企业的企业文化诊断方案范文

企业的企业文化诊断方案范文（共7篇）

1.企业的企业文化诊断方案范文 篇一

××电子企业文化建设方案

先提供一个有意思但很说明问题的参考资料：

用《水浒传》里梁山好汉的组织文化来说明企业文化核心理念的定义和作用，对我们理解什么是企业文化核心理念是很有帮助的。

1）梁山好汉组织的使命：“替天行道”。

水浒梁山好汉组织集结在一起，有了共同的使命就是“替天行道”，明确了该组织存在于社会中的意义。

2）梁山好汉组织的愿景：“为兄弟们找出路”。

这个愿景是在宋江成为梁山的一把手之后提出来的，如果更简洁的表达就是“招安”。宋江无时无刻不在希望朝廷招安，因此将此愿景描述成“为兄弟们找出路”或者“为各位兄弟谋得一官半职”。

3）梁山好汉组织的价值观：“忠、义”。

这个价值观是宋江执掌帅印之后确立的。宋江将原先的“聚义堂”改为“忠义堂”，这实际是基于宋江确立的愿景决定的。确定以“忠”为价值观，就是表明梁山好汉组织的任何行为都要忠于朝廷，不能违背，仅仅一个字就确定了梁山好汉们的命运。

4）梁山好汉组织的精神：“为兄弟两肋插刀”、“不怕死”。

用我们现代的话说就是勇敢、团结、奉献的精神。这是受其价值观影响的：要想实现“忠、义”，就要有奉献的精神，要团结和勇敢。

下面言归正传：

××电子企业文化理念层(MI)设计方案

一、企业最高目标（企业愿景）

最高目标：让××产品注入世界每个企业和家庭

企业愿景：

二、企业使命

三、企业宗旨

为客户提供合格产品，让员工实现个人价值，关注利润之上的社会效益

1/3更多有关企业文化内容请登录企业文化服务站：

四、企业核心竞争力

先进的技术严格的管理完善的服务

五、企业哲学

经营理念：诚信立业、质量守业、创新兴业、和谐永业 管理理念：制度约束、规范引导、真诚沟通、热心关爱 行为理念：服从安排、立即执行、认真操作、注重实效 服务理念：迅速反应、细心服务、周到善后

六、核心价值观

德、能

七、企业精神

劈波斩浪，勇于进取； 精诚合作，敢于担当。

八、企业道德

义利结合九、企业风气

××电子企业文化行为层(BI)设计方案

一、建立完善的培训制度

二、建立合理的分配制度（绩效考核）

三、建立完善的员工行为规范

四、完善其它公司制度

五、建立人性化的员工福利制度

1.日常的文娱活动：完善阅览室、放映厅、网吧、体育娱乐室的建设及管理。

2.对老员工红白事的庆贺、慰问制度。

3.为优秀员工提供培训、学习、旅游的机会。

四、定期召开员工代表大会

内容可以是介绍市场形势、通告公司阶段发展状况、明确长期或短期目标。合作、紧张、严谨、蓬勃； 礼貌、卫生、勤俭、好学。

目的：让员工更加了解公司。

五、定期召开员工代表座谈会

了解基层员工情况，听取员工意见和建议。目的：让公司更加了解员工。

六、公司设立的常规活动、仪式

1.文体活动：篮球赛、足球赛、中秋晚会、端午晚会等

2.每年的祭拜仪式

××电子企业文化物质层（VI）设计方案

一、软性宣传载体

1.《同心缘》内刊 2.公司外网

3.公司内网

4.《员工手册》 5.《企业宣传册》

6.视频宣传资料（产品介绍、公司文化）

二、VI系统的规范和应用：

1.重新规范公司标志设计标准（字体、颜色、组合方式、企业象征卡通形象等）

2.文化环境建设及VI系统的应用：

★办公用品：信封、信纸、便笺、名片、徽章、工作证、请柬、文件夹、介绍信、帐票、备忘录、资料袋、公文、表格等。

★企业外部建筑环境：建筑造型、公司旗帜、企业招牌、公共标识牌、路标指示牌、广告塔、霓虹灯广告、庭院美化等。

★企业内部建筑环境：企业内部各部门标识牌、常用标识牌、楼层标识

牌、企业形象牌、旗帜、货架标牌等。

★交通工具：班车、货车、工具车等。★服装服饰：经理制服、管理人员制服、员工制服、文化衫、领带、工作帽、出入证等。

★广告媒体、产品包装、公务礼品等。★陈列展示：橱窗展示、展览展示等。

★印刷品：内刊、产品说明书、年历、台历等。

2.企业的企业文化诊断方案范文 篇二

CCMS实际应用的两大问题

“调研承诺”的迷失:不识庐山真面目, 只缘身在此山中。

在调研报告中, 我们经常会看到以下描述:某企业文化测评模型的主要作用在于——帮助企业全面盘点自身的文化资产, 并进一步区分优劣;了解、把握企业文化的整体状态, 进而预测下一步发展趋势, 为企业文化理念的设计、调整等提供科学的依据;深入分析企业内部不同部门、层级之间的文化“漩涡”, 为把握企业变化规律、促进文化变革、推广企业理念找到关键点, 为战略变革、人力资源、市场营销等相关工作提供重要的决策依据。

然而, 我们却很少发现, 对以上“承诺”有明确的界定或解释。换言之, 我们辛苦调研的结果似乎又回到了“起点”——我们企业的文化类型对于企业发展到底是有利的还是不足以支撑?优劣势到底有哪些?变革方向究竟是什么?企业文化建设的突破口在哪里?企业的亚文化到底怎么建设?等等。这是企业文化测评的通病, 不是CCMS所面临的独有的窘境。

从丹尼森组织文化模型的应用到奎因企业文化量表的推广, 我们在借鉴过程中似乎都存在这种“囫囵吞枣”的现象, 即往往忽视了这些理论的前提假设, 或者不自觉地沦陷于修改模型题目以“适应”中国企业的现状。仅从这一个方面比较而言, CCMS的开发与应用是值得尊敬的, 因为它根植于对外来文化模型的深入了解, 以及对中国企业文化的深入实践——这也是企业文化咨询工作者的责任。

回忆一下, 我们在咨询的路上经常忽略了我们的“出发点”——我们的调研报告 (或者说测评报告) 到底要让客户知道些什么呢?我们是不是在“承诺”之后给出了负责且明确的答案呢?有时候, 也许“放弃”我们的一些优势, 我们会走得更远、行得更久。

其实, 这些答案不是没有, 只是“不识庐山真面目, 只缘身在此山中”。答案往往都被“淹没”在纷繁复杂、冗长厚重的数据与分析之中了。我们能够制作出上百页的PP T, 也许这里面没有一张明确回答我们的“原始承诺”, 即我们企业的文化到底何去何从!沉心静气, 在客户惊讶于庞杂图表、纷繁公式、海量数据的时候, 我们应该扪心自问:“难道这些就代表着我们的专业?”

不要让测评迷离了客户的双眼, 更不要让测评迷失了我们的判断。

“一体两翼”的游移:定量与定性分析的若即若离。

众所周知, 在企业文化诊断咨询中, 从来都不是单纯的使用一种方法能够实现的, 定量和定性的分析方法都很实用, 也都在广泛应用。

在调研报告中, 我们往往会看到前面是针对企业文化内外部影响因素的分析, 翔实而且清晰;后面往往是针对企业文化现状的测评系统的分析, 仍旧翔实而且清晰。然而, 这两部分是怎样联结在一起的呢?省略而且模糊, 这也就是笔者使用“游移”二字的原因——我们确实使用了定量与定性方法, 也得到了很多有意义的信息, 可我们最终的结论在哪里?

我们曾经试图用“管理透视”或者“文化因子提取”等办法把定性与定量部分结合起来, 提炼出企业文化的建设方向和建设要点, 这有一定效果, 但仍旧有些“牵强”——因为定量和定性本来就是针对“企业文化调研”分析方法的“一体两翼”, 就应该存在能够使两者相结合的“内在因素”:

首先, 我们应该重新审视我们的调研框架, 不应该再按照定量与定性这种方法设定调研报告的章节标题了, 而是要尝试更加系统的逻辑架构, 在测评系统的海量数据和各种指标中, 用定性的方法清晰我们的主线, 同时在定性分析中对应定量数据和相关分析。第二, 我们自始至终都要一遍遍审视所要回答的问题, 并在实践中检验与修正这些问题的答案, 即所有努力都要指向我们的最终目标。第三, CCMS至今仍旧存在大量尚待改进的方面, 目前笔者认为较为重要的改进方面有两处:一是企业文化水平测评模型 (CCM S-L) 8个维度 (创新精神、进取意识、顾客导向、社会责任、规范管理、奖酬机制、人本管理、团队和谐) 中的题目设置仍需进一步推敲和清晰, 比如通过表1可反思“向顾客提供一流的服务”和“真诚服务顾客”之间的区别有多大;二是企业价值观测评模型 (CCM S-V) 34个价值观之间也存在概念上的交差重叠, 比如表2中“卓越”和“领先”, “吃苦耐劳”和“勤奋敬业”等, 其实这些也仍需进一步推敲和清晰。

