电信运营管理之变革

电信运营管理之变革（共8篇）

1.电信运营管理之变革 篇一

管理变革之做好稽核十步骤

稽核：顾名思义、就是稽查和核实；通过稽查事情不合理性的原因，然后拿出足够的证据让对方认识和接受自己的错误，并做出改正的过程就是稽核。稽核的依据必须以业绩为导向进行展开，因为：稽核的目的是促进改善，而不是稽核了处分了就束之高阁了；正象佛家所讲：一个人的思想要经过接受、明白、放下的三个步骤；用到稽核上来说就是：通过对一件不正常事件的调查和分析，让错误的人先接受自己的错误、一个人根本就没有认识到自己的错误，抱着我行我素你罚就罚呗的态度去漠视稽核的结果，你想：这样的稽核有效果吗？当一个人认识并接受自己有错误了，稽核人员还要让其明白为什么出错了，错在哪里了？下一步如何防止再出同样的错误！然后，错误的人员才能放下思想包袱，再次投入到积极的工作和改进中；难道这不是接受、明白、放下的三个步骤吗？缺少了三个步骤中的任意一个步骤，稽核就不能达到“以改善为导向、以业绩为目的”的结果。那么：在一个企业内部，到底如何去开展稽核工作呢？泽亚企管认为：要分以下十个步骤去走：

第一步：做好稽核宣传：

一个新生的事物在一个区域内部要想扎地生根，必须先做好宣传和鼓动工作，让大家认识到这个新生事物存在的必要性，这个新生事物的生命力和带来的效果。同样的道理：稽核、要在企业内部发挥足够的作用，必须先做好大力的宣传，让稽核意识在企业内部根深蒂固；让企业内部人员认识到稽核的作用和稽核的目的意义所在，然后才能击鼓进军、摇旗助威的进入稽核的下一步；当然做好稽核宣传的方法不胜枚举，比如：举行动员大会、稽核演讲培训、企业内部挂横幅等等。

第二步：做好稽核人员的甄选：

一个工种有一个工种的要求和标准，同理：稽核员也有稽核员的素质和要求；一个好的稽核员必须具备以下几个方面的素质和能力：

1、愿为公司的发展出力，忠诚于公司，把稽核工作当作自己的事业。

2、愿为自己的进步努力，有强烈的上进心和敬业精神。

3、具备说真话的胆量和勇气，客观、真诚、坦率。

4、能拿得起放得下，对问题理智分析，从不找借口和责任。

5、有公正、正直的侠义心肠，敢于秉公办事、主持公道。

6、有否定自己、超越自己、自我突破的欲望和学习精神。

7、善于沟通，特别是能主动与团队中的异己者沟通、合作。

8、有开朗、乐观的心态，宠辱不惊、不会情绪化。

第三步：成立专门的稽核部门，并树立稽核人员的权威：

责任感源于身份感，有了身份感才有优越感；企业内部一个新部门和新岗位的诞生，必须先给它做好定位：

首先是稽核部门的定位：稽核部门是在企业内部组织架构之外的一个部门，是受董事会领导，但不受其它任何一个职能部门约束的部门；也就是说：稽核部门不做正常的行政事务，是不隶属于任何一个部门的部门。

其次是稽核人员的定位：稽核人员也没有相应的级别，即不属于主管级别、也不属于经理级别，当然更不是总经理或清洁工的级别；但总经理违反了制度、流程及规定，稽核人员也敢进行追究责任；清洁工没有违反制度、流程及规定，稽核人员也照不敢去责任追究；正象一个地区的人民警察一样，只能对人做的事情有没有违犯法律而执行任务，而不能按照人的行政级别高低去执行任务。

