采购管理苏宁采购案例分析

采购管理苏宁采购案例分析（精选11篇）

1.采购管理苏宁采购案例分析 篇一

苏宁企业运输管理模式调研分析

1．苏宁电器采购了200辆轻卡，并宣布自营物流模式。

2．苏宁选择自营运作模式的最终目的是服务。

（1）理由1降低送货不及时率。在家电零售连锁业竞争激烈的今天，价格竞争

已经很难取得成功，优质的服务才是取胜之道。所以苏宁坚持走这条路，提高服务质量，经过这么短时间的运作，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。而且不考虑将所建的物流体系用于对外营利。

（2）理由2管理成本费用也有大幅度降低。国美认为，拥有了自己的车队和专

业的配送人员，无形中缩小了“管理半径”。对于初期的大笔投入，苏宁表示都在预算之内，几年后收回成本没有问题。

3.苏宁企业的运输与其供应链和物流管理的一体化现状

苏宁分支机构较分散，ERP系统未能让各地资源得到有效整合，物流成本居高不下。从2003年开始，苏宁就开始着手物流系统的改造。一直以沃尔玛为追赶目标的苏宁首先想到的就是“高科技武装”。但是，他们一直没有找到合适的系统，几经周折后才谨慎地选择了SAP/ERP。为此苏宁重新规划了物流仓储体系，重新确立供应链体系的中心。2006年4月，苏宁电器SAP系统成功上线，该工程创下全球零售业SPA实施规模最大、实施周期最短两项记录，并且在国内零售业处于绝对领先的水平。同时苏宁的平台实现了统一，完善了自身的前台销售和后台服务网络体系。

2.采购管理苏宁采购案例分析 篇二

【关键词】 军队院校;国防采购

一、相同点

(1)逻辑起点和目标归属。不管是军队院校采购还是一般的国防采购它们的逻辑起点和目标归属是战斗力的最大化。军队院校采购是通过采购相关的教学设施来保障军校学员的学习生活,为部队提供高素质人才队伍,从而提高部队战斗力水平。一般的国防采购则是通过购买武器装备、工程、服务,直接表现为战斗力水平的提高。(2)采购的性质。军队院校作为培养各种军事人才的场所,其采购始终都是围绕着如何提高军事人才素质展开的,显然军队院校采购就必然带有军事色彩。一般国防采购不论是对于武器装备还是军民通用物质的采购,都是直接为部队提供的,其性质更是不言而喻。(3)采购主体的性质。但是军队院校采购和一般国防采购却是特定,不论是军队院校还是军区机关、基层部队等他们始终都代表着军方。(4)采购部门的设置。军队院校与军区机关、作战部队等属于一个大的系统,其采购部门的设置也采用了相同结构模式。军队院校采购与一般国防采购机关则以党委作为决策领导机关,采购中心组织协调各方面的工作,财务部门执行结算和监督的职能。

二、不同点

(1)采购的对象。军队院校作为军事人力的“供应商”,在提供“军事人才”这种产品过程中消耗是教学仪器设备、基建工程和各类物资等,其采购对象也相应的是这些,一般国防采购对象包括武器装备、国防工程、服务以及军民通用物资。可以看到尽管它们的最终用途相同,在具体表现形式上还是有所区别。(2)采购的方式。一般国防采购实行指令性计划采购和市场采购相结合。在社会主义市场经济条件下,国防采购必须以市场采购为主要方式。目前我国军工行业尚未全盘放开。在仍将长期实行国有国营的情况下,许多武器装备采购将保留指令性计划采购的方式。军队院校采购的教学仪器设备、基建工程和各类物资一般为竞争性商品或服务,通过市场采购方式,既能降低采购成本,又能通过竞争激励供应商提高商品或服务质量,主要实行市场采购。(3)采购的市场结构。从两者的采购对象便可知道,军队院校采购和一般国防采购面对的市场结构是不同的,前者面对的一般是完全竞争市场或者垄断竞争市场,供应商为完全竞争或者垄断竞争厂商,而后者则所面对的市场结构根据其采购的对象呈现出多样性的特征。(4)采购的保密性。国防采购尤其是武器装备采购涉及到许多军事机密,国防采购会设置较高程度的保密等级。军队院校采购的是教学仪器设备、基建工程等通用品,这些物品都是通过招投标方式在市场上公开采购,其保密等级较低。(5)采购合同的管理。由于国防采购涉及军队的战斗力和国家安全,故国防采购合同要比一般政府采购合同更强调严格履约,若不能履约或以次充好,供应商不仅要受到经济制裁,更要受到法律的严厉惩罚。国防采购对供应商要求很高,在国防采购招投标时必须进行资格认定,实行市场准入。国防采购要积极制定措施加强对采购风险的预防和补救。军队院校采购尽管也属于国防采购范畴,其合同管理没有一般国防采购合同管理严格,其管理更多的是参照政府采购合同管理模式来进行的,同时又比政府采购合同管理要严格。

三、启示

一是原则性与灵活性。军队院校采购首先应该遵循国防采购的原则性,在采购过程中要坚持把国家安全利益放在首要位置,以集中采购为手段,以提高采购效益为目的,以增强战斗力为宗旨,不断为军队院校提供优质的采购服务,为国防事业输送优秀的军事人才。军队院校采购与一般政府采购有着一定的相似性,军队院校采购也应该保持一定的灵活性,要开拓采购新领域,探索采购新手段,提出管理新思路。二是保密性与适度公开性。军队院校采购尽管没有涉及到武器装备,有些信息仍然属于军事机密,对于这些关系到国家安全的信息,在采购活动中应该严格做好保密工作,以确保军事机密遭到泄露。保密只能是相对,不能以保密为名逃避监督,实行 “黑箱操作”。地方企业也会利用这一特性强加寻租行为,要求军队院校采购要保持适度的公开性,接收相关机构监督。军队院校采购自身的特点也要求采购信息公开发布,采购活动公开招标,企业投标公开竞争,这样有利于提高采购质量,增加采购效益。三是特殊性与公平性。军队院校作为一个特殊的组织,它是为国防提供军事人才的地方,与一般的组织有着根本的区别。在很多方面军队院校都享有着一些特权,以此来保障军事人才的正常培养,这种特权不能成为采购交易双方权责不对等的先天因素。很多企业就是因为合同中的某些“霸王条款”望而却步。

参考文献

3.采购案例分析 篇三

班级:12级物流管理三班

姓名：张雪丽

学号;201228023323

一、概述

采购项目：电梯。

采购机关：××部门

采购数量：１９７部。采购方式：公开招标。

招标机构：××招标中心。

开标日期：××年××月××日。

投标人数量：１３家。中标人数量：４家。

合同签订方式：由各用户在规定时间内与中标人签订合同。

鉴于我国政府采购还处于试点阶段，总的来看，该项采购活动基本符合《中华人民共和国招标投标法》（简称《招标投标法》，下同）、《政府采购管理暂行办法》（简称《暂行办法》，下同）、《政府采购招标投标管理暂行办法》（简称《招标投标管理暂行办法》，下同）和《政府采购合同监督暂行办法》（简称《合同监督暂行办法》，下同）等法律、规章的有关要求；政府采购主管机关也基本上抓住了关键的监管环节；为了确保“公开、公正、公平”的原则得到贯彻落实，采购机关还采取了临时监督措施，即成立协调小组。这次采购活动采取全国性公开招标，竞争充分，达到了预期目标。该项采购活动也表明，在政府采购活动的管理等方面与政府采购的有关规章仍有一定的差距，尚待进一步完善。

二、政府采购预算（计划）

《暂行办法》第七条关于财政部的职责规定中的第九款明确“编制中央采购机关政府采购预算”，相应地地方财政部门负责编制地方采购机关采购预算。采购预算是确定评标价最重要的参考标准，从严格意义上讲，采购预算应是招标的底价，如果采购预算与评标价之间出现了较大的偏离，则说明采购预算在编制过程中对采购活动的有关因素缺乏全面、准确的评估，需要改进预算编制方法。目前，我国的预算编制方法还是粗放型的，缺乏详细、明确的标准，因而，采购预算通常是高于评标价的。当前，我国正在进行细化预算的改革尝试，积极推行部门预算。当然细化预算编制有一个过程，在我国预算评估体系还未建立之前，为了提高预算编制的质量，减少采购预算与评标之间的偏差，根据我们现有的认识水平和实践的可行性，在编制采购预算时，可以采取下列方法：第一，询价。通过货比三家确定采购项目的平均价格；第二，积累经验。向招标机构或曾购买过此类物品的用户了解其实际购买价格；第三，请行业协会或专家论证。这种方法主要适用于编制大型复杂或新产品项目的预算。