说到底, 使用量化方法不等于真正在量化企业文化。企业文化测评研究与应用都要以改善企业管理为宗旨, 提高企业长期经营业绩为最终目的。

平衡企业基本矛盾是C C M S的构建基础

从本质上看, 企业文化是企业解决问题的一套基本原则, 因此分析企业的文化, 首先就要从分析企业的基本矛盾入手。我们可以通过对目前国内外较为广泛使用的Daniel Denison组织文化模型和Quinn企业文化量表, 来进一步探究企业文化测评系统 (CCMS) 解决问题的立足点, 正如马克思所说:“一门科学, 只有当它成功地运用数学时, 才能达到真正完善的地步。”

从丹尼森组织文化模型 (见图1) , 我们可以分析出三项重要信息:

∠从内在-外在、控制-灵活两个维度, 该模型将组织文化分为外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性四大维度。

∠位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关;位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题;位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性;位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。

∠其中, 强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾;自上而下的愿景 (使命) 与自下而上的参与性之间存在矛盾。

从奎因竞争性文化价值模型 (见图2) , 我们也可以分析出三项重要信息:

∠从内在-外在、控制-灵活两个维度, 该模型将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向, 用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。

∠从模型来看, 创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展, 规则导向和支持导向偏向内部运营。

∠从理论上讲, 企业文化导向的健康状态应该是菱形。而从国际优秀企业的文化导向结构图形来看, 它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形, 即支持导向和创新导向较强, 规则导向和目标导向较弱, 这可能和西方发达国家的法制文化和企业管理基础扎实有关。目前, 这种倒梯形的文化导向结构, 已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。

由此可见:理想的企业文化必须同时具备稳定性和灵活性——既保持使命、愿景和核心价值观的稳定不变, 又在公司的组织结构和业务经营上体现灵活性;必须同时关注对外部的适应性和在内部进行的整合——既要不断适应客户和市场需求, 同时也要使员工感到满意。换言之, 两大模型殊途同归之处在于——企业文化测评模型一直在试图平衡企业的两大基本矛盾:一致性与适应性之间的矛盾, 以及自上而下的愿景 (使命) 与自下而上的参与性之间的矛盾。诚然, 企业文化测评系统 (CCM S) 的构建也是以平衡“内在-外在”和“控制-灵活”这两大基本矛盾为基础的 (见表3) 。

有矛盾就有对立, 以CCMS为例, 比如“内在与外在”的矛盾:全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题, 而那些过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境。又比如“控制与灵活”的矛盾:过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解, 而员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向。

有矛盾更应看到并发挥它的统一作用, 仍以CCMS为例, 一般而言, 企业文化在企业的不同发展阶段, 呈现出不同的导向, 并且企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径:创新导向——目标导向——规则导向——人本导向——高层次的创新导向, 以此来进行企业文化的不断演进, 推动着企业管理一步一步地迈向更高层次, 并形成螺旋式上升态势。这里面呈现出的是各种维度变量的相互作用及其深远影响, 比如对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长, 而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度;灵活性与产品和服务的创新密切相关, 而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。无论CCMS如何进一步改进和完善, 它始终都在平衡企业发展的这两大基本矛盾。

基于CCMS的企业文化诊断模型

企业文化诊断是企业文化咨询的首要环节, 也是企业文化宣贯的真正开始。

也许, 我们已经给客户做过了培训, 也许我们已经在与客户的接触过程中讲解了企业文化建设的重要意义和一些基本途径。然而, 诊断 (或调研) 工作才是企业文化咨询的首要环节, 因为这个时候我们将真正开始与客户深入接触, 面对面的访谈与沟通, 大量问卷的填写与反馈。如果一开始就不能把此次调研工作的“最终成果”呈现给客户, 那我们就不能在未来的日子中有什么更多的美好期望。当然, 这里所说的“最终成果”并不是指我们先要推测什么, 或者是先要告诉客户什么答案, 而是要让客户知道我们此次调研的任务, 即我们打算在调研报告中明确哪些问题, 比如通过调研报告我们主要希望客户知道其文化类型、价值观比较差距和下一步文化建设重点, 针对企业实际情况调研重点自然有所侧重。

企业文化诊断也是企业宣贯的真正开始, 因为我们不可能一开始就“埋头苦干”而“不问世事”——不关心企业发展实际, 一味地辗转于文案与数据之间;不在乎与客户的坦诚交流, 固化于内部的激烈辩论之中。我们要通过平和的心态、严谨的逻辑和充分的交流, 助力诊断报告的形成, 推动咨询工作的开展。缺少这种工作态度和工作作风, 再好的诊断模型也难以帮助我们“自圆其说”。

企业文化诊断模型来源于企业文化测评系统 (CCMS) 的实践, 并将在实践中不断地检验和修正

企业文化诊断模型 (见图3) 是笔者在企业文化咨询实践中所创立的, 基于企业文化测评系统 (CCMS) , 把定性分析方法与量化分析结果相结合, 通过企业文化五大诊断成果共同明确企业文化建设导向的一种实用模型。

企业文化总体类型

通过企业文化水平测评体系 (CCMS-L) , 既可以知道该企业在全国企业文化建设中的地位 (这通过与常模数据库的比对得出) , 又可知道该企业的文化总体类型, 即该企业在创新文化、目标文化、规则文化、人本文化四大维度上的总体情况与比较优势, 明确目前企业文化总体类型。

与此同时, 企业需要进行外部环境分析, 找出影响该企业发展的主要因素, 并与CCMS-L八大维度进行对比分析, 进一步确认该企业的文化对战略发展是否存在助力作用。

企业文化水平比较

通过企业文化水平测评模型 (CCMS-L) 中对企业内部不同群体 (子公司、部门、员工职别、学历、年龄等) 的比对与综合分析, 可明确各维度文化特征, 找出该企业下一步文化建设的重点人群。

与此同时, 企业需要进行内部环境分析, 不仅找到企业文化传承的宝贵精神财富, 更要透视出目前企业管理存在的主要问题, 并在各层级人员现状测评中找到相关根源, 进一步明确这些重点人群在下一步文化建设中的改进重心。

企业文化优势和不足

针对前两项测评结果存在的重点问题, 需要进一步调研分析, 有指向性地进行个别沟通以及有针对性地分析调研问卷, 明确企业发展背后的成功因素和真正制约瓶颈, 并在调研报告中形成“观点式”的标题。

与此同时, 通过企业价值观测评模型 (CCMS-V) , 既可以知道企业实际价值观与员工心目中理想价值观的对比情况, 又可以知道企业内部不同群体 (子公司、部门、员工职别、学历、年龄等) 价值观的总体情况和比较差异, 一方面明确该企业需要传承的价值观, 另一方面明确该企业针对战略发展要求“缺位”的价值观, 两者都是未来文化理念整合的重中之重。

现阶段企业文化工作重点

通过前三项测评结果的分析总结, 以及对于企业理念体系的问卷调查, 既可以知道目前该企业文化建设所处的位置, 是“理念体系初建时期”还是“核心理念形成时期”抑或是“亚文化建设切入时期”, 又可以进一步梳理出所处时期的相关文化建设重点内容。

与此同时, 通过前三项测评结果的分析总结, 以及对于企业行为和制度体系的问卷调查, 可以知道目前该企业在文化与制度匹配方面存在的基本问题, 以及初步解决构想。

提升企业文化管理水平的重要突破口

通过前四项测评结果的分析总结, 我们至此可以明确出具该企业理念体系的初步特征, 即该企业文化哲学的核心思想是什么。有时候她是一种悠远厚重的精神, 比如国电靖远发电公司的“三能品格”;有时候她是一种铭刻在百姓心中的切实感受, 比如西单股份有限公司的“实铸商魂”;有时候她是一种时代脉搏的律动, 比如辽宁实华集团的“和谐之道”等等。

诚然, 我们不是要在诊断报告中就提炼出这些深刻的内涵, 而是要通过诊断报告给出客户一个“轮廓”, 让客户知道我们打算往哪里走, 这才能得到客户最真切的评价, 才能更好地携手客户共同前进。至此, 企业文化建设导向就已经比较清晰了。比起那些常规性、宣言式的文化建设口号——我们常称之为“正确的废话”, 我们谁都愿意体会“量体裁衣”的舒适。

附:企业文化测评系统 (CCMS) 简介

企业文化测评系统 (CCMS) 是以奎因的竞争价值模型和丹尼森的组织文化模型为理论依据, 在北大光华管理学院、中欧商学院、亚利桑那大学专家教授研究成果的基础上, 捷盟咨询历经数年的深入研究、实践检验和不断完善的结果, 在量化和评估企业文化现状、寻找企业文化整合和提升方向等方面具有良好的作用。

CCMS常模由来自国内31个省市2597家企业的高层人员填写的问卷数据构成, 对国内企业的企业文化建设状况具有良好的代表性。目前该模型已经成为企业文化诊断咨询的常用测评模型之一。