第四步：要做好稽核部门的职能和稽核人员的岗位职责：

成立了一个部门、定位了一个部门的人员后，下一步就要做出稽核部门的职能和岗位职责了——让新上任的稽核人员知道如何做稽核这个工作；正象一个新兵团一样，首先要进行上战场前的培训。那么稽核部门的职能和人员职责到底如何做呢？首先：在稽核部门的职能里要定出稽核部门的部门目标、再次要定出稽核部门的部门职责、最后还要定出稽核部门的管理权限和责任；在稽核人员的岗位职责里：首先要定出稽核员所要做的各项具体工作、其次要定出稽核员所负的连带责任和岗位权限、最后要定出稽核员的任职资格和考核指标。

第五步：要让稽核人员知悉稽核的作业程序：

正象新兵团的军人上战场前要先进行训练一样，稽核部门的新稽核员在稽核前要先进行稽核作业程序的培训；稽核作业应从以下几个步骤着手：

1、根据《管理变革任务书》和总经理指示编制《稽核任务安排表》；

2、与被稽核部门确认稽核时间、地点及稽核内容；

3、被稽核部门提供相关资料或证据供稽核专员检查；

4、稽核专员客观记录稽核事实，内容包括事实描述、证据记录等，处理结果包括处罚、奖励、责令限期整改等内容；

5、稽核记录须由被稽核部门相关责任人员签名确认；

6、对于处理结果中有整改要求的，由稽核专员跟进整改；

7、稽核结果的处理及落实；

8、问题和预防措施的落实及跟进。

第六步：要让稽核人员晓得稽核的依据是什么？

警察执行逮捕命令有逮捕的依据，有法院的判决书；同样的道理：稽核员执行稽核也要晓得稽核的依据是什么？其实：稽核的依据共有五个：

1、控制卡：即泽亚企管老师和企业人员共同做的《流程稽核控制点》。

2、泽亚企管老师在项目中做的《稽核管理制度》和《问责制》。

3、公司所有的《程序文件》、《作业指导书》及《管理规定》。

4、某个岗位人员被上级临时下达的目标及任务。

5、会议中决定下来的指令和决议。

第七步：稽核前、稽核员要先做好稽核计划：

稽核也要遵循管理学上的P(Plan)、D(Do)、C（Check）、A（Action）循环，在稽核前稽核人员一定要先做好《稽核计划》，正象行军打仗前、司令部要先做好战略谋划一样：

1、要先做出空白的《稽核任务书》，规定出本次稽核的项目内容、本次稽核的起止时间等，便于自己在稽核中有所记录。

2、做好稽核的时间安排：先稽核哪个部门、后稽核哪个部门，第一个被稽核的部门是什么时间去稽核、什么时间稽核结束，第二个被稽核的部门是什么时间去稽核、什么时间稽核结束等，稽核员必须能说出个子丑寅卯来。

第八步：按照稽核计划去相关部门进行稽核：

1、在到相关部门进行稽核的过程中，稽核人员要根椐现实情况灵活处理，比如：被稽核的人员，在被稽核的时间段内忽然有事情急需处理时，稽核人员就要理解和支持——改动稽核计划换个时间再来；而不要象执行公务一样生搬硬套、一板一眼的与被稽核人员针锋相对。

2、在稽核过程中，当稽核员发现有不符合规定的项目时，一定要态度和善的与被稽核人员沟通，要学会循循善诱让被稽核人员认识到自己的错误，只有这样，他才能改正错误、达到稽核的目的。

3、在一项稽核完成后，稽核人员要及时填写《稽核检查表》，并在填写完毕后让被稽核人员浏览确认、签上自己的姓名，本项稽核才算稽核结束。

第九步：稽核后必须做的几个关键动作： 稽核后要及时对本次稽核进行后序处理，才能达到稽核的目的，不是说稽核完毕填写好《稽核检查表》、就万事大吉大功告成了；稽核后还要做好最关键的三个动作：

1、对违反相关规定或按规定做的好、应该奖励的人员开出《稽核奖罚单》：这里应该抛弃掉的一个观念是：稽核后稽核人员要不仅仅只会开罚单，流程制度中规定有奖励的一定要一诺千金的进行奖励。

