人才管理的发展

人才管理的发展（共9篇）

1.人才管理的发展 篇一

加强人才管理 促进经济发展

为进一步加强企业人才管理和人才引进工作，促进县域经济发展，于7月29日上午，我局召开了企业人才引进工作座谈会。目的在于：一是了解企业人才结构和需求状况；二是研究探索企业引进人才的优惠政策和管理办法，更好地为企业引进、管理和使用人才服务，从而促进盐山经济发展。参加会议的是全县30强企业的董事长、总经理或人力资源部部长。

会议中，各位企业代表就企业人才引进工作，畅所欲言，各抒己见，为县政府制定出台人才引进政策，提供了重要素材，通过此次会议，我们掌握了企业人才现状，摸清了企业人才的需求，为我们调整人才工作思路，进一步做好人才工作打下了良好基础。

人才工作要抓好以下几个方面：

一、转变人才观念，加强人才管理。一是各企业要克服人才引不进、留不住的弊病，为吸引、引进、留住人才创造良好环境。要牢固树立“以人为本”的思想，强化“人才资源是第一资源，人才资本是第一资本，人才资本投资是效益最好投资”的理念，增强企业吸引、引进、留住人才工作的责任感和紧迫感；二是各企业要建立和完善人才分配与激励制度。在解决人才引进薪金待遇方面，各用人单位要提高人

才工作的认识水平，建立一个符合人才价值规律的薪金分配制度，更好地解决人才薪酬过低的问题。三是各企业要根据企业需求，结合各自实际，研究制定具体的人才引进实施办法，为引进更多、更好、更高层次的人才提供更好的生活和工作环境。

二、拓宽引进渠道，加强人才培训。各职能部门要充分发挥企业与人才的服务和桥梁纽带作用，创新人才引进渠道，为企业经济协调发展提供良好的生活和工作环境，以多种形式和渠道，不拘一格地引进人才。一是要赴外地招才。积极组织用人单位到省内外开展招聘活动，引进各方面的急需人才。二是要靠政策引才。政府在调查研究的基础上，将制定和调整引进人才的优惠政策，真正使人才引得进、留得住、用得好。三是要用项目引才。要与高等院校、科研院所和大型企业建立长期友好合作关系，在引进项目、技术的同时引进优秀的管理、技术人才。同时，要加强对现有人才的培训。根据企业现有人才状况和培训需求，要积极发挥各自的职能作用，主动联系，探索创新与高校、科研院所和高职院校开展人才培训的合作模式，借助高校、科研院所和高职院校这个载体，有针对性地对现有人才进行培训，不断提高现有人才专业素质水平。

三、齐抓共管，协调联动，营造人才引进良好氛围。在企业人才引进工作中，省、市制定出台了相关文件，做出了

具体规定，要求财政部门要落实企业引进人才的相关补贴，加大投入力度，减轻企业负担。人事劳动和社会保障部门要根据省、市规定，结合本县实际，研究制定人才引进的配套政策，并认真组织实施，缓解企业人才短缺矛盾。纪检监察部门要发挥监督监察职能，严格引进人才程序，认真把关，确保引进有真才实学、企业所需的实用人才。

总之，要在县委、县政府的领导和支持下，通过各职能部门协调联动、齐抓共管，使我县人才引进工作实现新的突破，为提升企业应对金融危机冲击的能力，促进企业发展提供强有力的人才智力支撑。

2.人才管理的发展 篇二

随着我国市场化改革的不断推进, 无论是生产性组织还是非生产性组织, 对人才资源, 特别是高层次人才的需求日益迫切。为鼓励海外经营管理人才回国发展, 上海制定了《关于鼓励海外高层次留学人才回国工作的意见》 (人发[2000]63号) 。2005年, 上海市人事局和上海市科学技术委员会联合启动“上海市浦江人才计划”, 每年投入4000万元作为支持留学人员来沪工作、创业的政府专项资助, “海归”最高可获50万元资助。

对于国内的高层次经营管理人才, 上海市制定了《上海市人事局关于印发〈上海市吸引国内优秀人才来沪工作实施办法〉的通知》 (沪人[1999]51号) 吸引高层次经营管理人才。2008年, 上海市又出台了《浦东新区支持鼓励人才若干意见》及相关配套实施办法, 目的就是为浦东揽才。针对高层次经营管理人才还提出了如《上海市加强高科技产业人才队伍建设的若干规定》 (沪发[1997]42号) 第六条指出, 高科技企业可以率先试行经营者年薪制。近年来, 上海出台的人才激励政策见表。

二、上海人才发展的几点建议

(一) 树立“以人为本”的管理理念

传统的人事管理是以工作为中心的, 而现代人力资源管理则是以人为中心, 力图根据人的特点和特长设计工作, 从而使得人力资源的能量得到最大的发挥。随着“以人为本”的管理理念的不断渗透, 那种以权力为中心, 以行政调配任命和人才无条件服从为前提的人才政策必须得到及时的变革。

(二) 把握产业带动规律, 依托产业和项目集聚人才

劳动力在产业间的移动规律是:随着经济的发展, 劳动力会由第一产业向第二产业移动, 再向第三产业移动。当一个地方的产业结构优化升级, 特别是新的经济增长点的形成, 必然要带来各生产要素包括人力资本要素的流动、重组。按照产业集聚带动人才集聚的规律, 加速推进人才集聚工程, 必须立足区域产业资源优势, 加速产业结构的调整和优化升级。形成一批主业突出、核心竞争力强, 具有一定国内、国际竞争力的大公司和企业集团, 以扩大对人才的需求, 为人才集聚创造前提条件。

(三) 把握洼地效应规律, 营造良好的人才环境

在市场经济条件下, 人才流动就像水流一样, 由一般地区流向具有环境优势的“洼地”。所谓“洼地”, 是相对于周边其他地区而言, 是因为政策、环境、机制等的优势而导致流入门槛降低、流动成本降低, 从而吸引人才大量流入的地区。营造集聚人才的“洼地”, 首先是要通过政策和机制的创新, 营造良好的人才环境;其次是要强化软环境建设, 创新人才培养、流动、保障激励和引才机制, 着力营造良好的体制环境、政策环境、制度环境、法制环境、人文环境、市场环境等, 形成尊重人才的社会氛围。

(四) 把握需求驱动规律, 搭建集聚人才平台

追求自身需求的满足是人才流动的内在动因。从低层需求讲, 影响人才集聚的动因, 是物质需要导致的利益驱动。从高层需求上, 影响人才集聚的动因是精神需要产生的实现自身价值的驱动。正是人才需求的驱动力, 决定了人才必然向既能提供丰厚的物质待遇, 又能实现自身价值的地方集聚。因此, 推进人才集聚工程, 既要大力发展经济, 着力提高优秀人才的薪酬待遇, 又要大力发展科技、教育和文化, 加强聚才的载体建设。特别是要“筑巢引凤”, 为留学人员和海外人员提供更好的发展机会, 要搭建集聚高层次人才的平台, 为优秀人才提供施展才华、实现自身价值的机会。

参考文献

[1]、胡建绩.上海推动自主创新、建设创新型城市的人才政策研究[R].上海:上海社会科学院出版社.2007年3月

[2]、汪怿, 徐珲.新加坡吸引国际人才的政策[J].人才开发.2004年3月.

[3]、刘雪梅, 孙昌增.发达国家及地区人才政策比较研究[J].时代经贸.2007年7月.

[4]、李兴文.我国企业经营管理人才的激励现状及发展趋势[J].人才资源开发.2006年3月.

3.人才管理的发展 篇三

关键词 人才 发展 通道

中图分类号：C964 文献标识码：A

1前言

目前20-35岁的青年人占总人数的83%，而且大部分青年员工来自应届毕业生，他们的人生职业追求从这里开始起步，怎样为员工铺垫职业发展通道，充分发挥人才之所长，避其之所短，这是人力资源开发的基本要旨，也是一项长期而艰巨的工作。

2国有大企业和国家有关人才培养及鉴定方面的政策和举措

2.1集团公司的职称评定和人才培养工作

（1）职称评定工作

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（2）搭建人才培养平台

①对技术工人的培养：推荐技术工人参加国家和行业组织的技术比武、技能大赛。

②为技术人员搭建平台：根据所创造的利润分别给予税后20万、15万、8万、5万元的物质奖励和精神奖励。

③鼓励员工小改小革：每年开展“万人千元”活动，组织评估团对员工的小改小革进行评估（论文、图纸或已经实践检验），根据评估结果，给予适当的奖励或出国、出省旅游等。

（3）广开人才培养渠道和招募渠道：为培养高水平管理人员，送具有一定管理水平的优秀员工读交大管理学院MBA；

向清华、北京理工、交大等大学拔8000万“以公司名称命名的”奖学金，使这些大学的优秀毕业生主动选择企业；

面向世界招聘专家：如推行6S管理，聘用日本专家，每两个月来公司20天左右，推进6S管理（高薪聘请、买房子等）。

（4）建立内训师队伍：鼓励工人编书、上讲台；出国人员回来后汇报。

2.2公司目前人才队伍培养存在的问题

（1）专业技术人员和管理人员对个人的职业发展不清晰

（2）没有建立员工荣誉通道

（3）没有建立员工个人培训计划

2.3建立和完善人才评价体系的思路和对策

2.3.1建立各类人才的评价体系及荣誉通道

各类人才评价体系均采取两条腿走路方式，即国家评定后，公司聘任。

（1）技能人才评价体系和荣誉通道：

①国家职业技能鉴定体系

初级工→中级工→高级工→技师→高级技师

②公司内部评价体系

岗前培训→取得岗位证书→初级作业员→中级作业员→ 高级作业员→作业师→高级作业师→首席作业师

③各种培养方式和荣誉通道：推荐参加国家、行业技能竞赛；开展“千人万元”活动，鼓励小改小革；开展“公司技术能手”、“有突出贡献作业师”、“作业师带头人”评选活动，极大地调动广大技术工人刻苦钻研技术、创优争先的积极性；成立技术工种技能协会，开展技术交流活动；企校联合，合力打造高技能人才；鼓励技术工人参加技术交流会，撰写论文。