企业文化测评系统 (C C M S) 分成两大主要模块:企业文化水平测评模型 (CCMS-L) (见图1) 和企业价值观测评模型 (CCMS-V) (见图3) 。

企业文化水平测评模型 (CCMS-L) 既可以反映出企业文化与常模数据库相比的总体水平和基本特征, 又可以反映出企业内部不同群体 (子公司、部门、员工职别、学历、年龄等) 之间企业文化的总体水平和比较差异。

企业文化水平测评模型 (CCMS-L) 量表由30个题目构成, 受测者按照题目陈述与其企业文化的契合程度, 给每一题目打分, 分值为1-6分。经统计因子分析, 30个题目归结为4个维度, 每个维度正好与竞争价值模型 (CV F) 对应。该模型用纵横两个坐标轴来表示企业文化的两对关键维度, 即内部整合与外部适应维度、过程控制与灵活自主维度。两对大的维度组合在一起, 形成了四种不同的企业文化导向, 即创新文化、目标文化、规则文化、人本文化。用CCMS测量后, 通过专门的数据分析方法, 可形成直观的企业文化现状剖面图 (见图2) 。

企业价值观测评模型 (CCM S-V) 既可以反映出企业实际价值观与心目中理想的价值观的评比情况, 又可以反映出企业内部不同群体 (子公司、部门、员工职别、学历、年龄等) 价值观的总体情况和比较差异。

企业价值观测评模型 (CCMS-V) 量表由3 4个价值观构成, 受测者采用“Q-s or t”方法将34个价值观按其重要性程度, 分别对其感知到的企业实际价值观与心目中理想的价值观进行评比排序, 按照从最重要到最不重要的顺序, 34个价值观被划分为9个重要性等级。

3.航天信息企业文化诊断研究 篇三

航天信息始终将企业文化建设作为公司的一项重要工作内容，在经济规模快速增长的同时，已逐步提炼形成了独具特色的企业文化，积淀了较为深厚的文化底蕴，企业标识和经营理念得到社会的广泛认同。2013年年底，公司提出了“转型升级、二次创业”的战略要求，并指定专人对公司的企业文化进行更加全面、系统的研究，以建立与之相适应的企业文化。

我们选用了奎恩教授和卡梅隆教授构建的成熟量表——企业文化评估量表，即领导者企业文化倾向评估（L-PCAI）模型，通过问卷调查的方式，对航天信息的企业文化状况进行了诊断评估。共发放问卷635份，回收有效问卷475份，问卷回收比例为74.8%。调查对象根据自己对公司实际情况的真实感受为每个选项进行测量，测量的结果用雷达图进行展示，根据图形直观地判断出了主导公司企业文化的文化类型，找出了公司企业文化的现状和期望之间的差距。

总体文化类型分析

统计结果见表1和图1。

认真研究图1的诊断结果我们能够看出，各图形的走向基本相同，各层级员工对公司企业文化现状的认知和未来发展的期望基本是一致的，大家对企业文化建设没有过于尖锐的意见和分歧，总体态势和格局呈现趋同性。一方面，说明公司已形成特征性较强的文化氛围，文化影响力较大。虽然公司的分子公司较多，营销服务网络已遍布全国31个省、市、自治区和5个计划单列市，但基于公司的行业特征具有特殊性，公司在全国各地的服务规范是统一的，管理理念相同，这也是企业文化具有趋同性的重要原因。另一方面，根据该诊断结果我们也能够发现各层级员工对企业文化现状和预期的观点略有区别，反映出企业文化在高层和基层员工之间，在总公司和分公司之间的普及和渗透程度有所不同。

企业文化现状评估

根据表2和图2可以看出，高层领导认为，目前公司的主导文化是目标导向的市场绩效型文化，次主导文化类型是规则导向型的层级规范型。

总部中层领导认为公司的主导文化类型是层级规范型，次主导文化类型是市场绩效型，与高层领导的主导文化类型和次主导文化类型相反，这说明中层干部认为工作中严格遵守规章制度和流程更为重要。中层干部与高层领导都同样认为这两种文化类型是公司目前最主要的文化类型，由此可以看出，中层领导干部与公司高层领导的观点基本是一致的，公司的战略在中层干部中得到了很好的传达，中层干部对公司战略的认可度比较高。

总部员工和园区内的分子公司均认为公司的主导文化类型是层级规范型，与中层领导的观点一致，说明公司的规章制度建设比较规范，已形成体系，干部员工的执行力也较强，具有自觉遵守规章制度的意识。而次主导文化类型，他们认为是人际导向的团队支持型，印证了公司“以人为本、协同创新”的理念在总部员工和园区分子公司中已根深蒂固，并被大家所认可。

京外分子公司对企业文化的评估又有所不同，他们认为公司的主导文化类型是市场绩效型，与公司高层领导的观点一致，说明京外分子公司的市场竞争意识更为强烈，总公司的目标导向在京外分子公司体现得也更为明显。这与京外分子公司常年战斗在市场一线、直接面对竞争对手和客户是有关系的，他们更能感受到市场竞争的冲击，要想在激烈的竞争中发展壮大就必须关注市场导向，有明确的目标，将客户需求放在首位，不断提高产品质量和服务水平。也再次印证了此次问卷调查的结果与公司的实际情况是相符的。

企业文化期望评估

根据表3和图3可以看出，从企业文化未来几年的期望上看，高层领导期望建立灵活变革型的企业文化，希望公司的工作环境能够充满活力和创造性;员工要勇于争先和冒险;公司要改革创新，并且认为创新性的氛围更能凝聚员工;鼓励个人的主动性和创新性;公司成功的标志是开发出独具特色的产品、提供更有特色的服务。这与公司“转型升级、二次创业”的发展思路恰好吻合，充分体现了公司高层领导改革创新的决心，并希望贯穿于企业文化建设之中，构建新的企业文化已势在必行。高层领导期望建立的次主导文化类型是团队支持型文化，“以人为本，协同创新”依然是公司的核心精神，也是公司发展的原动力。

高层领导在整体上期望弱化市场绩效型和层级规范型文化。弱化市场绩效型文化从侧面反映了公司领导对应对市场竞争充满了信心，认为技术创新是公司的核心竞争力，优质的产品和服务才是赢得胜利的撒手锏;同时，希望强化“以人为本，协同创新”的理念影响，聚力凝心，营造更加良好的工作环境和氛围，鼓励团队作战，关注员工个人发展。弱化层级规范型文化，一方面说明领导对公司目前的规章制度和流程建设已比较满意，认为目前的规章制度已能满足公司规范化管理的要求;另一方面，反映出高层领导改革经营机制的决心，希望通过优化流程提高工作效率，并适度放权、分权，鼓励大家开拓创新，放手去做，共同打造新企业、新辉煌。很巧合的是，不光公司高层领导希望弱化层级规范型文化，总部中层、总部员工、园区分子公司和京外分子公司最希望弱化的文化类型也都是层级规范型，说明各层级干部员工都希望降低固化的规则在公司经营发展、市场竞争中带来的制约和弊端，充分发挥主观能动性，大家与高层领导的想法不谋而合。

总部中层、总部员工、园区分子公司在对公司未来几年的企业文化期望上保持了高度的一致性，均期望公司建立团队支持型文化和灵活变革型文化，与高层领导最期望的两种文化类型又一次形成了统一，但顺序不同。说明公司“转型升级、二次创业”的思路和精神已传达到各层级员工，且大家已深刻理解和认可公司高层领导的战略规划，形成了上下一致的组织使命和共同愿景。

总部中层、总部员工、园区分子公司对未来期望的主导企业文化类型和次主导企业文化类型与高管顺序不同，反映了各层级员工对“转型升级、二次创业”的重视和执行程度还未达到高层领导的要求。

nlc202309051140

京外分子公司期望建立的文化类型仍然是团队支持型和市场绩效型，但与现状不同的是，他们希望主导的文化类型是团队支持型，次主导文化类型是市场绩效型，从中可以看出他们仍然认为团队协作和以目标为导向是最重要的，但同时他们也感受到了以目标为导向带来的压力，期望总公司能给予更多的支持和关怀分子公司员工的成长。

诊断结论

管理理论的发展，总是要从经验管理发展为科学管理，再进入文化管理的过程。在当今“文化制胜”的时代，良好的文化氛围是一个企业做大做强、并能在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。

通过对航天信息公司企业文化的诊断和评估，得出以下结论：

（一）公司的企业文化建设总体来说是好的。一是文化氛围强、影响力大，各层级员工对公司企业文化的认知较一致，没有特别大的意见分歧。二是企业文化在高层和基层员工之间，在总公司和分公司之间的普及和渗透程度有所不同。

（二）需持续加强人际导向的团队支持型文化。从总体上来看，公司目前的主导文化类型及未来期望的文化类型均是人际导向的团队支持型文化，可见，“以人为本，协同创新”依然是公司的核心精神。所以，公司在未来的几年中仍要持续加强团队建设，重视人力资源的开发，更加充分地挖掘每个员工的潜能，发挥广大员工的主观能动性，并让员工共惠企业的发展与成长。