１９９９年，本级政府采购管理机关没有编制采购预算。据了解，这次电梯采购的资金来源于两个方面：财政补助、××部门自筹资金。根据实际执行结果，虽然中标价大大低于市场价，但采购预算低于合同金额，说明了财政部门及采购机关在临时编制预算时未能全面考虑到影响合同价格的有关因素，同时也说明了我国现行的预算编制方法亟待改革。

三、采购程序

（一）成立协调小组

本次的电梯更新改造政府采购项目中，协调小组的具体职责是审核、认定专家小组确定的电梯更新改造方案；成立采购专家小组；确定招标机构；监督招标采购过程；确定对医院电梯采购的资金补助办法。

点评：本次政府采购不同于一般的采购，它具有数量多，投资大，使用单位较多，地点分散的特点。因此，就迫切需要一个能够代表上级管理部门行使相应职能和使用单位的利益的机构。而该协调小组恰恰是这样的机构。从总的运作结果来看，该小组对提高采购效率和采购质量都起到了积极的作用。

（二）成立专家小组

该专家小组是由主管部门推荐人选，并经协调小组同意而成立的。在本次采购中，专家小组完成了调查、论证并提交电梯更新改造的具体方案，还将组织电梯更新工程的验收和参与实施电梯更新项目管理工作。

点评：专家小组不但可以根据主管部门的要求，提出体现电梯性能的技术指标，而且可以对项目实施顺利高效的进行是很有帮助的。

（三）委托招标机构

电梯更新改造政府采购项目中，由协调小组组织。招标人与招标机构签订了委托招标协议。协议明确了双方的工作职责、工作中应遵循的原则等。

点评：目前在委托招标机构的过程中，有些单位不按招标投标法律的有关规定，选择没有招标资格的机构代理招标，或者自行招标。这样做不但违反规定，还有可能由于没有经验使业主遭受不必要的损失。本次的电梯更新改造政府采购项目中选择的招标机构是有着多年经验的有招标资格的机构。从实际运行情况来看，本次招标在该机构的协调组织下，投标厂商竞争充分，使有关部门采购到了满意的电梯。

（四）编制招标文件

本次电梯更新改造项目招标，由招标机构负责编制工作。在编制过程中，招标机构与协调小组密切合作，编制出了能够明确电梯性能指标和商务要求的招标文件。

点评：

（１）招标机构与协调小组密切配合，凭借招标机构的经验，并结合当时的具体情况，编制出了相应的招标文件。

（２）本次编的招标文件按照招标文件的一般格式进行编写，条理清晰，体现了采购的商务条件和技术性能要求。

（３）在此次编制招标文件中，经过招标中心与协调小组共同研究协商，双方最后确定采用将电梯分包的方式，分包的标准以医院为单位。招标文件规定，投标厂商可以根据自身情况决定对其中的一个或几个包进行投标，这样不但可以促使每个厂商对自己所作的每一包的标书做认真的准备，而且充分吸引了一些规模不大的厂家参加投标，对于引起充分竞争还是很有好处的。从这次投标厂商的数量看，也可以说明这一点，在１８家购买标书的厂家中，共有１３家厂商参加了投标。

（五）招标项目

本次电梯政府采购招标项目，在《中国财经报》和《中国招标》上，刊登了有关电梯采购的标讯，基本上使国内生产电梯的厂商得到了标讯。

（六）开标，评标

本次电梯政府采购采取了公开开标的形式，不但使参加投标的厂商可以充分了解到自己的报价在竞争中所处的位置，而且可以使政府采购透明度加强。在本次评标过程中，首先在专家小组会议中通过了评标管理办法和评标细则，明确了评委的职责和应尽的义务。本次评标采用打分的形式，对投标厂商的价格、信誉、技术等性能进行了综合的评价。

点评：

（１）本次开标采取公开开标的形式，聘请了公证人员，保证了开标是在公正、公开、公平的情况下进行。

（２）本次电梯政府采购招标采用了打分的办法，防止了评委带有倾向性的选择，使得对每一个包的评价都是客观、公正的。厂家只有凭借自己的真正实力才有可能中标。在这种情况下选择了综合评价前三名的厂家作为预中标厂商，并将统计的评分的结果送协调小组审定，并将结果通知到每一个评委。随后评委们认真地对每一包的预中标厂家，进行了认真、详细的评定，得出评标报告。从实际的结果来看，被选种的厂家或价格低廉，或价格稍高但性能优良。达到了令人满意的效果。

（３）这次评标是在协调小组的监督下进行的，由于协调小组主要起的是监督作用，所以在评标过程中所做的谈话只是讲了上级部门的需要和评标的有关原则，而未对其他方面进行评论。使得评标工作得以在公平、公正的情况下展开。

（七）定标、合同、履约和验收

经过前面的准备工作，由招标中心和协调小组共同主持，召开了定标大会。参会者主要是各个医院的负责人和相应的技术人员。在定标大会上，协调小组向各家医院通报了这次招标的情况和评标过程，并将每包的预中标厂商名单和其投标书给了相应的医院，由医院自己决定中标厂商。随后，医院与所选的厂商碰头，安排厂商到现场进行实地考察并商议了具体合同事宜。经过谈判，现在所有的医院都与选中的投标商签订了合同。到此，本次电梯采购的过程也基本结束。

点评：在这次的定标大会上，各医院基本选择到了合适的单位，定标和签订合同的过程符合现行政府采购有关规章的规定。

总之，本次电梯更新改造政府采购项目招标，从全过程来看是符合财政部政府采购规章的有关规定的。在本次招标过程中，协调小组对整个的采购过程起到了积极的作用。协调小组一方面是各使用单位和各上级部门利益的忠实代表，另一方面也是使上级各部门联系的一个桥梁。本次协调小组成功的真正原因是它确实要维护上级管理部门和使用部门的利益，也就是说，它必须既要想办法节省投资，也要使用单位满意。也正因为如此，它才起到了积极的作用，没有产生排他性的消极作用，也没有在评标过程中，给评委们以倾向性的压力。但这种成立评标小组的办法还有待商榷。因为成立协调小组并不能排斥管理单位介入过深以至于影响评标的客观性的情况。本次政府采购中选择了有资格的招标代理机构，利用了招标机构的丰富经验，也是使得招标工作得以顺利展开的原因。

四、政府采购管理

根据《暂行办法》的规定，财政部门负责政府采购的管理和监督工作，通过管理和监督，使政府采购应当遵循的公开、公平、公正、效益及维护公共利益的原则落到实处。财政部门对政府采购的监督包括内部监督及政府采购管理机关对采购活动的监督。内部监督的表现方式之一，就是要求将政府采购的管理机关和采购机关分离，管理机关不参与和干涉政府采购中的具体商业活动。这一要求与《合同法》的精神是一致的，即采购机关和供应商属于平等主体，管理机关为监督主体活动的“裁判”。政府采购管理机关对采购活动的监督，不是全过程参与，而是通过一定的方式抓住重点环节，掌握采购活动的动态和进展。

根据现行有关规定，政府采购管理机关监督政府采购活动的主要环节及方式有：

１．委托采购代理机构。《招标投标程序暂行办法》第二条规定：“招标人委托政府采购业务代理机构（以下简称代理机构）招标的，招标人应与代理机构签订委托协议，并报同级政府采购管理机关备案。”

２．招标通告的发布。《招标投标暂行办法》第三条规定：“采用公开招标方式的，招标人（或者代理机构，下同）必须在《中国财经报》上发布招标公告，同时也可在省级以上政府采购主管机构指定的其他报刊和信息网络上发布。”