2、发出《整改通知书》交给被稽核的人员：此举动的目的是让被稽核的人员做出保证、并限期改正；因为稽核的宗旨是：给被稽核人员敲起警钟、进行改善；如果我们只对被稽核人进行了奖罚，到底下一步会不会改善稽核员都是丈二和尚摸不着头脑，你说：此次稽核是不是和尚剃头—白费力了。

3、稽核员要对稽核的结果大肆宣扬：榜样的力量是无穷的，同样的道理：“杀一儆百”的威力也是无法可挡的，当稽核员发出《整改通知》后，一定要积极采取各种方式大肆宣扬，把做的好进行奖励和做的差进行处分的两种结果、形成鲜明的对比：在大会上进行导读、在宣传栏上进行张贴、在案例分析会上进行分析等，让企业的人无人不晓。

第十步：稽核员需要注意的几个事项如下：

1、稽核前要自己先熟悉稽核的依据，然后做稽核才不会出现外行教内行的情况。

2、稽核过程中，凡违规的事一定要记录并要经责任人“签字画押”。

3、要始终抱着帮助被稽核人做好工作的心态去做稽核。

4、被稽核人员不管行政职务是高是低，要一律一视同仁。

5、在稽核结果的宣导上要对事不对人，不能抱着污蔑人的心态和打击报复的意图去人身攻击！一句话：就事论事，不要在宣扬中进行现场发挥、卖弄风骚。

6、要切记：发了整改通知，如火如荼的进行了稽核宣扬，但绝对不等于稽核已经偃旗息鼓、划上了句号。因为：稽核最重要的工作——稽核后的改善跟进还没有做；不做稽核后的改善跟进，就与警察抓了小偷不去教育、重新再偷的后果一样。所以：“PDCA循环的工作”要不断的循环，企业内部才能真正做好稽核。

2.电信运营管理之变革 篇二

就国内而言, 据CNNIC数据显示:截至2009年底, 我国移动互联网用户规模达到2.33亿, 同比增长99%, 远高于桌面互联网29%的同比增长率。截至2010年上半年, 我国手机网民规模达2.77亿, 半年新增4334万, 增幅为18.6%。其中只使用手机上网的网民占整体网民比例提升至11.7%。

快速增长的用户数据证明了, 随着3G网络与智能手机等相关技术的快速发展, 移动互联网逐步成为互联网与3G移动通信整合的发展方向。当前, 我国移动互联网正在迎来一个前所未有的快速发展阶段。同时也带来了产业链的一场新的变革。

一、移动互联网产业链正迎来变革

在传统的通信产业链中, 运营商居于绝对的主导地位, “围墙花园”的产业链模式,

使得运营商拥有足够话语权。同时, 产业链各环节各企业间的同质化竞争十分激烈, 企业的利润率水平逐步趋于下降。在这种背景下, 新兴的移动互联网市场, 以其迅猛的发展势头和巨大的市场潜力, 必然成为各企业竞相争夺的新的利润增长点。运营商、终端商、服务提供商纷纷向产业链的两端延伸, 企业的角色界限变的模糊, 各企业均试图通过采取“服务+终端”的模式成为整个产业链的主导者, 在未来的发展中占据有利地位。

二、产业链各方典型转型策略

从国际经验来看, 移动互联网产业链中各企业均在争夺标准的制定权, 从而实现对整个产业链的主导, 实现企业利益的最大化。具体来看, 各企业采取的策略又有所不同。典型的产业链各方转型策略如下表所示:

三、运营商竞争能力分析

移动互联网产业链中, 内容服务的收入占比越来越大, 基础网络对业务的影响能力正在弱化, 移动互联网带来的新业务模式、商业模式使运营商面临着管道化的危机。在该新兴市场, 服务商、终端商开始挑战运营商在产业链中的主导地位。就运营商而言, 又具备怎样的核心能力, 使其能够避免被单纯管道化的威胁。笔者认为, 移动互联网时代, 运营商的核心能力在于网络、信息业务、渠道、客户、终端的“一体化运营能力”。具体释义如下图所示:

