分为三类:高层管理者、中层管理者及基层管理者,不同层级的管理者在企业中所处的位置不同,对企业发展所持有的态度也不尽相同。

高层管理者处于企业金字塔的顶端,对于企业的发展方向、发展模式具有决定性的作用。同时,高层管理者往往是企业发展的最大受益者,企业的发展会给他们带来直接的经济利益。因此,高层管理者对企业变化的敏感度较高,一旦发现潜在的威胁,总能及时地进行问题收集、整理、分析,并通过掌握的企业资源进行快速决策,将威胁降低到最小。同时,高层管理者由于职位较高,地位很难撼动,不用担心来自下层员工的职位威胁,一旦发现企业中的人才,能主动表达自己的赏识,并做到任人唯贤。因此,沉默行为在高层管理者中体现并不明显。

基层管理者处于操作层,他们负责企业生产的管理,为了达到既定的生产任务,需要他们及时发现组织生产中的问题,及时调整生产策略。而且,生产工作直接关乎企业效益,他们工作落实的好坏,最容易受到高层管理者关注,因此,为了突出业绩,及时得到赏识和晋升,他们往往能建言献策,在企业中处于较为活跃的阶层。

而作为中层管理者,处于“承上启下”的位置,上要对高层管理者负责,下要对基层管理者下达组织和生产任务,既不是企业利益的最大受益者,也很难有大幅度的晋升机会,工作中往往会流于形式,成为上传下达的“空架子”。他们一方面承受着来自上层的威胁,会担心由于自己“多说话”带来的不良后果,害怕承担责任,当发现企业变化时,寄希望于高层管理者的自我发现。另一方面,他们又承受着来自基层的威胁,担心举荐人才后自己的职位会受到威胁。因此,企业中层管理者是沉默行为的高发区,其表现形式也是多种多样的。

二、沉默行为实证研究

为了尽可能减少行业特色带来的集中现象,本次调研共选择10个行业发放共计200份问卷,涉及的主要行业为:机械制造、家电销售、餐饮、租赁公司、文印公司、物流、医药、高校教师、大型超市、互联网。每个行业选择3-5 家具体企业,每个企业根据中层管理者人员多少发放3-7份调查问卷。采用现场发放,现场回收的方式,回收率100%,顺利通过陷阱题测试的有效试卷182 份,有效率91%。由于主要面向企业中层管理者,在有效的调查对象中,男女占比分别是54.9%和45.1%,年龄集中在35-40岁,大专和本科占主要部分,工作年限多在8年及以上,月收入4500-5500 居多。问卷中根据选项的重要程度进行打分,分值范围1-6,认为影响程度越大分值越高。

对企业变化的沉默行为调查中,112人选择沉默,48人选择视情况而定,22人选择主动指出企业变化,得分最高的前四名影响因素见表3.

三、中层管理者沉默行为分析

通过表2 容易看出,中层管理者对企业变化保持沉默的原因主要包括四方面内容:担心自我判断错误,产生不良后果、企业说话氛围压抑,难以自由表达、担心被安排任务,处理企业变化、事不关己,所以保持沉默。

(一)担心自我判断错误,产生不良后果

当发现企业变化时,中层管理者的第一反应是担心自己判断错误,产生不良后果,担心受到来自高层管理者的批评,这是对自我的一种防御性保护。造成这种现象的原因是多方面的,一方面,中层管理者对自身不自信,对自己的判断能力存在质疑,缺乏决断力;另一方面,高层管理者无法向中层管理者传递足够的信任感,使中层管理者始终存在交流上的心理屏障,从而形成一种默许性的沉默行为。

(二)企业说话氛围压抑,难以自由表达

企业不仅仅是一个赚钱的机器,在产生效益的同时企业将人凝聚在一起,也正是由于人的凝聚和交流,才促使企业产生更多的经济效益,而要想保持人的活力,产生源源不竭的动力,就必须建设好的说话氛围。说话氛围指的是企业中员工言论的开放程度,如果言论开放,兼容并包,就能促进人人进言。形成好的说话氛围与高层管理者的领导方式密切相关,如果高层领导者高度集权,对自己过度自信,就会导致说话氛围特别差。

