公司发展史提纲（通用11篇）
1.公司发展史提纲 篇一
中国邮政快递（EMS）宁波分公司的发展现状与对策研究
引言
一、中国邮政快递（EMS）宁波分公司介绍
（一）中国邮政快递（EMS）宁波分公司简介
（二）业务内容
二、中国邮政快递（EMS）宁波分公司的发展现状
（一）中国邮政快递（EMS）宁波分公司的市场现状
（一）中国邮政快递（EMS）宁波分公司的发展优势分析
（二）中国邮政快递（EMS）宁波分公司的发展劣势分析
三、中国邮政快递（EMS）宁波分公司的发展对策
（一）完善企业管理体制
（二）准确定位邮政（EMS），适应速递市场的竞争特点
（三）一切以市场为出发点，不断提升服务质量
（四）改革价格体系
（五）邮政（EMS）应塑造鲜明的品牌形象
（六）完善快速集散网，疏通发运渠道，加快传递时限
（七）加大投入力度，改进查询手段，实现全程跟踪查询
结论
2.公司发展史提纲 篇二
一、公司治理结构
国外研究中, 美国公司董事协会对公司治理结构的定义被认为是最权威的:公司治理是确保公司长期战略目标和计划得以确定, 确保整个管理机构能够按部就班地实现这些目标和计划的一种组织制度安排;公司治理还要确保整个管理机构能履行下列职能:维护企业的向心力和完整;保持和提高公司的声誉;对与公司发生各种社会经济联系的单位和个人承担相应的义务和责任。
国内较具代表性的学者李维安 (2000认为狭义的公司治理, 是指所有者 (主要是股东) 对经营者的一种监督与制衡机制。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理;广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者 (股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区) 之间的利益关系。
二、我国中小上市公司治理结构存在的突出问题
首先, 在股权治理结构方面, 中小上市公司存在着一般上市公司治理结构的一些共有问题, 如一股独大、独立董事作用发挥不明显、经理激励机制作用明显较差、董事会治理功能明显不健全等问题。
其次, 董事会参与战略决策的功能并没有发挥应有的作用。董事会是公司治理结构的核心, 而董事会功能发挥的关键在于董事会设置的合理与否。目前不少实证研究表明, 多数上市公司的董事会人员规模没有一个最优的董事人数, 董事会参与战略决策的功能根本就没有发挥应有的作用。
再次, 在经营管理方面, 中小上市公司经营管理缺陷较多监事会等机构对经营者的监管不力, 经营管理权为经营者独有, 问题无法及时反映和解决;经营者的素质较低、缺乏专业的经营管理知识, 导致经营效率低下、影响企业的发展。
最后, 在资本市场上, 中小企业的融资比一般上市公司更难, 债权人的监督和贷款附加条件较多;资本市场对中小上市公司的支持力度不如大中型企业良好;国家在政策扶持的力度上尚需加强。
三、构建合理治理结构的建议
(一) 优化中小上市公司股权结构
首先, 改善股权结构。对控股股东的行为进行约束和规范, 增强公司及控股股东诚信意识的宣传, 推动控股股东对其他股东和社会公众切实履行诚信的责任和义务。
其次, 适当的分散股权。让更多的银行、机构投资者等市场主体参与到上市公司的治理中来, 使得机构投资者能够在公司的董事选任、经营者激励与监督、重大事项决策、战略规划等方面都发挥作用, 使得大股东以所有利益相关者的共同利益为出发点, 以此提高公司的发展能力。
最后, 适当引入国有股, 增强中小上市公司在资源占有方面的能力。这对于在资源占有方面存在不足的中小上市公司来说, 是增强竞争力的方式之一。
(二) 强化董事会功能, 改善董事会治理
首先, 增强董事会的独立性, 董事会的组成实行公司外部成员和内部成员结合的原则, 设立内部审计、薪酬委员会等, 由外部董事来承担这部分职责;完善董事会选举制度, 增加独立董事比例, 增强独立董事的作用, 建立以成长性为导向的上市公司独立董事制度。
其次, 对于由民营、家族式企业起步而来的中小上市公司, 应逐步减少家族成员董事在董事会中的比例, 并相应增加外部董事的人数。
最后, 保持董事长和总经理的独立性, 完善对高管薪酬的激励, 建立有利于促进公司成长能力的董事高管薪酬激励制度。
(三) 引入能力强、素质高的经营管理队伍
要增强企业的发展能力, 必须引入能力强、素质高的经营管理队伍才能不断壮大企业。应科学地进行人员选聘, 打破陈旧的人员替补模式, 抛开传统的家族管理思想, 引进高素质的管理者, 充分发挥人才的战略意义, 使其充分发挥经营企业的能力;同时, 应健全激励约束机制, 建立可行的高管绩效评价体系, 寻求多种激励方法, 增强管理者的积极性, 从而提高经营效益。
(四) 拓宽中小上市公司融资渠道, 加大政策扶持力度
首先, 应在时机成熟时放宽中小上市公司的股权融资限制。目前, 中小的上市要求和再融资条件与主板市场几乎没有差别, 对于广大中小企业来讲, 无疑设置的门槛过高, 因此可在适当的时候放宽中小板上市公司的融资限制, 加大对其资金支持。
其次, 积极发展企业债券市场。目前, 我国的债券市场不发达, 债券规模较小、品种单一, 发行主体主要是国有大型企业, 导致中小上市公司的债务主要来源于银行, 债务融资结构较为单一, 是造成其债务融资治理效率低下的重要原因。我国企业债券市场的发展和完善既要放松对发行条件、债券额度的限制和利率的约束, 同时也要努力培育企业债券的二级市场, 提高企业债权的流动性, 建立投资企业债券的风险转移机制。
摘要：公司治理结构对企业的发展有着重要影响, 文章分析了当前我国中小上市公司治理存在的问题, 有针对性地提出了加强公司治理, 促进中小上市公司发展的建议。
3.公司发展史提纲 篇三
摘要：集团公司的生存、发展、壮大在很大程度上取决于集团公司的管理，而财务管理又是公司管理的中心环节。公司是以盈利为目的的经济组织，说简单点，公司进行的任何管理活动都是围绕如何获得最大利润去展开的，恰恰财务管理和这一目的最紧密联系。
关键词：财务管理财务体制财务预算
0 引言
如何加强公司的财务管理，提高经营管理水平，是公司发展所必须研究的重要课题。要加强公司的财务管理，重点应做好以下的几个方面:
1 正确的财务管理理念
所谓理论指导行为，要做好公司的财务管理，首先要树立正确的财务管理理念，具体就包括以下几条:
1.1 公司财富最大化理念。现代公司经营的最终目标已由追求利润最大化演变为追求公司价值最大化，因此公司财务管理必须围绕公司价值最大化去进行，既要加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制、加强对子公司目标的考核，但更要考核各子公司内在价值是否提高，确保子公司和公司财富最大化。比如:投资额一样的两个子公司，第一个子公司通过一年的经营取得500万元利润，第二个子公司通过一年的运作，内在价值增加900万元(非利润)，那么显然，第二个子公司业绩要比第一个子公司好。
1.2 以财务管理为中心理念。现在公司的经营环境越来越复杂多变，风险越来越大，要确保公司财富最大化，就必须确立财务管理在公司管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作特性所决定的。要是公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，就等于抓住了公司生产经营的各个方面。
1.3 风险理念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。为使公司在市场竞争中不被淘汰，公司领导和财务人员在投资时必须树立风险理念，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。
1.4 现金流量理念。现金流量关乎公司的生存，是衡量公司经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个公司即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足而造成财务状况恶化，照样会使公司破产。有很多公司就是因为资金链断了就倒闭。所以，公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理，以稳定和平衡公司的现金流量。
2 理顺公司内部的产权关系，必须建立规范的公司财务管理体制，当公司发展成为集团公司以后，集团公司与众多
下属公司之间往往存在产权不明、主体不清、纽带不牢、管理松散、效益低下等众多问题
要解决这些问题，就必须理顺公司的内部和外部关系，所以，我们应做到以下两点:
2.1 彻底理顺公司内部的产权关系。根据现代企业制度建立的公司，首先要在产权关系上明确公司各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣管理委员会及高级管理人员的权利。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司管理委员会及高层管理人员来实现的，母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预，而是通过子公司的管理委员会来作出子公司的重大决策，以管理委员会决议的形式由子公司具体执行。理顺产权关系并做好所属工作，这样才能规范集团公司的管理制度。
2.2 建立规范的集团公司财务管理体制。集团公司的总会计师属委派制。子公司的财务总监应由团公司委派，其月薪可由集团公司支付，以加强集团公司对子公司的财务监督控制。要求统一财务制度。集团公司应执行统一的财务制度，这样更有利于核算和考核集团公司和各子公司的经营成果和业绩。定期或不定期进行内部审计。集团公司应设立定期对各子公司进行内部审计，以加强对各子公司的管理。
3 应实施全面的预算管理，来保证集团公司生产经营有序进行，要实现公司效益最大化，就必须对整个集团实施全面的预算管理
预算管理应当在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使公司生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个公司完整的预算体系。另外，母公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时刻把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，以提高公司经营管理水平。
4 强化集团公司的资金管理
资金是公司从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。合理的筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本达到最小值。合理的使用资金，就必须加强资金使用过程的控制。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且还可以利用闲散资金进行研究开发和其它投资等工作，以谋求资金的短期效益。集团公司对资金使用的控制，一方面可以通过集团公司财务部门集中进行集团公司内生产企业与流通企业间的货款结算以及集团公司内子公司间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，从而节约使用资金。还要加强子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核。加强对下属子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核，就可以减少资金占用，提高资金合作效益。
4.公司战略管理提纲 篇四
第一章 战略思想的起源与公司战略管理
1、战略管理理论的演进过程每一个阶段的代表
奠基期：钱德勒 安索夫 安东尼
热潮期：安德鲁斯 安索夫
争鸣期：波特 德鲁克
融汇期：明兹伯格
第二章 公司战略与战略管理系统
1、战略管理的概念：
广义：指运用战略对整个企业进行管理，安索夫
狭义：指点对企业战略制定、实施、评价（控制和修正）进行管理，斯坦纳，主流。
战略形成、战略实施、战略评价
加拿大的明茨伯格的企业战略“5P”定义
计划plan计策ploy模式pattern定位position观念perspective2、战略管理的特征：全局性、长远性、可行性、稳定性、风险性、系统性
3、战略管理系统：企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