（三）规则导向的层级规范型向灵活变革型文化转变。无论是哪个层级的员工，都强烈地希望公司在未来几年中能弱化层级规范型文化，加强灵活变革型文化。目前，公司的管理监控比较到位，制度规范、流程清晰，这是公司能够取得巨大发展的前提，规范化的管理也将是公司能够长足发展的重要保障。但太过固化的规则将会制约公司的经营发展，与“转型升级、二次创业” 的发展思路也不匹配;而等级差别也会带来基层员工与领导层之间的隔阂;另外，公司未来要大力发展国际业务，目前的运营机制也不利于国际市场的拓展。所以，要优化流程、提高工作效率，加快运营机制的理论研究，适度放权、分权，并鼓励开拓创新。

虽然公司“转型升级、二次创业”的发展思路已传达到各层级员工并得到认可，但各层级员工对“转型升级、二次创业”的重视和执行程度还未达到高层领导的要求，还需要进一步宣贯、落实。

（四）需弱化目标导向的市场绩效型文化。对于公司高管和京外分子公司来说，公司目前的主导文化是市场绩效型文化。这种文化对于处在成长初期的企业来说是很重要的，但公司发展壮大以后，不管是哪个层面的员工都会觉得这种文化导向给大家带来的压力特别大，希望公司能营造更加良好的工作环境和氛围，鼓励团队作战，同时关注员工发展。

（五）本次的企业文化问卷调查和诊断分析对航天信息来说非常有意义，也将对公司企业文化发展战略制订起到很大的借鉴作用。

（作者唐艳，系航天信息股份有限公司审计法律部、中国科学院大学管理学院硕士研究生

徐艳梅，系中国科学院大学管理学院教授、博士生导师

傅建军，系航天信息股份有限公司党委副书记）

（责任编辑：罗志荣）

4.企业的企业文化诊断方案范文 篇四

摘要：随着我国改革开放的深入和经济的迅速发展，市场经济条件下的企业竞争日益激烈，这给我国企业的发展带来机遇的同时也提出来严峻的挑战。越来越多的企业家认识到企业的文化建设对于企业健康发展的重要意义。想要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。作为企业管理者，对管理制度和企业文化之间的关系进行深入的剖析，正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。

海底捞是近几年餐饮业异军突起的一家火锅连锁直营企业，以其极致的服务理念吸引了众多消费者。海底捞“双手改变命运”、“员工比顾客重要”等独特的企业文化也吸引了一大批学者的好奇。本文在企业文化的理论基础上介绍分析了海底捞企业文化的建设、海底捞企业文化的核心价值所在等。

关键词：企业文化；海底捞；服务；核心价值

1.企业文化概述

1、企业文化定义

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化的提出源于日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮。

企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业在经营过程中所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化的总和，即企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。

企业精神文化在整个企业文化体系中处于核心地位，是制度文化、行为文化、物质文化之源，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会环境氛围、时代精神以及企业发展战略等影响所形成的一种“精神文化”。企业制度文化是指企业中的各项“正式制度”，是企业精神文化的具体化。企业行为文化是以人的行为为形态的企业文化的形式，包括两方面的内容：一是为规范员工行为而制定的“行为规范”，二是员工的具体行为所折射出的“文化”。企业物质文化是由企业人创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，主要包括以下内容：一是企业的生态文化。二是企业生产的产品与所提供的服务。三是企业的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。

2、企业文化特征

企业文化有特征：

1、独特性：企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。

2、继承性：企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。

3、相融性：企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。

4、人本性：企业文化是一种以人为本的文化，最本质的内容，就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人，尊重人，关心人。注重的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人。

5、整体性：企业文化一个有机的统一整体，人的发展和企业的发展密不可分，引导企业职工把个人奋斗目标融于企业整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。

6、创新性：创新既是时代的呼唤，又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化往往在继承中创新，随着企业环境和国内外市场的变化而改革发展，引导大家追求卓越，追求成效，追求创新。

3、企业文化作用

导向作用

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

1.经营哲学和价值观念的指导

2.企业目标的指引

约束作用

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

1.有效规章制度的约束

2.道德规范的约束

凝聚作用

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。

激励作用

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。

调适作用

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。

辐射作用

企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。

2.背景分析

1、海底捞企业简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。十几年来公司已发展成为拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。具有四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。公司年营业额超过亿元，纯利润超过千万。

2、海底捞的发展过程

1994年，张勇先生在四川简阳市开办了第一家火锅店，当时的火锅店只有4套桌椅，在张勇夫妇的努力下，小火锅店有了越来越多的顾客，在2001年4月，四川海底捞餐饮股份有限责任公司正式成立。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2006年，海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员，同年被中国烹饪协会评为会员单位，2007年，公司喜获四川省著名商标称号。2008年公司荣获《当代经理人》杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第一名。2008至2010年连续3年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”；同时连续3年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。近年来，海底捞以每年平均开拓7个店的速度发展，并取得了优异的成绩，得到社会各界的高度赞扬。

公司发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套《财富故事会》和《商道》曾两次对“海底捞”进行专题报道；北京电视台、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道；也有美国、日本、韩国等多国媒体的报道。

3.海底捞企业文化的形成及核心价值分析

1、海底捞企业文化的形成企业领导者的影响

四川海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇先生从只有4张桌椅的麻辣烫起家，凭着想要成功的信念，用坚韧、踏实、努力、朴实的品性，一步步做起，最终成功创立了在全国15个城市拥有71家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，现拥有员工14000多人，年营业额超过10亿元的海底捞企业。

张勇先生始终认为，人生不害怕艰难，不害怕没背景，只要有梦想。凭着自己的双手也可以改变自己，改变家庭甚至许多人的命运。用双手改变命运，是海底捞最有号召力的一句话，也是海底捞企业文化的精髓所在。海底捞的员工几乎都是来自社会最底层的，没受过什么高等教育的，但他们同样对自己的生活充满美好希望。海底捞一直致力于把“双手改变命运”的价值观转化为现实，并将之

当做海底捞的目标之一，鼓舞感动了海底捞员工，大大激励了员工的积极性与责任感，推动了海底捞的井喷式发展。

独特的文化传播方式的影响

海底捞在成立之初并没有采取在广告上投入大笔资金做宣传的方式，而是主要通过顾客的口口相传，通过形成口碑效应达到宣传目的。随着公司规模的扩大，它才开始逐渐改变宣传方式，利用其他大众传媒如网络、书籍、电视等继续扩大海底捞的知名度和影响力。

2、海底捞企业文化的核心价值分析

用心创造差异化

公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。

客人的要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望，而海底捞却给人带来超值享受。凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，顾客等餐时，服务员会送上免费饮料、水果、点心，顾客还可享受免费美甲、擦皮鞋、上网等服务。顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。

海底捞细致入微的服务让顾客感到新鲜及温馨，全方位提升了顾客满意度，培育了大批忠实客户，海底捞没在广告宣传上花费大笔金钱，却获得了巨大的广告投入也无法带来的收益。

把员工当家人

餐饮业的竞争归根到底是服务的竞争，而服务取决于员工，鉴于此，海底捞创始人张勇先生提出“把员工当成家人”、“员工比顾客重要”的理念，在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞为员工提供的公寓是正式住宅小区的两或三居室，距离店面走路不能超过20分钟。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。如果是大堂经理和店经理以上的干部，其父母每个月都能领到几百块钱。此外海底捞还在一定地方建立了私立寄宿制学校，让员工的孩子在那里免费上学。

“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。

优先培养人才

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核只有两个指标：一是客人的满意度；二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。

在海底捞，任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有助于了解他们的差异和真实性情。

4.海底捞企业文化建设的现状

提高了海底捞的知名度

海底捞逐步从一个不知名的小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2008至2010年连续3年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”；同时连续3年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。

公司发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套《财富故事会》和《商道》曾两次对“海底捞”进行专题报道；北京电视台、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道；也有美国、日本、韩国等多国媒体的报道。[1]

十几年来，历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。我们将继续把好食品质量关，接受舆论监督，为广大消费者提供更贴心的服务，更健康、更安全、更营养和更放心的食品。

实现员工的自我价值

在海底捞，基层员工拥有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可，但是一旦发现靠钻制度空子谋取一己私利的，海底捞会毫不留情地开除。在海底捞，每个人都是平等的，公司看重的是你是否勤奋、正直、真诚。管理着10家分店、1600名员工的海底捞北京地区总经理袁华强就是由一名擦鞋员成长起来的。

将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。

5.总结

5.企业道德与企业文化范文 篇五

最新的研究成果与实践经验表明，企业道德建设也是企业文化建设的重要组成部分。企业道德具备了企业文化的基本特征，属于企业文化的高层次意识。关注企业道德问题，将有助于增强企业文化的辐射力。只有培育良好的企业道德，才能营造良好的企业文化。

