班组管理提升效果（精选8篇）
1.班组管理提升效果 篇一
打造全国劳模班组 提升班组管理水平
中核四○四有限公司（二○一二年六月）
班组是企业生产的基本单位，是企业全部工作的基础和核心，是各项工作的落脚点。全国劳模是核城五十多年创建和发展中涌现出来的杰出代表，在他们身上集中体现了工人阶级的伟大品格，体现了“以人为本，科技创新，精干高效，团结奉献”的核城精神。几年来，中核四○四有限公司建立了劳模培养、选树和宣传的常态管理机制，健全了班组多维、共建、多部门协作管理的网络体系，并把弘扬劳模精神与班组管理相融合，树品牌，严管理，上水平，全力打造全国劳模班组，强力推进班组管理和建设。
一、班组管理与弘扬劳模精神有机结合
王洪贵、张同星、王明贤、刘齐昭、陆生财、李全兴„„他们先后获得全国劳模这一至高无上的荣誉，他们来自生产科研一线班组，为核事业的发展做出了重大贡献。
弘扬全国劳模的先进思想和崇高精神，植根于广大干部职工，植根于生产科研一线班组。几年来，公司举办了“两弹一星”劳模事迹演讲赛、劳模载誉归来欢迎会、省部级劳模先进事迹报告会、省部级技术能手事迹宣讲和技能展示，摄制播放了劳模先进事迹电视系列专题片，撰写刊发了劳模 先进事迹系列报道，编辑发行了《辉煌的足迹》劳模事迹单行本。通过各种宣传手段、宣传媒体大力宣传，英模事迹进车间、进班组，各班组利用早晚会、工作例会、总结会、工会小组会宣传劳模先进事迹。通过科学选树和立体宣传，使之家喻户晓，人人皆知，成为激励广大职工投身经济建设和创新发展的强大动力。
弘扬劳模精神，营造了学习劳模、尊重劳模、崇尚劳模、争当劳模的良好氛围，形成了核城特色的劳模文化，“以文化人”，用劳模文化教育人、熏陶人、感染人和塑造人，用疏导和引导的方式影响职工的思想意识和言行举止。劳模文化与班组管理的结合，把劳模文化融于班组管理的细节，变成每个人的自觉行为和团队一致行动，激励广大职工，引领班组管理和建设，从而使班组创新建设、班组组织建设、班组基础建设、班组民主建设、班组文化建设、班组团队建设、班组健康安全环保建设发生了显著变化。
二、班组管理与树立劳模品牌有机结合
几年来，公司以“创争”活动为契机，以树立劳模品牌为载体，以强化班组建设、打造班组文化、培育班组队伍为重点，以凝聚民心、振奋士气、推动战略落地、激发班组活力为目标，为提高企业核心竞争力奠定坚实基础，建设具有核城特色的班组管理模式。
2007年12月，召开了公司“创建学习型组织，争做知 识型职工”现场经验交流会，深入到全国劳模王明贤班、张同星班进行现场授牌，以全国劳模姓名命名班组，弘扬劳模精神，树立劳模品牌；同时，以电视片、幻灯片和文字材料的形式进行了会议交流，展示“创争”活动成果以及分公司、车间、班组在“创争”活动中的具体做法与经验，建立相互交流、相互学习的平台；最后，全国、省部级技术能手电焊工、钳工进行了现场技能展示，工会干部、车间主任、班组长等观摩人员现场学习交流和实践，形成了互动的场面。
2010年12月，公司举办了全国劳模班组先进事迹报告会暨授牌命名仪式，宣讲了“张同星班”、“王明贤班”、“陆生财班”、“杨海棠班”、“3432英雄集体”先进事迹，分别向“陆生财班”、“杨海棠班”授牌，并学习参观了“张同星班”。
通过全国劳模班组命名授牌，充分发挥示范作用，带动全员创先争优，使班组成员拥有共同的信念和理想，努力把班组建设成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”的企业基层组织，为职工搭建不断提升技能水平，充分展示自身能力和抱负的平台。
三、班组管理与落实劳模待遇有机结合
全国劳模是企业宝贵财富，关心、关注、关爱全国劳模是工会组织义不容辞的职责。落实劳模待遇，提升劳模地位，引导职工比学习、比业绩、比奉献，广大职工才能有奋发向上的强大精神动力，才能掀起学习劳模、宣传劳模、争当劳 模的热潮。
几年来，公司进一步完善劳模管理工作制度，落实劳模政策待遇，组织劳模外出学习考察，对劳模身体健康状况进行普查普治，为653名先进个人和劳动模范赠送互助保险，为公司劳模发放电动车、奖励海南双飞7日游，姜圣阶科技创新奖奖励大众新POLO轿车。同时，定期慰问贫困劳模，对劳模的工资、住房、学习深造、提干等方面给予优惠政策，关心劳模的工作、学习和生活，为劳模办好事、办实事。劳模工作制度、政策待遇的完善，促进了班组和谐建设，许多班组建立了生日温馨提示制度、“婚丧嫁娶、红白喜事”慰问制度、爱心帮扶制度，把职工的思想引导好，把职工的力量凝聚好，把职工的利益实现好，把职工的积极性发挥好，使职工感受到大家庭的温暖，为构建和谐企业做出了积极贡献。
春风化雨，润物无声。劳模政策待遇的进一步落实，劳模作用和地位的不断提升，班组成员的自觉行动转化为向心力、凝聚力、战斗力，提高了班组的执行力、协作力、责任心、积极性，做到了相互学习，相互推动，相互促进，共同提高。
争做时代楷模，推动班组建设。通过打造全国劳模班组，弘扬劳模精神，广大职工以劳动模范为榜样，以提升班组管理水平为己任，争当岗位先锋，争做时代楷模，在体制机制 调整优化任务中，开拓创新，扎实工作，为推动公司又好又快安全发展贡献智慧和力量！
2.班组管理提升效果 篇二
1.1 聚焦运营质量和运营效率, 支撑省公司八年精益转型规划落地
新形势下, 国网四川省电力公司勇于在管理理念、管理模式和管理措施上开拓创新、制定了《四川省电力公司精益转型规划 (2013-2020年) 》。开展班组精益管理, 让班组聚焦于消除浪费和创造价值, 聚焦于精益能力提升, 才能有效支撑县级供电企业和地市供电企业实施精益转型, 进而支撑省公司八年精益转型规划切实落地。