３．开标。《招标投标暂行办法》第二十一条规定：“开标由招标人主持，在公证机关的监督下进行。招标人、所有投标人、评标委员会成员和政府采购管理机关等有关部门的代表参加开标会。”

４．全部废标。《招标投标暂行办法》第二十四条第二款规定：“全部投标报价均超出标的或预算时，评标委员会有权决定全部废标或要求全部投标人重新报价，并报政府采购管理机关备案。”

５．中标人。《招标投标暂行办法》第二十五条第五款规定：“中标人的情况应报政府采购管理机关备案。”

６．投标投标情况。《招标投标暂行办法》第二十五条第九款规定：“招标人应当自确定中标人之日起１５天内，向政府采购管理机关提交招标投标情况的书面报告。„„”

７．投标文件保存。《招标投标暂行办法》第二十五条第十款规定：“所有投标文件的正本由招标人妥善保管，政府采购管理机关可随时抽查。”

《合同监督暂行办法》对政府采购合同的订立、变更、供应商违约、合同验收、付款以及合同履行后的监督管理都作出了明确规定。其中，第三条规定：“政府采购合同订立后７日内，采购机关应当将合同副本报政府采购管理机关备案。”第八条第二款规定：“政府采购合同的质量验收，原则上应由第三方负责。”

第三款规定：“政府采购管理机关不得参加合同履行验收工作。”第九条规定：“采购机关依照合同约定需要向供应商付款的，应当向政府采购管理机关报送下列文件，以备审查。„„”

关于投诉。《暂行办法》第七条

（十）规定：“处理中央政府采购中的投诉事项；”第四十一条规定：“政府采购当事人认为自己的合法权益受到损害，可以向财政部门提出书面投诉。财政部门应当在收到投诉书之日起３０日作出处理。”

需要特别说明的是，在政府采购管理机关对采购活动进行监督时，通常是实行备案制，而在国际上如世界银行一般是采取审批制。我国实行备案制的主要原因，是考虑到我国的政府采购工作还处于起步阶段，各级政府采购管理机关都缺乏审批的经验。一旦条件成熟，我国很可能也要实行审批制。

按上述有关规定来衡量，在这次电梯采购活动中，在政府采购管理方面还存在一些需要改进之处。最突出的问题有：

１．政府采购主管机关管理“越位”。表现就是政府采购主管机关为协调小组成员。协调小组是一个非常设机构，在我国政府采购制度建立之初，这一机构确实在加强监督、协调有关方面的关系方面起到了非常重要的作用。在采购活动涉及面广或两个以上采购机关联合采购时，作为一项措施，由采购机关或相关的采购机关成立协调小组似有必要，但政府采购主管机关（设在财政部门的政府采购中心除外）不应参加协调小组的工作。因为，这一机构的成立并非现行有关政府采购规章的要求，按现行规定，政府采购主管机构及相关采购主体各自的职责是非常明确的，政府采购主管机构对政府采购活动的监督主要是抓主要环节，通过备案制或审核制来掌握采购活动的动态和进程，并通过处理投诉来裁决采购争端，保护供应商的正当权益。

4.招标采购案例分析 篇四

某集中采购机构受采购人委托，对某一设备进行公开招标采购。采购人对此次采购非常重视，派纪律检查监察部相关人员出席评标会。

采购人代表在介绍项目情况时，不是客观地介绍项目规格和技术问题，而是有意无意地发表倾向性、诱导性的言论：“我们采购的设备要求高，以前都是A品牌。”采购人见专家似乎没有领会其意图，然后话锋一转，说：“A品牌质量好，为了兼容和采用同一个系统，减少维护工作量，希望A品牌中标。”在评审过程中，采购人需要介绍项目情况吗?在评标实践中，如何防止采购人诱导专家的评审?

5.采购物流案例分析案例 篇五

国美相关负责人表示，国美开放型低成本高效率供应链以采购、物流、信息为三大核心支撑，而主要优势则体现在采购价格上。据了解，国美通过介入上游产业链的方式掌握定价权和主动权，实现了差异化产品的包销定制，其中OEM、ODM、一步到位价、包销买断、反向定制等成为主要采购模式，这不仅能突出产品的差异性属性，更可以满足消费者个性化、差异化需求。值注意的是，今年国美销量增幅最大的冰、洗、空三大品类，采用差异化包销定制模式的占比非常大。

据了解，目前差异化商品占比已达到31%，国美还计划两年内将该比例提升至50%，这将大幅提升商品的综合毛利率水平。同时，国美每年拥有1000亿元的采购规模，可以使采购成本至少低于竞品3-5个点，这样一来，采购成本就远低于行业平均水平。对白电产品而言，差异化的产品属性和绝对低价优势已成为市场竞争力持续提升的重要保障，今年国美白电同比增长最高达23.92%的增量就是市场认可的最好证明。

此外，在减少了中间代理、经销等流通环节的基础上，国美专业供应链还全面实行了ERP系统优化存货管理，目前国美存货周转天数都能维持在64天左右。事实上，国美白电销量远高于市场水平，也说明只有高效率的供应链优势，才能支撑信息化时代的零售业务发展;也只有精准掌握客户需求，才能提升商品的市场竞争力。

6.煤矿企业物资采购管理分析 篇六

摘 要 物资采购管理是企业管理的一个重要组成部分，一个资源密集型企业，对物资采购涉及的面就更为广泛，由此，物资采购管理对煤矿企业的管理显得尤为重要。本文根据现行煤矿企业在物资采购管理方面普遍存在的现状及问题进行了分析，并根据这些问题、现状提出了一些相应的改进措施。

关键词 物资采购管理 煤矿企业 现状及问题 改进措施

煤炭是我国的能源支柱，在国民经济中有着其独特的作用。随着煤炭企业的快速发展，各煤矿企业的生产规模越来越大，企业间的竞争也日趋激烈，降低产煤的生产成本、提高煤炭产品的价格成为各煤矿企业所追求的目标。而煤炭企业的物资采购管理将直接影响、制约着煤炭企业的安全和正常生产，也将影响到企业的生产成本。如今越来越多的煤矿企业将物资采购管理提到了很重要的管理位置，努力顺应市场发展的潮流，跟上企业改革发展的步伐，从而确保煤矿生产建设的正常物资供应需求。

煤矿企业采购的物资并不直接生产产品，而是作为煤炭产品生产过程的生产工具、运输工具等，贯穿了整个煤矿企业管理的系统。因此，随着经济的发展、社会的发展，越来越多的煤矿企业开始对物资采购管理进行研究、分析，以便于使得煤矿企业能够更好的发展，降低成本、提升利润。

一、目前煤矿企业物资采购管理的现状及存在的主要问题

1.物资采购管理的体制不够完善

由于煤矿企业的特点是生产周期长、生产地点的分散及转移等特征，导致很多煤矿企业并没有建立一个完善的、系统的物资采购管理体制，而是采用多头领导、分级管理的体制。这就使得各煤矿企业各自为政，信息不能共享，管理粗放，在物资采购环节随意性比较大，于是便出现了过度采购、重复采购、越权采购，性价比差的采购结果，这都严重影响了采购的效率和有效性。

2.物资采购管理人员配置不合理

由于长期对物资采购管理的不重视，在大多数煤矿企业未针对物资采购这一部门设置专业的管理人员，使得物资采购管理人员的素质参差不齐，在物资采购管理上显现的就是不系统、不专业、不科学、不省钱、不到位，对整个煤矿企业的经济效益就会出现不利影响。

3.物资采购管理的重要地位未被明确

长期以来很多煤矿企业中不同程度的存在着一些对物资采购管理理念的偏差，以及认识上的误区，认为物资采购就是简单的持币购买，谁都能买，一定程度上影响着物资采购的管理。由于长期的对物资管理不重视，导致了不系统的采购管理体制的形成，当今许多煤炭企业都在追求产量的最大化，因而在采购管理上体现出的重要性也就相对的不明显。

而如今是一个经济社会，煤矿企业间的竞争越来越激烈，在物资管理上体现出的影响性越来越显著，很多煤矿企业也逐渐明确了物资管理的重要地位，也开始了对物资采购管理的控制与利用。采购物资的质量、价格、售后服务的优劣，都将直接影响煤矿企业的采购成本，也将直接影响企业的经济效益。