从上图可以看出, 基础网络运营能力是运营商所独有的能力, 是构建移动互联网的基础。全业务运营导致运营商间竞争加剧, 基础网络能力的竞争更为激烈。运用基于基础网络运营而衍生的一系列能力开展异质化竞争成为重要竞争方式。

同时, 在基础网络在移动互联网产业链中的控制力减弱趋势下, 渠道成了运营商的重要核心资源。运营商所具有渠道的营销、认证、支付能力对移动互联网的发展有重要作用。运营商已有覆盖范围广、服务质量高的渠道资源成为产业链中所独有的资源。

此外, 运营商在客户、信息业务、终端方面具备的既有优势, 也是其核心能力的重要组成部分。

综合来看, 从SWOT分析角度, 运营商在移动互联网时代的优劣势以及面临的机遇威胁, 如下表所示:

四、运营商移动互联网策略建议

运营商移动互联网应对策略, 是一项涉及方方面面的系统工程, 包括前端策略 (用户、渠道、产品、营销、终端、客服) 、后端策略 (网络、平台、IT支撑) , 囿于篇幅, 本文并不一一进行阐述, 主要就其中的几项策略进行重点分析:

1. 开放电信能力, 创造新商业壁垒

开放电信能力不仅可以扩大电信业务的使用场景, 还可以增加产业链对运营商的依赖性, 从而创造出新的商业壁垒。运营商诸多得天独厚的电信能力可以通过标准API开放出去, 允许互联网应用提供商开发者调用, 互联网应用提供商在Web上直接调用电信能力, 比如在Web上直接点击呼叫、点击发送消息、查看好友当前位置等等, 将增进电信与互联网的融合, 扩大电信业务的使用场景。

从国外运营商的成功经验来看, Orange, Telefonica、Sprint都已经开放SMS, MMS, 位置等电信能力, 供第三方开发者使用。Telefonica从2009开始在西班牙、英国开始推广Mashup (混搭) 应用, 并且预计前5年API带来的收入平均每年会增长130%。这也反映了开放电信能力的良好效果。

2. 突出应用特色, 吸引客户群资源

对产业链的掌控, 核心是对客户群的掌控。根据Metcalfe (梅特卡夫) 准则:信息网络的价值与联网的用户数的平方成正比, 通过扩大用户数能够实现价值的平方级别的提升。因此, 培养客户忠诚度, 牢牢把握用户群资源, 对运营商获取移动互联网产业链的主动权, 是至关重要的。

而要获取和稳固客户群资源, 最为重要的是业务应用。优质的内容和应用是吸引用户使用移动互联网业务的前提。移动互联网时代仍然遵行“应用为王”的准则。电信运营商要将应用与设备、平台充分融合, 整合上下游资源, 创造出更多符合用户需求的优质内容, 提高移动互联网用户访问体验。

可以预见, 个性化信息定制服务将成为移动互联网产业的重要价值掘金点。国外典型运营商常常具备其他运营商难以超越的王牌业务, 如KDDI的移动音乐服务、NTTDo Co Mo的移动支付服务均在日本市场首屈一指, 在行业资源整合、服务特色等方面形成了较高的竞争门槛。这些均可为国内电信运营商提供有益借鉴。

3. 促进自身业务耦合, 进一步提升用户掌控能力

在通过应用吸引客户群资源的同时, 统一的用户体验和产品间耦合可使公司推出的多种服务在各自专注核心功能的提升的同时, 又能够互相协作和促进, 从而进一步加强对用户的掌控。具体而言, 运营商尤其需要关注账号绑定和功能耦合。在账号绑定方面, 可借鉴Google, 同一账号可登陆各种产品服务, 用户认证在一次登陆中完成, 大大提升了客户体验。在功能耦合方面, 可参考腾讯的模式, 通过各产品的相互嵌入 (QQ软件内嵌音乐、空间等功能) 加强了产品间的相互关联, 加强了对用户的掌控。

