团队管理培训总结

团队管理培训总结（通用8篇）

1.团队管理培训总结 篇一

团队建设培训总结

8月14日，我有幸参加了公司组织的2011年新员工入职培训活动。我们参加了信任背摔，八米高空跳断桥，七巧板，大兵小将，毕业墙等项目。我觉得这些项目如同人生、事业、团队、伙伴联系在了一起，更给我们全体参训员工带来了无穷的乐趣、信心、勇气和思索。通过这样一个户外拓展培训组织的一系列的活动，就我个人而言，我自己有一些深刻的体会：

一、互相信任、有责任心

一个人的力量是有限的，一个团队的力量才是无限的！一个企业想要有好的发展和实现目标，首先要有一个互相信任、有责任心、团结一致的团队！在拓展项目中，信任背摔项目中就能很好地体现出来，不依靠外界保护用品的帮助，只能靠所有队员的双手和责任心来保护台上要倒下来的队员！对于刚刚走进中外运这个新公司，对于所有的人都是生面孔，试问怎么可能把自己的安全交给一帮不认识的人呢！这是一个很大的难题！但是，我们做到了！我们很勇敢地从一米多高的背摔台上直直地倒下来了。而且每一个人都安全地着地了！经过胜利凯旋门时很是兴奋！正是一个个才刚刚认识的新同事们之间的信任和责任感使得我们互相合作，把对方的安全当作自己的义务，全身心地地付出！在企业里也是一样，只要目标一致，每一个小团队都能够互相信任，有责任心，那就会事半功倍！

二、勇敢面对、大胆挑战

很多事情看起来让人望而生畏，难以实现，最终轻言放弃，但不

经历挑战就不知成功与否。就像这次户外拓展活动中的八米高空跳断桥一样，光是说到八米高，相信有很多人都已经吓得两腿直哆嗦！可是，想想在八米高空上还有断桥要跳，这个又是一个多大的考验！很多同事卡在了上面，跳也不是，不跳也不是！但是，在桥下的同事们一个个扯开了嗓子大声地对桥上的同事加油，教练也在旁边不停地鼓励着，在桥上的同事也只有放开一博的心态，勇敢地跳了出去，到了真跳的那一刻，反而觉得很轻松！在工作上也是一样，在面临很多问题时，首先大家反映的就是，太麻烦了，我肯定做不了！通过这个断桥的项目中再回想一下，到底是事情太麻烦了，还是自己不想去做呢。想想，如果有这种经历的同事，都会知道，自己的想法是占大多成份的！因为自己不情愿的想法，不想去做的心理，导致自己先将事情复杂化从而更不愿意去解决事情！通过这个跳断桥的项目，我领悟到了。在困难和挫折面前，首先要调整好自己的心态，勇敢面对，大胆地尝试每一种方法，哪怕错了再从头开始！不断从实践中总结经验，持续改进！

三、明确目标、有效沟通

目标，对于每一个公司，甚至于每一个人，都不陌生！但是要怎么样去达成目标，这才是最重要的！但是在达成目标的过程中怎么有效的进行沟通，把目标要点传达到每一个岗位，这又是重中之重点！在户外拓展活动中，七巧板这个活动，又是可以让我们得出很多的结论！当教练把七巧板发到我们每个小组的时候，教练只是说了让我们在多少时间内完成，并没有告诉我们是否是以什么形式来完成的！但

是大家就误以为是比赛，所以每个小组都是很激烈地进行自己的任务！当发现时间快到时，组长才发现我们的任务远远没有完成！只是完成了自己份内的任务，而作为小队的任务却没有完成！从而没有完成我们热火队的目标！从中可以看出，热火队在开始工作时没有进行很好地沟通以及对任务的熟悉！导致没有达到目标！在工作中，也是一样，在接到一个任务时，首先要了解整件事情，要解决这件事情要做些什么沟通，要怎么样去沟通，这都是很重要的！这个项目中，我们虽然没在达到目标，但是让我学到了很多！知道自己的不足，在以后的工作中，会避免这些不足，也会让自己少走很多弯路！受益匪浅！

四、眼观六路，耳听八方

眼观六路，耳听八方，对于整天赶船的报关员，相信再耳熟不过了！但是要真正做到这八个字。相信还是有一定的难度！在大兵小将的活动中，却又让我悟出了这样一个道理：再有能力的司令，如果看不到战场的情形以及需求，也不能很好地带兵上场打仗！现实中的商场就如战场！没有速度就没效率！看不到商场的情形与需求就不能很好地服务于市场！让市场跟随我们的脚步，而不是让我们跟着市场的脚步走！这样，我们才能更好地把握，战胜市场，成为行业的领头羊！

五、团结一致、挑战未来

最后的时刻，往往都是最激烈，也是最激动的——毕业墙！这个看起来不足4米高的墙！但是在不能依靠外围工具的力量来攀爬时，相信大家都没有勇气！但是，在大家能够团结一致，勇敢挑战时，我相信这就难不倒我们了！当我们全队40人以23分钟快速翻越这面墙

时，我们简直不也相信！我们当时立下的2个小时，再改为30分钟，再最后的23分钟！简直太神奇了！更神奇、更感动的还是在最后一个同事无法翻越的时候，另外一个盐田外勤的同事头朝下双手去拉的情景让我永远无法忘怀！那种无私为团队的精神值得我们去学习！在工作中，我们需要的正是这种大公无私的精神！不计较付出！只为明天会更好！

我们要把团队精神和整体意识在工作中的推广。没有完美的个人，只有完美的团队，我们是一个团队，我们要有团队精神，团队士气，专心投入，既然是一个团队我们就应该相信自己的队员，实现合作和无私奉献的精神，同甘共苦，共同发展，共同进步，在工作中互相帮助，实现共赢。其实不用拿哪一个项目来做比例，感觉这次户外拓展活动每一个项目中都能体现出这样一个团队精神，所以在工作中我们要勇于实现这种精神。让我们的中外运在我们大家的共同努力下变得更好！更有市场竞争力！员工福利更给力！

一天的户外拓展活动结束了，赛场上的激情与惊喜仍然荡漾在心，快乐洋溢在每个人的脸上久久不散。带着沉甸甸的收获，我们小心翼翼的珍藏着这份难得的回忆。走过才知路途远，跳过方知舞台宽。在经历过这次户外拓展培训后，我会以更好的心态面对自己的工作，不断挑战自己和超越自己，为企业团队建设和目标的实现贡献微薄之力！

2.团队管理培训总结 篇二

少了一只马掌, 丢了一匹战马

少了一匹战马, 败了一场战役

败了一场战役, 失了一个国家”

这是一首在英国广为流传的歌谣。“一马失社稷”的故事, 让我为英雄末路而扼腕, 细节决定命运, 不管是在工作还是在生活中, 都给自己一个严谨的态度, 希望给大家起到表率作用, 把大家塑造成一个团结而有战斗力的团队。“差一点就是差很多”也是我一直遵循的做事原则。