4、公司远景规划：指公司对自身未来的发展方向、发展的目标类型、要占领的市场位置，具备的基本描述和确定的发展能力等问题。
5、公司远景的基本要素：
（1）界定公司的当前业务
（2）确定公司的发展方向
（3）界定实现发展规划的具体步骤
（4）确定衡量效益的标准
（5）界定公司远景的特殊性
6、公司战略目标的内容：成长性目标、效益性目标、人力资源目标、社会性目标
7、确定公司战略目标的要求
（1）目标必须明确具体；
（2）目标的激励性和可行性；
（3）目标体系的整体优化。
第三章 公司战略管理者-企业家
1、企业家的价值观和能力结构：
（1）价值观
（2）经营管理价值观：最大利润、委托管理、工作生活质量
战略管理者的价值观：
企业家价值观以企业家精神为基础
企业家价值观以集体主义为核心原则
2、公司战略管理者的能力
（1）预测决策（2）组织用人（3）处理信息（4）控制协调（5）创新应变
3、企业家的角色
人际关系方面：充当公司代表和公司象征物的角色，充当领导者的角色与外界环境之间充当联系人的角色。信息沟通方面：信息的接收者，信息的传播者，公司的发言人
公司决策方面：创新者，排难者，资源的分配者、谈判者
第四章 战略环境分析
1、宏观环境
社会环境：对企业活动没有直接作用而又能经常对企业经营决策产生潜在影响的一般要素。包括：政治、经济、文化、技术、自然环境五方面。
政治环境：一国家或地区政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律法规
技术环境：一个国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力及技术发展动向等。-H1N
1自然环境：企业所在地域的全部自然资源环境(矿产、地理、气候)—马尔代夫
经济环境：企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。-信贷和股市
文化环境：一个国家或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等
2、行业环境分析（波特的五力模型）
五种基本竞争力量：潜在进入者的威胁、行业现有公司间的竞争、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、购买商讨价还价的能力。
波特认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。
3、战略微观环境分析（资源与能力、竞争的关系。）
资源-能力-核心能力-核心竞争力-核心竞争趋势
企业资源是公司盈利能力的源泉。内部资源条件的分析是对企业可得（企业所有和所控制的）资源的数量和质量进行调研和评估。目的在于确定企业在资源上表现出来的优势和劣势企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。
资源与能力、竞争的关系：
一般而言，资源本身并不产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和优势来源于对多种资源的特殊整合。通过对资源和能力进行整合的方式来建立竞争优势，是战略规划的首要目标。资源和能力是公司树立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要决定因素。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又来源于企业能力，企业能力又来源于企业资源。
4、核心能力
核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它是一个从核心产品到最终产品的延伸过程。有以下三个特征：
（1）能够为用户带来巨大价值
（2）能够支撑多种核心产品
（3）竞争者难以复制和模仿
第五章 公司核心竞争力管理
1、公司核心竞争力是公司在一定时期内独有的、不易为其他企业所模仿的、以一种或几种能力为核心的一种综合性能力。
基本特征：（1）顾客价值性（2）异质性（3）系统性（4）动态性（5）延展性（6）持久性
基本构成要素：（1）技术能力（2）业务能力（3）整合能力
2、影响公司核心竞争力形成的因素：
（1）知识：核心竞争力形成的源泉
（2）学习创新：核心竞争力形成的发动机
（3）核心资源：核心竞争力形成的载体
（4）企业文化：核心竞争力形成的原动力
（5）顾客价值：核心竞争力形成的导向
3、公司核心竞争力的动态管理（怎样进行）（简答题or案例）
核心竞争力的开发：对公司各种要素的综合运用。
开发方式：积累、创新、公司外部并购、公司间合作
公司核心竞争力的整合：公司核心竞争力的成长得益于公司核心竞争力的整合。
（1）学习型组织的建立—关键途径
（2）企业家精神塑造—关键支撑
公司核心竞争力的提升
（1）正确选择战略方向
（2）人力资本开发
（3）核心技术升级
（4）企业文化创新
（5）制度创新
（6）科学管理
第六章 公司竞争优势分析
1、公司竞争优势的根本来源：
（1）变化的外部环境及对变化的灵敏反应
（2）独特的公司资源
（3）价值创造
（4）价值链再造
2、竞争优势的基本构成要素：
（1）卓越的效率（2）精良的品质（3）创新（4）顾客的品牌忠诚
3、成本优势的源泉:
规模经济、学习经济、工艺技术改造、产品设计、流程重构、生产能力利用、投入成本、剩余效率。
4、价值链（基本、知识性的东西）
基本活动：研发、生产活动、营销和销售、客户服务
支持活动：物料管理、人力资源、信息系统、公司基础架构
5、差异化优势的本质
（1）物资形态不同
（2）形式产品和产品层次的诉求
（3）特殊心理感受
（4）经营方式和企业与顾客关系的特殊结构
6、差异化优势的来源
（1）科学的市场细分与目标市场选择
（2）对产品的科学定位
（3）充分利用社会和心理因素的作用
7、公司保持竞争优势的主要途径（与公司资源、能力有关）简答题
（答题步骤：竞争优势是什么、构成、源泉，怎样保持？）
（1）专注于竞争优势基本构成要素的培育
（2）建立公司持续有效的学习机制
（3）跟踪行业公司最佳水平和标杆管理
如何保持竞争优势？（与公司资源、能力有关）