1.2 夯实班组价值创造能力, 以班组卓越运营实现公司卓越绩效
班组是企业生产经营活动的重要环节, 是创造客户价值和企业价值的核心执行单元, 只有在班组有效配置创造企业价值的资源要素, 消除一切浪费, 不断夯实班组创造客户价值和企业价值的能力, 深度激活企业的“细胞”, 才能从“最小业务单元”推进“两个一流”宏伟目标的实现。
1.3 突破内部瓶颈和制约, 切实落实班组减负
目前班组仍然面临工作模块化程度低, 班组员工能力要求不精确, 班组日常工作中重复劳动及额外临时性任务多、班组实际工作有效价值贡献率低、工作负荷不均衡、工作质量不一致等问题, 这些问题已经成为国网四川省电力公司亟待突破的瓶颈。
综上所述, 开展班组管理精益途径提升研究, 意义重大, 势在必行。同时, 该公司从2012年开始试点探索精益化, 已经形成了领导高度重视、各部门各单位有力推进、员工积极参与的良好局面, 精益理念深入人心, 精益工具信手拈来, 精益能力日益提升, 在现阶段实施班组精益化管理, 适时应务, 成果可期。
2 班组管理精益途径提升研究思路
班组管理精益途径提升研究, 紧紧围绕国网公司“一强三优”现代公司发展战略目标和国网四川省电力公司“12751”发展目标, 以精益理念为纲, 以八年精益转型规划为要, 以精益工具为引, 通过构建班组精益评价体系, 探索班组管理精益提升途径, 系统规划班组管理精益提升途径总体目标和里程碑计划, 以“精”促“优”, 为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。项目研究思路, 如图1所示。
3 班组管理精益途径提升研究范围和研究方法
3.1 研究范围
重点研究如何减少班组必要非增值活动、消除一切浪费、提升增值活动的价值贡献, 构建班组精益评价指标体系, 探索班组管理精益提升途径, 系统规划和有序推进班组精益化管理。
研究对象为按照《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》、《国家电网公司“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案》及国家电网公司《关于“三集五大”体系建设实施方案的批复》 (国家电网人资[2012]69号) 文件中市县公司建制班组, 国网四川省电力公司共计43类班组。
3.2 研究方法
课题组以精益思想为指导、以精益方法工具为手段, 结合文献法、典型调查法、案例分析法、专家小组讨论法、数量研究法、标杆研究法等广义的实证研究, 进行了深入严密的研究。
4 班组管理精益途径提升研究过程及成果
4.1 研究过程
4.1.1 全面调研分析
4.1.1. 1 全面调研班组现状
全省班组共计43类班组, 详见表1所示。
全省班组数量为3030个。其中生产班组21类, 共计1109个;营销班组19类, 共计601个;农电班组1类, 共计1170个;其他班组2类, 共计150个。
目前班组的管理现状问题主要集中在:人员配置不足, 且流动性差;多头管理严重;不必要的会议、检查、培训多;临时工作安排多;人员技能水平差;岗位职责不明确;多头管理;报表重复报送;职工薪酬待遇低, 人员积极性不高;工作任务重, 安全和优质服务压力大等。
4.1.1. 2 选取三类典型班组深入研究
为了深入研究, 课题组利用典型调查法, 分别从生产班组、营销班组、农电班组三大类班组中各选择一类典型班组进行深入研究, 即市级二次系统检修班、县级营业班和供电所。课题组对这三类典型班组进行了深入的调研分析, 全面细致地掌握了班组的基本情况和管理现状。
4.1.2 搭建班组精益管理架构
4.1.2. 1 提取精益型班组核心要素
课题组通过理论研究、文献研究、案例研究、行业研讨、实地考察等方法, 进行了大量的研究准备工作。 (1) 理论研究。精益生产方式起源于日本丰田生产方式, 后来学界进一步从理论的高度归纳了精益生产所包含的新的管理思想, 将“精益生产”升华为“精益思想”, 并形成了一套完整的管理体系。 (2) 文献研究。课题组研究了64篇电力行业精益运营的文章, 55篇其他行业精益运营的文章, 100篇班组卓越运营的文章, 对各行业的精益研究做了深入的分析, 目前本课题研究在国内外尚属首创。 (3) 实地考察、行业研讨与案例研究。课题组通过对一汽大众实地考察, 参加全国精益研讨会, 研究通用汽车、德尔福、上海电力案例, 借鉴史丹利百得精益屋, 构建了国网四川省电力企业卓越运营系统, 如图2所示。
通过前期大量的理论研究、文献研究、实地考察、行业研讨、案例研究, 结合三类班组全省调研结果, 最终确定电力企业的核心精益要素, 即:供电质量满足客户需求, 服务优质, 成本合理, 安全生产, 人才精益。
4.1.2. 2 构建班组精益管理模型
为构建班组精益管理模型, 课题组对国内外最常用的四种管理模型 (即波多里奇模型、EFQM模型、戴明模型和GPEM模型) 进行了深入的研究分析, 并采用层次分析法进行比较分析, 最终选取GPEM模型并构建班组精益管理模型, 如图3所示。
4.1.3 构建班组精益评价指标体系
4.1.3. 1 确定核心专业活动和管理活动
课题组通过五个地市初步调研、专业部门访谈、班组实地调研、全省问卷调研等方式, 梳理出了三类班组的所有专业活动和管理活动。利用因果矩阵和帕累托分析, 确定班组核心专业活动和核心管理活动, 并梳理核心活动对应的核心流程。
4.1.3. 2 构建核心专业指标库和管理指标库