2.3.2技术人员评价体系及荣誉通道

（1）国家工程系列职称评审体系

技术员→助理工程师→工程师→高级工程师→正高级高级工程师

（2）各种培养方式和荣誉通道：技术交流会；科技大赛；岗位测评后有针对性的培训；推荐在国家重要刊物上发表文献；开展“千人万元”活动，鼓励小改小革；推荐攻读工程硕士及博士；申报国家、省市级专家项目。

2.3.3管理人员评价体系及荣誉通道

（1）国家职业技能鉴定体系：国家采取以考代评。

（2）公司内部评价体系：以国家职称体系为基础，根据员工品德、工作业绩、工作能力和学习能力等方面进行评聘。

（3）各种培养方式和荣誉通道：技术交流会；管理创新大赛；岗位测评后有针对性的培训；推荐在国家重要刊物上发表文献；推荐攻读MBA；

2.4建立职业生涯发展的双重通道

（1）建立管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道；

①基于员工能力和个性的客观差异，不同的员工有不同的职业定位和取向；

②基于管理类、专业技术类岗位工作特性的根本差异；

③基于公司的持续发展，需要保留并激励一大批的优秀员工包括专业技术人员、专家乃至科学家。

成功的企业必须确保让所有优秀的员工都得到充分的激励，并实现他们各自的归属感。

（2）传统的、单一的职业发展通道，只侧重于在管理类的单一发展轨道，具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯，缺乏相应的发展路径，会导致公司面对两难的选择：如果将优秀的专业技术人员晋升到管理岗位，公司将不仅失去优秀的专业技术人才，而且还可能产生不称职的管理者。

（3）建立管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道，需要建立起同等的地位重要性和劳动报酬待遇机制，需要在不同职业通道的同等层级之间，建立报酬、地位、称谓等方面的一定的对应关系，使每一类别的出色员工，都能找到适合自己的职业发展路径，并实现自己的成就感。

跨国公司如微软、福特汽车、波音等进行了长时间成功的实践，国内海尔、联想等立志创新的品牌企业，已开始建立员工双重职业发展通道的实践尝试。

4.人才管理的发展 篇四

1工商管理概述

1.1工商管理专业简介

工商管理，主要研究管理理论以及工商企业的现代管理方法和技术，研究企业人、财、物各要素和商品购、销、储、运各环节，进行计划、组织、指挥、协调和控制的综合管理和决策，培养相关专业的人成为既懂企业业务管理又熟悉企业市场营销和服务工作的复合型、应用型的管理专门人才。

为了适应现代社会经济不断发展的需要，工商管理专业开设的专业课大致有：管理学原理、公司概论、市场营销、人力资源管理、组织行为学、物流管理、企业战略管理、生产管理、公共关系管理等。

1.2工商管理的发展方向

1.2.1企业的核心管理向知识管理转变

最新工商管理的研究成果表明，现代信息技术革命催生了发达国家工商企业管理变革，这种变革使新的工商企业经营管理理念随之产生。知识资本管理、知识资本共享又加强企业间的协作，使企业间的交互更为广泛、更为频繁，使企业所面临的市场更为宽广，为企业创造和带来更多的新的市场机会，使得企业间的依存关系更为密切，企业间的这种依存关系，又改变着企业竞争方式甚至竞争的实质，由市场竞争发展为“竞合”---即企业的竞争与合作。因此知识资本型企业管理，催生了新的企业管理理念与管理模式。

1.2.2模糊经营管理模式迅速发展

由于商品的开发商、生产制造商、经销商、零售商之间的模糊化，而产生了企业的模糊经营模式。电脑技术的发展与应用于工商企业经营管理，使开发商、制造商迅速进入终端市场，直接面对用户。如美国的德尔计算机公司其电脑用户通过电话和因特网即可向德尔计算机公司直接订货，并能在一周内完成交易，这就是一种全新的企业生产经营管理模式，这种企业经营管理的运作模式，模糊了开发商、制造商、经销商、零售商的界别，同时这种企业运营模式也使得美国德尔计算机公司发展速度是同业平均水平的几倍。企业经营管理理念和管理模式的发展，又派生出了以物流为手段进行营销的物流管理商，物流管理承担了工商企业经营管理、业务的后勤工作，承担和完成了制造商、经营商、零售商、用户之间商品储存和运送工作，于是工商企业开始了“即时生产”，“无库存经营”的理念与实践模式，使商品库存的必要性、可能性大大减弱，降低了企业成本，加速了资金周转速度。同时能有效的化解和消除结构性经济危机，避免社会劳动和社会财富的损失与浪费。使工商企业处于均衡发展、形成良好的企业生态。工商企业模糊模式还体现在商家与消费者的角色方面，如商界普遍采用的仓储式开架经营，使消费者处于主动参与企业活动的角色，又是一种体验经营理念和模式。

1.2.3企业价值观的改变

现企业能否持续发展，处决于企业的价值，过去不论是研究或是实践，大部份企业一直把实现“利润最大化”作为企业目标。

随着社会的发展、企业价值的发现的思想的升华，工商企业界逐渐认识到“利润最大化”仅仅是企业财务目标或近期目标而不是企业的最终目标或长远目标。追求企业价值最大化才是企业长远目标。企业价值最大化或是长远目包括了“利润最大化”但不仅仅是利润最大化，还包括了企业应承担的社会责任。即企业在政策、法规的范围内，利用资源创造企业利润的同时，还应考虑承担相应的社会责任和义务。包括改造社会、优化社会环境、发展教育事业、控制污染、保护环境、培训和吸收失业人员、积极参与和促进公共福利、帮助解决社会问题，使企业的利润目标与社会责任目标互补。

1.2.4经营管理的国际化

在现代社会，工商企业管理的理念呈现了开放性的国际化趋势。现代交通技术手段、通信网络技术设备的迅速发展和应用，世界经济呈现一体化。市场和企业管理的国界变得模糊，成功的企业管理者清楚地认识到这市场态势，迅速把企业经营管理放在国际环境中来考虑和布局。这种管理的国际化，包括了管理思想国际化、品牌形象管理国际，资本运作国际化，人力资源管理国际化以及企业运营、技术、市场营销、客户服务、财务管理、税收管理等形成全面的国际化趋势。管理国际化意味着企业管理在国际间的关系实质上是一种“竞合”关系。这种“竞合”关系加强了不同国家、不同区域、不同种族民族之间经济组织的关系和经济资源共享。比如，人力资源方面，通用电气中国公司的员工，从高层到低层都100%是中国人。过去日本企业很注重派遣高层到海外公司任职，以实施本企业的经营管理策略，但实践证明，一些在日本行之有效有管理方式、管理经验，在海外很难推广。而美国企业比日本企业高明，充分挖掘、共享当地人力资源，效果明显，这也是人力资源国际化的例证，这也是一个“双赢”的例证。总之，企业管理国际化的发展，要求企业以更开放的理念以及国际意识、国际视野、国际观来认识企业管理和实践。

1.2.5学习型企业出现和发展

学习型组织是企业未来发展的动力源，学习型组织管理理论是当今世界最前沿的管理理论之一。未来成功的企业必定的学习型企业，一个学习型组织能够保证企业源源不断的创新出现，学习型组织企业具备提升企业素质和员工价值的条件，能够充分发挥人力资源、知识资本的作用，能够实现企业满意、客户满意、社会满意的经营理念。学习型组织已成为国内外企业管理界最热门的话题之一。

2我国工商管理现状和存在的问题

随着市场经济的快速发展，面对新形势、新任务，工商管理机关在优化组织结构，夯实基层基础等方面发挥着重要的作用。然而，就目前我国经济市场形势来看，我国工商管理工作仍存在很多薄弱环节。

2.1我国工商管理的存在的问题

2.1.1工商管理人才匮乏

根据统计数据，至2010年底，在人才市场上，初级工商管理人才有一定的需求量，但作为金字塔的中部和塔尖，中高级工商管理人员缺口很大，高级工商管理人才的紧缺就更严重了。现代市场经济是建立在知识的生产、分配和消费之上的经济，是相对于过去农业和工业经济而言的新态型经济。它要求管理人员必须要有竞争的意识，要有国际经济、国际金融、国际贸易等思想，才能适应时代的要求。