(三)担心被安排任务,处理企业变化

中层管理者一旦指出企业变化,尤其是带有威胁性的企业变化,由于要及时将威胁减低到最小,他们很有可能被任命为处理威胁的首选人员,去承担本职工作之外的工作,这是很多中层管理者不情愿做的,因此在不影响企业正常运转的情况下,中层管理者可能会选择排斥性沉默,避免“惹事上身”。

(四)事不关己,所以保持沉默

中层管理者会产生“事不关己,高高挂起”的态度,主要原因在于中层管理者的主人翁意识淡薄,没有理清企业利益和个人利益的关系。尤其是在处理其它部门的变化时,会有故意打压其它部门的想法,当其它部门出现威胁性变化时,中层管理者甚至病态的暗自高兴,任由威胁扩大化,当其它部门出现推动性变化时,为了削弱其发展势头,也会缄默其口,形成刻意性沉默。

四、中层管理者沉默行为应对策略

(一)明确企业进言机制

要想让中层管理者积极进言,必须给他们足够的安全感,这里的安全感主要指薪资和职位上的安全感,不能因为中层管理者的判断失误,就贸然扣罚工资或降低职位。那么,如何规避中层管理者判断失误带来的损失,作者认为必须通过明确的进言机制,例如,将中层管理者反馈的问题,交由专门的风险评估小组讨论,集合众人的智慧,一旦确定为威胁性企业变化,应做到及时处理。如此,就能将中层管理者的个人压力,转移到风险评估小组内,既有利于中层管理者积极进言,也能提高对企业变化威胁性的判断准确度。

(二)高层管理者的领导方式

不难看出,高层管理者的领导方式在沉默行为中起着至关重要的作用,如果高层管理者能察纳雅言,营造良好的说话氛围,不论中层管理者说的是对的或是错的,都能给予一定物质和精神上的鼓励。比如,在中层管理者提出有效的意见时,给予物质上的奖励,当给出错误的判断是,也能给予精神上的鼓励,当中层管理者感受到企业的重视时,会产生更大的驱动力,从而在发现企业变化时更积极地提出自己的看法。

(三)营造良好的文化氛围

如果想要让中层管理者像关注自己的家庭生活一样关注企业变化,必须营造良好的企业文化氛围,尤其是提高中层管理者的主人翁意识,使中层管理者将企业的集体利益与个人利益联系在一起,培养中层管理职的爱岗敬业精神,提高进言积极性,减少沉默行为发生,提高企业应对企业变化的能力。

参考文献

[1]Morrison,E.W.,F.J.Milliken.Organizational Silence:A Barrier toChange and Development in a Pluralistic World[J].Academy of Manage-ment Review,2000

[2]李锐,凌文辁,柳士顺.传统价值观、上下属关系与员工沉默行为——一项本土文化情境下的实证探索[J].管理世界,2012

[3]何轩.为何员工知而不言——员工沉默行为的本土化实证研究[J].南开管理评论,2010

[4]刘振,刘芳.变革型领导、沉默行为及员工工作绩效关系的研究——以安徽省文化产业为例[J].巢湖学院学报,2015

[5]张玮.企业基层员工心理安全感与沉默行为的关系[J].经营与管理,2015

[6]张戌凡,周路路,赵曙明组织公平组合与员工沉默行为关系的实证研究[J].管理学报,2013

[7]李锐.辱虐式领导对员工沉默行为的作用机制[J].经济管理,2011

[8]姚圣娟,邓亚男,郑俊虎.中国背景下企业员工沉默行为的文化根源[J].华东经济管理,2009

10.商务谈判需要注意什么 篇十

一、商务谈判准备

商务谈判之前首先要确定商务谈判人员，与对方商务谈判代表的身份、职务要相当。

商务谈判代表要有良好的综合素质，商务谈判前应整理好自己的仪容仪表，穿着要整洁正式、庄重。男士应刮净胡须，穿西服必须打领带。女士穿着不宜太性感，不宜穿细高跟鞋，应化淡妆。