基于确定的核心专业活动和管理活动, 以及活动对应的流程, 课题组梳理了各活动对应的所有过程指标和结果指标, 形成班组的核心指标库。
4.1.3. 3 锁定核心专业指标及核心管理指标
利用因果矩阵和帕累托分析, 选择评分前80%的指标作为班组的核心专业指标和核心管理指标。
4.1.3. 4 对核心专业指标及核心管理指标赋权
利用单准则构权法, 对各指标进行赋权。
4.1.3. 5 构建班组精益评价指标体系
课题组选择5-6西格玛水平作为班组专业精益指标和班组管理精益指标的目标值, 确定了评价指标的单位、数据精确度、权重、定义及计算公式、权重、精益指标值等内容, 构建了班组精益评价指标体系。
4.1.3. 6 验证与修正班组精益评价指标体系
课题组对班组精益管理水平进行试测, 验证指标体系对班组精益现状的探测度。根据验证结果, 适当修正班组精益评价指标体系。
PLi分别表示n个专业精益评价指标的现状值 (i=1, 2, …, n) ;PLSi分别表示n个专业精益评价指标的标准值 (i=1, 2, …, n) ;pi表示分别给n个专业精益评价指标赋予的权重 (i=1, 2, …, n) , p1+p2+…pn=100%。
MLj分别表示m个管理精益评价指标的现状值 (j=1, 2, …, m) ;MLSj分别表示m个管理精益评价指标的标准值 (j=1, 2, …, m) ;pj表示分别给m个管理精益评价指标赋予的权重 (j=1, 2, …, m) , p1+p2+…pm=100%。
班组精益管理指数=P1×专业精益指数PL+P2×管理精益指数
P1和P2分别是根据班组专业精益指数和管理精益指数的重要程度给予的权重。
班组专业精益指数给予的权重P1=0.8, 班组管理精益指数给予的权重P2=0.2。
4.1.4 提炼班组精益管理途径提升途径
4.1.4. 1 输出三类班组精益化管理工作指南
对班组的精益现状进行评价, 了解班组精益水平, 分析弱项指标, 针对性制定提升举措, 最终提升弱项指标。
根据典型班组精益提升试点结果, 总结提炼输出所选取三类典型班组精益化管理工作指南。
4.1.4. 2 制定班组精益管理总体规划及里程碑计划
课题组分别从生产类班组和营销类班组中选取县级输电运检班和市级抄表催费班两类班组进行精益评价指标试测, 验证了班组精益评价方法切实可行、行之有效, 能客观准确反映班组的精益管理现状。
根据典型班组试点结果, 目前全省班组精益水平位于2-3西格玛之间, 尚不精益。如图4所示。
课题组根据目前班组现状, 制定了班组精益化管理的总体规划和里程碑计划, 即用六年时间, 全面实现班组精益管理指数达到5西格玛水平。如图5所示。
4.1.4. 3 输出班组精益化管理工作指南
再次高度总结提炼, 输出适用于所有班组的《班组精益化管理工作指南》。《指南》包括精益型班组定义、班组精益化管理总体思路、班组精益化总体规划和里程碑计划、班组精益化管理实施步骤和方法。
4.2 研究成果
研究取得了丰硕的成果, 如图6所示。具体包括:构建班级精益管理模型、构建班组管理精益评价指标体系、输出班组管理精益途径提升总体规划及里程碑计划和形成班组精益化管理工作指南。
5 班组管理精益途径提升研究成果应用及价值
(1) 他山之石, 为其他网省公司实施班组精益化管理提供借鉴。研究形成系统的方法论和工具, 可以直接为国网系统内其他网省公司借鉴, 应用于实施班组的精益化管理, 以点的优化, 推动线、面的优化, 继而实现系统的整体优化。 (2) 看板展示, 准确把握全省班组精益水平现状。省公司可以绘制班组精益水平地图, 准确把握全省班组精益水平, 针对性制定改善规划, 引导班组关注过程改善, 持续提升过程能力, 不断激发班组活力, 不断提升班组精益管理水平。 (3) 取法其上, 有力指导地市公司提升班组精益管理水平。市 (县) 供电公司可以根据自己的实际情况, 调整班组精益评价指标体系, 以班组精益评价指标体系更好牵引班组改善活动, 提升班组运营质量和运营效率对市 (县) 供电公司管理指标和业绩指标的支撑度, 对班组精益化管理工作的指导、监督和管控, 提升管理效率和效能。 (4) 有章可循, 支持班组自主开展精益化管理。有效支持班组自主开展精益提升活动, 有序规划自身精益提升路径, 把握自身精益提升轨迹。
6 结束语
班组管理精益途径提升研究, 通过构建班组精益评价指标体系, 用班组精益评价指标体系牵引班组提升过程能力;通过探索班组精益提升途径, 改善班组运营质量和运营效率;通过班组精益规划和里程碑计划, 支撑市 (县) 供电公司整体转型和国网四川省电力公司八年精益转型规划有序实施, 用班组整体精益化管理打造以卓越运营为根本、以市场和客户需求为导向的精益型班组, 以“精”促“优”, 以点带面, 以班组精益支撑公司整体精益, 为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。
摘要：班组是企业的细胞, 是企业一切工作的落脚点。新形势下, 国网四川省电力公司聚焦提升公司运营质量和运营效率, 构建班组精益评价体系, 探索班组管理精益提升途径, 为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。
关键词：电网企业,班组精益管理,评价体系,提升途径
参考文献
[1]郑士贵.车间精益管理的研究和应用[J].管理科学文摘, 1999 (08) .
[2]袁帅.电网企业精益管理的思路和策略[J].中国电力教育, 2010 (07) .