4.未建立资源信息网络共享系统

如今的社会是信息社会，信息的有效传递能直接影响企业经营的经济效益。煤矿企业是一个特殊的行业，在生产过程中所需的各种物资资源种类繁多，涉及的面也很广，长期以来，一直都存在着物资重复采购、过量采购、价格不一致等诸多问题，这些问题大多数都是因为各个部门、各生产单位之间没有进行有效的信息共享，导致了信息不能及时传递，这样对物资采购的同步进行、同价采购、低价采购无法实现。

5.物资采购计划制定的不合理、不及时

很多的煤矿企业受以往旧的的不完善的体制的影响，在物资采购的计划方面显得比较松散，不严肃、不具体、不准确，制定的采购计划大多数都是浮于表面，没有专职的人员对现场生产实际的需求进行调查、评估、预估，导致了很多物资资源的浪费，甚至有时会出现生产现场并不急需的物资堆积如山，而紧缺的物资却迟迟不到，堆积的物资阻碍了资金的正常流动，而紧缺物资未能在使用前到货，又影响了生产正常的有序进行，这对整个煤矿企业的经营都有着看似不重却有着深远的影响。

6.缺乏对供应商的评价及管理

在市场经济条件下，出现了很多经营资质不是很好的企业，为了寻求短期的合作带来的经济效益，和采购人员打交道时心怀不轨，采用欺骗、蒙骗的方式，来换取合作的机会，而实际上这些企业的资质、实力、设备等并不符合采购物资的要求，就通过以次充好，质劣价高，“短斤少两”等方式来进行合作，这样就会使得企业蒙受巨大的损失。如果煤矿企业能够对合作企业进行资质考察、对供应商的以往交易记录进行调查、对当时市场价格进行评估，那么就会为企业减少不小的无谓损失。

7.缺乏对采购人员采购行为的监督与考核

尽管物资的价格是一项受多种因素的影响和制约，但由于有些煤矿企业的物资采购价格不透明，采购人员的个人素质、专业素养的不同，导致了很多煤矿企业的物资采购人员不是本着为企业的利益为考量，不从为企业节省采购资金的角度出发，经常出现“人情货”，价高质劣，甚至有的数量也不够，交货期没有限制等。这些都给企业带来方方面面的影响与损失。而这些问题却没有完善的考核和监督机制来制约，导致了明明知道问题存在，却没有任何作为。长期以来对物资采购这一重要的部门监管力度不够，也为企业浪费了不少的资金。

二、物资采购管理的改进措施

1.明确物资采购管理在整个企业管理体系中的重要地位

煤矿企业是一个资源密集型企业，在企业生产产品的过程中，涉及到的物资资源相当的广泛，这些资源的利用涵盖了煤矿产品生产的全过程，因此，在煤矿企业的经营管理中物资采购管理占了很大的比重。加强对物资采购过程的监督与管理，严格规范采购行为，就能够降低采购成本，也能相应地提高企业的管理水平，增加企业的经济效益。

实践证明，如果对物资采购管理的不严格，就会使得一些不当的交易出现，不仅仅企业会损失一定资产，也会助长了腐败之气，败坏了社会的风气，也损坏了企业的形象。

我们应明确物资采购在煤矿企业经营管理中的重要地位，并对其进行科学、合理的规划，制定相关的制度，也有必要在全企业开展相关的学习培训，使得全企业人员都能重视物资采购管理，从而互相监督，共同促进企业的整体发展。

2.建立完善的物资采购管理体制

根据现行的煤矿企业的特点，建立完善的、合理的、科学的物资采购管理体制，使得物资采购管理的流程能够顺利进行，并能规避由于体制不完善而导致企业管理出现的问题。

改变以往的多级管理，信息不能有效传达的弊端，建立一套分级提报、集中汇总、统一计划、统一管理、集中采购的管理体制。使得采购计划能够逐级执行、责任明确，也能使得采购计划信息能够最终汇总，可以统一调配，提前计划，使得企业的经营得以顺利进行。

3.成立一支专业的、高素质的物资采购管理人员队伍

如今社会，越来越多的人都认同，只有专业的人员才能以专业的水平、专业的方式来完成一项工作。在煤矿企业中的物资采购管理也一样需要专业的人员来进行管理、执行。虽然采购并非是一项非常专业化的职业，但在煤矿企业里物资的采购对企业有着举足轻重的作用。因此要求从事物资采购人员要政治觉悟高，对业务的专业性强，才能够发挥其在企业经营中的作用。

企业可以通过招聘或与定点大学合作培训等方式，培养一支适合煤炭企业的专业的物资采购管理的高素质队伍。用先进知识、理论来改善目前煤矿企业物资采购管理的弊端与漏洞。

在煤矿企业内部定期对物资采购人员进行专业知识的培训，做到与时俱进，提早预防，使得物资采购管理能够不断改进、不断完善。

4.建立一套对物资采购人员的监督管理机制

物资采购在煤矿企业经营中占有比较重要的位置，在企业经营的生产成本中占有很大的比例，因此，为了提高企业的经济效益，对于物资采购的合理、有效控制是很有必要的。

目前很多煤矿企业在物资采购这方面的监督管理不到位，致使很多违纪行为发生，给煤矿企业增加了不少的损失。因此，应建立一套专门针对物资采购人员的监督管理措施，制定出有效的管理制度，以制度管人，从制度上堵塞漏洞，针对可能会出现的违规现象进行按章处罚，做到有章可循，有法可施。严肃物资采购过程，严格管理采购流程。同时引进煤矿企业内部的审计、监督，外部审计、监督，将采购过程中的利益权利民主化、公开化，从而改变一个采购人员决定采购行为，或者一个领导决定采购行为。加强物资采购的事前审计，从源头控制管理漏洞，也要和定期审计相结合。严格控制、监督物资采购行为。

5.搭建网络信息共享平台

随着社会经济的发展，一个信息化的社会应运而生，煤矿企业生产所需物资品种繁杂，那么信息的有效传递也将成为必不可少的管理措施。网络信息共享，可以规避很多信息的传递速度慢、准确性差等特点。

目前很多煤矿企业各部门之间仍然采取的是纸质文件的传递，一个是耗费纸资源，一个是保存所需的空间大，再有就是信息在各部门之间的传递速度慢，就会造成很多不必要的误会、错误。比如，在采购过程结束后，由于信息没能及时的共享，导致另一部门再次采购，导致了物资的积压，阻碍了资金的正常流动。采用了网络信息共享平台，只要在企业内部网络信息平台上一查询，就会知道哪些物资还有库存，哪些物资是可以进行调配，哪些物资已经断库，一目了然。还可以在信息平台上加入物资购入时的价格，这样对以后采购也将是一个参考值，可以更多的为企业节省资金。

煤矿企业公司要组织人力、物力根据供应链管理思想建立与矿区现代物流模式相适应的物资供应管理信息化系统，达到与上游的供应商能进行信息交流，供应部门各单位和使用单位库存资源查询共享，计划编制与申报，平衡利库，出入库管理，准入商资源库，采购、供应价格的监督管理等全部通过计算机网络管理完成，确保信息快速、准确，为科学、高效、快捷配送与服务提供保障，充分发挥物流资源数字化信息平台的作用。

6.明确物资采购实施流程

负责采购计划实施的部门，应严格按制定计划的数量、质量、及特殊要求来进行采购.由于煤炭行业所具有的特殊性，所以在物资需求方面也具有多样性，依据需求管理理论，建立一个有效的、与企业相适应的需求管理模式。应依据生产需要编制出总的物资需求计划，在根据生产的实际状况、进度，来制定出阶段性的采购计划，月需求计划，以及临时需求计划，要求提报计划前必须先利库，每个计划都要写得详尽具体。

初步采购需求计划提出后，要上报到公司物资采购管理部门，由他们根据项目或生产的需要、审核此项采购计划是否有可实施性，如果需要进行改进，那么就要及时给出反馈信息。明确责任人，监督人，做到公正公开。