答：一般而言，资源本身并不产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和优势来源于对多种资源的特殊整合。通过对资源和能力进行整合的方式来建立竞争优势，是战略规划的首要目标。资源和能力是公司树立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要决定因素。
企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又来源于企业能力，企业能力又来源于企业资源。公司竞争优势的根本来源：
（1）变化的外部环境及对变化的灵敏反应
（2）独特的公司资源
（3）价值创造
（4）价值链再造
竞争优势的基本构成要素：
（1）卓越的效率（2）精良的品质（3）创新（4）顾客的品牌忠诚
公司保持竞争优势的主要途径
（1）专注于竞争优势基本构成要素的培育
（2）建立公司持续有效的学习机制
（3）跟踪行业公司最佳水平和标杆管理
第七章公司战略类型
1、按战略态势分类
（1）发展型战略（动态）
企业一般竞争战略
多样化战略、一体化战略、跨国经营战略
（2）稳定型战略（静态）
不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略
（3）紧缩型战略（动态）
转变战略、撤退战略、清理战略
（4）复合型战略
同时性复合战略、顺序性复合战略
2.多元化战略的概念，优缺点
多元化战略：指一个企业同时在两个或更多的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本用途不同的产品和服务的战略
优点：（1）协同效应
（2）分散风险
（3）增强市场竞争力
（4）市场内部化效应
（5）有利于公司持续增长
缺点：（1）管理冲突
（2）进入新业务领域的风险
（3）分散资源
（4）对管理者的素质要求更高
（5）分散风险的作用有限
3、一体化战略的概念，优缺点
横向一体化，也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的公司实现联合，其实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
纵向一体化,也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的公司之间实现一体化，按物质流动的方向又分为前向一体化和后向一体化。
优点：
（1）经济益处(6个)
（2）有利于技术开发
（3）确保供应与需求
（4）抵消讨价还价能力及投入成本失真
（5）提高进入障碍
缺点：
（1）不同生产阶段之间最佳运营规模上的差别
（2）管理不同的业务
（3）灵活性方面的差异
（4）复合风险
第九章 公司新型战略选择
1、公司并购的类型
（1）按并购双方所属行业划分，可分为横向并购、纵向并购和混合并购
（2）按并购过程的交易方式来分，可分为善意并购和恶意接管
（3）按照对目标公司的处理方式来分，可分为将目标公司完全并入进攻公司，目标公司经过改组后成为进攻公司的子公司，目标公司成为进攻公司控股的子公司
（4）从并购是否通过中介机构进行划分，公司并购可分为直接并购和间接并购。
2、公司并购的动因
（1）获得更高的利润
（2）产生协同作用
(3)占有有价值的资产
（4）降低行业和国外市场的进入壁垒
（5）减少由于危机带来的风险
（6）降低生产能力
（7）管理层的利益驱动
（8）政府意图
3、战略联盟概念、动机和注意事项
战略联盟：指两个或两个以上的公司或公司的某些部门，从公司的整体发展战略的高度考虑，在存在共有利益的基础上，为实现优势互补而建立的一种共享利益、共担风险的双向或网络式长期合作模式，是一种竞争与合作并存的关系。（战略联盟是企业通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合。）
动机：
（1）全球经济一体化
（2）科学技术发展加速化
（3）产业边界模糊化
（4）区域经济集团化
（5）国际分工的变化
4、战略联盟的类型：
合资、相互持股、研发合作、联合生产、交互分销、特许经营、联合投标
5、组建公司战略联盟注意的事项：
（1）慎重选择盟友.（2）打造相互信任的联盟关系.（3）建立科学合理的组织关系.（4）确立联盟的风险防范机制
（5）创造“合作”主导的联盟文化.第十一章 公司战略匹配
1、组织与战略的关系：战略决定组织、组织追随战略（钱德勒）
2、企业文化的内涵
核心是共有价值观
3、人力资源的独特性质
1、能动性
2、两重性
3、时效性
4、再生性
5、社会性
第十二章 公司战略实施的控制
1、战略控制的类型（单选）
（1）前馈控制（2）反馈控制（3）过程控制与开放控制
（4）事中控制（5）业务控制
2、战略控制方式
（1）回避控制
（2）具体活动控制
（3）绩效控制
（4）人员控制
3、战略控制过程的三要素
（1）确定评价标准
（2）评价工作成绩
（3）反馈
4、战略控制的关键点
时间型节点成果型节点约束型节点
5.公司务虚会发言提纲 篇五
------杨洪伟
仅从施工管理、安全生产、项目管理等三个方面讲
1、预则立不预则废，超前谋划，提前介入，变被动
1、施工管理：○
2、安全生产：○
3、项目管理：○
检查为主动介入
2、对关键的部位、质量要求要言不烦，多讲、多查
3、计划为先，周密的计划，做到事前控制，在施工前认真做好施工组织计划，做好技术准备，对影响施工生产的诸多因素全面考虑，并制定解决方案。
4、偏差管理，对施工进度进行跟踪和监控，出现偏差应及时调整、纠偏，避免听之任之。
1、多看、多查、多说
2、外事当家事，把其他单位的安全事故当成本项目的事进行检查和预防。
3、对检查出的安全问题、隐患真正落实整改，避免反复
1、项目部的重要职责很大一部分事服务、管理、协调。
2、项目管理、协调要像武林高手一样，改见招拆招为截拳道，提前预判对手（地方、村镇等）可能出现的问题、阻挠等，设定处理预案，变被动为 ○ ○ ○ ○ ○ ○
主动。
3、落实公司相关管理规定，不拖沓
○
4、用好监理，监理职责代表业主进行项目安全、质
○
量、进度、投资等方面的管理，项目部不能越俎代庖。
5、对管理创新、技术创新进行收集整理，评定优秀
○
论文、总结、小改小革等进行评审表彰。
6、人才先期储备。