3.深化班组建设 提升企业管理 篇三
关键词：班组建设;企业管理
班组是企业基础管理的小细胞，深化班组建设，是提升企业管理、做强做优企业最佳和最优的切入点和落脚点。新时期，深化班组建设面临着新要求，企业只有开辟新途径，创新新举措，才能提升管理，做强做优企业。
一、深化班组建设的新要求
（一）深化班组建设是助推企业发展的客观要求
俗话说，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。中国企业竞争力报告表明：中国企业 85% 以上的成长瓶颈主要在于基础管理体系不畅。因此，企业只有切实打好基础，才能着眼长远;要实现这个目标，根子在深化基层班组的活力。
（二）深化班组建设是打牢企业管理基础，提升竞争能力的客观要求
在企业管理中，班组具有无可替代的地位，企业的效益、质量、安全环保、节能减排等工作要靠班组来落实。随着企业转型，班组的管理环境和内容也发生了变化，这给班组管理提出了新的课题。因此，进一步深化班组建设，不断提升班组基础管理水平，是企业实施科学管理和提高核心竞争力的重要前提。
（三）深化班组建设是培育企业创新源泉，激发内生活力的客观要求
企业新的发展目标和战略必将带来新的思维模式、体制机制、产业结构、管理模式，而所有这些最终实现，关键在于基层班组是否能够不折不扣地贯彻落实。面对战略转型和机制变革，企业必须高举创新大旗，把创新落实到班组，把创新化作员工的共同追求。
（四）深化班组建设是强化企业团队意识，创建和谐企业的客观要求
企业员工要与企业的最高目标保持高度的一致，“百涓之水，汇成江海”，只有集班组的全部力量和智慧，才能加快企业的发展速度，才能使企业的核心竞争力得到有效提升。
二、深化班组建设的新途径
新时期班组建设的主要内容要围绕创新驱动、转型发展、和谐稳定主题，即：创新品牌、创造业绩、创建和谐;打造有型班组，即学习型、技能型、安环型、文化型。这就要求企业务必抓好以下工作：
（一）务必抓好班组基础建设
坚持人力资源合理配置、精干高效的原则设置班组。建立健全以岗位责任制为主要内容的标准化作业与管理制度。完善信息记录、标准规范、定额预算及职工行为规范等基础工作。加强班组基本设施建设，改善员工工作、学习以及劳动保护与休息条件，不断提高班组现代管理水平。
（二）务必抓好班组技能建设
要以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标，通过个人自学、岗位培训、技术比武等活动，激发员工的学习热情，充实和更新员工的科学技术和文化知识，全面提升员工的技能水平和自主创新能力。
（三）务必抓好班组民主建设
坚持和完善班务公开、班组民主生活会、恳谈交心会等民主管理形式，保障员工享有对企业发展、班组生产目标和各项规章制度的知情权、参与权，对班组经济责任制、奖金分配、评选先进等事项的参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职防等权利。
（四）务必抓好班组文化建设
要根据企业文化特点，努力塑造独具特色、凝聚员工，富有精神内涵和价值取向的班组理念。加强以爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设，制订和完善员工行为规范，创造与传播班组文化，塑造班组良好的整体形象。
（五）务必抓好班组健康安全环保建设
要坚持以人为本，关爱员工生命健康原则！开展班组健康、安全、环保宣传教育活动，增强员工的健康、安全、环保意识;组织员工学习国家相关法律法规，增强员工遵章守纪的自觉性;加强安全操作技能培训，增强员工自我防范能力。
（六）务必抓好班组民主建设
要尊重员工的主人翁地位，坚持和完善班务公开、班组民主生活会、恳谈交心会等民主管理形式，保障员工享有对企业发展、班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权，对班组经济责任制、奖金分配、评选先进等事项的参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职防等权利。
（七）务必抓好班组文化建设
要根据企业文化特点，努力塑造独具特色、凝聚员工，富有精神内涵和价值取向的班组理念。要通过大力弘扬创新驱动、无私奉献的时代精神，培育个人愿景，加强以爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设，制订和完善员工行为规范，创造与传播班组文化，塑造班组良好的整体形象。
三、深化班组建设新举措
（一）班组建设必须以班组文化建设为导向，建设有时代特征、文化内涵的学习型班组
班组文化是班组的软实力，是汇聚人心、激活潜能、班组增值的最强大力量！ 在深化班组文化建设中，注重在创建先进班组活动中培养、树立先进典型，推广先进班组的成功做法和典型经验，通过典型引路和榜样带动作用，增强每个班组的战斗力。要以立足岗位，勤学苦练，降本增效，狠抓落实，企业至上为主要内容，鼓励班组在创建活动中有创新，有效益。要发挥集体的智慧，深入开展“争创创效班组、争当优秀员工”活动。
（二）班组建设必须要加强自身队伍建设，选好用好班组长
提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养一批优秀班组长。作为班组长，严格执行企业的各项管理制度，认真履责;积极领会领导的工作意图，狠抓班组工作落实;还应该对本单位、本部门下达的某个管理目标进行仔细的调查研究，并做好计划、组织、实施、协调、考核工作。
（三）班组建设一定要在提高班组执行力方面下功夫
执行力是班组综合素质的重要体现，也是班组成员个人能力的关键要素。事实证明，要组建一个执行力强、高效高质的班组，首先要有共同目标，有共同目标的团队才有凝聚力、战斗力;其次要有坦诚、自由、即时的沟通机制，良好的沟通才能凝聚更多的智慧、才能高效地实现完成目标。
4.浅议提升班组管理水平 篇四
摘要：班组是采油厂的基本生产单位，是企业发展的基础。班组作用发挥的大小，决定着采油厂整体管理水平的高低。本文结合采油厂实际，阐述了开展班组擂台赛活动的必要性和具体内容。
关键词：班组 采油厂 发展
一、明晰思路，选准载体，积极组织开展班组擂台赛活动
班组是企业的细胞，是企业管理系统中最基层组织和最基本的管理单元。所以要坚持把班组管理作为重要的基础工作来抓，扎实推进班组规范化建设，结合岗位工作特点，制定了《班组规范化管理指导书》，进一步优化工作流程，规范班组管理行为，使各项工作标准更加具体，环节更加清晰、职责更加明确、衔接更加有序，促进了班组管理水平的不断提高。
要坚持把加强班组建设作为抓好“三基”工作的关键，作为一项长期的基础性工作来抓，把班组建设成为“学习型、创新型、安全型、效益型、和谐型”班组。要突出班组、岗位的精细化管理，搭建公开、公正、公平的竞赛平台，充分 调动各个层面的积极性和主动性，全面提升基层管理水平。通过结合油田和采油厂的任务目标和工作部署，从班组规范化建设如何，按照上级的要求，进一步强化班组精细化管理，是提升采油厂管理水平的着力点和落脚点，也是破解管理瓶颈、提升生产经营管理水平的必然选择。要通过反复调研和充分论证，针对班组管理中存在的问题，开展精细管理班组擂台赛活动，从而进一步发挥班组作用，全面提升采油厂基础管理水平。
二、细化措施，精心组织，比武打擂竞相超越 在擂台赛活动中，必须要结合班组建设的实际情况，制定运行方案，完善考核评价体系，从而充分激发班组活力，在全采油厂形成“互帮互学、互比互进、互促互利”的比学赶帮超氛围。
一是量化标准，制定“比”的标尺。为确保擂台赛活动的顺利开展，要通过制定《精细管理班组擂台赛考核细则》，按照系统节点精细化管理的要求，为采油班组制定了资料录取好、现场管理好、注水管理好、井筒维护好、生产指标好的“五好”标准，为注水泵站制定了现场管理好、资料录取好、设备运行好、指标完成好的“四好”标准，对每项考核标准都进行细化、量化，落实到班组每一个管理节点，确定了相应的考核分值，使考核指标更具操作性、可比性。同时，为配合好擂台赛活动的开展，要根据擂台赛的考核情况，组 织开展了 “稳升井组”、“长寿井”、“红旗设备”和“管理能手”的评选活动，实现活动的全员、全方位、全过程覆盖。