布置好商务谈判会场，采用长方形或椭圆形的商务谈判桌，门右手座位或对面座位为尊，应让给客方。

商务谈判前应对商务谈判主题、内容、议程作好充分准备，制定好计划、目标及商务谈判策略。

二、商务谈判之中

这是商务谈判的实质性阶段，主要是报价、查询、磋商、解决矛盾、处理冷场。

报价——要明确无误，恪守信用，不欺蒙对方。在商务谈判中报价不得变换不定，对方一旦接受价格，即不再更改。

查询——事先要准备好有关问题，选择气氛和谐时提出，态度要开诚布公。切忌气氛比较冷淡或紧张时查询，言辞不可过激或追问不休，以免引起对方反感甚至恼怒。但对原则性问题应当力争不让。对方回答查问时不宜随意打断，答完时要向解答者表示谢意。

磋商——讨价还价事关双方利益，容易因情急而失礼，因此更要注意保持风度，应心平气和，求大同，容许存小异。发言措词应文明礼貌。

解决矛盾——要就事论事，保持耐心、冷静，不可因发生矛盾就怒气冲冲，甚至进行人身攻击或侮辱对方。

处理冷场——此时主方要灵活处理，可以暂时转移话题，稍作松弛。如果确实已无话可说，则应当机立断，暂时中止商务谈判，稍作休息后再重新进行。主方要主动提出话题，不要让冷场持续过长。

三、谈后签约

签约仪式上，双方参加商务谈判的全体人员都要出席，共同进入会场，相互致意握手，一起入座。双方都应设有助签人员，分立在各自一方代表签约人外侧，其余人排列站立在各自一方代表身后。

助签人员要协助签字人员打开文本，用手指明签字位置。双方代表各在己方的文本上签字，然后由助签人员互相交换，代表再在对方文本上签字。

签字完毕后，双方应同时起立，交换文本，并相互握手，祝贺合作成功。其他随行人员则应该以热烈的掌声表示喜悦和祝贺。

商务谈判的注意事项：两大注意事项

一、主题

对每个案例首先确定谈判主题，主题包括两个方面

1、谈判标的：如钢材、成套技术设备、印刷机;

2、谈判性质：如价格谈判、业务纠纷谈判、外贸业务谈判、企业合资合作等;

二、如何着手谈判

1、资料准备

根据案例给定的资料，查找信息，主要是围绕谈判主题查找资料。

一是产品信息，主要是与此产品相关的市场信息、国家政策和国际趋势，不一定要很详细的资料，只要在谈判中用来说明己方谈判方案就可以了;

二是根据谈判的性质，如合同纠纷就要查国家合同法有关条款或商务条款的规定，代理协议就要查对委托人和代理人的有关规定;价格谈判中，应该考虑哪些因素对价格构成有影响，技术软件与设备交易是不是关联在一起，后续还有哪些事情做，如检测验收、售后服务等，这些是有成本的;最终用什么资料和信息是根据谈判主题或谈判方案而进行选择的。

2.文字方面：

1)方案构思(主题、核心和要点);

2)双方优劣势分析(SWOT);

3)谈判方案设置。

3.模拟比赛

1)根据给定的案例资料，确定上场角色;

2)围绕谈判方案，进行讨价还价、让步与妥协、有理、有利、有节的交流和沟通;

3)主谈的作用是掌控己方谈判主线、控制节奏、协调与组织己方人员、方案的提出和筹码的运用，以及策略技巧科学和合理的使用;

11.学习中层危机感受 篇十一

对能力不足的人员加以辅导，目的在于扩张他的眼界，即提高他的制高点，这样才能培养他全面思考的思维习惯，能周全考虑的处理问题，我们辅导的结果应该是具有专业知识、娴熟技能、良好服务意识，具备职业道德，能独立思维的人才，而不是只会照葫芦画瓢的人。为此，在辅导和培训的过程中，要在业务和技能培训的同时，兼顾外语、态度、服务意识、职业道德及品格的培训，注意分析曾发生的案例来增加他们处理问题的能力，促使其能力得到全面锻炼和提高。

学习中层危机感受篇三

没有谁生来就是英雄，在充满竞争、日新月异的今天，做一个优秀的中层管理者其实是需要付出千般辛苦、历经万般磨练的。余世维博士的《中层危机》以其通俗易懂的语言、生动诙谐的案例向我们阐述了何谓“中层”。中层是企业发展规划和当前工作任务贯彻实施的组织者与执行者，起着承上启下的作用。一个企业做得是否成功，除高层决策者的英明外，中层起着至关重要的作用。