2.1.2工商管理体制不健全

随着改革的深入和市场体系的完善，工商管理发挥越来越大的功能与作用。这就客观上要求拓宽其管理范围，加强其薄弱环节，实现职能到位。不仅要管好市场调节的经济活动。而且要监督宏观调控指导计划的实现，不仅要管理个体，私营经济，而且要管好公有制经济，维护社会主义统一市场的秩序。而目前工商管理体制是按行政区划进行管理的，把已经形成的区域性市场人为地分割成条条、块块，各业务部门各自为政，分兵把关，不利于形成管理的合力。无法摆脱充当地方保护主义的工具。

2.1.3工商管理执法力度弱化

在现代社会日趋复杂的社会关系中,工商管理监管部门执法手段有被一味弱化之嫌。一是《反不正当竞争法》规定了行政处罚权与行政强制执行权相分离，工商部门做出行政处罚决定后,不具备强制执行的权力,从而使工商行政管理机关执法的严肃性、权威性削弱。二是

工商行政管理执法受地方保护主义干预严重。地方政府认为工商行政管理是阻碍地方经济发展的绊脚石，私自决定工商行政管理部门未经政府允许，一律不得对企业进行检查和实施处罚，从而加大了工商管理人员的执法难度。

2.1.4工商管理内部控制不完善

作为政府主管市场监督和行政执法工作部门的工商管理机关，在市场经济和社会管理体系中起着重要作用，但是不容忽视的内部管理问题同时存在。一是工商管理部门摊子大，职能部门多，国家投入的资产相形较多，有的单位财务管理制度设立不全或根本没有，从而导致在资产使用效率方面体现出了使用率较低的现象，国有资产出现比较严重的流失。二是工商管理部门内部审计机构不健全。对管理控制和会计控制进行调查和评价是内部审计机构的重要职能，但目前，我国工商管理部门的内部审计不够健全，使独立的经济监督活动难以开展，不利于内部会计控制效果。

2.2提高我国工商管理水平的途径分析

2.2.1创新工商管理人才培养模式，满足工商管理专业人才需求

随着高等教育大众化的实现以及我国对外开放的扩大和经济全球化进程的加快，工商管理专业教育面临市场化、国际化的挑战，工商管理专业人才更强调富有创新能力和社会适应能力。因此，我国工商管理类专业人才的培养必须改革与探索出各具特色的创新工商管理人才培养模式，使培养的人才适应生产、建设、管理、服务第一线的要求。

2.2.2完善工商管理体制，发挥工商管理职能

随着市场经济的迅速发展，市场主体日益多元化，市场行为日益复杂化，已突破所有制和地域界限。在这种社会形势下，加强工商管理体制的完善，是市场经济发展的客观需要，也会充分发挥工商管理职能的关键环节。

2.2.3优化工商管理执法对策，加强工商管理执法力度

1、完善工商管理法制体系

我国应以《反不正当竞争法》、《反垄断法》、《消费者权益保护法》和《合同法》等为重点，加强制定单项配套法规和实施细则，解决掉新旧法规自相矛盾、执法依据不统一的问题,解决工商行政基本法操作性不强的问题。同时,注意加强法制宣传和学习培训,不断增强执法人员的法制观念和依法办事的能力,不折不扣地履行法律法规赋予的监管执法职权。

2、调整内部职能机构，明晰职能关系

目前工商管理各业务部门职能交叉，分散管理、分头执法的现象较为突出，不同程度地削弱了市场监管执法力度。因此，根据工商管理机关履行市场监管和行政执法职能的需要，对全部工商管理业务职能进行“三分”，即：一为行政许可及审批行为；二为行政监督及处罚行为；三为行政督察行为。从而使内部业务职能有效的整合，可以避免现有机构设置存在的既互不相干又互相重叠、内耗大于合力的局面，加强工商管理执法力度。

3、加强对监管的制度建设，规范干部行政执法行为。

国家要把依法行政和营造公平竞争的市场环境作为地方政府考核指标。同时，工商行政管理机关也要按照转变政府职能、建立服务型工商的要求,进一步规范执法行为。

2.2.4建设工商管理内部控制制度，加强工商管理内部控制

工商管理应随着外部环境和内部情况的变化，开展独立的经济监督活动，提高管理水平和风险防范能力。一方面，省工商行政管理局按照收支两条线的原则，对全省工商行政管理系统财务经费实行统一管理。同时，省级财政根据全省工商行政管理系统业务支出范围，对人员经费、公用经费、办案经费、装备经费及基础设施经费等实行统一核拨。工商管理财务部门和物资管理部门要严格落实监督检查制度，分别设专人管理账目、物资，配套完善出入库手续，达到账账相符、账物相符。另一方面，要增强内部审计机构的作用。内部审计机构应向单位主要负责人直接汇报，使内部审计监督职能得以真正发挥。并定期对本单位的内

部控制制度设计的效果及其实施的有效程度作出评价，促进监督服务职责的完善和加强。

3.对新时期工商管理人才培养模式的思考

3.1明确定位企业工商管理人才的培养目标

目前，我国的人才培养多氛围研究型和学术型两种类型。因此在企业工商管理人才上也应该有针对性的进行培养。对理论型的管理人才注重基本理论知识的学习，侧重对学生的专业理论知识培养来指导实践；而应用型的人才则需要管理者掌握基本的理论知识与方法，并且具备运用所学知识发现和解决问题的能力，同时需要有较好的创新能力和创新意识。因此，在培养目标上，企业需要区别对待：“培养能系统地掌握工商企业管理专业的理论知识与技能，懂经济、法律和生产技术的基础知识，有较好的外语和信息技术的应用能力，能在工商企业生产经营各职能部门从事综合管理和专业管理，并具有一定实务性研究和创新以及创业能力的中高级复合型、应用型经营管理人才。”

3.2建立系统的工商管理人才培养计划

首先，根据人才培养目标和基本思路，以市场的需求为根本前提，参考不同类型工商管理专业课程的设置，符合企业各个管理部门的职能要求，设置培养课程，形成“课程篮”。同时，根据在工商企业生产经营一线从事各职能部门综合管理和专业管理的管理人才，以及具有一定实务性研究与创新能力的培养目标人才，可以在课程教学中坚持适用原则、够用原则。在学科教学上，“可以如适当整合和简化经济、财政、税收、金融等专业基础课程，而对与履行专业职能直接相关的、应用性和操作性强的课程，则从理论教学、实践教学和现代管理技术的应用等方面予以强化。”

其次，建立交叉学科的培养计划。交叉学科的培养计划注重企业工商管理人才的综合管理能力，同时实现社会、经济和科学技术的同步发展，适应市场需求，适应经济的发展趋势。在设置工商管理专业课程的时候，需要根据企业与社会的相互关系设置培养复合型管理人才的培养计划，把相关的学科专业与企业的经营管理职能密切联系起来，并且适当补充“管理科学与工程”学科的工业工程以及信息管理。同时需要加强“涉及生产经营一线优化业务流程、提高效率、降低成本、提高企业信息化管理水平的适用性、操作性强的部分课程以及基础性的生产技术类知识与技能等”课程就爱学，实施多方面的学科交叉，拓宽工商管理人才的知识面。实现多种技能的有机统一。

最后，建立系统的模块式的培养教学。在企业中，工商管理人才与企业的发展密切相关，因此必须不断加强企业工商管理人才的综合能力，加强其与社会的密切联系。在课程教学上尽量采取模块式的教学方式，进行有针对性的教学。以工商企业各职能部门及相关的职业群功能为主要依据，在专业技能指导和实践能力培养的目标下，进行有步骤有条理的培养计划。工商管理人才培养必须与企业经营战略和规划管理、企业生产及运作管理、会计和财务管理、信息系统管理、人力资源管理以及市场营销管理等多个方面想联系，有针对性有侧重点的进行计划培养。按照各个部门的不同职能划分，明确各部门的培养人才应当具备的基本理论知识和职业技能，根据需求在各个模块教学中有侧重的进行人才培养，使其符合科学性、理论性、时间性和开放性的特征。

3.3培养企业工商管理人才的创新意识和创新能力

首先必须培养人才的自我创新意识，在企业管理过程中，只有经过不断的创新才能有新鲜的血液促进企业的进步，才能与时俱进的走在市场的前端。所以，在进行企业工商管理人才培养过程中，一定要加强其创新意识的培养。如何培养管理人才的创新意识，需要企业领导者具备高瞻远瞩的眼光以及观摩学习的机会，多借鉴国外的先进管理理念，采用信息化的手段进行理论渗透。

其次，在课程设置上注重培养工商管理人才的创新能力的教学模块，用理论指导实践，同时在实践中创新理论。加强“应用型”学科体系的建立，注重时间的探索、积累和验证。在企业培养有计划的工商管理人才的目标上，进行思路创新：以学科为基础，职业技能为主导，创造性的发挥培养对象的主观能动性，充分发挥其创新能力。

最后，以职业能力为主导培养工商管理人才。通过充分的市场调查和分析，结合企业生产经营一线的管理岗位只能要求，有计划的培养其所需要的知识和技能，并结合所需学科理论体系和实践内容，加强企业工商管理人才的信息化水平和社会交往技能。通过以上人才培养路径的实施，培养出具备一定特色和较强就业、创业竞争力，并具有后继发展能力的复合型和技术应用型工商企业管理人才。