二是及时交流，营造“学”的氛围。要开设“精细管理班组擂台赛专栏”，及时宣传活动进展情况，引导职工围绕班组建设、精细管理等方面献计献策，为班组职工搭建了学习交流的平台,营造出了全员参与活动的浓厚氛围。
三是打分排序，形成“赶”的机制。在每季度末，由相关领导带队，机关各部门人员参加，分现场、资料和注水管理等多路检查组，对每一个班组、每一口油水井进行检查，全部项目实行量化打分，确保了考核评比的公正准确。在每次检查后，采油厂还要对各班组的综合得分和单项指标完成情况分别进行量化排序，设立排行榜，并且在每个班组设立擂台赛排名标识牌，记录本班组综合指标、单项指标的排名情况以及下季度的创建目标，使每个班组都能清楚自己在综合管理和单项管理中的位置，看到自身的差距，确立赶超的目标，增强了争先创优的积极性。
四是抓好整改，增强“帮”的效果。为了确保检查出的问题能够及时整改，要专门组织机关人员到各管理区召开座谈会，和基层干部、班组长一起，详细分析每一个班组在管理上的优势和弱项，对检查出的问题逐项落实整改措施、责任人和完成时间，由采油厂、管理区和班组共同来抓好各项 问题的整改，这样既改进机关干部的工作作风，又激发班组整改的积极性。
五是公开奖评，激发“超”的动力。要在擂台赛活动中，采取精神激励和物质奖励相结合的办法，让工作突出的班组职工得到实惠。在季度工作会议上，要由采油厂主要领导对前十名和后十名的班组进行讲评，并对擂台赛中的优胜班组进行现场表彰，颁发荣誉证书和奖金；在采油厂宣传栏中，对综合前列的班组张贴工作照片，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，让其他班组比有标杆、赶有方向、超有目标。同时，对多次受到表彰奖励的班组，在评先树优、学习交流、外出疗养、选拔任用等方面优先考虑，进一步激发了基层班组赶超的动力。
三、百舸争流，千帆竞发，班组活力得到彰显 从部分采油厂活动的实际操作情况来看，各基层班组能够自觉加压，查找问题，制定措施，缩小差距，形成了你追我赶，竞相超越的生动局面。
一是职工积极性得到充分调动。班组擂台赛活动的一系列的激励措施，使班组职工的集体荣誉感和创先争优意识明显增强，“争第一，夺红旗”的氛围日趋浓厚。
二是职工创新意识明显增强。为了提高班组管理水平，在擂台赛中获得较好的排名，各基层班组围绕提高工作质量和工作效率，攻难关、解难点、破难题。三是班组管理水平稳步提高。围绕资料管理、注水管理、井筒维护、生产指标等重点内容，各基层班组对照检查考核指标，找差距、学先进、追标杆，不断强化班组精细化管理，实现了从重地面到重井筒、从重现场到重指标、从重工作量到重工作质量的转变，班组管理水平得到了稳步提高。
5.班组长管理技能提升培训 篇五
一线班组长管理技能提升培训讲师：谭小琥
谭小琥老师
老师介绍：
品牌策略营销专家
清华大学特邀讲师
世界华人500强讲师
中国金牌管理咨询师
国际注册企业教练（RCC）
授课风格：
演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。
——中国移动集团
讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。
推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。
——中海石油
谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！
——联邦家居——南方石化
谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
——绿城集团
培训背景：
车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。
要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！
而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？
4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！
培训收益：
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力
培训特色：
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：知名企业实际案例分析,您的困惑大家解答,您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程
课程内容：
第一讲：车间主任角色认知与职责
管理是什么和管理做什么
讨论：先有管理理论还是先有管理实践
管理最精炼、最实用的认识：
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
讨论：管理到底是不是一种科学
管理具有哪两大主要特点
讨论：1.领导者的管理核心推理 2.为什么说管理必须要观念先行 3.管理的一切行为可以浓缩为哪两个字 课堂练习：管理三大关键词的三角关系
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态、对待下属与下属的三种心态
实战训练：
如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长有哪些事情做了等于不做？
怎样才能发挥出班长的能力和优势？
第三讲：系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理的五大对象
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
思考:各部门的工作重心是什么
第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）
问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？
“看板生产方式”是一种误导
观念：“5S”不治百病，但能防百病
问题：“5S”管理为什么不是一种模式？
“5S”的精髓所在并不是真正的5个“S”
为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”
观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质“三不政策”
如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的”为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？
观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则”
构建标准换型程序的“五大要点”
观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。问题：TPM就是全员生产保全？
第五讲: 把握职责 吸收精髓
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
标准化作业的三大内涵
生产效率的三大内涵
经济动作的三不原则
练习: 生产线平衡处理综合练习
提高企业利润的两种最基本方法
企业浪费的清单
企业使用的基本标示（分析浪费的工具）
工作改善的四大基本原则
第六讲：如何实现有效的员工教育
--员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)--员工为什么会犯错?