想把每一件事情都处理的完美无瑕, 然而有的时候却事与愿违:监督所有的工作所耗费的时间远远超出了我的想象, 让我十分疲惫, 占用了很大精力;由于自己的具体工作做得太多, 下属在沟通时会流露出消极的情绪, 潜台词是得不到我的信任;一段时间过后, 我擅长的工作还可以维持不错的水平, 但不太了解的工作则在原地踏步, 没能取得很好的进展, 自己对整体目标的把握不够, 让团队对中长期的发展出现了困惑。

如何改变这种情况?我进行了长久的思考, 翻阅了不少书籍。应该说, 从事具体业务和进行管理是两种截然不同的工作, 前者要求有很强的执行力和丰富的业务知识, 后者则要求有很强的沟通能力和规划能力, 需要对团队每个成员和公司整体业务拥有深刻的理解, 从而进行宏观层面的审视与把握, 远非开个例会、做个报告、签个申请那么简单。每个人都是团队中不可或缺的一分子, 在自己的岗位上发挥特长, 而管理者则要想方设法把每个人的工作有机结合到一起, 使大家互相配合, 最终保证整体工作目标的实现。人都有主观能动性, 都希望通过自己的努力实现出色的业绩, 这也是我们在公司始终充满热情地工作的原因。

从这之后, 我开始逐步改变自己的风格。一个好的管理者, 肯定首先是一名优秀的员工;但一名优秀员工成长为一个出色的管理者, 还有很多东西要去学习和尝试。通过思考和总结, 我把管理者的工作分为了四块:掌控时间、培养下属、计划授权、监督激励。

掌控时间

掌控大时间, 善于利用零散时间, 是我一直对自己的要求。人生最大的浪费就是对时间的浪费, 蹉跎岁月, 虚掷生命, 是个人永远无法挽回的损失。时间孕育机遇, 机遇来自时间, 所以赢得了时间就是赢得了机遇, 然而, 岁月不饶人, 时间更是经不起透支和挥霍的。

富兰克林是一个非常珍惜时间的人, 一个把时间看作是生命的人是不会轻易浪费每一分钟时间的。这位伟人在工作的时候绝对不允许任何人与工作无关的打扰, 有一天, 一位不速之客前来拜访, 他特别崇拜富兰克林的文章, 非要和他谈谈, 当进来的时候看到富兰克林在喝水, 于是走过去和他攀谈起来, 富兰克林很不高兴, 因为这位不速之客竟说一些不着边际的话。同事看不过去, 前来阻止:“对不起, 富兰克林先生很忙, 请您说完, 请尽快离开这里。”“我只说几句, 再说了, 我看见先生在喝水, 我才进来打搅他的。”这个同事听了大笑:“你只是看到了他在喝水, 却没有注意到先生的表情, 实际上他在思考。那些你喜欢的作品, 都是先生在这样的零散时间找到灵感的。别说他在喝水, 就是他在洗脸刷牙, 都没有人敢打搅他。我们的报社需要富兰克林, 富兰克林的每一分钟对于我们报社来讲都是巨大的财富。”这个人听了之后不好意思的走开了。

这位伟人曾经说过:“你热爱生命吗?那么别浪费时间, 因为时间是组成生命的材料。记住, 时间就是金钱。”在里我要说的是, 时间不仅仅是金钱, 更是无价之宝, 因为你用金钱买不到它。

掌控时间, 就是通过时间安排, 提高自己和团队的工作效率。从事具体业务时, 除了需要部门配合的环节, 我往往是单兵作战, 一段时间集中精力做好一件事;但成为管理者之后, 每天要接触各种工作汇报和审批, 我就需要考虑, 如何把自己的时间合理分配给团队中的每一个人, 保证大家的工作流程不会因为我而延误。我也制定了每名员工的工作档案, 定期了解大家的业务内容与进展, 及时为大家提供各种资源和帮助。

培养下属

公司的前进, 企业的发展, 永远是与全体员工的努力分不开的, 所以在在公司里, 不管是管理人员还是一线的销售人员, 我都会把自己的员工像孩子一样摆在同样重要的位置。同样, 企业的创新也离不开人员的创新, 所以, 定期新鲜血液的注入, 也是我欢迎和提倡的。

培养下属, 就是通过培训和工作安排, 提高大家的执行能力和业务知识。一个人的力量再强大也抵不过一群人, 只有大家都把自己的经验和优秀方法拿出来分享, 我们的团队才能迅速地复制扩大。而管理者最重要的职能就是培养下属, 为公司未来的发展提供充足的人才储备;而下属能力越强, 工作效率和质量就越高。

在这里我总结的培养金牌员工应具备的关键素质有六点:

主动:要从“要我做”到“我要做”。不待扬鞭自奋蹄, 主动做事的人与被动做事的人有着截然不同的命运, 主动的工作, 主动的面对人生, 才会不断的弥补自己的不足, 提高自己的能力。

敬业:敬业让你更卓越。在任何平凡的岗位上我们都能做到不平凡, 都能使自己能为工作卓越的人, 关键看你有没有敬业精神。

合作:忠于自己的企业, 融入到团队中。告诉自己的员工, 要有以大局为重的团队观念, 不要过多计较个人利益的得失, “吃小亏, 占大便宜, 把个人追求融入到总体目标中去, 将合作变成自己的一种职业习惯”是我在会议上多次讲到的。

激情:永远的最佳工作状态, 永不过时的工作精神。激情是一种极佳的精神状态, 这种精神状态具有化腐朽为神奇的强大力量, 能把“不可能”转变为“可能”。

学习:不断时间的自我增值。能否不断实现自我增值, 是现代企业衡量一个员工是否是金牌员工的重要指标。只要留心观察金牌员工之所以能出色的完成工作任务, 是因为他们有丰厚的专业知识做根基。而这一点, 必须通过不断的学习才能达到。所以, “管理人员也是要定期培训的”是我一直提倡的,

双赢:与公司共同成长。在工作中, 我们应该牢记一条工作哲学:我好, 公司好, 才是最好。谁遵循了双赢原则, 谁把这套哲学应用自如, 谁才会成为公司的金牌员工。

计划授权

计划授权, 核心是信任下属。不能因为下属暂时缺乏经验和能力, 就始终自己承担全部内容。这样不但无法将管理者的精力始终集中在进度控制和远期规划上, 而且会使下属逐步丧失学习能力和工作主动性, 使上下级之间丧失信任。要适度地向下属放权, 给其学习和磨练的机会, 培养其站在宏观层面思考和解决问题的能力。

对项目的授权与对项目的监督是同步进行的, 小孩子不跌倒几次是永远都不会学会走路的, 更不用说奔跑了。所以想让自己的员工自由的“翱翔”, 就必须适当的授权。

监督激励

监督激励, 就是尽量少介入员工的具体工作, 不对下属的安排和创造力进行干预和束缚, 只针对日程和结果进行管理和评估。在下属需要帮助时要提供必要的资源, 在下属力所能及的情况下要有所不为。而且要学会表扬和激励, 真心地为大家的成果和进步而欣喜和庆祝, 为延误和失败而操劳和焦急, 不能总感觉这都是员工的本职工作, 无需褒贬。