7.对供应商进行管理、评价定位

在采购物资资源的过程中，应不断地对供应商的各项特点进行归类，进行分类管理，同时也要对供应商的合作进行评价定位。确定出长期合作的供应商，与之进行长期合作的项目探讨，努力可以降低物资的采购价。

对于供应商的分类管理可以采取ABC分类管理法。按照供应品的重要性以及产品质量等进行ABC分类，将对应着的供应商依次划分为相同的类别。比如某一物资对企业来说价值非常重要，这类物资经使用检验质量可靠。那么这类供应品即为A类产品，对应着的提供这类产品的供应商就是A类供应商。以同样的方法来分出B类和C类供应商。这样的好处在于将不同的供应商的重要性体现出来，企业可以针对不同的供应商采取不同的供应商管理策略。对供应商供货周期、货质、售后服务、供货渠道等都要做出明细归类，再根据企业所需物资的特点、供货地点、货质要求等来确定合作的物资供应商，这将从很大程度上会降低物资采购成本。

8.严格控制物资采购操作的程序

在物资采购管理方面，严格采购管理，规范采购程序，依据采购计划，确定采购方式，以招标采购、竞争性谈判采购、询价采购几种采购方式为主进行采购计划的实施。在采购过程中一定要秉持公正、公平、公开的原则进行，对供应商的资质、“三证一标志”进行核实，严格控制以“人情价”“人情货”的方式来损坏企业利益的事情发生。

对询价采购的物资，要根据询价情况列比价单，询价单位应不少于三家。

在进行大项目的物资采购计划时，一定要进行公开招标，招标过程中务必要坚持“公正、公开、公平、诚实守信”的原则，尽量控制减少中间不必要的环节，坚持比质比价，货比三家，同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，相同服务比信誉。避免不同类、不同质的物资进行比较，使得采购工作尽量做到阳光操作，增强采购的透明度。

三、结束语

随着我国社会主义市场经济的建立与完善，市场的供求关系发生了革命性的变化。由以前的卖方市场变成如今的买方市场，买方有很大的选择权，也多了很多的选择机会。作为煤矿企业，如何把握好自己手中的选择权，对物资采购的合理控制与管理，将对企业的发展、企业的经济效益有着举足轻重的作用。

为了提升企业的竞争力，提高企业的经济效益，越来越多的煤矿企业开始研究物资采购管理在煤矿企业中的作用，本文根据现有的现状及问题，提出了自己的相应的改进措施，在今后的发展中，随着社会的进步，煤矿企业的物资管理也将上升至新的高度，为煤矿企业节省更多的采购成本，从而增加企业的经济效益。

参考文献：

[1]齐保安.煤矿企业物资采购中存在的问题及管理措施.现代企业.2010(8):23-24.

[2]郭利.浅析煤矿企业公司的物资采购管理.致富时代：下半月,2011(10):120-120.

[3]唐继玲.煤炭企业物资采购管理之浅见.煤炭经济研究,2006(11):59,89.

[4]聂爱宁,崔庆昌.如何加强煤炭企业物资采购管理.现代企业文化.2010(30):72-73.

[5]平淑霞.煤炭企业科学开展集中采购管理探讨.时代经贸.2011(20):126.

[6]常立军.煤矿企业加强物资供应管理探讨.山西煤炭.2011.31(9):75-77.

[7]刘晶艳.煤矿企业物资采购中存在的问题及对策研究.经济技术协作信息.2011.36:17-17.

7.案例分析：苏宁转型发展 篇七

一开始，苏宁依旧是以线下为主。线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。

危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。

在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。

随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。

2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。

目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。线下连锁经营已无力应对线上竞争。规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。这家与原来的苏宁类似的公司，受美国第一大电商亚马逊巨大冲击，销售额大幅下降，去年亏损数十亿美元。

统计数据也显示，国内电子商务领军企业成长相当迅速。除阿里巴巴集团旗下的淘宝网和天猫遥遥领先外，在B2C电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至600亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台上实际销售额也约有180亿元。

这也使苏宁宣布实施自己的“云商”模式后，电商一线平台在2013年的准入门槛将进一步抬高。而电商最大的优势就在于价格，准入门槛的抬高给品牌商带来经营成本压力和客户流失的危机。

调查显示，苏宁在电子商务方面无论是经验、百货种类都与其他电商有差距。而开放平台的管理也存在很多问题，物流点设置、干线体系建设都亟待解决。

对苏宁线上、线下同时发展，如何调整商品的差异化和同类商品的价差，一些业内人士同样表示了担心，认为苏宁云商目前只是向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念而已。

“最重要的是，优质的客户体验如何保证。”有专家认为，苏宁连锁店面累计的会员数据约有一亿，会员数据的融合、支付融合、线上线下打通等都是不小的难题。而“云商”模式加速发展的形势下，结账慢、派送慢等长期存在的问题能否改善，如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理，也是苏宁需要思考的问题。

针对本案例中1-2个环境因素作如下分析：

1这1-2个环境因素前后发生了什么变化？

2这些变化对企业营销产生了什么影响？

3企业采取了（或你认为应采取）哪些措施应对这些影响？针对企业采取的营销举措进行评述并提出改进意见。

要求：主题集中，观点鲜明，条理清晰

就科学技术环境因素来看，在互联网时代来临以前，零售行业信息化程度不高，销售渠道比较单一，零售业态较单一，其主要靠增加门店数量来壮大其规模。互联网时代下的零售行业信息化程度高，不受地域限制，销售渠道多样化，零售业态多样化，线上商城异军突起，网上销售占零售业份额不断提高，零售行业成本降低，利率水平提高。

为应对互联网时代的冲击，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展，全面互联网化。线上商城与线下实体店一体化发展，建立相应的的物流配送体系，摆脱单一的家电零售，尝试多种经营。

2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。2012年9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，“苏宁”与“电器”二十年的紧密组合画上了句号。“云商模式，概括起来就是‘店商+电商+零售服务商’。”张近东解释说，这种模式是以云技术为核心，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群，目前苏宁内部也围绕“云商”模式对组织架构进行了全面调整。

然而苏宁电商化与互联网化的过程中仍然存在一些不可忽视的问题。如：太过概念化、不完善的仓储物流、模糊的战略战术，这是苏宁的三个主要痛点，此外还有用户体验、IT系统，等等

8.采购与供应链管理案例分析模版 篇八

1.前言 包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。

a． 企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等

b． 案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？

W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。

W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①． 销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。②． 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。③． 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。④． 供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。⑤． 与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。⑥． 生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。⑦． 运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。⑧． 绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。

2.现状描述（要求描述精确）

a． 企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】 b． 结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。

具体的采购常用理论分析工具：

一．商业环境分析

A．宏观环境

PESTN模型

政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境 B．中观环境

a 波特五力模型

竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁

b SCP范式

市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境

SWOT分析

优势 劣势 机遇 挑战

微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采

购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

二．供应链结构分析

D．David Taylor分析法 核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，知道最终用户手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。

E．SCOR模型

把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻

找、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和控制作用。

三．供应链绩效分析

传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长

四．常用备选方案

80/20分析法

ABC分析法

供应象限图法

2.1商业环境分析

W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。}

2.2采购职能和地位分析

各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。但各瓶装厂可以按照指引采购，自行决定采购的厂商和数量。对于价格不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻找可以替代的原材料以降低陈本。

2.3供应链结构分析

集团公司开展了需求和营运计划D&OP项目，每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组（D&OP小组）来组织物流活动。D&OP小组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。公司的采购实行集中采购，采购部门还要对供应商进行评估，对其产品质量，配送是否及时，售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分，得到供应商绩效的综合分数，再依据这个分数调整采购的比例。生产部门按照D&OP制定的生产计划组织生产，对生产过程进行控制。交货方面，各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输，全部使用第三方运输采用公路运输。从仓库送货物到分公司或

营业所所辖客户被定义为市内配送。主要使用自有车辆用于市内配送，在运力不足时外租车辆补充运力。（运用的是SCOR模型分析）

2.4供应链绩效分析

目前各瓶装厂都有自己的考核体系，但指标的设定不太合理，有的部门指标太多，有的指标并非考核部门的主要业务，同时各瓶装厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样，这样就无法进行有效的对比。可以进行一个标杆管理，在8个瓶装厂之间进行对比，让每家瓶装厂的老总对自己在集团中所处的位置的了解。