○“亮剑”：一个军队的气质是在他建成初期所形成的精神所铸造的，一个企业的精神文化同样如此，应建立自己的企业文化和管理理念。
水务集团经过十年的发展，从建设初期不足3亿元的资产，发展到现在的数百亿资产，是经过重庆水务人的辛苦努力打拼出来的。我相信，我们碧水源经过我们全体碧水源人的共同努力，同样会取得辉煌，会成为重庆水务建设乃至全国水务建设首屈一指的大公司！
6.2014省分公司调研提纲 篇六
为了更好的推动银保/经代业务快速发展，认真落实上级公司和省分公司总经理室的各项要求，我部于4月10-11日在你司进行督导调研工作，请做好准备，具体内容如下：
1、你司银保/经代业务发展情况？主要工作亮点有哪些？存在的问题及解决方案？
2、县域银保业务覆盖率是多少？哪个支公司还没有银保业务？
3、你司银保业务管理部门与意外险部联合推动借意险情况？
4、你地区银行分支机构有多少家，每一家全称是什么？合作率是多少？
5、人保财险河北省分公司与农行河北省分行2014年代理财险业务竞赛活动落实情况？
6、你司银保/专代专管专营情况？
7、你司是如何落实《2014年银保渠道业务维护费用配置办法》的？
7.保险专属销售公司发展概述 篇七
一、建立保险专属销售公司的优势
1. 有利于人员素质与保险业的发展相匹配。
现代保险业在我国的发展虽然仅有20多年, 但却是中国发展最快的行业之一, 一直被视为朝阳产业。20多年来, 我国保险市场机制不断完善, 法律法规逐渐的健全, 新的保险公司陆陆续续进入市场, 加剧了市场竞争的同时也为保险产业注入了新的活力。与之相比, 保险营销人员素质的发展却显得逊色许多。一方面, 代理制无法满足营销人员在物质和精神上的需求。首先从物质层面说, 营销人员没有基本工资, 仅靠业务提成生活。大多数的营销人员在初入保险市场时都是首打亲情牌, 向身边的亲朋好友推销保险, 这时的收入也许可以维持不错的生活。但一段时间过后, 亲情关系都用尽, 很多人再难以完成规定的业绩, 没有能力成功向陌生人继续推销保险, 也就失去了维系生活的工资来源。持续几个月后, 很多营销人员都难以坚持下去而最终选择离开保险行业。再者, 而一般的员工只需缴纳所得税, 保险营销员除了缴纳所得税外, 还要缴纳营业税, 这无疑减少了营销人员的即得收入。另一方面, 营销人员队伍的准入门槛太低。直到2005年3月我国才开始进行第一次人身保险从业人员资格考试, 在此之前, 营销员无需经过任何专业考核便可进入这个行业。
2. 产销分离的经营模式有利于新险种的创新。
亚当·斯密在《国富论》中提到, 各种生产力的最大改善, 起源于分工。施行产销分离, 可以实现保险行业的专业化分工, 转变原有的发展方式, 走上集约型发展道路, 锻造出不同的产业链。早在20世纪90年代, 中央就提出了我国的经济增长方式要从粗放型和外向型向集约型和内涵型转变的主导意见。实行保险产业的产销分离, 有利于整个保险行业的结构升级和效率提升。
3. 为应对国内外压力提供新思路。
为符合WTO对成员国的要求, 我国正逐渐放宽并解除外资保险公司在地域上的限制, 逐渐对外资保险公司开放市场。对于尚不成熟的中国保险市场来说, 这是个挑战。届时, 保险市场竞争将更加激烈, 虽然民族保险产业具有地域上的优势, 但国外保险公司完善的经营模式和具有创新特点的产品仍然会对其形成巨大的冲击。正如上文所言, 我国保险业目前的发展方式仍是粗放型和外向型的, 这意味着高成本、高投入、高消耗和低效益, 很难应对外来的挑战。
二、发展保险专属销售公司的建议
1. 探索新的销售公司模式。
我国现行的销售公司模式多是代理制, 在保险营销员体制改革的号角吹响后, 更多的人开始关注员工制。众所周知, 保险公司营销员代理制的种种缺陷已经使制度改革成为必要, 但是继代理制之后是否采用员工制, 还需要进一步的探索。
2. 完善人才培训和培养模式。
《我国的保险代理机构管理规定》 (以下简称《规定》) 第五十九条规定:保险代理业务人员上岗前接受培训时间不得少于80 h, 上岗后每人每年接受培训和教育时间累计不得少于36 h。由于现阶段我国保险营销人员的入准门槛较低, 而保险涉及的知识范围颇广, 《规定》中所要求的培训时间不足以满足一位营销员的成长需要。对此, 政府应在这方面应该给以大力的支持, 建立更为严格的资格考试制度。首先, 建立健全代理人信息网, 记录考试成绩、业务技能、参加培训的时间等相关信息, 然后为代理人划分等级;当代理人达到更高的等级标准时, 经审核后, 自动提升其等级并颁发相应的证书。通过这种方法, 一方面可以更直接地为消费者提供营销人员的信息, 另一方面, 可以作为考核专属销售公司的一种方式, 是对营销员的一种激励。其次, 公司在这方面的努力起着关键作用。培训是营销员具有专业技术水平的保证, 是树立企业良好形象、提高服务水平、增强盈利能力的通道, 公司内部应该为营销员建立多层次的保险业务培训体系。公司内部的培训不仅要涉及专业技能和保险知识, 还要兼顾公司文化和经营理念, 险种的状况, 营销人员价值观、道德观、理想和信念等, 打造出一直高素质、高效率、高水平的“三高”团队。
3. 有效切割, 权责分明。
建立专属保险销售公司就是把保险公司的专属机构分离出来, 建立一个独立的保险销售公司。分离后的保险公司和销售公司必须权责分明, 在业务、财政和管理上进行有效切割。
4. 完善相关政策法规。
国内外各行业的经验表明, 行业监管的政策导向对行业的发展起着非常重要的作用。
三、结论
8.公司发展史提纲 篇八
比亚迪股份有限公司董事长兼总裁王传福
“大到一个民族的成长，小到一个企业的成长，路上总会有风雨。我代表比亚迪团队表态，未来我们会做得更谨慎，步子迈得更稳。”
2009年，当比亚迪汽车以160%的高增长率领跑自主品牌时，王传福或许应该警惕危险正悄然逼近。2010年年初，坊间便开始流传比亚迪汽车经销商退网的传闻。3个月后，比亚迪成都经销商成为退网的始作俑者，之后，退网风波迅速燎原，蔓延到北京、浙江、山东、河南等城市。
王传福总结了比亚迪的三大失误：“第一个错误，在经销商网络方面。我们过多地追求经销商数量，却忽略了其质量。这个错误我们正在逐步纠正，我们准备花3年时间——从2010年到2012年来调整这个错误。第二个错误，在媒体方面。我们最早做制造业，强调的是制造技术，认为技术可以改变一切。我们坚守这样的信条，并按照自己的方式走下去，而忽略了对媒体的沟通和交流。第三个错误，在品质方面。1995年比亚迪F3上市后，车辆有些小细节问题，这些问题我们重视程度不够，2009年前一直忙着扩产，从2万辆增产到50万辆，的确获得了产量，但失去了细节。”