企业工商管理类人才应用能力的培养不仅仅是在管理上的规范化，还需要对其进行社会经验、信息运用等综合能力的培养，只有管理人员紧跟时代步伐，企业的发展才不会落伍。

参考文献：

[1] 胡晓.管理精英是怎样“炼”成的——工商管理专业介绍.求学:2001.1

2[2] 张伟奇.工商管理类人才应具备的知识、能力和素质.中国新技术新产品：2011（5）

[3] 郑丽雅.我国工商管理的现状分析及思考.财经界：2011（9）

[4] 李邦熹.新时期工商管理的只能探索.管理论坛：2012.01

5.人才管理的发展 篇五

随着改革开放和市场经济的蓬勃发展，人才的价值被越来越多的企业所认同。有人说，现代企业的管理主要比拼的就是人才的管理，也就是人力资源管理。一个企业如果想要发展下去，就必须要牢牢抓住他的命脉——人力资源。人力资源保障着企业的发展，人力资源也是企业发展的重要支柱。本文将就经济发展中人力资源管理的重要性与在这个管理体系下人的培养使用与创新提出自己的见解。经济发展中人力资源管理的重要性

人力资源管理是指企业根据自身的需求，通过对企业的人力进行优化和重组，积极发挥出人的主观能动性，充分挖掘出企业人力资源的潜能，为企业在原有基础上创造出更高的价值，确保企业之前所制订的战略目标得以实现。也就是说，人力资源管理就是企业针对自身人力资源的配置所制定一系列政策或者实行相应的管理机制的措施或者活动。这些活动一般来说包含以下几个方面：制定目标战略；人员选募；绩效以及薪酬管理；人员流动以及关系整理；以及员工的健康安全管理等。

一个企业如果想要长久地发展下去，就需要一个稳定的人力资源管理系统配合。因为对于一个企业来说，人才是能够决定一个企业能否生存和发展的基本点。虽然一个企业的所有管理目标都是由这个企业的管理层所讨论制订的，但是，在日常工作中，这些管理目标的实行以及完成程度，都是由下属员工的努力程度来决定的。也就是说，如果下属员工的基本素质不高，不能很好理解以及贯彻管理者指定的目标，那些被制订出来的计划都将属于镜中花、水中月，那么所谓的“企业管理战略措施”也将变为一纸空谈。所以，当企业的人力管理系统得到充分的完善时，这个合格成熟的体系将会给企业带来各种灵活的企业组织观念，给企业的员工提供相应宽裕的条件以确保员工的潜力得到充分开发，让员工发挥自己的特长和能力，尽心尽力地为企业服务，从而使企业在这个新的时代中保有自己的灵敏性和适应性，帮助企业在这个市场经济纷繁竞争的大环境下实现自己的构想和目标。

传统的人事管理观念认为，“人”是一种技术要素，其地位和机械设备、土地等要素一样，是并列平行的。这种观念极大地束缚了人的思想，对于发展生产力产生了一定的阻碍作用。现在关于人力资源的观念打破了这种桎梏，不再把人放在和其他要素一样的地位，而是把他看作是一个具有成长性以及建设性的因素，这个因素同时还有着很大的潜力进行发展，充满了勃勃生机，企业因为了这个因素而活力四射，保持自己旺盛的生命力。现在的人事管理改变了过去的陈旧陋习，不再认为员工只有在受到“监视”“控制”时才能努力工作；相反，企业会不断为员工创造各种有助于提升其主观能动性的条件，使其自身的劳能力得到充分地发展。同时，现代的人事管理理论一改过去老旧理论“竭泽而渔”“跑了再招”这些既浪费了人才，又使得滥用的职权破坏了士气这样的情况，而开始像爱护水资源、石油资源一样爱护起了人力资源。在现在的人力资源理念中，企业更加注重对资源的开发和投入，使资源的利用程度得到大幅度的提高，实现对企业长远利益和可持续发展战略的双重提高。在经济发展中人才培养使用和创新的思路

那么，怎样在当今崭新人力资源管理机制下开展人才的培养使用和创新，应做到以下几点。

2.1 对内部员工人性化管理，促进竞争意识

如上文所述，人力资源管理最根本的目的就是去粗取精，提高员工工作的积极性，从而

使企业在这个新的时代众多竞争对手之中脱颖而出，在竞争中求发展。所以，在企业进行人力资源的管理工作时，要坚持“以人为本”，科学发展的思路。只有坚持以人为本，才能在最大程度上激发员工的主人翁意识；只有倾听员工的呼声，才能真正想员工之所想，急员工之所急，使员工的积极性得到充分的发挥。同时，要完善企业的激励措施，使员工的潜能得到充分的挖掘，并更好地为企业服务。企业的人事机构应该首先调查那些可以促进员工产生工作积极性的动力因素，并根据这些因素的内容和具体特点，有针对性地制订具体措施，用来激励员工的斗志和竞争意识；对于那些消极怠工、不肯付出的员工，则要出台惩罚措施，使竞争意识深入人心，使企业得到飞速发展。

2.2 在外部招聘中针对人才做出吸引机制

要对企业的岗位采取公开透明的方式进行选拔，能者上，弱者下，不暗箱操作，只有这样才能保证每一个员工都心服口服，不会对企业产生怨念，使企业环境成为适合人才发展的土壤，使人才愿意留下来，为公司奉献出自己的力量。

2.3 建立培训机制

要对公司的人才进行培养。现在是一个知识大爆炸的年代，知识的更新十分频繁，如果企业不对员工进行培训，那么员工的知识能力可能就会迅速过时。所以，只有对员工进行培训，才能使企业不会在这个信息化时代中落伍。同时，培训机制也属于一种激励措施，可以提高员工对企业的忠诚度。结 语

6.人才管理的发展 篇六

人才是第一资源，发展是第一要务，两者统一于中国特色社会主义伟大事业。全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化，必须围绕发展抓人才、抓好人才促发展，形成人才支撑发展、发展造就人才的生动局面。

当前，一些地方和部门在人才与发展关系的把握上，存在着两种倾向：一种是片面重发展轻人才，忙忙碌碌引资金、搞项目，看不到人才在发展中的重要作用，这种发展即使能取得一时成效，却难以为继；另一种是一味就人才抓人才，表面看力度很大、轰轰烈烈，实际人才效能并不高。其实质，都是把人才与发展割裂开来，变成了“两张皮”。

人才是最具活力的发展要素，发展是造就人才的最大舞台，两者有机统一、相辅相成。一方面，事业发展离不开人才的支撑。相对于资金、科技等要素，人才在经济社会发展中具有基础性、战略性、先导性作用。发展所需的一切资源如果没有人才去掌握、去应用、去创造，就不能充分发挥作用。在当今知识经济时代，人才更是创新驱动之源，是推动产业结构调整、加快转变经济发展方式的核心力量。另一方面，人才需要在发展中锻炼和造就。人才成长离不开个人的天赋和努力，更离不开发展提供的机遇和舞台。一旦离开发展，人才便失去了成长的沃土。改革开放30多年的实践证明，没有中国特色社会主义伟大事业的不断发展，就没有今天规模宏大、素质较高、门类齐全的人才队伍。总之，只有人才与发展形成良性互动、良性循环，我们的民族才能兴旺发达，国家才能真正强大。

7.人才资源管理发展探究 篇七

一般而言,良好的人力资源管理有助于为组织达到以下的目标: 协助组织完成发展规划,有效地运用人员的能力与技术专才,激发组织成员的士气和潜能,满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感,提高组织成员的工作生活品质,协助组织负责人做出正确决策。因此人力资源管理的重要意义最终体现在使组织或企业获得较强的竞争优势上。人力资源经济活动的总过程由人力资源管理与人力资源开发两大类基本活动内容所组成。人力资源与人力资源开发的内容与活动过程既有所区别又相互联系,两者的涵义与应用还有宏观与微观层面之分。有了上述人力资源的简要概括,我们展望了一下人力资源管理之发展。

1由战术性向战略性人力资源转变

从时间周期看,与其他任何资源的获得相比人力资源都要用更长的时间,如花旗银行只需一周的时间就可以对其金融服务作重大的变革,但是要花多年的时间开发、检验它的以团队为基础的奖励制度并取得成效。正如中国的谚语: “十年树木,百年树人”。人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任,也是全体员工及全体管理者的责任。过去是人事部的责任,现在企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任,关注人力资源的各种政策。目前的人力资源管理一般可以分为三个部分: 一是专业职能部门的人力资源管理工作; 二是高、中、基层领导者如何承担履行人力资源管理的责任; 三是员工如何实现自我发展与自我开发。人力资源管理的一项根本任务就是如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。