--员工为什么会流失?
--怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用
经典案例
1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?
2.如何让员工参与管理?
6.班组管理提升效果 篇六
——中国移动通信集团**有限公司**分公司G3营业厅
快乐管理,就是让员工感到快乐的管理方式,其本质是让员工从工作中感到幸福。在推进企业文化落地实践工作中，G3营业厅以广西公司“务实文化”、**市公司“蓝海红帆”企业文化为根本指导，以中国移动企业文化标杆管理体系为依托，通过“快乐管理”管理模式，从员工积极心理这一角度出发, 营造积极的工作环境,塑造员工的积极人格,培养员工积极的情感体验，培育与维持员工积极心理,帮助员工获得工作幸福感，不断激活员工的潜能和积极性，有效的提升了班组的凝聚力、亲和力和创造力。
一、营造积极的工作环境。
消极的工作环境只会造成逆向选择,好的员工没有进入或留下,留下的要么能力不够,要么不能充分发挥作用。作为**市首家G3旗舰营业厅，G3营业厅班组以通过改革营业厅组织机构，淡化营销与服务界限，营业厅所有岗位均集服务与销售职能于一体，倡导管家式服务，通过主动迎接引导客户开展曲体验式营销，宽敞明亮的营业大厅，种类繁多的产品应用，免费使用的WIFI网络，周到细致的贴心服务，让客户流连忘返，在提高了销售业绩的同时，也提升了广大客户的服务感知，把G3营业厅打造成本地功能最齐全、环境最舒适、终端最丰富的销售门店。
在G3营业厅的后台办公室，文化墙报版面不大，内容却格外出
彩、丰富，办公用具摆放得整整齐齐，氛围舒适温馨。“工作学习园地”、“相亲相爱一家人”、“员工生日墙”、“营销大比拼”、“创先争优硕果累累”等板块被员工的大作挤得满满的，字里行间满是积极向上的青春朝气。营业厅为保证各栏目形式、内容新颖，每月根据不同的主题进行及时更新。通过营造良好的工作氛围，提升班组成员的凝聚力和归属感，促成员工个人幸福与组织目标的统一。
二、塑造班组成员的积极人格。
为了最大限度的实现人员的优化配置和合理利用，G3营业厅以经营绩效和团队建设为两大突破口，打造高效的团队，班组长充分利用现有资源构建一个学习型班组，培养和塑造班组成员的积极心态和人格，努力发挥人员优势为客户提供更加精细化的服务。
每日一会。每天晨会上，G3营业厅班组都对前一天工作取得的成绩和存在的不足进行交流，相互学习，取长补短，有难共解，一起研究，确定合理的解决方案，及时改进。
周前计划。每周一晨会上，班组长对上一周的工作进行汇报总结，并对这本周的工作做出详细周密计划。班组成员共同分享所获得成绩的喜悦，齐心解决工作中存在的难题，对在工作中取得成绩的员工进行表扬鼓励，把经验、心得和大家一起分享；出现问题大家共同分析，汇总改进方法。同时，对周评比倒数第一名的员工表演节目，以表演代惩罚，既不伤害员工积极性，又活跃班组气氛。
日通报、周总结、月汇总。根据业务能力将一线员工分成A、B组进行指标考核，每天对每位员工的各项业务发展通过短信进行通
报，每八天为一周期做周总结，每个月月底的最后一天为绩效点评日,这天由厅经理对整体目标的完成情况做简单梳理总结，对每位员工个人的工作予以评定。期间，对表现优秀的予以明确肯定，要求完成指标情况后三名的员工制作PPT，分析自己的指标完成情况，针对工作中出现的问题难点以及不足确定解决办法，并制定个人下月工作计划。
三.培养员工积极的情感体验。
G3营业厅班组丰富的业余活动为载体，以员工关爱为切入点，培养员工积极的情感体验，进而增强班组凝聚力。通过员工对工作产生积极的情绪,让班组成员在结果中会体验到自我价值得到实现的价值感，从而获得工作的快乐和自身的成长，实现员工与企业共成长。
根据员工的兴趣爱好，G3营业厅组建了气排球兴趣小组，小组成员利用下班时间到球馆进行训练，并由班组长韦剑云牵线与东合营业厅进行“西瓜杯”友谊赛，在比赛过程中班组成员不仅释放了工作压力，还收获了快乐和友谊。
每月定期开展集体活动，比如 “户外休闲活动”、“烧烤讨论会”、“吼歌会”，让员工在轻松活跃的氛围中释放压力，共同讨论工作中的难点、亮点，共同探讨解决的方法，既将工作中存在的问题解决了，又提高了班组成员的参与性。
做员工的后盾，班组在员工遇到困难时能挺身而出。通过开展“互帮互助”活动，实心帮员工，为员工办实事、做好事。班组长***定期或不定期的询问职工生活方面的难题，对员工提出的问题能积极
热情的提供帮助，每逢班组成员的红白喜事，班组长韦剑云都能第一时间给与关怀和帮助，对不能解决的问题及时上报上级部门寻求帮助，使员工安心工作，真正感受到大家庭的温暖。
开展社会公益活动。营业厅开展为困难群众“送温暖、献爱心”活动，在营业厅开设募捐箱，主动引导前来办理或咨询业务的客户都献出自己的一片爱心。节假日组织不当班员工到郊区敬老院帮助老人们打扫卫生、陪他们聊天，这样的活动大大提高了大家爱岗敬业、艰苦奋斗的意识和奉献社会的决心，更提升了我公司的企业形象。
四、“快乐管理”模式的主要成效
（一）根据班组文化建设的总体目标，通过经营绩效和团队建设两手抓，齐齐抓好“质”和“量”，促使绩效稳步增长，在2013年6月-9月中，G3厅的计件总积分在全市排名中稳居第一，营业员平均积分由5067分提高至7664分，全体员工人均积分提高了1348分；通过“你追我赶·争创佳绩”的营销比拼中，G3厅在2013年10月共办理存量捆绑13607户，超额完成第四季度指标的55%；截止至2013年10月存量数据业务共发展77625户，超额完成指标的161%。在2013年3月，G3营业厅正式进驻5家终端进驻商，成为**第一家新一代营业厅，3月—10月销售手机共11924台，月均销量为1490台，平均完成指标的77%。通过上墙排名的方式展现大家的业绩，在员工中形成”你追我赶，争创佳绩“的风气，提高了员工的个人效能。同时，员工在参与、组织班组活动的过程中，绩效指标在逐步的提升，业务受理能力增强，应对突发事件和投诉处理的技巧逐步成熟。脱离了