中层更重要的是要去看、去想、去听、去问、去做高层和基层没有做到的事

中层不是传声筒，不是简单地把高层的话传达给基层就万事大吉，他需要不断地思考分析、交流沟通、把握内涵、明确目标后，才能把决策与指示下达给基层，从而协调、指导基层共同推进任务目标的达成。

工作当中不难发现，高层和基层的沟通会相对较少。通常，高层在对基层员工的沟通时，分析业态多，提要求多，直接下达具体工作指令少。相对于基层，中层和高层接触多。而作为承上启下的中层管理者，必须把高层和基层员工未及讲清楚的话，对员工必须明确的目标要求向基层贯彻到位，说清楚明白。然后，督促贯彻执行并保证时间和质量，这才是合格的中层管理者。

中层必须具备监督能力和指导能力

在职场中，每个人都扮演着不同的角色，每一种角色又都承担着不同的责任。作为一名中层管理者，辅导及培训下属就是责任之一。

《中层危机》告诉我们，基层能力不足，中层是要负责任的。真正有能力的中层往往不是看自己做得如何优秀，而是要看搭班子带团队的能力。“火车跑得快，全靠车头带”，作为一个团队领头羊的中层，要以身作则，做基层的表率，要求员工做到的，自己首先就要做到;要清楚自己的定位，职责范围内的事情，必须搞懂搞清楚，有思路、有观点、有办法、有见解，这样，才能对下属进行有效的指导。

所谓辅导，不是中层代替下属完成工作，而是要辅导下属的技能。我们的员工缺少更多的是技能而不是理论，不要一提“辅导”就满脑子什么EMBA、进修班之类。所谓辅导，就是员工什么地方做得不对，就要提出方法，做出示范，告诉他们做什么和怎么做。监督他们把事情做好。一个员工如果没有经历陪同作业、紧密监督或亲自示范，他是难以保持高效率的工作状态的。

中层要懂得向下属示威和示弱

有时，我们会发现有一些员工，缺乏工作激情和创新精神，究其原因，是因为他们没有成就感，他们觉得自己在这个团队中并不重要。所以，我们的中层，要学会站在员工之后，把舞台让出来，让员工去尽情表现。试想，医院里拿手术刀的有几个是院长?药店里抓药的有几个是总经理?超市里结账的有几个是店长?

当工作有困难或错误的时候，员工往往会六神无主、紧张不安。这个时候，往往是经理站在员工前面，替他们担当责任。做中层管理者，要自信，要有魄力，要有担当责任的勇气。示弱，是你站在你的员工身后，支持你的员工，把光环让与你的员工;示威，是挺直肩膀，遇见问题时敢于担当，有自信，不推诿。

中层管理者的扶植

很多人都觉得，要做管理干部就必须自己努力。这在道理上没有什么不对。但事实上，如果公司不做人才培养，员工很难成为合格的职业经理人。很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才成为管理层成员的。然而，事实上不称职的经理人是存在的，我们要对中层能力不足的部分尽速弥补。

中层管理者首先需要提高自己的岗位能力，脚踏实地，不要好高鹜远。我们需要研究战略，但首先要运用好战术，有时候我们学得太高深，其实所用甚浅，比起急于求成，我们更需要务实的精神。

对能力不足的中层管理者进行扶植，目的在于培养其专业的知识技能、良好的服务意识、独立创新的思维，而不是照葫芦画瓢。为此，对中层的扶植，要在业务和管理水平两手抓的同时，兼顾品格、态度的扶植，促使其练就一身真功夫，为领导减压，做基层员工的后盾，自觉履行责任，这样，我们的事业才会得到有力、有序、有效地推进。

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12.中层管理者需要学习商务谈判 篇十二

明茨伯格是管理者角色学派的创始人。其研究主要围绕着管理学最基本的问题展开, 比如管理者开展工作的方式, 决策制定的步骤, 组织运转的方式, 以及战略形成的过程等等。其中, 管理者是明茨伯格的重点研究对象, 他认为管理者是各种角色的结合体, 而角色是指“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为”。在对管理者重新定义的基础之上, 明茨伯格又对管理者进行了分类, 即管理者实际上在扮演三大类共十种不同的角色。人际方面的管理者角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息方面的管理者角色包括接收者、传播者和发言人。决策方面的管理者角色包括企业家、资源分配者、故障排除者和谈判者。