江淮最终会进入全球市场
江淮集团董事长左延安
“江淮之所以在巴西取得很好的业绩，一是产品过硬，二是找到了优秀的经销商。”
近两年江淮在出口方面表现抢眼，尤其在巴西市场，第一款车同悦一上市，就实现了月销4000辆的成绩，这样的数字可是雪铁龙用了七年时间才达到的。对于在巴西获得的经验，左延安介绍：“巴西经销商为什么愿意卖我们的车？他也是经过了很长时间的调查研究及产品实测和市场实测，他买了几十辆江淮轿车，累计试验跑了200多万公里，然后做全面拆解和精测，并与竞品作比对，确认江淮轿车品质后才与江淮汽车合作。江淮之所以在巴西有上乘表现，我们的汽车产品，尤其是我们自己的动力总成功不可没，1.3L和1.5L汽油机在巴西表现非常抢眼。第二个原因，我们找到了一个非常好的经销商，制订的商务政策和合作模式亦非常有效。这样的仗只在一个国家打不行，还要在更多国家开花结果。”
大众全球扩张 员工增长10%
大众汽车CEO马丁·文德恩
“到明年底，大众全球雇员将增长10%至50万人。”
在文德恩的领导下，大众汽车集团在全球范围内取到迅速扩张。到2018年，大众全球总销量将突破1千万辆，同时目标利润率将从2011年上半年的5.5%增长到2018年的8%。对于员工数量，宝马与戴姆勒都持谨慎态度，宝马CEO和戴姆勒CEO都表示，将根据业务发展状况决定明年员工总量。而文德恩的表态则更为明确——到2012年底，大众汽车全球雇员总数或将从现在的44.9万人扩充到50万人，增幅达到10%。
最艰难的日子已经熬过来了
广汽本田执行副总经理姚一鸣
“我们已经意识到这几年自己的发展有点慢，有点保守，有点落后，但我们已开始筹划广汽本田的‘二次革命’，很快大家就会看到我们的变化。”
2011年对于广汽本田而言，是个相当难熬的年份，日本大地震让本田很受伤。广汽本田今年除了其合资自主品牌理念推出了一款新车之外，并没有任何新产品推出，在中国这个日新月异的市场上，显得有些落伍了。姚一鸣介绍了广汽本田的未来计划：“从2013年至2015年，广本将进入一轮新的腾飞期，我们现有本田品牌的车型将全部换代。此外，我们还将导入广本最为紧缺的产品类别——A级车和SUV车型。”
合资公司已具备开发新能源汽车的能力
一汽大众总经理安铁成
“这款车（开利）给了我们很强的信心，通过20年的成长，研发能力逐步的提升，现在合资公司已经具备了开发新能源汽车的能力。”
9.M公司绩效考核访谈提纲 篇九
1.请您介绍下您所在的部门的绩效考核现状，包括绩效考核的流程、指标、内容、周期等。
2.您觉得您的绩效考核结果与自己的实际付出匹配吗？绩效考核结果与自己的实际回报是匹配的吗？
3.您认为如何将部门的绩效如何与个人绩效有效结合起来？
4.您认为公司绩效考核方法方面存在哪些问题？是什么原因造成的？应该怎样改进？
5.您认为绩效考核主体存在的问题有哪些？其形成原因是什么？怎样改善较好？
6.您认为绩效考核周期方面有值得改进的地方吗？是什么原因造成的？
7.您所在的公司绩效考核结果主要应用在哪些方面？应该如何应用较好？是什么原因造成的？
8.您认为怎样的绩效考核指标体系才是适合公司的？
9.在整个绩效考核体系构建当中，您认为有哪些特别注意事项？
10.公司发展史提纲 篇十
×××公司2011年工作总结
2012年1月4日
各位代表：大家好！
×××年，在集团公司的正确领导下，×××公司认真贯彻“三个代表”重要思想，落实科学发展观，……。
2011年主要经济指标完成情况如下：
一、加强市场运作，扩展营销能力
1、做好产品定位，2、确立目标市场。
3、销售团队建设。
4、注重国际市场开发。
5、产品结构调整。
二、围绕用户需求科学组织生产
1、期量标准研究
2、科学组织生产
3、加强现场管理
三、重视技术创新，提升技术实力
四、完善质保体系，提高产品质量
五、规范基础管理，推进薪酬分配与用工制度改革，积极挖潜增效
六、实施技改技措，改善厂区环境
七、培育特色企业文化，营造和谐发展氛围
11.戏曲演艺公司市场发展研究 篇十一
【关键词】戏曲；演艺；市场化
Marketing developments of Opera performing company
An MingmingLu RundeFan Ronge
（Guilin University of Electronic TechnologyGuangxiGuilin541004）
【Abstract】In this stage, because economic globalization, the information was expressed widely in any field, so that the majority of people know very little about the content and development of opera on the global cultural exchanged background; Also the leaders lack of the experiences to manage the company during the transition from nationalized company to private enterprise, lead to they cannot adjusted the environments of market which leaded to less audience to enjoy the performances day by day. This article based on the theories of marketing management ,researched current situation of the opera companies, studied the ways for opera companies adjusting to the market, make some recommendations to help them reference, every opera company should adopt the suggestion under its own practical situation.