正如我们的人生一样, “人有悲欢离合, 月有阴晴圆缺, 此事古难全”, 适当的激励可以改变一个人对工作的态度, 对人生的态度。希望自己的员工成为一个强有力的执行者。在这个竞争激烈的社会, 唯有那些有执行力的人才不会被社会淘汰, 不会被自己的人生淘汰。

效率是原则, 信任是基础, 目标是工具, 监督是保障。这不但是成为一名出色管理者所必须牢记的原则, 也应该是一个活得精彩有意义的人所必须遵循的理念。管理团队和管理人生, 何尝不是一样的道理呢?我们去看通用的杰克·韦尔奇, 松下的松下幸之助, 海尔的张瑞敏, 阿里巴巴的马云, 他们在把自己的企业经营得极为成功的同时, 个人也拥有了极为精彩的人生;而不顾家庭的工作狂, 独掌大权的独裁者, 贪图享乐的虚荣派, 都不是健康、稳定、能够实现长期发展的人生哲学。

3.班级自主管理团队的管理 篇三

自主管理

团队管理 班级是高校教育教学的基本单位，是学生成长成才的基础平台。班级管理是高校常规而重要的一项工作，如何做好班级学生管理是每一所高校都要深入解读的课题。青年学生的时代特点正发生着较快的变化，其独立性、自主性不断增强；自尊心、自我意识日益突显，传统的管理模式及方法已无法适应，加强学生的自主管理势在必行。笔者就班级自主管理团队的管理问题展开探讨。一、班级自主管理团队自主管理团队是基于自主管理理念与管理方式的组织。它起源于上个世纪的英国和瑞典，随后，美国和日本也引入了这种模式，推行自主管理模式的典型代表如：通用汽车、百事可乐、惠普公司、施乐公司等。班级自主管理团队，是一种高效的班级组织管理模式。它变被动管理为主动管理，让团队成员以主人翁的姿态开展自主管理，使团队成员通过自我约束、自我控制、自我领导、自我负责，主动发现问题，分析问题，解决问题。充分发挥主观能动性，自我创新，自我超越，努力推动实现班级组织的共同目标。二、班级自主管理团队的管理在充分考虑团队目标、岗位设置、职能分工、成员素质要求、团队文化等问题的基础上，结合班级学生的具体情况和特点，组建班级自主管理团队。要做好该团队的管理，应该做好以下几个方面。1、打造自主管理平台传统的管理模式下，在很多事项的处理上，从上到下均有责任主体，并以硬性规定或原则性的指导意见基本限定了事情办理的具体思路与方法。这就限制了当事人的积极性和主观能动性。因此，打造良好的自主管理平台是团队运行管理中不可或缺的基础条件。要保证团队成员的自主权，需要多方共同做出努力。校方要大胆解放思想，在把握大政方向的前提下，果断放权。辅导员及其他学生管理人员要明确责权，转变职能。选拔并任用好学生干部是自主管理的关键一环，督促学生干部不断提高自身素养和管理水平。实现由“要我做”到“我要做”转变；由“做什么”到“如何做”转变；由“被领导”到“领导者”转变。通过舆论引导、政策指向、制度保障、监督执行等，为广大学生创设一个自由平等、其同参与、互监互评、协同成长的自主管理平台。2、赋予足够的自主权自主权是班级自主管理的灵魂和精髓。倘若仅把自主管理当成一种宣扬的口号或所谓的管理形式，那很难实现真正的自主管理。当然，放权是需要勇气和胆识的，更需要智慧和技巧。缺乏科学依据的一味放权不但收不到预期的效果，反面会使事情变得更为糟糕。在赋予其自主权时，要依据岗位设置和职责分工情况，充分考虑所授权力的必要性，分析其可行性，并积极思考放权之后由此可能产生的新的问题，以及如何应对和解决这些预期的问题。3、团队成员的引导与培训首先要积极影响成员的感知和情感，使其感觉和谐轻松，倍受欢迎；让其主动领会并自觉接受团队的管理风格和组织文化；激发其工作热情和积极性，根据团队的需要施展才华，奉献力量。还要通过程序化教学、集中学习、非正规学习等方式开展培训，培训还可以通过听取讲座、观看视听资料、专题研讨、参观考察、模拟实训等途径进行。重点培训成员的自主意识、学习精神、创新能力，以及符合自主管理所需要的策划能力、组织能力、监管能力、沟通技能和协调技能等。4、团队成员的激励与约束对于动物而言，给予激励和制造恐惧是行为趋动的两大动力源泉，人作为血肉之躯，也不例外。学生是一个特殊的群体，对学生的激励大多体现在认可度和荣誉授予上。通过为其提供感兴趣的工作、给予足够的认可、增强其成就感、创设更好的发展机会等来达到激励的目的。比如对于积极进取、努力奋斗、成绩突出、表现优秀的学生可授予三好学生、优秀团员、优秀学生干部、模范标兵、社会活动先进个人等荣誉称号；对于思想先进、立场坚定、学习刻苦、工作负责、具有先锋表率作用的学生，可推荐发展党员等。麦克莱兰把人的需要分为成就需要、权力需要和归属需要。真正的激励来自于人的内心，这就要求我们准确地把握团队成员的真实需求，积极为其创设实现需求的条件，促进其需求满足以激发其动力。激励与约束有异曲同工之妙，可配合使用正强化和负强化。激励与约束又相互影响，相互制约，两者同时做好，才能保证对团队成员的有效管理。5、团队成员关系的维护成员关系管理也是一项重要的课题。和谐融洽的成员关系有利于强化团队的荣誉感、归属感，有利于增强团队的凝聚力、战斗力，有利于进行全方位、高效率地团结协作。一个团队的成员关系管理，应是一个动态的过程。广义上讲，从团队的愿景呈现到团队价值观的确立；从团队内部沟通渠道的建立到团队组织结构的设置；从团队文化的形成到管理风格的打造；从团队成员的任用到成员的持续发展等；都包含着团队成员关系管理的要素和内容。引导班级自主管理团队的成员，要始终以全心全意为广大学生服务为宗旨；要心胸宽广，风格高尚，气质高雅；要严以律己，宽以待人；要与他人和谐相处，团结互助。充分尊重每一位成员的意愿，使得每一位成员都能充分地发挥自己的潜力与才华。我们应该看到，自主管理虽然在管理理念和方法措施上具备一定的相对优势，但也存在如学管人员角色转变滞后、自主权泛滥等局限与风险。因而，我们要努力展现和弘扬自主管理团队的先进性与积极作用，减少和规避自主管理团队的局限与不足，不断改进和提升高校班级学生的管理水平。【参考文献】[1]韩宏彪 班级自主管理模式研究