3.识别问题及具体分析 a 问题的成因

b 问题的分析（为什么这个因素会导致这样的结果）

问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因--效果图等

①． 销售量增长而利润不涨反跌。市场不断发展可替代产品不断出现，市场的激烈竞争，公司在产品价格上不得不向下调整，因此在销量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例的增长。产品的服务，及时性、多样化、产品可得性都增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。淡季的库存积压过期和旺季的缺货情况增加了坏账损失和增加了运输成本。②． 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。预测的基础是根据历史销量，配合市场的情况和业务判断来进行进销售预测，需要清楚影响需求的因素，如产品处的生命周期阶段、内部或外部的竞争因素等很多主观的因素，各厂实施D&OP的进度不太一致，导致预测的数据精度不高。库存数据不是最新的，特别是一些营业所或配送中心不能及时向瓶装厂报送库存数据，导致库存的数据准确性也较差。③． 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。原材料价格波动不断上涨，寻找替代品代替价格逐年上涨的原材料。④． 供应商供货不稳定。对于采购量的分配未按安全比例分配，对某供应商给予85%的采购量，没有考虑到供应不能及时的风险。⑤． 与重要的供应商之间产生了矛盾。ZJ公司虽然最后承受了赔偿的责任，但是会将M7公司与ZJ的关系变得僵硬，不利于后面的继续互利互信的合作。从长久发展来讲，是不利于M7公司的。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。⑥． 生产计划的变更使生产线的利用率降低。D&OP制定的生产计划经常改变，使得产品线的生产率降低。⑦． 运输成本的上升。按照业务员的经验和当时的情况而定，行驶的路线不能固定化，不能合理计算最优路线，无法控制车辆的线路安排与制定装载计划。⑧． 绩效考核无法进行有效对比。指标设定不合理，各瓶装厂对某些考核的内容相同的指标的定义，解释和计算方法也不一样。

4.结论

明确案例中所属问题产生的各种原因，并从中找出重要原因和根本原因。

根本原因在于需要有一个考核体系对各个瓶装厂的供应链运作情况进行考核，对于企业的采购方式，供应商的选择，组织形式都要进一步合理化，同时降低库存水平、降低成本。

5.建议

a 提出改进方案（针对案例分析的上述问题）

b 对改进的方案进行评估，并评估预算的收益（如果案例中提供数据，需要进行必要的数据分析）

改进措施：

①运用移动平均法、指数平滑法、季节指数法等时间模型加以对需求因素的分析，用一

套新的计划排产系统，提高销售预测精度。

②加强库存控制管理。对产品实施ABC分类法，不同的产品制定不同的库存控制策略。确定客户服务的系数，提高服务水平。确定安全库存，降低库存水平。

③采用联合采购方式来降低成本，积极寻找替代品来降低生产成本。④对供应商进行评估，对于不合格的供应商提出意见或者降低采购量，对于屡教不改的供应商限制采购。

⑤与重要的供应商建立合作伙伴关系，合作把联系双方的问题一起着手解决，才能长久共存。

⑥提高销售预测的精度和库存数据的准确性，制定详细而准确的生产计划组织生产。提高产品生产线的利用率。

⑦制定车辆的线路安排与制定装载计划，控制车辆的成本，主要在可变成本方面着手，优化线路安排，可以减少燃油费用和过桥过路费用，提高运输运能。可以学习长途运输，将市内配送交给第三方物流，降低管理成本。

⑧实施标杆管理，不仅在绩效方面，还要在成本方面，在8个厂之间进行标杆管理。促使各厂互相学习和比较。

总结

9.设备采购管理的问题分析及优化 篇九

【关键词】设备采购管理；问题分析；优化措施

一、引言

企业生产经营中设备采购活动变得日益频繁，后者在企业管理中发挥着越来越重要作用。近些年来我国企业管理制度正在不断变化，对设备采购管理造成一定程度的影响，这个过程中如何优化设备采购管理工作是一个很现实的问题。本文中笔者重点阐述设备采购管理问题及优化措施，推进设备采购管理效率及质量的提高。

二、企业设备采购管理现状分析

设备采购是企业生产经营活动展开的基础，而在整个设备采购管理活动中，采购成与采购效率是需要考虑的两个重要指标。目前市场经济环境下采购是企业获得设备的主要方式。可以说企业设备采购管理直接影响到企业正常经营及成本控制。如今市场竞争变得愈发激烈，企业想要生存发展下去就需要重视设备采购管理工作。从目前的实际情况来看，现代企业都将设备采购管理纳入到企业管理范畴中，而且在企业管理中占据着越来越重要的地位。科技水平的发展企业将计算机应用技术引入到设备采购管理中，并且取得不错的成绩。通过计算机网络技术不但提高采购效率及质量还能了解到供应商的详细情况，确保采购过程中成本的合理性。虽说目前我国企业采购管理水平得到提升，但还存在一些问题影响管理质量，因此有必要深入了解问题产生的原因并给出具体的解决措施。

三、影响设备采购管理质量的因素

设备采购管理过程中受到各种因素的影响，笔者通过查阅资料及自身工作经验，对这些影响因素进行深入分析。

1.价格因素

采购价格是设备采购的决定性因素，如果采购的价格比较低，相应的采购成本也会降低，有助于提升企业的竞争优势；而如果采购价格较高则会增加企业的采购成本，进而影响企业生产经营活动的灵活性。

2.数量因素

采购数量对采购成本的影响是必然存在的，例如批发价和零售价的区别。一般情况下，面对同样的供应商，设备采购的数量越多，所获得的优惠会更多，这也会在一定程度上降低采购成本。

3.信息因素

在社会经济不断发展的过程中，物流行业的发展十分迅速，这就给企业提供了更多选择机会。但是综合而言，我们在采购设备的时候，不仅需要考虑产品本身的价格，同时还应将运输费用和交易费用等考虑其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。

4.人为因素

采购人员是设备采购活动的主要参与者，采购人员的综合素养也是设备采购管理的重要影响因素。素质过低的人员可能会有一些违规的行为，从而给企业带来不必要的损失。而专业的采购人员会综合考虑多方面的因素，使得企业的设备采购与管理更具科学性和合理性。

四、企业设备采购管理的优化措施

上文分析设备采购管理中的影响因素，接下来笔者给出具体的优化措施，最终实现优化设备采购管理，提高企业管理生产效益。

1.提高采购人员职业素质

提高采购人员职业素质是加强企业物资设备采购管理力度的重要途径。企业必须引导采购人员学习各种规章制度，明确自身的岗位职责，并加强对采购人员反腐倡廉的教育，帮助其树立正确的价值观，能够自觉按照相关规范进行物资设备的采购操作。由于思想教育和行为规范具有一定的周期性，所以企业必须制定出完善的教育计划，在日常工作中加强对采购人员的监督和管理，从而优化采购环境，促进采购人员的思想和行为的规范性。企业还必须提高采购人员的采购能力。

2.深入分析采购环境

市场环境的变化对设备采购和管理的影响不容忽视，在采购的过程中，需要对当前的采购环境进行全面性分析，尽可能的掌握最新的市场信息。一方面，构建有效的市场信息机制，收集和整理不同阶段的市场信息数据，总结其中存在的规律，并且对未来可能出现的市场变化进行预测，这是降低采购成本的有效方式；另一方面，采取信息化管理的模式，建立供应商和客户的信息平台，应用先进的计算机技术，通过对各种数据的分析和整合，对采购环节实行有效的控制。该平台能够将采购工作有效的联系起来，能够有效的提升采购效率，降低采购过程中的风险。

3.选择合适供应商

招投标模式的运用使得供应商选择更具科学性和合理性。这种机制能够建立在公平竞争的环境下，并且对供应商的资质进行相应限制。首先在招投标开始前明确共赢的数量，保证招投标工作能够有序进行，同时避免恶性竞争的发生。其次是提出资质要求，这样可以提高供应商的整体竞争力，保证设备的质量。最后则是合理的采用多样化的招标形式，尽可能的以最低的价格来获取符合我们需要的设备。同时，保证采购的效率，达到成本控制和提高效率的统一。

五、结束语

设备采购管理工作在现代企业管理活动中发挥着重要作用，但因为受到各种因素的影响，设备采购管理工作的效果不是很理想，因此有必要分析存在问题的原因。有针对性的给出完善措施，实现提高企业设备采购管理质量的目的。

参考文献

[1]武婧；尤勇生.EPC总承包工程采购管理优化研究[J].现代国企研究.2015（24）：56.