【Key words】Dramatic;Performance;Market.
0.绪言
戏曲是中国传统戏剧形式，是包含文学、音乐、舞蹈、武术、美术、杂技以及人物扮演等的综合艺术，发源于秦汉的乐舞、俳优和百戏[1]，这种中国特有的以唱为主并综合多种艺术因素的戏剧种类，在现代，它是中国各民族各地方各时代的传统戏剧样式的通称和总称[2]。我国戏曲从原始社会歌舞的萌芽阶段，到汉、唐、宋、金的发展阶段，直至元明清及近现代的成熟阶段，涵盖了昆剧、京剧、越剧、豫剧及数百个地方戏剧种，种类繁多、内容丰富，且分布范围较广，深受广大人民的喜爱。
由于人类文明的进步，产生了多种娱乐方式及消遣途径，人们对文娱消费的需求及要求也在不断提高。在市场经济发展的背景下，一些剧团的发展仍旧没有跟上时代的脚步，本文在浅析传统戏曲发展困境的基础上，以市场营销理论为基础，提出对由国营剧团转向自主经营的剧团提出一些可行性意见及建议。
1.传统戏曲剧团生存现状及面临的问题
1.1市场范围狭小
许多剧团现今都面临观众市场范围狭小的问题，尤其是源于农村的戏曲文化在农村却无人愿意出钱消费，使一些剧团只有在节庆、民俗等特殊日子因为有政府及部分财团的支持才会表演；而且民间剧团和正规剧团之间竞争农村市场较为激烈，这样就会造成剧团收入不稳定，无法留住人才的尴尬局面。
现代人虽然文化水平较过去相比有很大提高，但是因为受多种文化教育的影响，文化水平及层次不一，致使审美情趣也有所差异。中国戏曲长期以来以广场与歌楼酒肆为主要演出场地，观众欣赏演出时，都伴随着茶酒、交易、交往等其他活动，但是戏剧在其中并不是绝对的主角。中国进入现代商业社会后，观众进入剧场，看戏几乎成为唯一目的，因此人们对表演艺术提出了更具完整性和精致化的要求。[3]
1.2缺乏创新意识
戏曲的发展本身就是一个相互借鉴的过程，该过程融合了自身优势与其他剧种的优势，创新出更加适合其历史发展时代的戏曲节目。
而如今，多种娱乐方式的发展致使各种文化互相冲击、碰撞，这种文化的交融是历史发展过程中前所未有的局面。而戏曲经历几百年的演变与发展，如今已经形成了独特的艺术风格。在这样的背景下，戏曲工作者在创新过程中举步维艰，一些服装设计、故事表达方式等创新受到前辈的束缚，担心过度的改革会使戏曲无法真正的传承；在沿袭戏曲文化的同时又面临能够获奖却不能获得市场、观众的认可的局面。脱离现实生活，时代文化，使市场范围逐渐狭小的困境。
1.3剧团内部亟待整合
职能部门：一些表演团体及组织内部部门结构不合理，部门之间合作不紧密，部门内部职能未能够实现真正其作用，这样就会使剧团创新、企业成长受到阻碍。
经营模式单一：经营模式是指公司筹划营谋的发展范示、方式和方法。[4]一些剧团经营公司、营销策划产品方面缺乏经验及自主创新精神。如果仍然依靠外部扶持及原有市场支持，而不改善内部环境，提升自身能力，必将无法获得长远发展。
1.4人才匮乏
由于解放后"文革"时期极左思想的影响，取消了党的艺术方针、大搞文化虚无主义，致使一些地方剧种被取消、艺术家遭到破害、戏曲舞台逐渐萧条。[5]这种情况使老演员没有机会演出新演员没有机会锻炼，年轻观众没有机会了解、接触戏曲文化。
文革后期到上世纪八十年代末期，戏曲发展得到了喘息的机会，出现了许多优秀的作品及演员；随着改革开放的进一步加深，新思想新文化新的传播媒介的产生，使一些缺乏戏曲创新和市场经验的剧团面临严峻的考验，由于没有有效的传播自己，进而使了解戏曲的人更加少，市场发展前进暗淡的戏曲也很难吸引人才的加入。
2.传统戏曲如何转型
改革开放以来，国内物质文明快速发展，在全球化的背景下，各国经济、文化交流空前了全球文化交流与融合，人们对娱乐方式的需求呈现出多元化的发展态势，人们消费方式发生转变。戏曲类演艺产品根据时代需求创新出多种演出方式，戏曲类演艺产品在传承传统文化的基础上进行商业化包装，其经营状况也从国家扶持逐渐走向了自主经营并实现盈利的状况。然而在转型过程中，由于过去经营方式仅仅是管理好剧团正常运作，传承好戏曲文化。而如今，在演艺戏曲的同时，要考虑市场发展规律以及娱乐消费营销方式；大部分剧团领导还是原來的领导，经营模式还是原来的经营模式，这样在激烈的市场竞争中必将面对困境。
2.1确定目标市场
2.1.1根据剧团自身优势，定位目标市场
农村文娱市场的观众已经形成了免费观看的习惯，农村市场又有一些非正式的队伍存在，并且剧团大多都在县级以上地区工作，对于剧团自身而言，开辟农村市场面临着收入低、竞争压力大、距离较远等问题。
城市文娱消费者则对文化产品消费需求日渐提高，并且有足够的时间（晚7：30-10:30）进行消费，并且城市居民大多都是从农村迁移进来的，对于戏曲有一定的感情基础。剧团可以考虑城市消费市场的发展。
城市剧团戏曲发展应该立足自身优势，深化产品内涵，根据所在市场大众普遍喜爱的娱乐消费方式，对剧本进行一定的调整，对产品进行适当的包装，参考类似行业的门票价格，进行剧场式经营，以吸引本地市民的消费。
2.1.2根据外部优势，创造新的市场
文娱消费市场的发展中，各种戏曲的融合、各种传播工具的组合以及各种销售方式的出现，均会产生一定的市场空白。企业要根据市场发展的趋势及当前的具体情况，根据剧团自身实力，填补空白市场，引导消费者进行新的娱乐消费，为企业在市场中更好的定位自己，选取战略及战术提供机会。
2.2增强创新意识
创新设计是一种创造性设计，它要求从人们的需求和愿望出发，并对这种需求和愿望的未来发展趋势做科学而准确地预测。[6]
2.2.1产品创新
戏剧、戏曲表达的无非是人性的东西，人的喜怒哀乐、生死、爱恨，这些都是永恒的题目，无所谓古代与现代，因此中国戏曲的二度创作自由空间非常大，我们可以将优秀的剧目"当代化"，使今天的人更容易产生共鸣。[7]因此我们不要因为暂时的市场萎缩及其他文化的强势竞争而丧失对戏曲发展的信心。
⑴内容整合。把握戏曲节奏、传承戏曲文化的基础上，结合现代文明发展的因素，掌握演出的节奏、剧情发展、声腔时间及高潮的设置等，创新出新的符合现代人审美观点的产品。如《程婴救孤》。
⑵表演方式。借鉴现代歌舞以及其他戏曲形式的元素，如戏曲插入当地民歌、其他剧种的舞蹈及乐器等，多种艺术形式融会贯通，增强舞台表现力和观赏性。如《邵江海》、《十二月等郎》。