3.强国之变始于管理变革 篇三

创新始于企业管理变革

在《2025》里，创新出现了101次，被列为首要解决的问题，在制度、战略、十项任务、五大工程、基本方针等重要板块悉数登场，并被提到了创新驱动的高度。

具体而言，企业如何创新？李克强说，要深化国有企业改革，推动企业创新发展思路、组织结构、运营方式，提升综合竞争力，努力建设制造业强国。

海尔正在发生着这样的变革，在创新创业的主题下，海尔试图打破传统企业组织的桎梏，打通企业内部组织与外部环境的界限，实现企业内部创业生态与未来全社会创业生态的全面对接。这两年，海尔在不断颠覆着传统科层制的企业形态，并努力转型为一个平台。

在海尔，即使总裁也必须转型为“大平台主”的角色，而他们旗下的各事业部、产品线负责人，均转型为各自产品线的平台主。平台主周云杰表示，海尔平台的最大特征是完全开放。海尔现有资金、资源、机制、文化等各种要素全部归于平台之上，而全球资源也可以无界限地进入。

管理大师熊彼特认为，企业创新是生产要素的重新组合，包含5个方面，引进一种新产品，采用新的生产方式，开辟新的市场，开辟和利用新的原材料，采用新的组织方式。也就是产品创新、工艺创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。

中国社会科学研究院工业经济研究所研究员李晓华在接受《经济》记者采访时说：“中国实际上是从工业2.0跃向4.0，这样的飞跃对企业要求很高，这样的转变过程要求企业组织进行变革。”

“2000人能完成5000人干的活，得益于研发体制机制的创新。”清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全曾这样概括吉利汽车挥舞自主创新大旗的原因。

赵福全进一步总结道：“汽车业在《2025》指导下所进行的变革，绝不仅仅是汽车加上互联网、自动驾驶、电商这样简单，而是整个产业链所有环节、所有要素、所有主体都参与进来的全面变革。”

格力电器正是建成了掌握核心技术的全面创新系统，才从处于全球产业链的低端位置跃升为掌握核心科技的自主创新典范。

“在迈向制造强国的过程中，科技创新、优化组织结构、良好的质量效益和持续的发展能力，都需要作为主体的企业进行全面的变革。”中国民营经济研究院执行院长、国家发改委中小企业司原司长王远枝在接受《经济》记者采访时如是说。

信息化：左手技术右手管理

工信部副部长苏波强调，《2025》的核心是信息化和工业化的深度融合。

工业和信息化部副部长杨学山表示，中国制造业面临新技术体系推动下的新的发展机遇，在联网、信息化、数字化环境下，中国制造企业要用融合思维来考虑中国制造业的发展。

具体到企业，如何运用融合思维为企业插上信息化翅膀？

“推进企业两化融合，需要技术与管理并重。企业只盯着技术创新，设备更新远远不够，两者融合其实是企业战略层面的事情，企业的愿景、目标、商业模式、管理体制、文化等均需和信息化匹配，否则，企业在信息化方面的大量投入就会打水漂。总之，企业的两化融合是在信息化环境中，管理水平全面提升的进程。”国家信息化专家咨询委员会委员王安耕在接受《经济》记者采访时强调。

王安耕解释道，信息化管理需要企业的各个系统互联互通，比如必须将公司业务和财务无缝对接。只有无缝，才可进行精确的大树据分析，从而发挥信息化的作用。

此外，还需管控衔接，即高层管理和生产的控制系统直接衔接，使数据可以互相传导，自动分解到不同的工位，让上层随时都可以知道生产情况，随之知道还能不能接单，进而进行订单匹配，从而进行智能管理。