尽管人力资源管理在内容上得到不断丰富和发展,但许多企业的人力资源管理仍然局限于战术而非战略水平上。现在越来越多的企业认识到人力资源管理的对象是组织中最重要的资源,它通过所管理的人与其他管理职能进行互动,在实现组织整体目标的过程中起着不可估量的重大作用。人力资源管理者逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,改变过去那种行政、服务和服从的角色,转变为关心组织发展和管理者能力的战略角色。新的人力资源部门应是规模更小,权力更大,核心任务就是战略。在执行层面上,人力资源合作伙伴将和总经理及他的团队紧密合作,根据战略价值和预期得到的价值,评估、诊断和发展组织联盟。这就要求人力资源专家不仅要对商业有深刻的认识,而且要擅长组织设计、组织变革和干预方法,并且还需要具备分析能力和人际关系能力,以推动变革的顺利开展。很多企业都请人力资源专家实质性地参与战略研究和制定全过程,从而使人力资源管理在更高的层次上得到不断的变化,更趋于强调战略问题,强调如何使人力资源管理为实现组织目标作更大的贡献。

2人力资源管理工作外包化趋势日益明显

为了能够适应组织内部投资结构和工作量的经常变化,使组织能够维持较为明快有效的系统和程序,于是出现了人力资源管理工作外包( outmucing) 现象。外包就是将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担,主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。 一部分基础性工作向社会化的企业管理服务网络转移,企业的档案管理、社会保险、职称评定、招聘和培训等庞杂的事务性工作、知识含量不太高的工作从人力资源部门转移出去,而组织设计、工作分析等具有开创性的职能则交给管理咨询公司。这些咨询公司一般由一大批在人力资源管理方面具有很深造诣的专家、实际工作者组成,专门从事人力资源管理的研究和咨询,他们通常拥有企业本身不具备的知识和技能,既能够帮助降低长期管理成本,又可以使企业获得新的管理技术和管理思想。人力资源管理外包的实质就是降低管理成本,通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制和改善,寻求长久的竞争优势,以达到有效地适应外部持续的能力,当组织发生变化时人力资源部门通过它的机构和运行以使它变得更精干和更灵活。

3开发企业能力,倡导 “以人为本”的价值观

企业能力包括硬性能力( 即技术能力) 和软性能力( 即组织能力) 。相比较而言,软性能力更难获取或模仿。 人力资源管理人员要想使企业拥有并维持这些能力,尤其是软性能力,就必须通过人力资源的政策和实践培养企业的能力,要成功则关键取决于企业的价值观。未来的企业,“人高于一切”的价值观更为流行,人力资源管理将是价值导向的。重要的是建立 “以人为本”的业绩辅导流程。它的含义是把人当成企业中最具活力、能动性和创造性的要素,把提高人的素质和激励水平作为人力资源管理的基本职能,开创一种积极的协调沟通关系,然后要求人力资源经理对员工进行培训、职业辅导,并努力培养员工的自尊、开发人的潜能,最后还要建立各种奖励政策作为配套机制,以鼓励员工增加其责任感并取得成果。

4工作方式将会发生根本性的变革

随着网络技术的发展,工作以项目为核心的发展趋势日益明显,员工居住地方越来越分散,居家办公也将进一步普及。现在,从事信息密集型行业的人数将逐渐超过从事传统服务业和制造业的人数,现代化的通信手段,电子邮件、网络会议的使用将成为人们工作联系的主要方式。 2000年美国劳工部调查表明,采用在家工作方式的人数已经达到1300万~ 1900万,占其劳动力总数的10% 以上。与此相应,在家工作正在成为现代劳动市场中正规部门就业的重要发展趋势。

SOHO是Small office ( 小办公室) /Home office ( 居家办公室) 的缩写,是指个人以自己的家为办公室而从事工作的小型事业体( 个体户) 。目前还只是少部分人采用的办公形式,但是有相当部分的人希望采取居家办公的工作方式。调查显示,各类人群在居家办公方面差异不大, 但是受过高等教育的人群采取居家办公的工作形式比较多。人们愿意采取居家办公的最重要原因是舒适,人们不愿意采取居家办公的最主要原因是认为居家办公缺乏与同事和客户 “面对面”( face to face) 的交流。

8.人才管理的发展 篇八

关键词：旅游；新业态；培养模式；课程改革

我国职业教育在旅游新业态发展下，通过人才培养模式不断改革创新。在学科发展越来越系统化的人才培养过程中，大多高等职业教育、课程建设基本是建立在以职业分析和工作分析基础之上的课程开发模式。职业教育课程开发与实践教学更倾向于教学专业化、工作过程导向的模式。

一、旅游业态下酒店管理专业人才培养现状

1.市场对人才需求的数量分析

酒店管理作为一门系统科学,贯穿于生产、销售和流通等社会经济领域中,已成为现代社会覆盖范围最广的产业之一，所以社会对酒店专业人才的需求是较广泛的。这为酒店专业人才提供了充分的就业机会和广阔的发展空间，这也是我们进行该专业培养模式研究的根本动力。

2.市场对人才需求质量分析

当前，酒店专业人才供需存在结构矛盾，这种矛盾存在既有学校培养规格与用人单位的差距，也有因学生兴趣志向转移引起。

二、旅游业态发展下人才培养能力分析

1.素质要求

思想政治素质：具有良好的思想政治素质和高尚的职业道德，遵纪守法。身心素质：具有健全的人格、强壮的体魄，良好的心理素质和行为习惯等。文化素质：具有良好的科学文化素质和技术业务素质，能很快适应岗位要求，能进行业务更新。职业素质：具有较强的英语应用能力和计算机应用素质，较强的专业技能和创新精神。

2.业务要求

(1)职业岗位知识要求。酒店管理专业人才一定要掌握必需的人文科学知识和法律知识；掌握现代旅游产业从业人员业务知识；熟悉公关、礼仪知识。

(2)职业岗位能力要求。通用能力：具有较强的文字和口头表达能力，具有较强的英语交流能力和使用计算机办公软件的能力；具有良好的工作适应能力和沟通能力等。

专业及管理发展能力：具有基本服务操作能力；具有较强的解决工作中实际问题的能力；具有服务设计能力；具有一定的产品营销能力等。

三、旅游新业态发展下的酒店管理专业人才培养模式

1.人才培养目标

高职高专教育通过三年的教学和实践活动，培养德、智、体、美、劳全面发展，具有与专业领域相适应的文化素质、良好的职业道德和创新精神，具有英语应用能力、计算机应用能力，掌握基本知识和服务技能，具备从事专业领域工作的基本能力，能胜任企业第一、二线岗位需要。

2.人才培养模式

(1)知识与技能结合的人才培养模式。一方面，要以职业教育为主导，区别本科理论教育，在教学体系上突出职教特色，以理论教学和实践训练“两大体系”为框架，以基础理论知识、专业技术知识和专业技能训练为内容，根据专业人才职业岗位所需知识能力结构，确定教学内容，规范学生知识、能力、素质的基本要求。另一方面，站在国际化的高度和市场的角度设置课程内容，以使学生获得的知识和能力不脱离实际发展。按照“以学生为主题，能力本位为先，工作过程系统化”的课程体系建设思路，加大实践教学环节。

(2)实践与教学紧密结合的人才培养模式。高职高专突出技术应用性，培养的是高级技术应用型人才。课程体系中应强调实践课程与理论课程的相辅相成，相互融合，体现技术应用型人才培养规律。本专业课程设置应以社会和行业需要为原则，以“应用、实践”为宗旨，以培养学生酒店接待服务技能与旅游中低层管理技能为主线，以“酒店接待服务技能”为基础，以酒店工作岗位和岗位职责为目标构建了一套成熟的实践教学体系。该体系包括：酒店参观实习；酒店专业实习；酒店服务技能模拟实训；毕业实习；毕业论文等。该体系综合素质训练和专业素质训练相结合，以专业素质训练为主，综合素质训练为辅，有效的培养了学生的技术应用能力。教学计划中实践教学占总学时的比例逐年增加。除每门课程在课堂教学中加入大量的课堂练习外，还按阶段、分步骤、循序渐进地安排了学生校外参观实习、酒店操作实习、学期综合操作训练等环节，从教学学时数上和训练项目上确保学生实践能力的培养。

(3)校企合作“2+1”的培养模式。旅游新业态发展下酒店管理专业是对实践要求较强的专业，由于行业流动率较高，相关的企业要求员工能迅速地适应工作环境，马上能胜任本职工作的人才。要想培养出最符合社会需求的人才，校企合作是目前非常好的人才培养模式，根据社会的实际需求，在课程设置中添加量身定制的培养方案和完成课堂教学，进入企业实习或见习，这样各专业培养出的人才能与社会需求实现最大程度的衔接，解决目前人才供需矛盾，促进行业的飞速发展。

四、结语

在旅游新业态飞速发展的现代教育，必须以不断满足企业岗位技能和综合素质要求，逐步探索以综合素质为基础，专业知识和技能为特色，努力探索以能力为核心，知识、能力、素质并重的课程改革，重视强化实践课程，突出课程的实战性和仿真性，优化提升综合平台课程的内容和水平，完善现目前人才培养能力，从而从根本上提升人才培养方案的实际运用能力。

参考文献:

[1]宋六锁:高职人才的培养标准与模式[J].中国大学生就业,2007,(1).