“值班经理手把手教”的模式，具备了独立受理的能力，提高了整个班组的积极性和整体效能。
（二）通过组织丰富多彩的班组活动，促进员工之间的协调配合，建立和谐的人际关系，营造了良好的工作氛围。在紧张工作之余，能够积极参与公司组织的各项活动。在“万人长跑”、“移动好声音”比赛中、“中秋游园会”等活动中，营业厅班组成员都积极参与，培养员工的主人翁意识。通过班组活动记忆墙，让大家感受大家庭的温暖，让人人都参与到班组建设和团队活动中来，增强团队的凝聚力和向心力，为进一步深入推进班组文化标杆工程建立和谐的工作氛围。
（三）文化氛围成为Ｇ３厅的特色品牌，一流的服务水准成为口碑。在服务文化方面，营业厅充分利用现有资源，开展10086700短信服务评价和“满意100现场评价”，增设了便民服务箱，为客户提供老花镜、创口贴、针线盒等物品，为了方便本地客户设立粤语专席，关爱特殊群体，为老人、孕妇、残疾人开通绿色通道，努力发挥人员优势为客户提供更加细致的人性化服务。同时，营业厅班组成员的业务水平和服务得到进一步提升，也赢得到了客户的肯定。在2012年在市公司企业文化培训活动中，市公司将G3营业厅作为标杆单位进行推广和宣传。
7.班组管理提升效果 篇七
1 班组“5S”创建“六项措施”
在开展班组“5S”建设工作中, 该公司一是注意充分发挥好试点班组的引领作用, 全面开展好班组建设工作。二是将“5S”管理与同业对标、安全生产、规范化管理、现场作业标准化等有机结合。三是在活动中加强组织领导, 重视内涵, 强化管理, 紧扣实际, 勇于创新, 切实提高班组管理水平, 提高员工队伍素质。四是积极参加省、市公司关于开展“标准化班组创建”征文活动, 积极开展班组“金点子”创新成果征集活动, 弘扬优秀班组建设先进事迹。五是创建工作做到全面覆盖, 整体推进, 全面发展, 将创建标准和要求融入到日常工作各个领域, 确保各项工作稳步提升。六是结合工作实际, 对过程到终端的树状指标体系进行层层对比评价, 使各基层班组清楚地了解自我综合管理水平在公司系统内的位置和差距, 更清晰地看到产生差距和问题的环节和根源, 为改进工作、加强管理、提升水平确定了目标方向。
2 班组“5S”管理“六大成效”
2.1 班组“5S”管理典型示范作用得到提升
该公司充分发挥示范班组的引领作用, 全面开展好班组“5S”建设工作。全面总结瓦窑、双塘、棋盘供电所等专业班组在班组标准化建设方面取得的显著成绩、丰富经验, 充分运用这些经验成果, 发挥好示范引领作用, 为全面促进班组建设打好基础。同时, 大力推行“5S”班组管理理念, 精心提炼管理特色和工作亮点, 把“5S”班组建设工作渗透到基层班组每一个环节。另外, 督促各班组积极学习徐州市供电公司“三星级标准化班组”管理经验, 组织其研讨河北省石家庄市供电公司班组标准化建设做法和经验, 并同本公司班组“5S”管理指标数据进行了对比评价, 找出班组管理工作存在的问题。该公司还发布每月班组综合管理和“5S”管理排名, 以此激发各班组成员创先争优的积极性、责任心, 从而掀起“比、学、赶、帮、超”的热潮。
2.2 班组“5S”管理逐渐成为一种文化时尚
该公司将“5S”管理与本部班组标准化创建、供电所安全生产、规范化管理、现场作业标准化以及“一长四员”岗位标准化建设等有机结合。在工作上, 以严格规范的管理制度取代笼统模糊的一般要求;在员工中, 形成“上标准岗、做标准事、干标准活”的工作氛围;在生活上, 实行准军事化管理, 使每一名员工都养成良好的文明卫生生活习惯。班组通过“5S”管理以及标准化班组创建工作, 大大提高了全员工作能力, 提升了整体工作质量, 创造出良好的工作环境, 降低了管理成本, 使“5S”管理逐步成为全体员工工作的一种文化时尚, 带来了敬业履职的良好效果。
2.3 公司领导率先垂范成为员工领路人
该公司紧紧围绕国家电网公司、省电力公司、市供电公司班组建设标准要求, 积极参加各级公司组织开展的班组“5S”管理、创建的各项活动, 充分发挥组织保障作用, 切实提高班组管理水平, 提高员工队伍素质。同时, 该公司还启动了“领导点评”制度, 即由公司领导率领检查组在深入现场检查班组建设情况之后, 经过考评汇总, 对班组建设情况进行逐项打分, 逐项评议, 并现场进行整改性督导, 确保问题解决的时效和质量。由于领导重视, 亲力亲为, 在员工中起到了示范引导作用, 员工们创建意识明显增强, 创建积极性显著提高, 创建效果也显著增强, 领导重视作用得到了更好的体现和发挥。
2.4 创建标准融入到班组日常工作全过程
老子说:天下难事, 必做于易;天下大事, 必做于细。该公司在推行班组“5S”管理过程中, 注重细节, 从大处着眼, 小处入手。坚持全面覆盖, 整体推进, 全面发展。将创建标准和要求融入到班组日常工作各个领域和全过程, 确保各项工作稳步提升, 班组面貌焕然一新。同时, 确保创建工作人人“登台唱戏”, 干部员工人人有担子, 个个有责任, 形成创建合力。另外, 下大力气规范生产管理, 改造和定置设计供电所工器具室、值班室、文化活动室、会议室, 持续推行“5S”形象识别管理, 有效促进了班组标准化办公、标准化管理、标准化作业。“实施‘5S’以后, 就是黑得伸手不见五指, 都能找到自己想要的东西!”“天天做, 习惯成为自然, 也感觉不出‘5S’麻烦了, 而像是在进行一道有意义的方程式!”该公司棋盘供电所陆大亮、冯尊卫是这样评价“5S”管理对他们的影响的。