教育学

2011年8月[2]周凌云 高职院校班级建设中的团队管理技巧应用

经济视角

2011-12[3]奥斯本 自我管理型团队

人民邮电出版社

4.2013年团队管理总结 篇四

2013你方唱罢我登台的名词们

说起团队管理，我想但凡超过一个人的团队，都会面临这个问题。团队规模小，个体能力强，依靠个人能力就能维持住团队；而如果团队规模较大，一般 就需要投入更多的精力来建立良好的团队协作体系，依靠文化和制度建立团队的执行力。从微软到Google再到Facebook，概莫能外。当然，规模与团 队管理的方式并不能简单地划等号，巨大如Google这样的公司，仍然在良好的工程师文化的基础之上，保持了相对宽松和灵活的团队管理体系。

团队管理并非是什么神秘和高端的事情，采用什么样的团队管理方式，既与组织的目标和文化根基相关（说白了就是公司的创始人和早期员工），也和当 下的环境（包括行业环境与公司内部环境）相关。随着一波一波的组织兴起，一阵一阵的环境变化，团队管理领域的新名词也如长江后浪推前浪般层出不穷。在 2013年的舞台上，全端工程师、自组织团队、新兵训练营等名词闪闪发光。

有句老话说：“太阳底下没有新鲜事。”这话放在团队管理领域显然极为适合。纵观技术团队的氛围，从软件领域史前时代单兵作战的黑客群体，到重量 级软件工程束缚下的“开发资源”，再到轻量级软件工程对个体能力的重视，团队管理的方式明显在“注重个体”与“注重流程”之间走了一个轮回。显然，采用什 么样的团队管理方式无非是“现阶段能够最大化收益的做法”与“团队成员期望”之间的博弈结果。幸好，这种博弈不必是零和博弈，而可以是一种协作博弈。敏捷 方法把软件开发看作团队的“合作博弈”，尝试在软件开发效率、客户满意度和工程师的满意度之间找到新的平衡。过去若干年敏捷思潮在软件领域迅速地攻城掠 地，一方面固然是由于这种方式能够提升效率，满足了客户和公司业务发展的需要；另一方面也是因为敏捷方法较好地平衡了团队与开发个体的需要。

不管怎么说，软件行业发展到了现在，软件从最初的个体手工制作进入需要某种规模的协作时代，软件从业人员快速增长，软件开发工具正在逐渐降低开 发的门槛，各种软件开发方法与实践层出不穷，这些都使得软件行业中的团队管理方式愈发丰富。在当下，恐怕我们已很难用某种特定的模式或者架构来描述软件领 域的技术团队管理趋势，反而活跃在2013年技术团队管理舞台上的新名词，或许能够给我们打开一扇窗，让我们能够透过这些名词窥视到技术团队管理领域的大 潮。

2013年终名词盘点

全端工程师（Full Stack Engineer）

2013年最让人印象深刻的技术团队管理方面的名词，非“全端工程师”莫属。“全端工程师”是指那些具有多端开发能力的工程师（例如前端、后 端、移动开发端，甚至还有运维端），这类工程师可以一个人搞定一个项目，或者至少可以一个人搞定一个功能所有的设计和开发工作。从“前端工程师”（听说有 些企业甚至还有“JavaScript工程师”和“HTML工程师”的分工）、“后端工程师”等日渐细化的职位描述变成高端大气的“全端工程师”，其中的 变化可不是简单的名词替换。

和真实的社会一样，程序员的世界也处于不断的进化中。社会分工往往是社会进步的标志，因此，当程序员分裂成架构师、设计师、开发工程师时，我们 并不觉得惊讶；当开发工程师细化成后端工程师、前端工程师之后，我们同样可以把它看作是程序员社会的进步与发展。可“全端工程师”是怎么回事？难道社会分 工的发展在程序员的世界中不再适用了？而且“全端工程师”的称号特别让人容易回想起软件领域的史前时代，那时候的黑客们可是真正的全端工程师（当然，我猜 他们不一定喜欢工程师这个一点都不酷的称号），软件硬件、编程电路无所不能。

在当下的软件环境中，“全端工程师”这个概念到底意味着什么呢？在我看来，“全端工程师”的概念与生产工具的发展以及开发需要更加“快速”直接 相关。开发语言与开发工具的发展，加上技术开发平台的标准化程度越来越高，可直接使用的框架和组件越来越完善，和几年前相比，如今的工程师可以更容易地掌 握多端开发技能。另一方面，越来越受重视的“快速”开发和部署则在进一步寻找开发过程中可优化的部分。显然，如果一个工程师能够从前端到后端完成一个功能 或者产品，那么开发人员之间、开发人员与相关协作者之间的沟通成本无疑会变得更小，开发的响应速度也会变得更快。一个拥有足够多“全端工程师”的组织，显 然可以以更快的速度和更低的成本开发产品；而一个拥有全端开发能力的“全端工程师”显然也具有更好的适应性和改变世界的能力。《与机器赛跑》这本书把经济 周期归结为生产力的提升，认为生产力的提升是造成就业结构变化的主要原因，那些跟不上生产力变化的个体将会被社会无情地淘汰。虽然我并不同意这本书关于经 济周期原因的判断，但关于未来，我想说：“一招鲜，吃遍天”早已行不通了。未来的工程师不再需要用前端或者后端的名称定义自己，变革只会把保守的人甩下 车。技术的作用在于满足用户已经表现出来或还未表现出来的需求。对工程师来说，发挥价值的地方仍在于与产品的强联系。积极发挥技术的力量，影响产品，影响 设计，探索各种可能性，用技术帮助自己所在的组织改变世界才是迈向未来之道。

自组织团队（Self-organizing Team）

“自组织团队”这个词2013年也大有市场。这个名词本身并不新鲜，但今年，我多次在各种场合听到演讲者提到这个名词，要么是介绍自身自组织团队的经验，要么是信誓旦旦要成为自组织团队。那么，这个自组织团队，究竟是什么名堂？

其实，自组织应该可以被看作是宇宙的常态：原子自组织成了分子，细胞自组织成了生命。如果将企业比作生命体，从生命的发展过程来看，我们现在所习惯的这种完全自上而下的控制方式才是怪异且不自然的。当然，社会组织（公司）不是生命体，但越来越多的研究表明，组织更接近类似生命体的复杂系统，而不 是对特定输入具有可预测输出的简单决定性系统。

对一个团队而言，自组织意味着什么？在一个组织中，任何一个参与者都不具有完整的信息，也无法完全理解整个系统。因此，参与者必须集思广益。但 如果参与者不能够成为真正的决策者，他们即使能够将所有信息集中起来并得到合理的解决方案，也无法采取任何行动。另外，从心理的角度考虑，如果没有合理的 激发机制让参与者有意愿集中自己的信息并解决问题的话，那么组织也无法快速响应遇到的问题。一个自组织的团队需要良好的沟通和决策机制，以及良好的激发和 激励机制。