9.海信和奇瑞的人才发展瓶颈 篇九

发布日期：2008-05-22 浏览次数：31 一个企业，最重要是可以是核心技术、核心管理制度，但关键是核心人才。市场经济商潮滔滔，财经界风云激荡，得人才者得天下，这在国外优秀企业的普世常识，我们的企业正在史前例地痛并感受着。这里我以海信和奇瑞两家国内企业为例。这两家企业有一定的代表性：一家是电

一个企业，最重要是可以是核心技术、核心管理制度，但关键是核心人才。市场经济商潮滔滔，财经界风云激荡，得人才者得天下，这在国外优秀企业的普世常识，我们的企业正在史前例地痛并感受着。

这里我以海信和奇瑞两家国内企业为例。这两家企业有一定的代表性：一家是电子信息产业的龙头企业、一家是汽车制造产业的巨子；一家已届不惑之年，一家创业才十年多，刚刚够得上有志于学的年纪；两家企业从海尔到奇瑞都是自主创新的中国制造业品牌，发展战略均以国际化为取向，目前共同遭遇人才瓶径的最大挑战。

其实中国古老文化中不乏人才思想，无论是提倡仁义之师的儒家文化，还是无为而治的道家文化，十分推崇人本主义，其发现人才、重视人才、使用人才的思想荦荦大端，表达出了丰富的尊重、关怀、爱惜人的思想，论涉为政、治民、兴邦、创业，可惜少有企业用人的知行总结，这当然与我国小生产的封建社会史有关。由于资本主义、市场经济的发展，国外企业对人力资源的意识先天灵敏，极具重视。美国是一个英雄主义的国家，企业英雄是企业价值的人格化。国际商用机器公司（IBM），自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，以此作为企业成功的关键。通用公司（GE）自创立的120年里，人力资源体系制度化并且不断革新，这仿佛是一条自动化流水线式的孵化器，制造人才，人才再来制造业绩。GE每年用在员工培训上的费用达10亿美元，领导人大部分时间来教导、发展、评估和提拔出色的人才，是业界最为严谨的人才发展流程。日本企业界把人事管理列为企业管理之首，认定人事管理是极具重要的项目，以人为本的管理就是一种依靠互相交心的办法，使每位员工都能正确认识他在组织中应完成的任务和应担负的责任，同时使他们能够最大限度地发挥自己的能力，使在企业组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。日本商界巨子盛田昭夫说得更是一语中的：“使企业得到成功的，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！如果日本式经营有什么秘诀的话，那么我觉得，人就是一切秘诀的最根本的出发点。管理者最重要的任务就在于培养起与与职员之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族式的整体观念”。

我十分在意欧美企业的人才理论与实践，也十分欣赏盛田昭夫的理念，不仅是用来反顾国内的企业，也希望国内企业从中有所启发，从人才瓶颈中破颈而出，快速形成企业名实合一的人才之道、发展之道。强调名实合一，是因为国内企业家在为时已晚识上都承认人才对于企业的重要性，但由于企业历史不长，企业文化不厚重，对人才引发的的切肤之痛少有体会，所以真正做起来并不到位。

早在三年前的2005年，海信就认识到人才捉襟见肘的内外忧患，管理人才匮乏，质量工艺人才匮乏、经营人才匮乏、国际化人才更是匮乏，不是总数的匮乏，而是适合企业国际化发展的核心人才不足。与此同时的奇瑞在历经坎坷发展后，着力拓展国际化道路，国际化运作人才、技术人才、法律人才的缺乏成为心腹大患。两家企业不约而同的面临面临人才窘境：派往海外的销售人员，绝大部分没有在国外生活和工作的经历，在国外复杂的市场形势和社会环境，感到加力不从心，难以驾驭。事实说明，人才问题是企业的第一位的问题。这一年，海信集团董事长牵头制定了海信的人力资源体系。可是，中国的企业家的精神里没有国外企业家博大精深的用人之道，企业发展中没有人力资源的文化积淀，企业的人力资源管理体系以、人才战略从指导思想上是服从于企业的业务、产品和服务的，要不然海信的人力资源体系何以成为一纸空文，没有真正的贯彻下去？周厚健本人也承认：“至今我们连一个像样的人才库都没有建起来。”国外的优秀企业是“造人工厂”，一家公司就是全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。企业发展、人力资源和业务、产品或服务三者的关系，是人力资源的优势促成业务、产品或者服务的进步，最终成就企业的发展，而国内企业发展是建立在业务、产品提升的基础前提下的，缺乏战略性人力资源管理的意识，人力资源的规划浮于表面的口号、数据的整理加工，发现、培养人才明显不足，最终导致各类人才青黄不接。这在奇瑞的身上看得更加清楚。

奇瑞从创业到发展壮大的过程中，对人才的需求和人力资源的管理有着特定的时段特定状况下的烙印。应当说，奇瑞对人才、人力资源的作用的认识是远高于国内企业的，早在在创立之初即提出了“实现一个理想、创立一种机制、制造一流产品、锻炼一支队伍”的既定方针，至少比海信的人才资源规划早五年以上，并且在在经营管理中，把集聚优秀人才作为“一把手”工程。不过，残酷的市场竞争，使奇瑞更多的关注人才的战斗力。在1997年——2001年间，奇瑞实现整车生产后，人才政策的指向就是“虚位纳贤”，以以总经理的空位来招揽人才，如尹同耀，以及揀来的金弋波、孙勇都是沿道这样的路径加盟入主奇瑞的。这一时期的人才实现了以一汽、合工大系（都毕业于合工大前身安工大）和合肥汽配界人才的大聚合，人事方面的有张萍，销售方面的有金弋波以及刘宏宇、胡清林、吕继志等，以及后来的李峰。这个时期人才的代表人物是尹同耀和金弋波，分别主管整个公司和销售公司，聚集在他们周围的骨干力量构成了当时奇瑞公司的脊梁。很明显，这是一个注重实干的业务班底，由于没有企业文化的铸造，很快进入2002年后，围绕销售企业内部剑拔弩张，以金弋波为代表的安徽帮和一汽帮貌合神离，展开了一系列的权力争夺，当然，最后这种争夺谁也没有成为赢家，而是让后来者渔翁得利。从尹同耀的角度来看，金弋波是老友好办事，而一汽帮却占据着网络资源，要命的是这些资源还没有完全转化为奇瑞所有，所以他们之间的争夺到了尹同耀的层面就会是半斤八两的博弈，谁也赢不了谁。2001年、2002年奇瑞上市两年的价格杀手锏，让奇瑞产品在市场上初露锋芒，由于资金的紧张和经验的匮乏，奇瑞没有也不可能看到技术的力量和品牌的威力，盯紧的就是打开市场实现销售，让钱动起来。于是所用人才就是招之能来、来之能用、用之必胜的，而且要带着经验来，带着资源来、带着渠道来、带着成绩来，再也不看重出身来历。2003年上半年，奇瑞伴随着井喷市场加大了发展步伐，奇瑞从生产、销售、采购等各个环节开始跳跃式的发展速度与人才需求的满足情况明显地不成比例，原有的招才策略在大幅度的人才需求下也是杯水车薪，所以只能面向大学生揽才，同时也在芜湖本地和周边地市开始大规模招聘生产操作工人。这批大学生在奇瑞得到了很好的锻炼，很快就在各个岗位承担主要的工作任务，而且被奇瑞公司当成将来发展的主力军来培养。当时的这批大学生初出茅庐，在对行业状况和市场经济不了解的情况下，在奇瑞公司埋头苦干，谦虚上进，也确实为奇瑞公司当时的基础工作尽了一份力。但是这个时期，奇瑞似乎还没有一个成熟的人才、人力资源的整体思想，进入企业的大学生和操作工人的待遇低得可怜，更谈不上褒奖人才、提携职员、培养精英了。于是同业竞争中同行的一个小小的技俩就重挫奇瑞。当时有一亲历者这样回忆：

2004年的一个周一，芜湖经济技术开发区管委会人才招聘会的门口，吉利汽车公司的招聘人员拦截奇瑞公司职员，称只要是带着员工证和工资条的奇瑞员工加盟吉利，他们将付出奇瑞公司给予的两倍待遇。这件事情彻底打碎了奇瑞大学生员工的心理平衡，不少人员加盟吉利，不过据部分当事人后来透露，吉利并没有兑现承诺。当时给奇瑞造成很大的人事流失，尹同耀亲自问责各部门第一负责人，严格控制人员辞职率。而根据不完全估计，2003年进入奇瑞的大学生已经离开了 3/4.现在回过头来，这应算是社会和市场对奇瑞人才、人力资源导向的一个警告吧。但是，国内企业可能读懂这无声语言的可能没有几家。重生产轻人才轻人力资源使得同样的事情在海信也重复发生。如作为海信集团直属企业的海信科龙，除现任总裁王士磊外，空调公司总经理、市场销售负责人仍洲际导弹有合适人选，人力资源部部长职位空缺一年之久，另一直属公司信光电科技有限公司总经理的岗位一直空缺，海信集团战略发展部力量单薄。而在奇瑞，以 2006年7月许敏离职胶其他人相继离开为标志，奇瑞海外人才引进的彻底失败，也让奇瑞的技术研发和国际化步伐遭到了很大的影响。