[2]黄珊；荣国忠.设备采购管理浅谈[J].现代国企研究.2015（24）：89.

10.采购利弊分析 篇十

采购是经营管理中的重要环节，物资采购工作只有严格按照一定的流程进行，才能降低物资成本、加速资金周转及提高经济效益。采购流程主要包括以下几个环节：

1、采购计划

严格审批采购计划手续，是采购管理的关键。

编制物资需求计划：无论属于餐饮店的哪个部门，都应编制物资需求计划，于每月月末报下月份物资需求计划，并交财务进行成本控制审核，然后再报送财务经理、主管副总审批，最后经由总经理批准后转采购员。

填写仓库补充申购单：仓库需要补充材料时，仓库保管需提出申请，填写物品申购单，交财务进行成本控制审核，然后再送财务经理审批，最后报总经理批准后转采购部。

零星物品的申购：一些零星物品的申购，由其使用部门提出申请。使用部门负责人根据库存情况审核签字，然后送财务经理、主管副总审批，最后报总经理批准后转采购员。

食品原材料申购：食品原材料批量采购采取足期补给的办征，由餐饮部报申购计划，然后交财务进行成本控制审核，再送财务经理、主管副总审批，最后报总经理批准后转采购员。

鲜活原料的申购：厨房每天所需的鲜活原料，由厨师长、餐饮总监签字后，于每天晚班前转采购员。

2、采购物资的择商

择商、报价：所有申购计划或申购单转给采购员后，采购员要具体针对申购计划、申购单上的采购物资进行择商、确认和报价。

所有采购物资的择商、确认和报价，必须由采购部在充分掌握市场行情的条件下择优确定，使用部门有权了解所需物品的价格和提出质疑，并把所掌握的供应厂商及购物意向主动通报采购部，由其选定质优、价廉、服务好的供应厂商。

业务洽谈：采购人员收到自己分管的申购单后，要做认真归纳和分类整理。对其中有疑问的地方要及时与部门经理、总监和申购部门沟通。确认无误后，再按照要求时限尽快找到至少三家以上的供应厂商进行业务洽谈，对比筛选后，择优确定报价，填人申购单，并填好总金额、供应厂商名称后，送财务经理、主管副总审批，最后经总经理批准后，由采购员进行采购。

及时注明优惠信息：供应厂商的优惠、折扣、赠送、回扣等必须归餐饮店所有，采购员在报价中必须注明。

鲜活原材料的询价：鲜活原材料的价格受市场影响浮动较大，财务人员应每周去做一次市场询价，根据市场价格和采购价格对比作出分析，上报主管副总、总经理。

3、采购物资的审批

采购物资只有在审批手续齐全后，才能实施购买。

采购非入库物资：采购非入库物资时应由部门提出申请，部门总监或经理签字后送财务进行成本控制审核。根据各部门“物品需求计划”对申购物资计划进行审核签字后，送财务经理，主管副总审批，最后送总经理批准后，再转采购员进行采购。

采购入库物资：采购入库物资由仓库保管员根据用量及库存量提出申请，经使用部门经理签字后交财务进行成本控制审核，根据各部门“物品需求计划”及库存量对申购物资计划进行审核签字后，送财务经理、主管副总审批，最后报总经理批准后，再转采购员进行采购。

采购原材料：采购原材料由各厨房于每日下午3点前报次口原材料采购单，由厨师长、餐饮总监签字后报采购部。采购员根据采购单，通知各供货商准备原材料，并要求于次日上午9点前准时到货。

4、采购物资的验收和运输

把好物资验收关，对不符合采购申请单内容的物资一律拒收或补办手续。

仓管员验收：不管是采购人员自购还是供应商送货，货到餐饮店后，一定要经过仓管员验收，绝不允许采购人员或供应商直接将货物交与所需部门。

几个部门同时验收：各项进货均由仓管员、采购员、使用部门授权人按审批手续齐全的申购单进行验收，每次到货需几方同时验收，根据申购单核对货物的品名、规格、价格、质量、数最、金额是否一致，所有进货均应过磅点数。根据合同或小样验收:进货物品如有合同或小样，应根据合同标准和封存小样进行验收。

验收不入库物资：验收不入库物资，根据审批手续齐全的采购单，仓管员与使用部门授权人同时收货，按照采购单上的要求对物品的质量、数量、价格进行严格把关验收，验收合格后，仓管员开具“收货记录”并注明采购单号，由仓管员、供货商、部门授权人同时签字确认。

验收人库物资：:验收人库物资，根据审批手续齐全的采购单，仓库保管员收货，按照采购单上的要求对物品的质量、数量、价格进行严格把关验收，验收合格后由保管员开具“收货记录”并注明采购单号，由保管员、供货商同时签字确认。

验收食品原材料：验收食品原材料，按照开好的“收货记录”(为了方便收货，“收货记录”是按“采购单”事先填制好的)，收货员与厨师同时收货，对原材料的质量、数量、价格进行严格把关，验收合格后收货员、厨师长、供货商同时签字确认。

拒收：所有进货若发现与申购单内容不符的，收货员或仓管员有权拒收，并及时上报，对计划外急购物资应补办手续，每日把验收过程中出现的问题留存资料，为下次同类货物和同类供货商的验收提供依据。

5、特殊采购物资

采购技术性强的物资：对一些技术性强或有特殊要求的采购物资，采购员可以邀请有关部门相关人员会同购买或授权有关部门相关人员购买。

采购紧急物品：一般采购物品在7天前、紧急物品在24小时前由各申购部门按照申购程序办理中购。若确实有个别紧急需求，须经有关领导批准后，由所需部门自行购买，在有关授权人的监督下收货，于次日及时补办申购、审批、收货手续。

6、采购物资的结算方式

物资验收后，以“收货记录”作为结算依据，结算方式一律采用定期支付的方式，特殊情况可支付现金，如青菜、农副产品供货商可根据情况特殊处理。0 采购目标产品的可行性分析报告重点在哪里？ 1。是否找到了可靠的供应商。可靠是个全面的对供应商的评价-质量，信誉，价格，交货期等

2。你们公司已有客人有可能购买这样的产品，如果他们购买，利润多大，如果你们是直接卖入市场，那你要做市场分析。

总之一句话，就是利润和风险的分析 购流程：

需求的产生-> 需求的定义-> 供应商/价格的确定-> 订单的操作-> 库存管理 管理流程说明

对需求的管理：真的需要嘛？真的需要那么多嘛？

对需求定义的管理：你丫别给我指定品牌~ 指定品牌的行为一律是收钱了吧！（采购管理的最基本）对供应商/价格的管理：换位思考！！！！！问自己“你为什么要用这家供应商？为什么是这个价格？难道就没有更好的嘛？你有没有收对方的好处！”

这些“”内的问题都能合理回答了，那管理就到位了。订单的管理：按时、按量、按质。保持短反馈，即经常和其他部门沟通订单的操作情况。采购管理要根据企业实际，制定严格和有效的采购才流程，才能搞好采购管理，如：采购流程—采购申请计划（申请单位编制）—采购计划（采购部门编写）—采购计划会审（部门有关人员和财务、纪检等人员参加等）—采购渠道确定—到货验收（应当建立一套比较全面的验收制度，如;验收内容有哪些？什么物料由谁验收？验收有问题怎么办？）—入库—结算。为了保证程序很好得到落实，有条件的话最好进行计算机控制。

再好的程序也是要人控制的，如果公司领导，或者一把手不认真执行也是很难做到的。因此关键是领导要选责任心强的，再通过严格的采购流程和考核一定能控制采购腐败现象。

我们公司是以工程项目为主，贸易为辅的。由于仓储建立尚未完善，项目量不稳定等等一些原因，我们的采购目前还是以项目为单位，换句话说，一个项目来了，我再去根据需求寻找供应商去采购。我想，以后公司发展了，很多通用件应当慢慢转向定期采购吧。