企业道德是社会道德在企业活动中的具体体现，是企业中的所有职业道德的总和。企业道德具体规范了职工与职工之间及职工与社会之间的行为关系，是职工在履行本职工作时必须遵循的包括信念、习惯、传统诸多因素在内的道德要求。

企业道德具备了企业文化的基本特征

一是阶级性。企业道德与企业文化同属于企业的意识形态，都是在企业特有的经济基础上产生和决定的，因而都带有这种经济基础留下的某些深刻烙印。同时，企业道德与企业文化又是为企业经济基础服务的，并通过对经济基础的反作用来间接地影响企业生产力的发展水平。

二是历史性。尽管企业领导经常变动，尽管企业职工不断变化，但只要企业产品与企业环境没有太大的变迁，企业道德与企业文化便同样具有历史性。

三是操作性。为了完善企业道德，可以遵循两个思路：一是通过有效的思想教育、行为示范来引导；二是凭借严格的服务公约、规章制度来约束。同样，企业文化也可选择经济手段、教育手段、舆论手段、文化手段来培育。企业道德与企业文化都不是空洞抽象的，都具有操作性。

四是理想性。企业道德是人们在企业实践活动中必须遵循的行为准则与道德要求。一般说来，企业道德是生产、业务工作的实际需要，既来自于企业活动，又必然影响企业活动。企业道德是人们期望的最佳意识状态，并非人们实际表现出来的行为，而是人们努力争取达到的行为目标。至于企业文化，它所体现的不仅仅是文化传统与文化实践，更是一种适合于企业发展的文化追求目标。正因为企业道德与企业文化具备这种理想性，才使得它们对企业实践产生显著的指导作用。

五是稳定性。企业道德是特有的企业活动所需要的道德要求。只要企业活动的性质与内容没有根本变动，在此基础上形成的企业道德也往往具有相对的稳定性。同样，企业文化在体现行业特征与环境特征方面也保持着相对的稳定。由于存在着这种稳定性，就必然促使企业道德与企业文化形成的优良的行为典范世代沿袭。

企业道德是企业文化的高层次意识

企业道德是企业文化的衡量尺度，是企业精神的表现形式，是企业氛围的组成要素，是企业文化的高层次意识。

作为一种特殊的文化现象，企业道德在企业文化中确实具有十分重要的地位。总体来看，企业道德完全具备企业文化的各种主要功能。具体表现在三个方面：

一是约束功能。在很多时候，企业成员及企业本身的行为够不上法律与规章的制裁条件。在这种情况下，道德信念与舆论压力却常常能起到极大的约束纠正作用。例如，某些企业的分场界限很不明确，相邻地段的清洁卫生往往被人忽视。如用规章制度去卡，极易导致推诿扯皮现象。但在道德舆论的驱动下，这类问题反倒容易解决。这一点已被大量事实所证明。

二是调节功能。企业员工的工作责任感、集体荣誉感是一种无形的力量，也是员工道德信念的具体体现。在这种道德信念的支配下，即使没有管理者现场督促，员工也能自觉调节自己的各种行为。

三是导向功能。企业常常评选先进人物、劳动模范，其实就是树立一种道德榜样。这种道德榜样的感召力是很大的，往往会影响到一大片员工的道德观念与道德行为，进而形成良好的企业风尚。事实证明，借助于企业道德的导向功能进行正面教育的确是一种行之有效的方式。

由此可见，企业道德确实具备了企业文化的基本特征与主要职能，属于企业文化的高层次意识。要想加强企业文化的建设，就必须注重企业道德的建设。

企业道德的培育依赖于企业文化的辐射功能

一个企业道德低下的企业的企业文化肯定是失调的或畸形的，一个企业文化偏激的企业的企业道德肯定是粗俗的或偏颇的。建设企业文化绝对不能忽视企业道德的培育工作，而企业道德的培育工作又势必依赖于企业文化的辐射功能。

第一，企业道德的培育需要强调员工价值。企业文化的真谛是以人为本，讲究尊重人、理解人、关心人。企业道德培育必须克服短期行为，必须创造一种竞争平等、待遇公正、畅所欲言、身心愉快的企业文化氛围，形成强烈的企业凝聚力。要大力开展教育培训及文化娱乐活动，提高职工的技术素质，陶冶职工的思想情操，帮助员工树立正确的世界观、人生观、道德观。必须引导企业成员互相关心、互相爱护、互相帮助，不断增强他们的职业责任感，充分发挥他们的主观能动性，维护与巩固企业道德这种自觉的精神力量。

第二，企业道德的培育需要提升员工认识。企业道德的培育具有重大意义：对内，可以影响各项工作任务的完成情况；对外，可以影响企业的产品质量、社会形象、经济效益。在培育企业道德时，必须将企业全体成员的认识提到这一高度。要始终具备强烈的忧患意识，强化职业责任感与集体荣誉感。只有具备这种高度的群体意识，才能形成良好的企业道德。

第三，企业道德的培育需要调整员工心理。培育企业道德必须围绕具体的人来开展。各种各样的人具有不同的性格特征、处于不同的社会地位、获得不同的劳动报酬，难免出现各种各样的不良心理。如果不对这些不良心理进行主动疏导，便会直接导致不良的道德行为。在培育企业道德时，必须充分运用心理学原理，客观分析企业员工的心理动态，把员工的道德心理逐步引导到良性循环上来。前不久，某供电部门组织了一次“假如我是用户”的大讨论。在此基础上，该供电部门归纳了用户的各种意见，分析了问题产生的根源，并采取了相应的改进措施，受到广大用户的热烈欢迎。实际上，“假如我是用户”这个讨论就是一个将心理效应运用于企业道德培育的成功范例。这种做法能够有效地调整员工的心理定势，有助于增强员工的道德意识，并引导他们自觉按照企业的道德准则来调节自己的行为。