一个企业缺什么也别缺人，人才已经成为制约海信、奇瑞这样的国内企业发展的巨大挑战。

这个时候，我们对照国外企业，可以更多感受到差距更多的更大来自于企业价值观、人才人力资源的指导思想上。人才储备不足，人力资源开发不够，非一日之寒。无论是海信还是奇瑞很早就认识到人才、人力资源的重要性，但始终停在实用主义、拿来主义的阶段，没有清晰的战略规划，没有配合有力的战略实施，也就谈不上企业在高端人才上的投入，谈不上企业发展的人本的宗旨取向。在机制上，虽然奇瑞有不同层级人群、不同类别人群（销售、研发、生产、管理）的薪资激励方案，设立了住房、购车、休假、保健、子女教育等自助餐式福利，然而人力资源工作是一项系统工程，只有在激励机制、绩效体系、企业文化建设都跟上的前提下才会真正的有突破有实效。

中国企业发展与国外企业相比，有着自己的特性，就是一手抓硬的，抓技术开发，产品服务，一手抓软的，也就人才培养，而人才培养、人力资源开发绝不是简单的培训问题，而是一个系统问题。过去的人力资源管理没有尊从本身的规律，没有系统开展工作，而是想到哪干到哪，将人才、人力资源建设置于体系之外，结果总是被动，没有积累，这是我国企业的通病，是到了非改不可的时候了！

而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！了！而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！让体系强大、制度完善起来 将高管变成普通人

程远：我和尹总是老朋友了，从奇瑞起步不久，我就开始关注。

尹同跃：鼓吹（笑）。

程远：并肩作战（笑）。我是看着奇瑞一路发展过来的，真是对奇瑞这些创业者抱着非常崇敬的态度，我想，很多做汽车的人都无法想象奇瑞起步的艰难。做到现在，虽然我们仍然很小，但和过去相比，我们已经呈现了几十倍的增长，尽管自主品牌企业已经发展得很好，但我们现在面临的困难还是很大。尹总，我想请你说一下，从去年到今年这段时间自主品牌的处境如何？

尹同跃：我们去年销售了68.2万台车，相比十年前的2001年，增长35倍左右，从总规模上来说，距离国外企业好象越来越近，但往后就越难。现在，全球汽车企业把主要目标都瞄向了中国市场，中国市场为全球汽车工业的复苏发挥了重大贡献，很多企业大部分的利润都来源于中国市场，很多企业起死回生是因为中国市场，很多企业从二流、三流企业变为一流企业，也是得益于中国汽车市场。当然，中国本土汽车企业通过几年的高速发展，本身也得到了很大锻炼。

现在很多汽车企业都在向本土化转移，制造新的品牌，也推了一些自主品牌产品走低价位的市场，这给自主品牌的生存造成了一定打压，但我觉得自主品牌本身就是市场竞争的产物，越是竞争压力大、生存压力大，我们的动力也越大，所以越是困难，我们越是有动力。

当然，企业发展到现阶段，中国本土的企业也应该有一个思考、转变的过程，现在我们就在进行转变，过去起步时队伍小，大家的思想好统一，好好干，现在企业大了，环节多了，大企业病也逐步凸显了出来，特别是人心，早期人心容易整合，现在大了以后人心就不容易整合了。

所以，一个企业能不能做好关键不在于外部的市场，也不在于对手多么强大，而是在于自己如何稳固自己的核心价值观，只有战胜自己才能战胜别人，所以企业面临的最大问题就是队伍的整合能力以及人心整合的能力是否能和企业同步发展。

程远：刚才尹总说到了内部如何战胜自己的问题，春节前夕我们有交流，也说到了调整，后来我从其它渠道听说今年奇瑞调整的力度比较大，您能给我们介绍一下今年都做了哪些调整吗？

尹同跃：从表面来看是产品线的收缩，过去产品做得比较多，研发资源比较分散，现在我们就是打兼并战，做好一个是一个，做好一个就收拢一个，目前看来是这样的情况，包括网络这块，原来分散也比较厉害，现在我们也希望做一些整合，让网络资源共享，让经销商的获利能力进一步提高。

从深层次来说就是公司流程发生的变化，过去人治的成分高一些，现在是流程治、制度治，让过去起步时的超人变成普通人，让我变成普通人，让管理层变成普通人，让单个的人在企业中变得微不足道，让体系强大起来、让制度完善起来，这样企业才能健康发展，持续经营。

程远：你好象不止一次跟我说过，我们不追求规模，但转变比较困难，在中国现在的环境下，规模好象也很重要。

尹同跃：中国汽车界还是以规模论英雄，对排名有一些要求，我们还是抵抗不了一些东西，所以现在我们希望，哪怕奇瑞公司排名进一步往后，但希望做出的产品都能够实现我们的战略目标，每个产品都能够为我们的品牌多抹一些金子。

程远：是不是奇瑞已经具备了一定基础，规模对我们的重要性相比降低了。

尹同跃：现在这个规模，多个十万台、少个二十万台对我们的影响不大，如果这时不能再转变，那么企业发展就会耽误时机。

程远：应该说企业达到规模后具备了转变的物质条件。

尹同跃：是这样，现在大家都在反思，也在做对比，寻找年轻企业、规模相对小一些的企业相比国外百年老店差在哪里，根本原因在哪里，现在我们也在思考是什么问题。企业无限膨胀总有一天会出大问题

程远：今年的市场发生了变化，奇瑞恰好又提出了战略转型，这种调整对你们是有利的，还是雪上加霜？

尹同跃：这就需要我们的决心、我们的毅力，今年从宏观情况来看，国家很多政策收掉了，特别是对小排量汽车的大幅度收缩。二是很多一线城市的限购，三是油价的高速上涨，当然，在金融环节，银行惜贷、金融规模收缩，都会对销售产生负面影响，但我们认为今年总的销售盘子不会太悲观，依然会在去年基础上有10%左右的增幅，这对我们来说就足够了。

另外，奇瑞公司是国内出口的龙头企业，去年我们出口了9.2万台，全国最大，占了37%点几，接近40%，今年一季度相比去年同期又翻了一番，估计在15万上下左右。海外这块无论是利润还是（规模）的增长都能够帮助我们从量上缓解一下压力。

程远：有了量的保证，调整起来难度就减小了，使内部的调整也比较容易统一。

尹同跃：对于这块，中国企业都需要反省一下，无限的膨胀总有一天会出大问题，所以我们想，最重要的是做内涵、做基础、做能力，企业的竞争还是能力的竞争，这种能力主要是制度能力、流程能力和文化能力，而不是技术层面的开发，产品能否开发出来，现在基本都能做到，但产品能否做好，做到的企业不多，做好的背后是由流程、文化、制度，包括员工的素养决定的。

程远：说到研发，记得我去年参加过国家汽车工程实验室的建成仪式，这算不算奇瑞研发标志里程碑式的事件？

尹同跃：昨天科技部主要领导一行也看了奇瑞公司在新能源汽车、传统汽车研发方面，特别是在实验室方面的投入，都用了世界上最贵、最好的设备，数量也很大，他们说“你们真舍得”。我们认为，要做好产品，必要工具都是需要的，这块都是为了未来而准备，一个企业掌握核心技术，让技术持续发展，是企业生存的基础，但有了这些未必能发展好，还有其它更重要的元素，比如文化和流程制度等，但技术是能否成为品牌企业、令人尊重企业的基础。

程远：刚才说到了研发，能不能请你用外行能够听懂的话介绍一下奇瑞的研发水平表现在什么地方，相比跨国公司，我们的研发能力还有多大差距，差在什么地方？

尹同跃：奇瑞公司现在使用的海外归来的工程师非常多，年龄像我这么大，接近50岁，外籍工程师也非常多，数以百计，我们在这方面花了很多代价，同时培养了一群自己的人。

从工程设计来说，大家的手段都是一样的，员工的工作经历可能有所差距，平均有八到十年的工作经历，国外的人可能有二十甚至二十五年的工作经验，这是一个积累的过程。

最重要的是开发流程，流程会让有问题的环节通不过去，现在我们设置了很多流程，这样就能够让产品和国外处在同一个流程水平上。另外是实验数据，因为中国人特别重视实验，所以我们把最优秀的博士生、硕士生放到了实验环节，让他们用脑用手来做这件事。

从单个技术来看，尤其是发动机，现在我们处于国际领先水平，最近一家国外企业也希望从我们这里购买技术，还有一家国外企业从我们这里获得了全球供应的能力，奇瑞公司发动机的出口可能也是全国最大的企业，别人不知道，我们的自动变速箱填补了国家空白，用户购买得越来越多，上年龄同志的买车比例越来越高，大家对于手动挡安全的要求越来越高，过去我们生产不了自动变速箱，进口标电匹配的周期特别大，这就会影响到国内，靠手动变速箱打天下。

奇瑞过去推出了中国第一个直接意义上的CVT，现在自动变速箱装成率大幅上升，最近我们又开发了技术难度更高的六速自动变速箱，前置前驱和前置后驱的，因为自动变速箱体积比较大，小的车装不进去，所以我们也开发了体积比较小的自动变速箱，从最小的车到最大的车，前置前驱和前置后驱都能够配自己的自动变速箱，奇瑞公司的研发能力变成了产品竞争能力，也会给奇瑞公司的产品出口打下了好基础，因为海外市场更多需要自动变速箱。