另外，还要求产销一体。生产在工厂内，供销是在市场上的行为，生产不能和供销脱钩，必须把供应系统、生产等都要连接在一起。

表面上看，两化融合提高了企业运作效率，提升了经济效益，对于企业每位员工来说，都是皆大欢喜的事情。然而，一位不愿意具名的项目经理在接受《经济》记者采访时对两化融合在实际工作中的难度直言不讳：“信息化是不是好事，那看对谁而言，对于一个分公司、子公司的经理或者项目经理来说，信息化就意外着我们的账是透明的，我们就没有了任何的腾挪空间。因此，这个问题看似简单，其实背后隐藏着利益博弈，既得利益者会想方设法设置障碍，阻挠这件事，或者挖空心思寻找对策，甚至做假账，最后，信息化可能就成了摆设。

用友软件的一位业务经理在接受《经济》记者时表示：“很多公司会在信息化过程中失败，有的甚至回到了原来的小软件时代，造成这种尴尬局面的原因很多，比如公司战略模糊；上线时机不成熟；客户没有清晰的需求，内部高层掐架，不配合甚至下绊子；供应商阳奉阴违，基础管理能力差；信息化制度、机制不完善……，这都会导致信息化建设流产或者几个月之后就被迫下线。”

正如工业和信息化部信息化推进司处长王建伟所言，工业要素和信息要素的融合是一个方法论，需要企业从顶层设计，全员参与。

“两化融合包含四大元素：技术、流程、数据、机构。技术支撑一个公司的流程时，很多公司的流程必须进行再造和优化。这是一个刮骨疗伤的痛苦过程，因而，对企业来说，这是一场管理革命。”王安耕在接受《经济》记者采访时感慨道。

拥抱品牌

《2025》提出，要将中国产品变为中国品牌。表面上看，变化的只有两个字，事实上，中国制造业为了这两字之差艰辛奋斗了几十年，饱尝了苦头。

2015年春节期间， 45万中国游客赴日购物消费近60亿元人民币，温水洗净马桶盖成了国人的抢手货。富有嘲讽意味的是，中国游客王先生在日本旅游时意外发现马桶盖外包装的产地竟是杭州下沙。

“国产的马桶盖到日本转了一圈，被中国游客高价背回了国内，着实给中国制造甩了一记响亮的耳光。”网友羊外婆不无愤慨地评论道。

著名评论员石述思指出，“日本马桶盖中国制造”将是非常可怕的事实，因为这揭示了中国制造业的品牌危机的全面爆发。

每天，同样的戏码在很多行业上演。木门、服装、鞋子、饮料……太多行业的贴牌行为已经成为中国制造业的一大痼疾。

多年来，代工的魅影萦绕着中国汽车产业。一汽大众、东风日产、广州本田……合资品牌扎堆为中国汽车行业连续十年逾25%的增长速度而卖力，然而，让我们痛心的是，随之而来的是自主品牌的市场份额连续十年骤降。

品牌一直是中国制造业心中一道无法愈合的伤。对此，王远枝建议道：“如果大企业和中小企业联手，将有助于我国制造业通过科技创新，走出产业链低端的怪圈，走向产业链高端，这样我们才可能摘掉‘代工’、贴牌等廉价劳动力的帽子，研发核心科技，塑造世界名牌。而另一方面，中小企业的资金短缺、缺乏长期的战略规划，短视行为多、难以留住优秀人才等因素均在制约着他们的品牌建设，和大型企业合作，二者正好可以互通有无，共同营销品牌。”

“韩国的手机、服装、饮食在中国这几年畅销不衰和文化输出关系紧密，很多90后听着韩国歌曲、追着韩剧，韩国的文化输出为其外贸业绩贡献不小。要让中国产品走向世界名牌，文化输出必须先行。文化是品牌之魂，品牌依托于文化内涵。我们中国的传统文化博大精深，在文化输出上大有可为，只有这样，我们才可以打造中国品牌。”中国社会科学院工业经济研究所研究员李晓华在接受《经济》记者采访时建议。