6.企业的企业文化诊断方案范文 篇六

企业宗旨：一切为了客人、一切为了效益；

企业精神：做系统一流“窗口”、树地区一流形象、争行业一流品牌、创企业一流效益；

企业管理理念： 人本管理、员工第一、亲情服务、宾客至上；

企业经营理念： 以心付出、以情奉献、以诚悦客、以信于民；

企业信条：企业永远不变的真理就是企业必须永远变化；

企业价值观：人才第一、效益第一、先创造企业员工、再创造企业财富；

企业工作作风： 令行禁止、雷厉风行、注重效率，日事日清；

企业宣传口号： 汇四海宾朋、聚五洲挚友；

企业的服务理念：心与心的沟通、想宾客所没想的、情与情的交融、做宾客所没想的；

企业的发展理念：学习、学习、再学习；

创新、创新、再创新；

企业的人才观念：在实践中选拔人才；

在工作中培养人才；

在管理中尊重人才；

在分配中奖励人才；

企业经营工作的基本原则：

以最低的经营费用，获取最高的经营利润，实现收益最大化；

以最佳的管理手段，严格控制经营成本，实现费用最小化；

企业文化价值观： 对宾客，不断创造惊喜；

对员工，不断创造欢乐；

企业思想观念：干部能上能下；工资能高能低；

人员能进能出；岗位能动能变。

企业经营形象：

品牌+价值+文化+理念

企业管理工作基本指导方案：

以人本管理为主线；

以规则管理为依据；

以分配管理为基础；

以质量管理为核心；

以文化管理为理念；

以收益管理为目的。

酒店的经营理念

企业目标： 打造诚信、优良而独特的企业品牌

企业发展观： 尊重科学、求实务实、开拓创新、循序渐进 企业风格： 以人为本、真诚友好、朴实宽容

企业精神： 自强不息、发奋进取、追求卓越

经营理念： 和谐管理+完善服务+诚信营销=赢得市场 管理理念： 规范管理+制度管理+情感管理=和谐管理 服务理念： 微笑服务+规范服务+个性服务=完善服务

管理人员工作观： 把工作当做个人事业，尽职尽责、尽心尽力 服务人员工作观： 用我们的微笑和劳动让顾客满意

厨房人员工作观： 让我们的每一个产品都是精品

厨房员工作风： 服从指挥、来历风行、用心做好每一件事 员工行为准则： 企业的利益就是我的利益

员工风貌： 诚实友爱、充满活力、能干善做

纪律观： 自觉服从、我和企业双赢

质量观： 工作的质量体现着人的质量

节约观： 节约是一份责任、节约从我做起

卫生观： 健康关系着我们每一个人

部门管理

餐厅服务：从细微处做起、在规范中创造个性

厨 房： 严细成风、在创新中发展

保 洁： 我们的劳动就是为了干净

保 安： 完全第一、纪律至上

住宿部管理： 安全卫生、丝毫不能轻松

住宿部服务： 真诚友爱、笑迎善待、不卑不亢

7.金晶企业文化（范文） 篇七

一、人事管理制度 一 总则 为规范集团范围内的人员招聘、录用、任免、离职、调动、退休管理，特制 定本制度。二 招聘 1.外部招聘 �7�6 人力资源中心根据人员定岗定编原则审核各单位《人员需求计 划表》，编制《人力资源需求计划汇总表》,并于每年11 月15 日前报总裁签发。非编制内的需求须先申请变更编制，再报需求计 划。�7�7 每季度末 5 日前，各单位向人力资源中心提交《人力资源需求调整 申请表》，人力资源中心对人力资源需求调整申请进行审核，并在 申请单位间协调、变更。�7�8 人力资源中心根据人员需求计划组织招聘，任何单位和个人未经批 准不得擅自组织招聘。�7�9 招聘采用公平、公正、公开的原则，并择优录用。�7�0 面试时告知员工工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全 生产状况、劳动报酬，以及要了解的其他情况。�7�1 关键岗位、管理岗位、技术岗位按计划对口专业招聘。其他岗位可 以放宽专业限制，但必须严格按岗位学历要求招聘。普通操作岗位 要求学历较低可以录用女工的，应聘女性要求为应届毕业生（应届 毕业生指本毕业或下毕业可以离校实习的。需求条件为有 工作经验者，对口专业女性除外）。2.内部招聘 �7�6 人力资源中心根据人员定岗定编原则审核各单位内部招聘需求计 划。�7�7 招聘采用公平、公正、公开的原则，并择优录用。�7�8 一般岗位的内部招聘根据实际情况由人力资源部门组织报名。人力 资源部门审核《内部招聘报名表》后，组织相关部门面试。面试合 格后，人力资源部门进行人员调动，并报人力资源中心备案。�7�9 重要岗位的内部招聘由人力资源中心组织报名或根据需求情况和相 关岗位说明书从人才库筛选，确定面试人员名单。人力资源中心将 面试合格人员名单及其相关资料报高管审批后进行调动。�7�0 高管负责协调人力资源中心与调出、调入部门之间的意见分歧。三 录用 1.对被录用人员下达《录用通知书》，并对应届毕业生签订《就业协议书》，同时约定违约责任及违约金。对于违约毕业生，须缴纳违约金，公司方可 解除就业协议，并为其出具解约函。2.新员工须在规定时间内持《录用通知书》到公司报到，未报到且事先没有 做出说明的，视为自动放弃。对于自动放弃的应届毕业生，按违约处理。3.员工在报到时须完整、准确填写《员工信息登记表》，因信息虚假造成的 3 一切后果由员工自行负责。4.员工在报到时需交身份证、毕业证、学位证等原始证件。对无正当理由不 提供上述证件或提供虚假证件者，不予录用，并追究相关责任。5.对录用新员工组织体检，体检不合格者解除协议（意向），并为其出具解 约证明。体检合格者与其签订劳动合同。四 任免 1.中层以上干部经面试答辩合格后，由人力资源中心下达聘任文件。其他人 员由各用人单位聘任，并报人力资源中心备案。2.具有下列情形之一的干部予以解聘： �7�6 因组织结构调整，原岗位撤消的。�7�7 由于工作原因，调离原岗位的。�7�8 试用期满，经考核不符合录用条件的。�7�9 不能胜任岗位工作的。�7�0 严重违规违纪或出现重大过失的。五 离职 1.员工因故不能继续工作时，应填写《辞职申请表》，经公司批准后办理离 职手续。试用期员工辞职，应提前3 天提出申请，转正后需提前30 天提 出申请。2.员工连续旷工3 天的，单位要在3 日内书面报人力资源中心，并附考勤表 等有关材料。由于不报或迟报而多缴纳的保险金，由直接责任人承担；给 企业造成其他损失的，追究其他相关责任。3.对辞职、辞退、解除劳动合同及其他与公司脱离劳动关系的员工，用人单 位须提供相关证明材料，报人力资源中心处理。人力资源中心下达调令，并将处理结果送达相关单位及责任人。4.在职员工因病或非因工死亡，单位须在3 日内书面报人力资源中心。由于 不报或迟报而多缴纳的保险金，由直接责任人承担。六 内部调动 1.调出：人力资源中心对拟调员工所在单位下达《调出商调函》，经单位领 导同意后，为其办理相关调动手续。人力资源中心收到《员工工作交接证 明》（关键岗位须附《交接清单》）后下达《调出通知书》，员工持《调出 通知书》到人力资源中心报到。2.调入：调入员工持《分配通知书》按时到所分配单位报到。3.任何单位不得在未接到人力资源中心调动通知的情况下介绍员工到人力 资源中心报到。七 退休 1.人力资源中心须于每年年初将当年正式退休人员的名单提供给用人单位，以供用人单位作好准备，安排接替人员。2.人力资源中心在员工到达正式退休年龄前一个月通知员工，并为员工办理 退休手续。3.员工正式退休后的养老金待遇：按国家及员工所在地政府规定享受。4.退休员工返聘：如用人单位确有特殊情况，需要返聘退休人员的，须填写 《退休人员返聘申请表》，报人力资源中心审核，经有关领导批准后方可 返聘。4

二、劳动纪律管理制度 一 总则 1.员工须严格遵守国家的各项法律、法规及公司的各项规章制度。2.员工违纪分为轻微违纪、一般违纪和严重违纪。对于违纪员工，视情节轻 重给予警告、记过、留厂察看处分，直至解除劳动合同。二 轻微违纪表现及处罚 1.员工有下列行为之一的，属轻微违纪 �7�6 在工作区域大声喧哗、追逐打闹等扰乱正常工作秩序的。�7�7 上班时间不按规定着装、不戴胸卡的。�7�8 工作时间内擅自离岗、串岗、聊天；未经批准私自调换工作班次的。�7�9 在工作时间用餐的。�7�0 未经批准，私用公司物品、设备、设施的。�7�1 不遵守安全管理制度、部门规定的。�7�2 自行车、两轮摩托车，不按规定存放在车棚内或指定地点的。�7�3 不维护保养好自己所使用的机器设备、各种工器具的。�7�4 其他轻微违纪的。2.轻微违纪的处罚 �7�6 对轻微违纪者先给予批评教育，月内累计 3 次、年内累计 6 次轻微 违纪的，给予警告处分。�7�7 年内出现2 次警告则为一次记过处分。三 一般违纪表现及处罚 1.员工有下列行为之一的，属一般违纪 �7�6 工作时间洗澡、干私活、从事下棋、玩扑克及其他娱乐性活动的。�7�7 上班前喝酒，影响正常工作的。�7�8 上班时间睡觉的。�7�9 在工作区吵架、污言秽语等扰乱正常工作秩序的。�7�0 拒绝配合保安人员工作的。�7�1 不服从上级指令及工作安排等行为的。�7�2 不执行礼貌服务的有关规定，致使顾客不满意、造成不良影响的。�7�3 私拉乱接电线、窃电的。�7�4 擅自移动、使用各种消防器材、设备、设施或改作他用的。�7�5 工作不负责任，损坏工具、公物，给公司造成经济损失的。⑴ 违反安全操作规程或工作流程的。⑵ 向领导反映虚假信息，提供虚假数据的。⑶ 工作态度不好的（包括寻找各种理由为自己未完成本岗位工作开脱、狡辩的；对领导布置的工作表示答应，但过后不认真完成的；工作 中出现不承担责任、向外推托责任的）。⑷ 应该预见未能预见，因此给工作造成严重损失或带来严重后果的。⑸ 因责任心不强、不尽职尽责给工作带来不良影响或严重后果的。⑹ 有意涂改公告栏、公函信件、通告通知等公告信息内容的。⑺ 挑拨离间，散布流言蜚语、无事生非，有意制造上、下级之间、员 工之间矛盾及其他有损于公司、顾客或员工利益、声誉言行的。⑻ 利用职权欺上瞒下，导致员工不满，经核实证据确凿的。⑼ 故意采取电话、电报、信函等手段，骚扰、威胁、恐吓他人的。5 ⑽ 其他一般违纪的。2.一般违纪的处罚 �7�6 月内出现3 次或年内累计6 次一般违纪者将给予记过处分。�7�7 在职期间出现3 次记过处分则解除劳动合同。四 严重违纪表现及处罚 1.员工有下列行为之一的，属严重违纪 �7�6 除招待外上班时间喝酒的。�7�7 私自对外提供公司人事、经营、财务、设备、技术、工艺等内部资 料和签订保密协议所规定事项的。�7�8 因失职，给公司造成一次性直接经济损失超过3000 元或累计经 济损失超过5000 元的。�7�9 有赌博行为的。�7�0 携带、贩卖、传播一切禁品的（凶器、毒品、黄色书刊及音像制品 等）。�7�1 员工在公司内打架斗殴、致伤他人的。�7�2 私拿公司、客户或他人财物的。�7�3 伪造、编造、买卖或者私拿、抢夺、毁灭公司文件、证件、印章的。�7�4 伪造、编造各种票据，仿冒领导、他人签字，虚报冒领现金、有价 证券及各种物资的；明知是伪造、编造的各种票据，不予制止而继 续使用的。�7�5 在工作中有贪污、受贿、收受回扣、非法占有或挪作他用本单位财 物的。⑴ 在防火区内吸烟、玩火或在厂内燃放鞭炮的。⑵ 制作、出售不符合卫生标准的食品，足以造成食物中毒或者其他食 源性疾患的，出售不符合国家标准规定药品的。⑶ 掌握公司一定经营、业务、技术权力的人员，在公司外的各类企业、经济团体中参股、入股或参与其他营利性活动的；利用职务、职权 之便为亲属经商办企业谋取利益、从事有偿中介活动和提供便利条 件的；让亲属在与公司有经营业务联系或生产与公司同类产品、上 下游配套产品的企业中兼、任职的。⑷ 玩忽职守、违反操作规程，造成他人伤亡或设备损坏事故的。⑸ 上班时聚众闹事，煽动或参与斗殴事件，或煽动员工怠工的。⑹ 违反国家法律、法规，被拘留、劳教、判刑的。⑺ 知情不报，隐瞒他人犯罪行为或作伪证的。⑻ 其他严重违纪的。2.严重违纪的处罚 �7�6 严重违纪员工视情节轻重、认识态度及悔改表现，给予留厂察看处 分或予以解除劳动合同。�7�7 留厂察看期间，仍然表现不好的，予以解除劳动合同；留厂察看期 间，本人表现好的，可由部门在留厂察看期满后作出鉴定，申请留 用；留厂察看期间，本人对企业做出重大贡献的，可予以提前撤销 处分。�7�8 在职期间受到两次留厂察看处分的员工予以解除劳动合同。�7�9 员工的违纪行为，造成重大政治、经济损失或触犯国家法律、法规 6 的，予以解除劳动合同并移交司法机关处理。五 《员工违纪单》的填写 1.员工有违纪行为的，由其部门经理填写《员工违纪单》。2.《员工违纪单》一式三份：人力资源部门、所在部门、违纪员工各执一份。六 处罚的审批 违纪处罚由部门经理以上管理人员提出，警告、记过处分由分管领导批准，报人力资源部门备案，留厂察看和解除劳动合同需经总裁批准；解除劳动合同需 征求工会意见。七 附则 公司员工对所受处罚不服的，可在1 周内向本部门、人力资源中心提出书面 材料，由人力资源中心会同有关部门进行复查，经核实认为原处罚不当的，予以 更正，在更正决定未公布之前仍按原决定执行。