当然，凡事不可极端。设想企业是一个完全由个体自发组织起来的团队，它能够正常工作吗？我想很难。毕竟，组织的目标与个人的目标不大可能完全一 致。从这个意义上说，组织中必须存在一定程度的控制，这样才有可能让整个组织朝着组织的目标顺利前进。然而，过度的控制往往又是扼杀创新的主要原因，卢茨 在《绩效致死》这本书中，用生动的案例描述了通用汽车这家曾经是美国骄傲的公司是如何在超强的控制下变得死气沉沉，一片萧条。那么，我们要决定的，就是在 自组织和控制之间选择怎样的平衡。而作为一个管理者，借用《管理3.0》一书的描述，管理者就像花园中的园丁：偶尔照料成熟期的系统，让它们自己解决自己 的问题；频繁维护年轻的系统，让它们按照组织的意愿生长；对趋于死亡的系统，发现它们并把它们清除出去。

新兵训练营（Basecamp）

2013年，新兵训练营“突如一夜春风来”，瞬间在不少公司站稳了脚。各公司开始建立自己的新兵训练营，训练营的名字也各有千秋，从忠厚朴实的 “新兵训练营”到高端大气的“特种兵训练营”，不一而足。其实，这些软件公司早就意识到了生力军的重要性，而且也早已有各种形式的新员工培训帮助新员工快 速融入自己的组织。虽然新员工培训这颗羊头下，各企业卖的狗肉各不相同——有的企业把新兵训练营做成了技术培训营，有的企业则把新兵训练营变成了“洗脑 营”。但毫无疑问，这些组织并非不明白新员工的重要性，也并非没有帮助新员工熟悉工作环境的机制，为什么2013年的舞台上，新兵训练营会受到格外的重视 呢？

新兵训练营这个名字早已有之，在国内软件行业被广泛接受应该与Facebook的实践有关。扎克伯格2012年宣布IPO时对外发表的公开信中 提到了Facebook的Bootcamp，并说“业内有许多人负责管理工程师团队，并不愿亲自动手编写代码；然而，我们寻找的实践型人才都希望也能够经 受新兵训练营的检验”。Facebook的新兵训练营以严格著称，它不仅是一个培养和训练人的地方，同时也是生产真正符合组织文化的员工的工厂。毫无疑 问，Facebook的新兵训练营有不少值得借鉴的地方，无论是它的组织方式，它的强制性，以及它的导师机制，都是值得称道的。不过，在期望新兵训练营发 挥文化方面的作用时，各位可得多留点心。

5.团队执行力培训总结 篇五

周三跟公司同事一块儿到小汤山假日会议中心参加了由许晋老师主讲的众志成城，团队共赢的“团队执行力”培训的学习。谈到体会，心中的感想太多太多。在这里首先要感谢公司给我这次培训的机会。我从工作后，没有进行过这种提高自身修养的培训，一直就渴望能有这么一个机会让我系统的学习。另一方面，我也感觉，努力工作不是把工作做到最好的唯一途径，还需要讲求其他的的方式方法。

应该说这次培训让我受益匪浅，感触也很多。特别是让我明白了做一个负责任且敢于承担责任的人和有执行力的人对一个公司的发展和员工个人职业化的成长的重要性。

在这一天的时间里，从职业理念到目标管理，从工作价值观到沟通的技巧，再从SMART原则到时间管理法则，到最后心态建设，许晋老师做了精彩的演讲，让同事们分享许三多和成才的成败经验，通过了一天的学习，我牢牢地记住了一个优秀的执行力团队所具备的特点：信仰、规则、领袖、团队成员。而他的核心内容就是信仰。

团队执行力的五个关键词

沟通

沟通是前提。

这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则，即是：

1．目标必须是具体的（Specific）；2．目标必须是可以衡量的（Measurable）；3．目标必须是可以达到的（Attainable）；4．目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；5．目标必须具有明确的截止期限（Time－based）。

有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！

协调

协调是手段。

协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上

只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！反馈

反馈是保障。

执行的好坏要经过反馈来得知。每天工作完之后进行汇总和上报。而上报的内容就是今天的工作情况（入库数量和特点、发货的情况有无差错原因在哪等）。同时我们又从汇总中了解入库信息从而做好库位的整理和差错原因改进的地方。

责任

责任是关键。

具体奖惩措施：奖金，工资调整，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。

决心

决心是基石。

狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！

成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。

我们如何做好下属

一：找准位置：认清角色是关键

二：管理上司：沟通力就是影响力

三：100%执行：必须对事情的结果负责

四：心态建设：为别人打工更为自己工作

五：职场规则：上司就是企业文化

只有做出结果的员工才是好员工，做出完美结果的员工才是优秀的员工。作为员工要切记：上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是得到报酬的原因。只有这样，才能让自己更快的成长，才能实现公司的长期发展。

通过这次培训，我要把学到的知识运用到工作之中，切实改变工作作风，踏实履行职责，一切以结果为导向，做到企业主人翁精神，为完成公司的目标而奋斗。

入库组：张洋洋

6.罗宾斯管理学 管理团队总结 篇六

• Contents 1.Groups and Group Development群体和群体的发展 2.Work Group Performance and Satisfaction 3.Turning Groups into Effective Teams 4.Current Challenges in Managing Teams

1.Groups and Group Development 群体和群体的发展 1.1 Definition of Groups • Group 群体

两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。

• 非正式群体(社会团体)组独立形成满足其成员的社会需求。• 正式组织

工作组定义的组织结构,有指定的工作任务和任务。D Group群体 • Work Team 工作团队

为了实现一个共同而具体的目标，个体成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能组合而成的正式群体。

• 每个人都有自己的角色

• 群体行为不仅仅是群体中所有个体行为的总和。

• 个人在群体中的行为不同于他们独处时的行为。Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups

任务组任务型群体

—由个人组成的小组一起完成一项具体的工作任务;他们的存在通常是暂时的，因为一旦任务完成，团队就解散。跨职能团队交叉职能团队

—将来自不同工作领域或团体的个人的知识和技能聚集在一起的团体，他们的成员被训练来完成彼此的工作。Exhibit 13–2 Stages of Group Development 命令组命令型群体