4.电信运营管理之变革 篇四

在内容管理和流量经营逐渐成为电信运营商未来最重要的利润增长点，在运营商未来的发展战略中占有着越来越重要的地位之后，电信运营商传统的营销模式由于只关注于产品的特色和利益、较少关注客户的感知导致在电信运营商飞速发展和发展转型的行业大背景下面临着诸多不适应之处。这样也迫切需要引进基于客户感知、满足客户消费心理诉求的全新营销模式。体验营销作为一种创新模式无疑适应了这种需求，因为它通过把握客户的心理在营销过程中的变化，通过一定的方式方法来适应这种变化并做适当的引导，从而达成高效交易。

基于这种理念，三大电信运营商分别开展了营业厅的转型：一方面是营业厅体验环境的建设，另一方面是营业人员体验式能力的培养。中国移动在2006年开始在自营厅渠道全网导入实施体验营销战略，营业厅的体验营销硬件环境得到改善，员工的体验营销能力得到提升。例如完成新业务体验营销区的改造，在全国范围内普及宣传、培训体验营销相关知识，部分省市在新业务体验营销方向上取得了重大的突破； 2008年开始中国移动对社会渠道授权网点进行体验店的改造，大部分沿海

城市的授权营业厅都导入了体验厅模式。2009年中国移动开展在全国各地开展营业厅的转型改造，特别借鉴外国体验店的模式来进行硬实力（环境）和软实力（人员）的改造。2009年中国联通开始对所有营业厅进行改造，并在全国营业厅内开展体验式营销的培训。2011年中国电信对大部分营业厅开展卖场化的改造。可以发现三大电信运营商为适应3G的发展，都有意识地进行营业厅的转型工作。但在笔者看来，无论是最先尝鲜的移动，还是后面跟进的联通和电信，三大电信运营商在转型过程中更加强调的是营业厅转营的硬实力改造，强调体验的环境、氛围、设备、器具的改造，而往往忽视了体验软实力的提升：如员工的体验理念、员工的体验能力、客户的信任指数、客户的参与深度、客户的忠诚管理等。笔者期望通过几期的文章撰写与各位同行进行交流，期望可以在提升营业厅体验软实力方面给大家一些思路。本期将与各位分享员工体验营销的能力之体验关键四环节。下期将与各位交流员工体验理念的改变之卖场化体验店营销和管理方法的有效落地。

营业厅体验营销无论是七步骤、还是五步骤，有四个关键环节必须考虑到：一是引发客户的兴趣；二是引导客户的了解；三是激发客户的共鸣；四是与客户缔结销售。

1、引发兴趣

引发客户兴趣的主要技巧分为两步：一是进行客户识别；二是进行主动引导。进行客户识别的主要目的是分析可以推荐什么针对性的业务给客户体验，这不仅是引发兴趣环节中要进行的，也是整个营销过程中一直要做的并根据实际情况来不断修正，从而体验客户真正需要体验的。

客户识别的流程可以通过“一看二问三验证”这样的一个流程来进行，通过这样一个流程可以让我们更详细的来进行客户身份辨别，从而进行客户潜在需求分析辨别，进而推荐合适的业务。

主动引导则主要通过对不同业务需求的客户进行主动引导到体验平台，无论是咨询、办业务、求服务，甚至等人的客户都可以将其引导到体验平台进行体验。

客户识别与主动引导之间的关系可以理解为：客户识别是为了更好的与客户沟通，通过识别来寻找切入口与客户开始交流，从而为进行主动引导打下基础；主动引导不仅为了将客户引导到体验中心或平台，同时又可以根据与客户的沟通来做客户身份识别，从而分析客户可能会感兴趣的业务是什么。所以客户识别与主动引导是互为关系的，都是为了后续体验打下基础。

2、引导了解

引导员或体验员可以通过AIDA模型（注意—兴趣—欲望—行动）引导客户的兴趣，当客户已经注意到了产品并有了兴趣之后，我们需要引导客户了解产品在生活中的功用和利益，进一步激发客户的购买欲望。