三、考勤管理制度 一 工作时间 1.实行标准工时制的常白班工作人员，每日工作7 小时，每周工作6 天，周 一至周五工作时间为上午：8:30—12:00，下午：13:30—17:00；周六工 作时间为上午：8:30—12:00，下午：13:30—15:00。2.生产线倒班人员实行四班三运转，其他倒班人员根据实际情况确定上下班 时间，超过40 小时的按加班加点处理。3.集团高管、经批准的中层干部、研发管理项目人员、营销人员、司机、食 堂及后勤人员等实行不定时工作制。二 考勤规定 1.考勤管理规定 �7�6 集团总部和各单位须设专人负责考勤，并每天进行严格的考勤登记。�7�7 实行机器考勤的单位，常白班人员上午上下班和下午上下班均需考 勤，具体考勤时间（包含迟到、早退时间）如下，其他时间不予考 勤。周一至周五： 上午上班：7：00－9：00 下班：11：30－12：30 下午上班：13：00－14：00 下班：16：30－19：00 周六： 上午上班：7：00－9：00 下班：11：30－12：30 下午上班：13：00－14：00 下班：14：30－19：00 �7�8 各单位自行制定考勤方式及办法，报人力资源中心批准备案。各单 位考勤员负责每月5 日前对上一个月考勤进行汇总，存入考勤档案，并将《非正常出勤人员汇总表》报总部人力资源中心备案。2.迟到、早退、旷工以及考勤作弊的处罚规定 �7�6 迟到、早退 迟到或早退：指未按工作时间规定到岗或离岗。迟到、早退 1－15 分钟，一次减发工资10 元；迟到、早退16－30 分钟，一次减发工资20 元；月内累计迟到、早退3 次或年内累计迟到、早退6 次给予警告处分。�7�7 旷工 7 ① 以下行为视为旷工：  迟到、早退30 分钟以上的。 无故不到岗的。 请假未经批准擅自离岗的。 假期期满后未履行续假手续擅自延期的。 提供虚假证明骗取休假的。 员工未提出辞职申请或未办理正常离职手续即离开公司的。 因公外出未办理《异常考勤证明》的。② 旷工期间不支付工资，旷工一次给予记过处分，且每旷工半天减 发工资50 元。连续旷工满3 天或年内累计旷工满6 天的，予以 解除劳动合同。3.考勤作弊处罚 专兼职考勤员弄虚作假，虚报考勤记录的，发现一次减发工资 100 元，并给予记过处分。4.异常考勤处理规定 �7�6 因公外出未能在外出前办理《异常考勤证明》的，须在外出后 1 日 内由本人或主管领导通过电话告知考勤人员，并在回公司后 3 日内 补办《异常考勤证明》。未履行告知义务的，减发工资 50 元；未履 行补办《异常考勤证明》的视为旷工。�7�7 正常出勤但因疏忽等原因未能正常考勤的，须在次日提供《异常考 勤证明》，否则视为旷工。每月不得超过3 次，超出次数减发工资10 元/次。�7�8 各类假期须在休假前填写《请假单》，经批准后将《请假单》报考勤 员处理，来不及办理的，须在休假后 1 日内由本人或主管领导通过 电话告知考勤人员，并在回公司后 3 日内补办请假手续，否则视为 旷工。三 请假规定 1.员工请假须按照规定和领导管理权限进行审批，审批后的《请假单》交单 位考勤员登记处理。2.事假、病假的审批权限： �7�6 管理干部 总部各职能部门、分子公司主要领导请假，请假 3 天以内的，由各 分管领导批准，超过 3 天的由总裁批准（事业部的由事业部总经理 批准）；总部各职能部门、各分子公司的副职，请假5 天以内的，由 各分管领导批准，超过 5 天的，由总裁批准（事业部的由事业部总 经理批准）；总部各职能部门、各分子公司下属单位的中层干部请假，请假2 天以内的，由主管领导批准，超过2 天的由分管领导批准。�7�7 员工 员工请假，各级主管领导的审批权限为：工段长半天，车间、分子 公司部门副职 1 天，车间主任、分子公司部门正职 2 天，总部各职 能部门正职、分子公司副经理 3 天，分子公司总经理 7 天，总部各 职能部门超过3 天、分子公司超过7 天的，由分管领导批准。四 病假 员工请病假必须填写《请假单》，持医院证明，经公司医疗部门确认，根据 8 审批权限经相关领导批准方可休病假，一次休病假最长不得超过 10 天，连续休 病假满30 天或季度内累计休病假满30 天的按医疗期处理。进入医疗期的，按国 家有关规定执行。病假工资的支付按公司有关规定执行。五 探亲假 1.员工在公司工作满一年，与配偶不住在一起，又不能在公休假日团聚的，可以享受探望配偶的待遇；与父亲、母亲都不住在一起，又不能在公休假 日团聚的，可以享受探望父母的待遇。但是，员工与父亲或与母亲一方能 够在公休假日团聚的，不能享受探望父母的待遇。从本市招收的技校生、复退军人和原籍是本市及周边地区，交通方便，路程不超过100 公里的，原则上不执行探亲假。2.探亲假期： �7�6 员工探望配偶的，每年给予一次探亲假，假期为三十天。�7�7 未婚员工探望父母的，每年给予一次探亲假，假期为二十天。�7�8 已婚员工探望父母的，每四年给予一次探亲假，假期为二十天。探亲假期是指员工与配偶、父、母团聚的时间，当年有效，另外，根 据实际需要给予路程假。上述假期均包括公休假日和法定节假日在内。3.员工休探亲假，须填写《请假单》，由人力资源部门审批。4.探亲路费报销，按公司有关规定执行。六 事假 1.员工请事假须填写《请假单》，根据审批权限经相关领导批准方可休事假。2.事假不支付工资，一次事假最长不得超过 10 天，年内事假累计不得超过 30 天。七 工伤假 由人力资源中心依据国家工伤假审批办法及医院诊断证明审批工伤假时间，并报考勤员处理。八 产假 1.正常生育的产假为90 天，产前假15 天（指预产期前15 天的休假，若提 前生产，则将产前假不足的天数与产后假合并计算，若推迟生产，则将产 前假超出的天数按病假处理）；剖宫产的增加15 天；多胞胎生育的每多生 育一个婴儿增加15 天；晚育（23 周岁以后持《计划生育服务手册》妊娠 生育）的增加60 天；妊娠不满2 个月流产的，产假为15 天；妊娠2 个月 以上不满3 个月流产的，产假为20 天；妊娠3 个月以上不满4 个月流产 的，产假为30 天；妊娠4 个月以上流产、引产的，产假为42 天。产假期 满，因身体原因仍不能工作的，经批准后，按病假处理。2.休产假需在休假前1 个月办理请假手续，以便作好工作安排，呈交《请假 单》，并附医院证明。3.在公司服务满一年的男员工，其配偶合法生育第一胎，可享受三个工作日 的有薪产假，但须填写《请假单》，经批准后方可休假。4.计划生育假：放置宫内节育器，自手术日起休息2 天；人工流产同时放置 宫内节育器，除产假外，增加2 天假；取出宫内节育器，当日休息1 天； 输卵管结扎，休息21 天；人工流产同时输卵管结扎，休息30 天；输精管 结扎，休息 7 天。计划生育假须在休假前办理，并须填写《请假单》，经 批准后方可休假。5.产假结束后，如需续假的，一律按病假处理，按病假办理程序办理。预产 9 期前一个月的请假也按病假处理。6.产假由人力资源中心负责审批，须在休假前办理。九 婚假 1.员工本人结婚，须在休假前填写《请假单》，持结婚证原件和复印件，由 人力资源部门批准假期（含复婚、再婚），婚假期内遇休息日或法定节假 日不另行补假期，《请假单》须交单位考勤员处理。2.在医疗期内结婚的，不再享受婚假待遇。3.配偶一方在外地，需到外地结婚，可根据路程远近，酌情给予路程假。达到法定婚龄的员工结婚（女 20 周岁，男 22 周岁）,可请婚假 3 天，晚婚 者（女23 周岁，男25 周岁）可请婚假17 天，婚假包括公休假和法定节假日。婚假须至少提前一周申请，经批准后一次休完，员工在公司服务期间每人只准请 一次婚假。再婚者不享受晚婚假。十 丧假 员工亲属丧亡的，须填写《请假单》，由人力资源部门审批，《请假单》须交 单位考勤员处理。事前来不及请假的由本人或主管领导通过电话告知考勤人员，并在回公司后3 日内补办手续。双方父母、配偶、子女丧亡的，公司给予3 天丧 假；员工的祖父母、外祖父母、兄弟姐妹丧亡的，公司给予1 天的丧假。路程较 远的根据实际情况给予一定的路程假。丧假期间的工资按公司有关规定执行。