⑶剧本创新。戏剧、戏曲表达的无非是人性的东西，人的喜怒哀乐、生死、爱恨，这些都是永恒的题目，无所谓古代与现代，因此中国戏曲的二度创作自由空间非常大，我们可以将优秀的剧目"当代化"，使今天的人更容易产生共鸣。[7]在改编剧本上可以以现代人的角度对人物的性格、心态走向、行为根据等进行重新剖析、审视，先在文本上做出调整，然后选择适当的手法进行表现。
2.2.2管理模式创新
⑴剧团内部职能部门优化。大部分剧团职能部门都不十分明确自己的职责范围及权限，并且存在一人多职的情况，是因为剧团在改革过程中由于资金不足，使剧团没有能力吸引到专业管理人才，致使缺乏管理经验；并且因为聘用人员较少，一人兼数职的情况普遍。
按照企业管理模式，设置各职能部门，如人事部、财务部、行政部、销售部、采购部、研发部等部门。并明确部门职责，增加各部门之间的互动，定期对部门工作绩效进行考核。
⑵人力资源管理。制定人力资源管理政策、规则，规划其管理过程，设定其战略发展。从而建立与人有关的经营问题：提升员工的价值、激发员工的主动性和积极性；推动企业战略发展：调动积极性后促使员工更加有目标的为企业服务，使员工自我价值得到实现。
行政管理及后勤工作人员：通过绩效考核方式获得员工的工作态度、工作效果以及工作潜力，并对表现优秀的员工予以奖励（奖金、证书等方式）；根据考核结果显示的个人特点，进行适当的职位调整，优化组织内部结构。
演员：采取公司、演员聘用制，剧团根据演员的出场次数，受欢迎程度等因素，对演员进行。
⑶产品经营模式创新。产品价格、组合方式、销售场所等方面的经营管理，需要根据市场需要与剧团情况结合，根据具体近期、远期发展战略及规划，选择最有利于剧团发展的经营模式，以减少成本增加收入。
组合方式：内容上，一场演出中所包含的剧目的组合；剧本上，情节设置于曲调节奏的组合；表演方式上，插入的民歌、乐器等的组合。
价格：根据剧团品牌美誉度、产品生产成本，参考同行业或可替代行业产品价格，根据产品组合方式及销售场所便利性等方面因素进行区别定价。
销售场所：剧场、电视台周末节目档、影视剧基地、农村节庆民俗等户外演出场所。剧团要根据自身实际情况及外部环境的变化，以及消费者的便利性等因素，选择恰当的演出场所。
2.3选拔戏曲人才
所谓"十年树木百年树人"，人才的培养需要经历漫长的过程，戏曲文化本身就是一种历史文化的沿袭，戏曲气质的培养。戏曲人才是剧团长期可持续发展的原动力。剧团可以通过以下方式选拔人才。
2.3.1学校选拔
通过宣传鼓励小朋友在幼儿园及小学阶段学习戏曲表演，培养对国学戏曲的热爱，同时提高学生的气质，增加部分学生进入大学深造戏曲表演、编排等方面的艺术人才；通过大学专业性艺术人才选拔，选择适合剧团角色、人物及岗位需要的人才。
2.3.2农村文化精英选拔
农村是戏曲的发源地，也是戏曲发展的沃土。农村戏曲演出频率高，活跃度强，存储了许多具有资深表演技术和演出经验的人才，他们希望获得剧团的认可，走上更加广阔的舞台发展戏曲文化。因此，对于剧团而言，乡村人才的吸纳无疑是剧团输入新鲜血液的良好选择。
剧团可以通过戏曲文化节的表演、剧团独立主板的选秀活动等方式，吸引人才的参与，通过专家评定，以优厚的待遇聘请人才的加入。
2.4优化传播组合
戏曲进入现代传媒之后，摆脱了仅仅依靠舞台传播的束缚，其自身形态也发生着变化，如广播、电影和电视在传播戏曲的过程中产生了诸如戏曲广播剧、戏曲电影和戏曲电视剧等新型艺术样式。[8]每一种传播方式都因其传播成本、传播效果、传播周期等因素而有所差异，企业要根据所要传达的信息、传递的范围以及目标周期等方面因素进行有选择的组合。
剧团在起步及发展阶段，缺乏资金的情况下，可以通过网络博客、社区、百科词条、问问等方式进行交流、传播；企业网站上留下联系电话、QQ/MSN及论坛一遍互动交流。也可以通过戏迷爱好者进行蜂鸣传播、选择意见领袖进行其他领域的传播。企业若有足够的资金，可以在火车站、商业区等人流密集地设置户外广告，以及车体广告、移动媒体广告等。
无论以何种方式组合传播，一定要坚持企业的"一个声音"，在宣传剧团品牌的同时使消费者及受众接受到的信息是一致的，并且是无歧义的，这样才能够实现预期的传播效果。
2.5丰富演出方式
剧团主要以节庆、民俗或邀请等方式进行演出。但是大部分市场是未被开发的，剧团应该利用自身优势，增加演出机会，才能够使剧团运作日渐成熟，演员技术趋于专业，利润增加。因此，剧团演出方式可考虑一下几种：（1）日常演出、剧场演出走通俗化路线，这种方式不单融合现代文化容易走进消费者心中，并且因加入现代演出方式，减少了演出技术的要求，产品的生产效率会有所提高。此类演出适合企业刚起步阶段，急需资金周转。（2）海外演出，海外华人华侨对祖国、祖先的情感认同使他们对戏曲文化具有别样的情感，同时方言特色也是吸引他们观看的另一原因。（3）参加比赛打造精品，通过比赛由专业人士对作品进行评比、筛选，使产品在艺术高度上获得荣誉，对筛选出来的优秀作品进行更好的商业化包装，进行各地巡演。（4）旅游演艺产品，结合地区旅游资源（自然资源、人文资源），根据地方民俗、特色等因素，排练实景演艺产品或景点演艺产品。消费者不能仅仅是依靠外地游客（旅游）、全国人民（春晚），更应该重视本地资源。
3.未来展望
戏曲演艺产品的发展、剧团内部结构优化、产品营销推广等是一项长期的工作，需要企业领导、剧团演员、后勤工作人员等共同努力，同时根据市场规律的变化，借助外界有利的政策、条件及形势，适时调整企业发展战略战术。在传承好戏曲历史文化精髓的同时，走市场化路线，真正融入到百姓的生活当中，真正为人民大众的文娱消遣做出贡献。我相信，我国戏曲类演艺公司必将有美好的明天。■
【参考文献】
［１］卢鸿德,陈谟开,张惠芳.中国近现代史及国情教育辞典.沈阳:辽宁人民出版社.1993:871-872.
［２］刘厚生.中国大百科全书（戏剧卷）.
［３］傅谨.薪火相传 非物质文化遗产保护的理论与实践.北京:中国社会科学出版社, 2008.06:327.
［４］谢迪辉.炒股其实很简单 中长线赢利技巧.成都:四川人民出版社, 2010.01:102.［５］蒋中崎.中国戏曲演进与变革史.北京:中国戏剧出版社, 1999:631-635.
［６］张琲.产品创新设计与思维.中国建筑工业出版社,2009.11:41.
［７］中国文联港澳台办公室,中国文联理论研究室编.当代中华艺术的多点透视 海峡两岸暨港澳地区艺術论坛论文集.北京:文化艺术出版社, 2009.09:43.