同单个技术来说，现在我们和国外没有太大区别，但我们在基层技术这块还缺少大师级的产品技术人才，所以最近我们特别从德国请来了一些在豪华品牌中占有非常重要地位的年龄不是很大的人加盟，为我们负责产品，这样一来，一开始的产品管理和技术支撑就有了一定高度，还需要一定时间，希望做到新的高度。

揭秘奇瑞量子公司:百位世界顶级技术和管理人才加盟

程远：听了你的介绍，我们对奇瑞的未来更有信心。现在很多人都在强调自主研发，但很多人都拿自主研发去代替自主品牌，跨国公司的所谓自主研发其实和企业的自主研发不是一个概念，当然我们希望在中国的企业都能够提高自主研发能力，但我们还是更希望自主企业的研发能力提升更快。

说到海外市场我想起一件事情，过去我们搞过一个量子公司，但最初给我的概念它是商业性的，后来听说它的概念完全改变了，变成了技术开发型，请您给大家介绍一下。

尹同跃：在这块我们还是希望保持神秘感。

程远：大概讲一讲吧。

尹同跃：因为我们的合作伙伴是一个以色列人，是以色列最富有的富豪，这个人对汽车是很痴迷的，认为中国能够诞生出世界级豪华品牌，他认为德国人造汽车的本事最大，中国人最勤劳，工程师也是最多的，把两者结合起来，也许会造出又便宜又豪华的产品，基于这个想法我们走到了一起，聘请了大概一百位左右世界顶级的技术和管理人才加盟。

今天上午我们还有一个世界顶级时尚车的造型总监，是属于非常大师级的人物，这个产品明年会于北京车展上亮相，非常棒，它的品牌定位、产品定位一点也不输于现在我们在市场上看到的产品，它在中国本土是以中国人为主、外国人做导师干出来的产品，干的过程是全过程，因为在中国，无论是自主品牌还是经营活动都只是片断，不是完整的，这个量子是一个完整的过程，从产品品牌的定位到产品的定位，产品的验证、产品的生产准备，进入市场，包括服务等一个循环，都是完整的，这些高手们展现了新的学习样本，所以我对量子这个项目充满了期待，充满了信心，同时也充满了自豪，因为这个概念当时是我们一块儿想出来的。

程远：过去我们不管是在技术还是人才上都从国外引进海归，但常常是引进一个技术的点、一个段，或者是引进一个孤立的人，听说这次的量子公司完全不同，它成了体系，每个人在每个岗位就干这事儿，所以他建立体系这就是非常了不起的事，你要保持神秘感，我们就期待。

尹同跃：程远老师已经把面纱揭开一半了。

程远：这样大家就更有神秘感了，期待看到它的真相。非常感谢尹总光临《程远会客厅》。中国经济网北京4月26日讯（董琳）做大做强一直是众多车企的发展目标，在09年车市突飞猛进的带动下，很多企业将工作重点放在“做大”，以抢占市场为己任。奇瑞汽车股份有限公司总经理尹同跃日前表示，企业做大并不是目的，做强、做久才是目的，凡是追求规模的企业都为规模所累，最后牺牲了很多的东西。乱了自己的阵脚，打破自己的节奏，中国企业一定要根据自己的节奏，一步一个脚印地走。>>>>进入北京车展专题

企业不应以做大为目的 要根据自己的节奏前进

前些年的奇瑞对总量还是比较在意的，因为一个没有基本规模的企业是难以得到足够的行业尊重的外部资源配合，但是做大不是企业的根本目的。正如尹同跃所比喻的：“企业也需要休整。不可能一口气往前跑，如果这样企业是跑不快。”通过做内涵、做深度、做技术，把企业做大做久，才是企业发展的最终目标。

尹同跃对中国自主品牌车企的认识十分理性，他认为，中国企业本身就是比较小、历史比较短，如何和国际老店竞争？不要为中国目前短暂的繁荣或者是超级繁荣所迷惑，这些超级繁荣不能弥补我们的短板，不能弥补我们和别人的差距。他认为，一个好企业要有一个始终不断的自我修复能力，所以一定要把企业的方向搞对，根据自己的节奏，一步一个脚印走。

奇瑞本身最早从2002年开始加大对技术投入，2007年真正下决心做根本性改变。尹同跃说，凡是追求规模的企业都为规模所累，最后牺牲了很多的东西，乱了自己的阵脚，打破自己的节奏。他希望奇瑞公司变成一个成熟的企业，不为外面的排名或者其他企业销量所干扰。也不为汽车行业的变化调整自己的方向。

重视动力总成 占领技术制高点

至于奇瑞的方向究竟是什么，从本届北京车展就能略知一二。本届车展中，奇瑞展太2000多平方米，带来展品共35款展车、5款世界顶级技术的动力总成。据尹同跃介绍说，其中包括奇瑞刚刚投放市场的CVT自动变速箱，这个变速箱打破了中国人不能设计和制造自动变速箱的历史；还有两款发动机，一款是GDI发动机，这也是世界顶尖级的发动机，改变了汽油机的燃烧过程，还有一款柴油机，是中国第一个GDIA的汽油机，由中国人自己开发自己制造，拉平了国际最新技术。

奇瑞之所以将主要精力放在动力总成即发动机和变速箱上，主要是希望在传统汽车领域焕发青春。同时在新能源汽车上利用自身技术占领制高点。

品牌是一种信仰 品牌是创造企业的梦想

很多知名的欧美品牌都是从很低端的品牌做起来的，比如福特的核心品牌就是D型车，即老百姓都可以买得起的产品。在尹同跃看来，品牌是一个文化，品牌是一个信仰，品牌就是要创造一个企业的梦想。然而，品牌需要的是历史积淀，包括日韩和欧洲一些品牌，也是经过了几代汽车产品，用了几十年的时间，才从二类产品变成一类产品，从二类品牌变成一类品牌。

中国企业汽车长期以来和人家拼成本、拼价格，但这是有极限的。就像当年日韩企业也是从拼价格、拼成本入手，最后变成拼技术、拼品质。所以，打造品牌，是自主车企面临的重要任务。对此，尹同跃建议，建立品牌体系一定要克服焦躁和想一口吃成胖子的心态，因为外面市场很大。一定要树立信心、有耐心，要一步一个脚印。只要有好的产品和流程，我们的产品可以走出去，就可以卖到更高的溢价水平。

现在下结论说奇瑞冲击高端失败还为时尚早，但一年来奇瑞的内部多次调整，不得不让人对奇瑞用“狼群战术”争取品牌快速提升的战略产生怀疑。

“过去奇瑞追求规模、追求速度、追求行业排名，但企业不能无限制地膨胀下去，做企业真正的目的，实际上就回归到能够给客户增值，这才是我们这个企业存在的价值。”在上海车展奇瑞展台，奇瑞董事长尹同跃坦言，奇瑞经过反思后，放弃追求市场规模和销量排名，就是希望品牌得到升华。

在本届上海车展上，奇瑞26款参展整车中3款为全球首发亮相，分别为新东方之子、奇瑞E5、旗云5。与以往相比，新车型少了不少。

尹同跃认为，奇瑞过去做的产品偏多了一些，资源分散了，现在就是集中资源，打造拳头产品，每一个产品做到位。他表示，今后奇瑞不会像过去一样一年发布很多新车，而是专注做好现有新车。

事实上，自2009年奇瑞推出多品牌战略以来，经过“精耕2010”战略的全面推进，奇瑞的销量规模虽然突飞猛进，但中高端产品在终端的效果并不明显。

持续增长的数据让奇瑞清醒地意识到，在中国汽车业告别了增长最快的10年后，品牌增值才是根本。尽管规模战术放缓，但并不意味着奇瑞会放弃高端的渴望。对此，尹同跃告诉记者，奇瑞成立事业部就是要与研发部门一起对产品进行梳理。主要针对可能存在的问题，比如车型配置、动力总成等方面进行调整。

同时，面对一线市场的萎缩，奇瑞对网络资源也重新进行了整合，尤其是瑞麒和威麟两大品牌，从经营管理和人才培养开始，维护经销商的利益。

“2009年的商务会上我就曾提出，奇瑞的品牌力不是第一，但要在代理商的满意程度上做到第一，对于瑞麒和威麟的代理商同样如此。因为只有代理商满意了，才能提供更高质量的服务，进而提高消费者满意度。”奇瑞汽车销售公司总经理马德骥说。

重规模还是重效应，奇瑞的战略转型实际上是自我检讨的过程，马德骥表示，奇瑞今年的销售任务也许还会维持在去年的水平，但中国的汽车消费趋势是往高端走，因此奇瑞只有适应这个市场才是未来的最佳出路。

然而，对于背靠自主创新的大树，对希望走向国际化的奇瑞而言，海外市场依然是奇瑞今后的重点。在上海车展期间，奇瑞公司副总经理、国际公司总经理周必仁将第50万辆奇瑞汽车交付客户，奇瑞汽车成为了中国首个出口突破50万辆的汽车品牌，这被视为实现打造“国际名牌”战略目标道路上的又一座里程碑。

尹同跃表示，从2002年到2011年，奇瑞海外布局已经由“走出去”，变成“走进去”，目前15个海外生产基地建成，产品远销80多个国家和地区，总出口量达到50万辆。