—由组织结构图确定的组，由直接向指定经理报告的个人组成。自我管理团队自我管理团队

—那些本质上是独立的，除了自己的任务之外，承担传统的责任，比如招聘、计划和安排，以及绩效评估 1.2集团的发展阶段 1.工作形成形成

成员加入,开始的过程定义组织的目的,结构,和领导。2．风暴震荡

发生内部冲突作为个人抵制由集团控制,领导不同意。3.项目规范化规范

亲密关系发展的团体凝聚力和建立规范可接受的行为。4．执行执行

完全官能团结构允许该组织专注于手头的任务。5．延期解体

集团准备解散,不再关心高水平的性能。2．工作小组的表现和满意度 •最成功的“团队” ——披头士

• 分组的大小

 冲突的水平

 成员内部压力符合集团的标准

•决定团队绩效和满意度的组件

2.1对集团施加的外部条件

 总体战略

 权威关系(结构) 正式的规则和条例  组织资源的可用性  员工选择标准

 绩效管理系统(评估) 组织文化  一般物理布局

2.2集团成员资源

 成员的知识、能力、技能和个性特征

 人际关系技巧,尤其是管理和解决冲突,合作解决问题,和沟通  积极人格提高生产率;消极的性格,会导致工作效率降低 2.3组群结构体结构

(1)角色

针对社会组织中某一特定位置上的人的行为模式期待,期待其行为能够帮助群体完成任务或维护群体成员的满足感。

 角色指向:完成任务或维持成员的满意度

 个体扮演多种角色,并需要调整其角色以适应他们所属的群体

角色冲突:体验不同的角色期望

Ex:任课老师的角色冲突(2)规范规范

——是群体成员共同接受的标准

例:“到达仪式”科尔曼信任Inc.喝酒和聊天在工作当员工到来之前在办公室。——常见的规范类型

努力和性能;包括输出水平,旷工,迅速(敏捷程度),社交如礼服/忠诚 ——消极方面: 可以增加一个人的反社会行为。例:更容易作弊,偷窃、撒谎(3)从众遵从

——是个人遵循以被群体接受。个体为了被群体接受的服从行为。 组压力可以影响个体成员的判断和态度。

 从众的效果并不像以前那么强烈，尽管仍然是一股强大的力量。——Groupthink 群体思维 Two sources:  他人的广泛压力强凝聚力或威胁组导致个体成员的改变他们的观点符合集团。

 明确身份,小组成员持有一个积极的形象的,他们想要保护,该组织认为集体威胁这正面的形象(4)Status System 地位系统 ——群体中所处的威望等级,位置或头衔。

 正式和非正式的地位正式和非正式的地位关系的一致性问题

 正式地位系统有效个人的感知到的排名和地位象征赋予个人全等。··(5)群体结构:群体规模 •小团体

 完成任务的速度比更大的群体。 更有效利用的事实。

 有效的采取行动:两个比萨哲学,七国集团 大群

 解决问题比小群体。

 有益于获得多样化的输入。 在调查更有效。组织大小:大群或小组? •积极:4 >1+1+1+ 1的市场研究团队的前绩效 •社会惰化

——与单独工作相比，个人在集体工作时付出更少的努力。(6)团队凝聚力群体内聚力

D.群体互相吸引,及共同参与群体目标的程度

 通常,高内聚组比少粘性更有效和高效组当他们的目标与组织目标保持一致。 并不是那么简单

•凝聚力和生产力之间的关系

2.4集团流程群体运行过程 如 •沟通 •决策 •冲突管理

对绩效和满意度都有积极和消极的影响吗？（1）群体决策 •优势

产生更完整的信息和知识。生成更多样的选择。增加接受的解决方案。增加决策的合法性。•缺点

耗费时间 少数统治 压力一致

模棱两可的责任责任不明 •小组和个人决策

 组的大小影响群体决策的有效性  五或七,是最有效的决策

——总的来说更有创造性的组织决策的技术（2）差异管理 D Conflict

 The perceived incompatible differences in a group resulting in some form of interference with or opposition to its assigned tasks.由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。

① Traditional view

传统观点:conflict must be avoided.② Human relations view 人际关系观点: conflict is a natural and inevitable outcome in any group.③ Interactionist view 交互作用观点: conflict can be a positive force and is absolutely necessary for effective group performance.Group Processes: Conflict Management团队流程:冲突管理

• According to Inter-actionist view交互作用观点： • There are two kinds of conflicts  Functional conflicts（积极冲突或功能性冲突）are constructive. Dysfunctional conflicts（消极冲突或非功能性冲突）are destructive.• Types of Conflict

 Task conflict 任务冲突:

 content and goals of the work工作的内容和目标

 Relationship conflict 关系冲突:  interpersonal relationships人际关系

 Process conflict 过程冲突:

 how the work gets done工作如何完成

• Types of Conflict  Task conflict 任务冲突:  Low to moderate task conflict is functional 低到中等程度的任务冲突的功能

 Relationship conflict 关系冲突:  Dysfunctional conflicts功能失调的冲突

 Process conflict 过程冲突:  Minimal process conflict is functional, otherwise, dysfunctional 最小冲突功能过程,否则,不正常

• Exhibit 13–7 Conflict and Group Performance

• Techniques to Reduce Conflict:减少冲突的技巧

 Avoidance 回避

 Accommodation 迁就  Forcing 强制

 Compromise 妥协  Collaboration 协作

• Exhibit 13–8 Conflict-Management Techniques

2.5小组任务和小组效率 •简单任务-常规和标准化

•复杂的任务——新奇的或非常规的

高度复杂和相互依赖的任务需要:  有效沟通:小组成员之间的讨论。 控制冲突:小组成员之间的互动。

•通过自己学习.项目把团队变成有效的团队 3.1什么是工作团队? D Work Team 工作团队

 为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体，其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个共同而具体的目标而认真工作。• D Group群体

Two or more interacting and interdependent individuals who come together to achieve specific goals.（Formal groups/Informal groups）两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。

• 使用团队的优势

•工作团队的受欢迎程度  80%的财富500强公司有一半以上的员工团队  70%美国公司使用的工作团队  利用团队优势  团队比个人。

 团队提供一种方法来更好地利用员工的人才。 团队更加灵活和响应。 团队可以快速  组装、部署  重新和解散。

• Work Team 工作团队 • Types of Teams  Problem-solving teams 问题解决团队  Self-managed work teams 自我管理团队  Cross-functional teams 跨职能团队  Virtual teams 虚拟团队

3.2 Types of Work Teams • Problem-solving Teams

问题解决团队

 Employees from the same department and functional area who are involved in efforts to improve work activities or to solve specific problems.• Self-managed Work Teams 自我管理团队

 A formal group of employees who operate without a manager and responsible for a complete work process or segment. 30-50% of US employers now use this form of term.• Cross-functional Teams 跨职能团队

 A hybrid grouping of individuals who are experts in various specialties and who work together on various tasks. EX: treatment team in hospital • Virtual Teams 虚拟团队

 Teams that use computer technology to link physically dispersed members in order to achieve a common goal.• Exhibit 13–9 Groups versus Teams

• Exhibit 13–10 Characteristics of Effective Teams

4.Current Challenges in Managing Teams管理团队的当前挑战

•管理全球团队 •小组成员资源

 团队成员的独特的文化特征  避免刻板印象 •组织结构 conformity-less群体思维 status-varies文化间的重要性

社会loafing-predominately西方偏见 • cohesiveness-more难以实现Group processes 群体过程

 Challenging for managers—capitalize on diverse ideas  Collaborative conflict management style can be most effective • Manager’s role 管理者角色

 a communicator sensitive to the type of globe team to use.• Exhibit 13–11 Drawbacks and Benefits of Global Teams

4.2 Understanding Social Networks了解社交网络

• Social Network社交网络

 The patterns of informal connections among individuals within groups非正式群体内部个体之间的连接的模式 • The Importance of Social Networks社交网络的重要性

 Relationships can help or hinder team effectiveness关系可以帮助或阻碍团队的有效性

 Relationships improve team goal attainment and increase member commitment to the team.关系改善团队目标实现和增加成员对团队的承诺