►►二、中层管理者角色认知的必要性

(一) 商业环境

著名的管理学学者罗莎贝斯·坎特曾说过:“在传统的组织中, 中层管理者是一个门卫的角色, 一个信息的传递者, 是组织政策的解释者”。然而, 在当代竞争激烈、充满变数的商业环境中, 中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色, 逐渐转变为主动的、决策性角色, 如果一个组织没有充分认识到中层管理者的角色转变, 还仅仅把其作用定位于信息传递, 就难以应对动荡不安的商业环境。

(二) 组织目标

美国《管理者》杂志社曾做过一项调研, 结果表明超过40%的企业总裁认为中层管理者是所在组织中贡献最大的群体。在企业组织中, 中层管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带, 其主要职责就是执行战略决策, 中层管理者的执行力是企业的发展的重要保证, 中层管理者明确的角色认知是组织目标得以实现的前提。

(三) 管理实践

管理实践与管理角色相辅相成。管理实践是一种具体的明确的行为方式, 而管理角色则是一种只可意会的定性描述。管理实践是管理角色的表现形式, 而管理角色是对管理实践的一种高度深层的概括, 指引管理实践活动。中层管理者要通过具体的实践活动履行岗位职责, 又要明确自己的管理角色, 以便更好的发挥主观能动性, 提高管理实践活动的效果, 而不拘泥于针对管理实践的各种成文规定。

(四) 职业生涯

随着职位等级的提高, 晋升压力增加, 许多中层管理者进入了“职业高原期”。即感觉职业生涯受限, 这可能会导致工作满意度降低、工作倦怠和离职意向增强等不良后果, 这必然会使中层管理者的管理效率大打折扣。中层管理者对管理角色有较为明确的认知有助于促使其专注于本职工作, 减少由职业高原期等心理活动引发的负面影响。

►►三、正确认知中层管理者的管理角色

大量关于管理者角色的研究在不同的组织间和组织的不同层级间展开。结果表明, 不同层级的管理者担任的主要管理角色不尽相同, 中层管理者主要担任领导者和资源分配者两种角色。

(一) 担任领导者角色的中层管理者

根据明茨伯格定义领导者角色的主要特征活动是“实际上从事所有的有下级参与的活动”。具体到中层管理者的领导者角色, 则体现在以下三个方面。 (1) 团队的带头人。作为部门的主要负责人, 中层管理者要深刻理解团队的目标和任务, 合理分配资源, 营造良好的工作氛围, 调动员工的积极性, 使工作任务得到切实执行。 (2) 授权。中层管理者通过建立良好的沟通机制和交流平台, 创造机会使下属参与制定决策。在分配任务的过程中, 给下属从事复杂工作、发挥个人主观能动性和工作能力的机会。 (3) 协调沟通。中层管理者在任何组织体系中, 都承担着承上启下、协调各方的责任。他们不仅是连接人与人、部门与部门之间的桥梁, 还要主动寻求企业内部对重大决策的意见和建议, 将有价值的信息整合、反馈, 最终实现企业内部各群体之间的和谐发展。

(二) 担任资源分配者角色的中层管理者

明茨伯格对于资源分配者的定义是“负责分配组织的各种资源, 制定和批准所有有关的组织决策”, 该管理角色的特征活动是调度、授权、开展预算活动, 安排下级的工作, 资源分配的实质是战略执行, 中层管理承担资源分配的责任, 也就是实际的战略推动者和执行者。组织目标是中层管理者担任资源分配角色的出发点和归宿点。中层管理者需要把组织任务分解细化为不同类型不同层级的目标体系, 并且把这些具体目标落实到人, 实行目标管理。

在实际管理活动中, 中层管理者会或多或少扮演各种管理者角色。但是, 我们也应该看到, 领导者角色和资源分配者角色基本贯穿了中层管理者的主要管理活动当中, 是中层管理者实施管理活动的重要基础, 所以, 中层管理者应该聚焦于领导者和资源分配者这两种主要的角色, 扮演好这两种角色, 是成为一名优秀的中层管理者的前提和保证。

参考文献

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[6]万希, 中层管理者角色认知及其职业危机管理[J], 经济与管理, 2009 (4)

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