2.5 形成了班组“5S”创建工作常态化、程序化
自推行“5S”管理以来, 如一夜春风, 短期内便形成了“人人养成好习惯, 事事依照规定办”的良好风尚。目前办公环境明显改变, 办公设施整齐划一, 办公楼房窗明几净, 干群精神风貌焕然一新, “5S”特色班组管理、建设工作蓬勃开展, 扎实有效。该公司还不断丰富载体、积极创新, 使班组建设工作与每一位班组成员紧密相连, 在常态创建过程中积极发动员工们献计献策, 为班组“5S”建设进一步开拓创建思路, 使创建过程深入人心, 创建工作保持良好的发展势头, 向更好的方向前进。
2.6 班组“5S”管理在检查和总结中有效提升
8.浅谈提升班组绩效管理水平建议 篇八
关键词： 企业；班组；绩效管理
班组是企业生产经营活动的基层部门，也是企业发展建设的重要阵地。经初步探讨与调研发现，在班组中实行有效的绩效管理能提高员工的工作积极性，增强员工的主动意识、团队意识和执行力。班组中的绩效管理通过为班员制订明确方向、可行的目标和衡量目标是否实现，达到完善激励与约束机制。因此绩效管理对于班组成员既是一件有压力的事情，也是一种“激励因素”，班员在提升自身的同时，也有利于提高班组整体水平，从而实现个人与企业共赢。因此班组中绩效管理水平的高低对于班组成员的个人提升、班组建设、以及企业生存与长足发展有着深远的意义。
一、目前班组绩效管理的现状
目前班组中虽然推行了绩效管理，但是班组绩效管理水平并不理想，管理方式粗放，精细化不足，主要表现在：
（一）思想认识不足，考核消极对待
班组中大部分员工甚至有些班组长存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，与班组关系不大，只要将本岗位业务工作干好就行了。部分班组长未摆脱“老好人”思想，怕得罪人，考核“轮流做庄”，使考核结果不能真实地反映员工实际状况，使考核流于形式。
（二）忽视绩效管理过程，注重绩效考核结果
绩效管理体系应包含设定绩效目标、记录工作表现、实施考评、考核结果合理运用、反馈、绩效改进提升等环节。而绩效考核只是诸多环节中的一环。实际中有的班组只注重考核结果而忽略过程，甚至简单地将绩效结果仅仅与个人绩效薪金划等号，仅凭打分结果作为班组成员业绩的全面评价。
（三）绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性
绩效考核指标体系是进行绩效考核的基础，而现有的绩效考核指标存在：1.绩效目标设计不全面，指标注重可量化的工作。2.绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。
综上所述，班组中的绩效管理现状不容乐观，与绩效管理的要求有一定的差距。因此班组只有通过提高绩效管理水平，实施有效的绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。
二、现就提升班组绩效管理水平，个人建议如下
（一）提高班组长的绩效意识，健全绩效管理组织体系
班组绩效管理工作的首要任务是转变班组长的绩效管理的观念，通过开展班组长培训，使班组长建立系统的绩效管理理念，正确认识绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，帮助员工改善绩效，进而推进员工和企业共同发展。
（二）科学制订班组绩效计划，签订绩效合约
班组应对绩效管理做出明确、细致的规划，结合实际设置绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，建立科学、合理的绩效管理指标体系。班组成员绩效指标可以分为定量指标和定性指标。定量指标可以根据一定周期内要达到的总体目标层层分解，定量指标可以从员工工作时间、劳动强度、安全风险、技能要求、完成质量等因素制定劳动定额标准，并设置差异调节系数，通过民主协商，建立科学、实用的指标标准。同时，考核指标要兼顾班组员工实际，要合理、适度，不宜过高，过高容易打击积极性；过低就丧失了激励作用，达不到考核的目的。
（三）强化绩效考核的过程控制
绩效管理应注重过程控制，加强沟通、监督和指导三个环节。绩效沟通能有利于改善班组长与班员之间的关系。在制定绩效目标、签订绩效合约时，双方要充分沟通，共同确定；实施绩效计划时，班组长应定期就绩效计划的内容与员工保持沟通，了解和掌握组员的工作态度、进度和质量，并定期提出绩效改进建议与意见，有利于班员完成绩效目标。
（四）强化绩效反馈机制、有效推进绩效面谈
绩效反馈是绩效考核周期非常重要的环节、也是最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。
绩效面谈不只是反馈考评结果，更重要的是帮助班组成员分析结果产生的原因，以及帮助班员找出需要改进的地方，有利于班员绩效的提升。使班组绩效管理形成一个不断改善、提高的良性循环。
（五）加强监督、合理申诉
为了使绩效管理工作客观、公平、公正、透明，对班组绩效考核的实施过程加强监督，当员工对自己绩效评价结果有不同意见时，可以在一定时间内通过一定的程序提出申诉，谋求合理的解决方式，同时督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。
（六）加强绩效结果应用
班组应建立班员个人绩效管理档案，加强绩效考核结果应用。将绩效考核结果与员工绩效薪酬、岗位升迁、评先评优、人才培养等个人职业发展有效结合，充分发挥班组员工的发展潜力、专业特长、能力优势，实现员工的职业发展规划与企业的发展战略目标相结合，充分地调动班员的主观能动性，帮助实现个人理想、个人价值，真正达到企业“事业留人，感情留人，制度留人”。