• Current Challenges in Managing Teams管理团队的当前挑战 • Building team skills:构建团队技能  Cooperate with others与他人合作  Share information分享信息  Confront differences面对差异

 Sublimate personal interest for the greater good of the team升华个人利益更好的团队

7.浅谈项目团队管理 篇七

(一) 项目团队的定义

影响一个项目成功的因素除了资金、技术、设备外, 还必须要有具有主动性、创造性的项目经理和团队, 有效工作的团队是项目获得成功的一个关键因素。

团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人, 他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法, 且以此自我约束。或者说团队就是指为了达到某一确定目的, 由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。

项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短因项目而异。

(二) 项目团队的特点

1、共同的目标。

每个组织都有自己的目标, 正是在这一目标的感召下, 项目团队成员凝聚在一起, 并为之共同奋斗。对于一个项目, 为使项目团队工作有成效, 就必须明确目的和目标, 并且对于要实现的项目目标, 每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。

2、合理分工和协作。

每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责, 在目标明确之后, 必须明确各个成员之间的相互关系。每个人的行动都会影响到其他人的工作, 因此团队成员都需要了解为现实项目目标而必须做的工作及其相互间的关系。

3、高度的凝聚力。

凝聚力指维持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。团队对成员的吸引力越强, 成员遵守规范的可能性越大。一个有成效的项目团队, 必须是一个有高度凝聚力的团队, 它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。

4、团队成员相互信任。

一个团队能力的大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里, 成员会相互关心, 承认彼此存在的差异, 信任其他人所做和所要做的事情。

5、有效的沟通。

高效的项目团队需具有高效沟通的能力, 项目团队必须装备有先进的信息技术系统与通信网络, 以满足团队的高效沟通的需要。团队还要擅于运用会议、座谈这种直接有效的沟通方式。沟通不仅是信息的沟通, 更重要的是情感上的沟通, 每个成员不仅要具有很好的交际能力, 而且拥有很高的情商, 团队内要充满同情心和融洽的情感。项目团队具有开放、坦诚的沟通气氛, 队员在团队会议中能充分沟通意见, 倾听、接纳其他队员的意见, 并能经常得到有效地反馈。

6、临时存在性。

项目是临时性活动, 是临时存在的, 所以项目团队的存在也是临时性的。

二、项目团队模型

(一) Belbin团队角色模型

最早且最权威的著作是R.Meredith Belbin的《管理团队:成功或失败的原因》 (Management Teams:Why They Succeed or Fail, Butterworth-Heinemann) (1981) 。书中公布了几年来对团队取得成功的原因进行研究而得出的结果, 认为每个期望成功的团队都必须拥有9个角色, 在很多情况下一个团队成员要承担多种角色。

Belbin的9种角色是:一是创新者。创造性角色, 承担这种角色的人能为团队所面临的主要问题带来新的突破性的思想和见解。二是资源调查者。其与外部的思想、发展以及资源之间的联系对团队是很有用的。三是协调者。领导角色也称作“主持者”, 其职责是使团队扬长避短, 推动团队工作向前发展, 协调者要确保团队资源得到最佳利用。四是塑造者。这是组织者角色, 承担这种角色的人设立目标, 确定事务的轻重缓急, 从而保证团队的目标清晰, 方向准确。五是监控评估者。这是分析者角色。承担这种角色的人分析问题和评估解决方案, 从而确保决策制定的均衡。六是协作者。承担这种角色的人促使团队以和谐的方式运作, 给有缺点的团队成员以支持, 同时培养团队的士气和精神。七是执行者。这种角色使事情发生, 承担这种角色的人接收概念并将之转变为实际的步骤, 制定计划并执行。八是完成者。这种角色注重细节, 承担这种角色的人确保所有工作都按计划完成。九是专家。团队需要某些方面的专家, 这种角色的人会给团队带来特殊的宝贵技能, 他们的所有目的就是把他们的专业知识贡献出来。一般来说, 这些人不会担任团队的其他角色。

Belbin的研究只限于高级管理团队, 但是对项目团队也是很适用的。

(二) Margerison和Mc Cann团队管理轮状模型

1990年出版的Charles Margerison与Dick Mc Cann合著的书《团队管理:新的实践方法》 (Team Management:Practica New Approaches, Management Book2000 Ltd.) 。Margerison和Mc Cann认为团队的9种角色是:创造-革新者;探索-促进者;评估-开发者;推进-组织者;总结-生产者;控制-检查者;维护-保持者;报告-建议者;联系者。

(三) DISC系统

第3种模型是DISC系统。由美国动机学习学会 (the Institute for Motivationa Learning) 开发的DISC系统, 是这3种模型中最著名也是应用最广泛的模型。

DISC系统基于均衡团结必须包括4种个性风格的理论, 这4种个性风格以字母顺序排列如下:动力 (D) 、影响力 (I) 、可靠 (S) 和服从 (C) 。

动力 (D) :这种“D”个性的人有着很大的能量, 他们直率、果断并且以目的为导向, 是冒险者和问题解决者。影响力 (I) :“I”个性风格的人擅长与人打交道, 他们积极向上, 具有幽默感, 而且很乐观, 他们善于鼓励他人, 也善于和他们沟通。可靠 (S) :可以充分相信“S”个性风格的人的话, 他们是优秀的团队工作者, 可靠、稳健;这种个性的人有很强的人际交往能力, 能够很好地解决矛盾。服从 (C) :“C”个性风格的人比较像“S”个性风格的人, 他们也是很可靠的, 但这是从不同角度所得出的结论;“C”个性风格的人由于他们具有分析的、从实际而来的知识, 因此他们有条不紊且小心谨慎。

三、构建有效的项目团队

(一) 项目团队的发展阶段

任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和终结5个阶段:

形成:团队组建, 成员相互认识;震荡:团队成员之间发现彼此之间的分歧;正规:团队成员就合作原则达成一致;出成效:团队成员配合默契, 工作有成效;终结:团队在任务完成之后被解散。

在这5个阶段中首先经历一段低谷, 然后上升到稳定状态, 最后可能出现上升或下降直至项目结束。项目经理的作用就是组建团队, 并使项目团队士气尽快达到高峰, 维持该效能并保持到项目结束。

(二) 项目团队成功的关键因素

1、均衡的问题解决能力。

项目工作中总会有问题存在。它们产生的原因有多种, 其中包括商业气候和竞争对手行为的变化, 有市场情报、资源限制、销售商能力低下、优先权变化、组织性学习、失误、误解等带来的变化。很多问题只有通过最富创造性、不合常规的思维方式才能解决。

2、均衡的决策制定能力。

在对问题进行确认并提出不同的解决方案的同时, 团队也要对不同条件下不同解决方案产生的结果进行评估。例如, 技术性团队的主要问题是他们倾向于匆忙做出判断, 即针对问题的某一方面的决策一旦提出, 团队就会接受它而不去考虑其他选择。在这样的团队中至少应该有一名成员来提醒大家去找寻至少一个备选方案并将之与前者进行比较。