我们公司是以工程项目为主，贸易为辅的。由于仓储建立尚未完善，项目量不稳定等等一些原因，我们的采购目前还是以项目为单位，换句话说，一个项目来了，我再去根据需求寻找供应商去采购。我想，以后公司发展了，很多通用件应当慢慢转向定期采购吧。

就采购的流程来看，分为这样几个阶段。

一，申购。需求部门，可能是技术可能是销售或者其他发起，经过各相关部门的审核，最终交到采购，说明这个东西可以开始购了。

二，询价。采购部门去搜寻合适的供应商，新开发也好，曾经合作过也好，总之原则是保证质量，降低成本，多家询价，比较最终确定。

三，报告给财务。财务会掌控全局，比较以前价格，计算整个项目的利润，最终评判采购的询价结果是否合适。若不合适，反馈给采购，尽量降低成本，当然要考虑质量。

四，合同。谈好价格，交货，付款方式等细节，签订合同。五，跟踪合同内容，协调内部付款，外部交货等等。六，验收，入库。

这基本是整个一个流程。总的来说采购干两件事，第一订单层面上，保证流程无误，并更新相关的报表，数据。第二供应商层面，公司一切与供应商打交道的事情，包括寻源，协调，售后等等。

公司内部，采购需要跟销售，设计，财务，仓储都要打交道，要协调，如果有某项职能短板，你可能要做更多事情，推动对方的工作。

所以，采购做好了实际上是个跨职能跨领域的职位，商务技术甚至财务都要懂，很有意思，很有成就感，至少我自己是乐在其中。

如果说采购人的素质。

一，诚信。这个太重要了，别想的歪门邪道，那我就白说这么多了。

二，商务能力。了解整个商务流程，与人交流，不管是电话，邮件，还是面对面，保持礼貌，基本礼仪，不卑不亢，有逻辑有条理，言简意赅。另外记住，一切商务行动都是以争取公司利益为核心。

三，技术能力。采购属于商务部门，但必须要懂一些技术，要知道买的是什么东西，型号，质量等等。不能别人稍说专业点，自己就傻眼了，那不等着被坑吗。

四，交际能力。不管对外还是对内，采购需要跟各个供应商，各个部门打交道，大家要合作，要相互支持，要是因为点矛盾跟某个部门关系闹僵了，那以后怎么工作。

五，领导力。公司内部，很多时候采购要牵头推动一些工作，但你跟他们并不是上下级关系，这就要看你的个人魅力和领导力了，大家开开心心合作，把工作做好，有时并不容易。

就采购的流程来看，分为这样几个阶段。

一，申购。需求部门，可能是技术可能是销售或者其他发起，经过各相关部门的审核，最终交到采购，说明这个东西可以开始采购了。

二，询价。采购部门去搜寻合适的供应商，新开发也好，曾经合作过也好，总之原则是保证质量，降低成本，多家询价，比较最终确定。

三，报告给财务。财务会掌控全局，比较以前价格，计算整个项目的利润，最终评判采购的询价结果是否合适。若不合适，反馈给采购，尽量降低成本，当然要考虑质量。

四，合同。谈好价格，交货，付款方式等细节，签订合同。五，跟踪合同内容，协调内部付款，外部交货等等。六，验收，入库。

这基本是整个一个流程。总的来说采购干两件事，第一订单层面上，保证流程无误，并更新相关的报表，数据。第二供应商层面，公司一切与供应商打交道的事情，包括寻源，协调，售后等等。

公司内部，采购需要跟销售，设计，财务，仓储都要打交道，要协调，如果有某项职能短板，你可能要做更多事情，推动对方的工作。

所以，采购做好了实际上是个跨职能跨领域的职位，商务技术甚至财务都要懂，很有意思，很有成就感，至少我自己是乐在其中。

如果说采购人的素质。

一，诚信。这个太重要了，别想的歪门邪道，那我就白说这么多了。

二，商务能力。了解整个商务流程，与人交流，不管是电话，邮件，还是面对面，保持礼貌，基本礼仪，不卑不亢，有逻辑有条理，言简意赅。另外记住，一切商务行动都是以争取公司利益为核心。

三，技术能力。采购属于商务部门，但必须要懂一些技术，要知道买的是什么东西，型号，质量等等。不能别人稍说专业点，自己就傻眼了，那不等着被坑吗。

四，交际能力。不管对外还是对内，采购需要跟各个供应商，各个部门打交道，大家要合作，要相互支持，要是因为点矛盾跟某个部门关系闹僵了，那以后怎么工作。

11.采购谈判模拟案例 篇十一

作为一名采购人员，首先要知道什么叫有效沟通，如何做到有效沟通。在我认为有效沟通是带着明确采购目标去交谈。然而这个采购目标必须要以顾客为关注的焦点，在符合公司要求下尽一切努力满足顾客需求。顾客的需求信息我们必须要通过销售及上层领导去了解，所以任何一个采购首先要做好公司内部的沟通。采购人员与供应商交谈时，不应谈太多与采购目标无关的话题，应主要围绕着采购目标去谈。采购谈判与销售谈判正好相反，销售在谈判时会花很多时间与采购人员谈一些无关采购的事物，从而去获得采购人员的信任与兴趣;作为采购则不然，采购人员应该少谈其他，多谈主要的事，并且还应该把握好谈判时间，人的最佳注意力一般维持在25分钟内，超过这个时间，人会出现注意力不集中和疲劳的状态，所以采购的最佳谈判时间应尽量控制在25分钟之内。任何一个谈判都需要掌握方式方法，在这点上，我还是非常薄弱的。谈判前要做好准备，首先要对对方有了解，所谓知己知彼，对其个性及其决策权限要有大致的了解;第二要预设谈判目标及谈判底线，想好谈判的思路及方法;第三要做好各种心理准备，特别要做好谈判破裂的心理准备，任何谈判都有可能失败，就算失败了，也不要与对方撕破脸，一场失败的谈判要是能是能达到互相理解的层次是非常有价值的，可以为下一次谈判作一次很好的铺垫;第四，谈判前要想好替代方案，这项准备能防止你接受不利的条件，也能防止你拒绝对你有利的条件，如果没有替代方案，就没有选择的余地;替代方案越好选择的机会就越充分，取胜的概率就越大。谈判技巧有很多，在适当的时候选择适当的谈判方法非常重要，老师上课讲了很多谈判战术，我还是只在听懂和理解的层次，没有完全消化，这些需要在今后的工作中不断加以应用，反复练习才能达到理想的效果。

此次培训中，老师还讲到了采购的三大主要职责：第一是寻找货源，第二是商定价格，第三是发展与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系并不断地发展改进。其中第三点是尤为重要的，在采购过程中与供应商保持良好的互利互赢关系是长久发展之策。我认为我们赛优应该在现有的基础上与供应商建立更加良好的合作关系，这样对公司的未来是很有帮助的，然而这点需要在公司的大力支持下，主要由我们采购努力去实现。在成本比较法中，主要的采购成本包括：产品售价，采购费用，运输费用。采购是企业物流的起点，由于我们公司的产品特殊性，在时间允许的情况下所有的货物都必须由供应商发到我们公司，然后再由我们公司检验后发给客户。在我认为其中存在两点浪费，一是来料检验，二是发货运费。最理想的状态是事前控制，来料免检，很多特殊原因我们做不到事前控制，但是像一些合作很久的供应商，我们对其产品合格性有一定的了解，我们可以对其做适当的统计，在符合一定的条件下对一些供应商实行免检政策; 另外对有免检特权的供应商可以实行货物直发政策，这样可以节省物流运费、缩短货期、减少工作量，但是大家会考虑到供应商信息暴露这一点，的确，现在信息是非常重要的，所以信息传递的也是非常快的，要想客户不知道这家供应商的存在也难，所以我们在保护供应商信息的同时，应与供应商建立牢固的合作关系，与此同时我们还需要不断增加自身的砝码，这样才能不怕供应商被抢走。