四、劳动合同管理制度 一 总则 1.为规范公司劳动合同管理，指导劳动合同的签订、履行、续订、变更、解 除、终止等工作，保护员工与公司双方的合法权益，维护和谐稳定的劳动 关系，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国劳动合同法实施条例》及国家有关法律、法规，结合公 司实际情况，特制定本管理制度。2.本管理制度适用于在公司工作并与公司签订劳动合同的员工。3.公司人力资源中心负责公司的劳动合同管理工作。二 劳动合同的订立 1.公司（以下称甲方）和员工（以下称乙方）必须按照国家法律、法规和有 关政策及本制度的要求，在平等自愿、协商一致的基础上签订书面劳动合 同，合同签订后，双方必须严格执行。2.甲乙双方均同意在劳动合同签订过程中，双方将本着诚实信用的原则告知 对方与劳动合同直接相关的基本情况。3.劳动合同以书面形式订立，劳动合同文本由公司统一提供。经公司与员工 协商一致，双方在劳动合同文本上签字（盖章），再根据规定送主管部门 备案，劳动合同一式两份，公司和员工各执一份。新员工劳动合同的签订： 员工提供前工作单位离职证明（原件）及相关个人资料后，在员工入职之 日起的一个月内必须签订劳动合同。新员工自入职之日起一个月内，经公 司书面通知后，不与公司订立书面劳动合同的，终止劳动关系。4.劳动合同的订立应遵循以下原则 �7�6平等自愿、协商一致的原则。�7�7 权利和义务对等一致的原则。10 �7�8 诚实信用的原则。5.劳动合同的期限分为固定期限、无固定期限和完成一定的工作任务为期限 三种。根据工作需要和岗位特点由公司与员工协商确定劳动合同期限，原 则上为： �7�6 首次签订劳动合同的期限：一般为固定期限3－5 年。�7�7 续签劳动合同的期限：一般为3－5 年；符合签订无固定期限劳动合 同条件的，除本人提出书面申请签订固定期限劳动合同外，应签订无 固定期限劳动合同。6.劳动合同的试用期：劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不超过 一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不超过两个月；三年 以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不超过六个月。劳动合同 期限不满三个月的，不约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。7.公司对出资培训的员工，约定一定的服务期，签订培训协议。若违反服务 期协议，则应承担违约责任。8.公司对必须保密的技术信息和经营信息，根据实际情况，与相关员工订立 保密协议。对负有保密协议的员工，要求解除劳动合同的，应提前六个月 书面通知公司。三 劳动合同的履行、续订、变更、终止和解除 1.双方按照劳动合同约定内容履行各自的义务，无特殊情况，任何一方不得 任意更改。2.劳动合同的续订 �7�6 劳动合同期满，双方协商同意可续订劳动合同。�7�7 公司人力资源中心在劳动合同期满前30 日内向员工发出续签通知，员工应在合同期满前15 日内书面答复是否续签，如愿意续签的应在 此期间内与公司续签劳动合同。逾期不书面答复的视为不同意续签，公司将按照有关法律规定为员工办理劳动合同终止手续。3.劳动合同的变更：公司与员工协商一致，可以变更劳动合同。变更劳动合 同以书面形式载明变更内容、日期，由双方签字盖章，互留变更文本。4.劳动合同的终止 �7�6 有下列情形之一的，劳动合同自行终止： ① 劳动合同期满，双方未续签的。② 公司破产、被吊销营业执照、责令关闭、解散或者被撤销的。③ 员工退休、退职、死亡、被宣告死亡或宣告失踪的。④ 法律法规规定的其他情形。�7�7 劳动合同期满时，具有下列情形之一的，合同应当延续至相应情况消 失时终止： ① 员工从事接触职业病危害作业，未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的。② 员工在本单位患职业病或因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳 动能力的。③ 员工患病或非因工负伤，在规定医疗期内的。④ 员工在孕期、产期、哺乳期的。5.劳动合同的解除：劳动合同在履行期间，经双方协商一致，劳动合同可以 解除。劳动合同解除后公司予以开具《解除劳动合同证明书》。11 �7�6 乙方有下列情形之一的，公司可以随时解除乙方的劳动合同，且不支 付经济补偿金： ① 在试用期间被证明不符合录用条件的。② 以提供虚假简历与证件资料或其他欺诈手段订立劳动合同的。③ 严重违反劳动纪律及甲方规章制度的。④ 乙方同时与其他用人单位建立劳动关系，经甲方提出，拒不改 正的。⑤ 被依法追究刑事责任的。⑥ 法律法规规定的其他情形。6.有下列情形之一的，公司可以解除员工的劳动合同，但须提前三十日以书 面形式通知员工或者额外支付员工一个月的工资： �7�6 员工患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由 公司另行安排的工作的。�7�7 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。�7�8 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法 继续履行，经公司与员工协商不能就变更劳动合同达成协议的。7.员工可以解除劳动合同的情形： �7�6 员工提出解除劳动合同，经与公司协商一致的。�7�7 员工提前三十日以书面形式通知公司或在试用期内提前三日通知公 司解除劳动合同的。�7�8 公司未按合同约定提供劳动保护或劳动条件的。�7�9 公司未及时足额支付员工劳动报酬的。�7�0 公司未依法为员工缴纳社会保险费的。�7�1 公司规章制度违反法律、法规的规定，损害员工合法权益的。�7�2 公司以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使员工在违背真实意愿的情 况下订立或变更劳动合同致使劳动合同无效的。�7�3 公司以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫员工劳动，或者 公司违章指挥、强令冒险作业危及员工人身安全的。�7�4 法律法规规定员工可以解除劳动合同的其他情形。四 劳动合同管理 1.人力资源部门应加强劳动合同日常管理工作，及时、依法为员工办理劳动 合同的变更、续订、解除、终止等手续。2.用人部门应给予人力资源部门积极的配合，确保在规定的期限前完成劳动 合同的签订、续订、变更、解除、终止等相关手续。3.人力资源部门应加强劳动合同的动态管理，建立健全劳动合同管理程序和 台帐。应建立的劳动合同管理台帐有： �7�6 劳动合同签订、变更、解除、终止台帐。�7�7 员工培训记录台帐。�7�8 员工考勤统计台帐。�7�9 员工医疗期管理台帐。�7�0 单位与员工签订的其他专项协议台帐。4.在不违反法律、法规和政策的前提下，劳动合同书除本规定的必备条款外，公司和员工双方约定的其他事项可在劳动合同书的补充条款中具体规定。5.劳动合同期内，公司兼并、合并、分立、单位名称变更时，原签订的劳动 12 合同继续有效。6.劳动合同期内，公司法定代表人或委托代理人更换时，原签订的劳动合同 继续有效。五 劳动争议的受理和调解 1.当事人双方因履行劳动合同发生争议时，双方本着“协商一致”的原则，应首先通过公司劳动争议调解委员会进行调解。2.各单位人力资源、基层工会等有关部门要认真做好处理群体性（五人以 上）、突发性劳动争议的各项应急措施，积极进行调解。未调解成功的，应及时将相关情况及处理措施报公司劳动争议调解委员会。