3、均衡的冲突管理能力。

由于群体思考抑制了团队中的创造性, 所以冲突在许多团队中是一个致命缺陷。如果一名团队成员提出一个方法, 团队中所有人都表示同意或不同意, 那么这就是群体思考, 这是团队不论花多大代价也要去避免的现象。这就意味着冲突是团队中的一种有益的工作, 团队需要学会积极地把握它。冲突对项目可能有害, 但也是有可能是巨大的动力。

4、均衡的技巧描述。

每个人都有技术描述, 这些描述包括技术、商务、管理、个人和人际。团队都是基于成员的技术而形成的。

(三) 高效团队的管理对策

塑造高效团队应遵循以下原则:

第一, 团队成员多样化。高效团队应由各种不同技能、知识、经验、专长的成员组成。

第二, 保持最佳规模。成员过多会造成协调困难, 太少则会导致负担过重。一般而言, 理想的人数是10-12人。

第三, 正确选拔成员。有些个体不喜欢团队工作, 应避免把他们选入团队。同样重要的是, 应根据技能来确定人选, 同时注意互补。这里的技能不仅是作业技能, 还包括人际交往技能。

第四, 培训、培训、再培训。为了团队运作, 成员必需具备所有相关工作技能和人际技能。为此, 应该重视培训工作。

第五, 澄清目标。只有当团队成员明了团队使命与目标, 他们才能为之奋斗。所以要强调团队目标。

第六, 个人报酬与团队绩效相连。应当根据每位成员对团队的贡献来确定个体的报酬, 否则他们不会关心团队的成败得失。

第七, 运用适当的绩效考核。需要开发一套具体办法与指标来测量团队绩效。这些测量工具不仅应该考虑团队的工作结果, 还应该注重团队完成任务的过程。

第八, 鼓励参加。团队成员参与决策的程度影响着他们对决策的理解与承诺。为使决策得到顺利执行, 必须允许成员参与各项决策。

第九, 提供支持。应让成员相信自己能够成功, 为此, 上级领导得提供各种物质、精神支持。如果成员得不到支持与鼓励, 他们就不可能全力以赴地工作。

第十, 重视沟通。为完成共同的目标与任务, 团队成员必须及时沟通、相互合作, 应当千方百计地促进沟通。

第十一, 激发士气。当团队面临挑战时, 成员会焕发斗志, 取得优异成就。所以, 当团队完成某项任务时, 可为团队设置更具有挑战性的目标。

第十二, 制定行为规则。有效地团队都有明确的准则, 告诉成员允许做什么, 禁止做什么, 因此必须事先制定详细、具体的行为规则。

第十三, 定期告知新信息。新的信息可能代表一种挑战, 使团队保持创新状态。同时, 常与外界交往, 团队不会失去进取精神。

第十四, 承认并回报重大成员贡献。对于那些为团队成功做出重大贡献的成员, 必须给予重奖。当然, 奖励既可以是物质的, 也可以是精神的。

四、结束语

项目团队是一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的团队, 优秀的项目经理组建有效的项目团队, 并采用高效的团队管理对策来取得优异的团队绩效, 最终实现团队目标。

摘要：为了适应项目的有效实施而建立的项目团队具有其相应的特点, 包括共同的目标, 合理分工和协作, 高度凝聚力, 有效的沟通等重要因素。优秀的项目领导者善于运用以上各因素, 在合理的团队管理模型下, 构建有效的项目团队, 采用高效的团队管理对策, 从而实现团队目标。

关键词：项目团队管理,团队成员,项目管理

参考文献

[1]、Bill Duncan著;蒋卫平译.项目团队工作[J].项目管理技术, 2007 (4) .

[2]、Rodney Tuner著;师冬平译.项目管理学派:行动学派:构建团队[J].项目管理技术, 2007 (8) .

[3]、丁荣贵, 杨乃定.项目组织与团队[M].机械工业出版社, 2005.

[4]、Robert K.Wysocki著;曹维武译.创建有效的项目团队[M].电子工业出版社, 2003.

8.团队管理101招 篇八

了解团队运作

团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

1切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。

2谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

3切记成员间要彼此扶持。

4将长程目标打散成许多短程计划。

5为每个计划设定明确的期限。

6尽早决定何种形态的团队适合你的目标。

7努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。

8找一位可提升团队工作士气的重量级人物。

9时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。

10将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。

11利用友谊的强大力量强化团队。

12选择领导者时要把握用人唯才原则。

13领导者需具备强烈的团队使命感。

14奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

15记住每位团队成员看事情的角度都不一样。

16征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。

17密切注意团队成员缺少的相关经验。

18应使不适任的成员退出团队。

19找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。

设立一支团队

成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

20设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。

21设定目标时，考量个别成员的工作目标。

22计划的失败危及整体计划的成功。

23坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。

24对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。

25让团队的赞助者随时知道工作进展情形。

26除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。

27不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。

28赋予团队自己作决策的权力。

29鼓励团队成员正面积极的贡献。

30肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

31找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。

32鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。

33鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。

34绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。

35确定团队和客户经常保持联系。

36以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防给人来势汹汹的感觉。

37想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。

38倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。

提升团队效率

团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。

39协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。

40找出可建设性地利用冲突的方法。

41记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心——这是每个人应得的福利。

42若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。

43如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。

44要求提出问题的人解决问题。

45安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。

46使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。

47保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。

48设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。

49鼓励同事间自由的沟通活动。

50建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。

51实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。

52尽可能多地授权给团队成员。

53事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。

54培养所有对团队有益的关系。

55努力保持团队内外关系的均衡与平稳。

56确定所有相关人士都能听到、了解好消息。

57倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。

58安排团队与机构的其它部门作社交联谊。

59找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。

60要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。

61谨慎分派角色以避免任务重复。

62找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。

63一定要找有经验的人解决问题。

64分析团队成员每个人所扮演的角色。

65脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。

66公平对待每个成员才能避免怨恨。

67确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。

68告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。

69尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。

70避免和团队成员有直接的冲突。

71记住采用对事不对人的处事态度。

72确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。

73先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。

74确信团队成员皆了解团队中的其它角色。

75计算品质的成本之前，先计算失败的成本。

76针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。

为未来努力

为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。

77告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。

78确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。

79召开检讨会议前传阅所有相关资料及资料。

80开检讨会时一定要避讳人身攻击。

81记住关系会随时间改变。

82避开低估或忽视坏消息的陷阱。

83每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。

84倾听受训者关于训练课程的回馈意见。

85找到有最好设备的最佳训练场所。

86聘请顾问设立公司内部的训练课程。

87利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。

88每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。

89允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。

90确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。

91一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。

92设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。

93避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。

94指定某人监视市场上每一个相关变化。

95随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。

96记住有某些人很害怕变革。

97寻找能推动改革的团队成员。

98每隔一段时间作一次生涯发展的评量。

99记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。

100与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助。

101团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。