具体到体验营销实操环节，我们在引发了客户的兴趣之后（利用AIDA模型来变成话术：如手机上网话术：注意：您一时身边没有电脑，而又需要上网怎么办呢？现在我就来给您演示一下。网速很快吧！跟平时上网没什么区别呢。您想想看，您要是有了手机上网，您身边没有电脑，照样可以上网浏览新闻、上网炒股、上网购物、上网聊天、上网偷菜，让您的生活多姿多彩！），最后通过证据让客户觉得产品对他自身的利益，让客户主动愿意参与体验和应用。

3、激发共鸣

激发共鸣的环节是指通过对体验平台与手机终端操作向客户展示产品的价值，并由客户亲身操作体验和参与，从而产生对业务的共鸣，并达到现场试用和购买的过程。其中引导员和体验员一定要对体验平台的充分熟悉，熟悉平台的各个页面及细节内容，重点关注各项业务效益点在平台上的展示，并提炼说明步骤。如：熟悉从首页到产品应用的页面路径并提炼路径中客户效益点的展示。

 缔结销售

缔结销售是四大环节中最后一个阶段。在经过引发兴趣、引导了解、激发共鸣三个阶段后，客户已经有了购买意向，这时候最重要得是促使客户下决心订购产品。这一阶段相当于足球比赛中的临门一脚，这“临门一脚”的准确程度关系着销售的成功与否。

缔结销售环节包括“消除疑虑”和“促进成交”两个技巧。其中消除疑虑是消除客户的顾虑心理，促进成交则是帮助客户下决心购买。

为了充分应用这两个技能，我们需要根据客户的心理变化来应对。之前那么多的交流与沟通，到了这个阶段，客户的心理会非常矛盾，并会出现突然放弃或反复咨询等不同情况。所以我们要把握客户心理的变化，对症下药。

5.热血电信之素质拓展活动 篇五

热血电信之素质拓展活动

4月13日上午9点，由电信学院团委学生会素质拓展部组织的素质拓展活动在足球场火热开展。

此次活动安排了5个项目，包括“运乒乓球”，每组六人，所有人把报纸对折，让球在结成的轨道上滚动，到达目的队伍完成比赛；“搭桥过河”，每队六人，每次两人，用纸进行接力前进； “齐心协力”，要求三名参赛者站成一排，将相邻的脚绑在一起，做三人四足，用筷子夹住乒乓球到达终点，用时少者胜；“活力跳跳跳”是此次活动的压轴好戏，每对派出5-6人，排成一列，第一个人将一只脚抬起，由第二个人拖住，依次这样，然后同时跳向目的地，用时少者胜。比赛过程中，参赛队员个个斗志昂扬、顽强拼搏、努力冲向终点；场边的拉拉队员的加油声、呐喊声此起彼伏，震耳欲聋，飘荡在整个校园里。经过几场激烈的角逐，最终，自动化二班获得第一名，测控获得第二名，电子一班获得第三名。此次活动大家积极性都很高，增强了同学们的团队合作意识，提高了同学们的积极性，增进各专业同学的认识交流，同学们的校园文化生活也更加丰富多彩。

6.中国电信营销渠道之探讨 篇六

摘 要 营销渠道是电信运营商的重要战略资源。电信的架构分为前台和后台两大部分。前台包括四大营销渠道：大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道、流动客户渠道。后台为前台提供各种支持。四大渠道的经营环境、客户特点、服务差异，对于完善渠道建设非常重要。

关键词 营销渠道 中国电信 战略资源 1 不同渠道的现状分析，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。2 不同渠道的宏观经营环境 随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。2.1 大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。

2.2 商业客户渠道

在竞争对手通过代理以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向的趋势。

2.3 公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。2.4 流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。3 不同渠道的客户特性 3.1 大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。3.2 商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。3.3 公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。3.4 流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。4 不同渠道的客户服务现状 4.1 大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。4.2 商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护客户关系，提高商业客户的忠诚度。

区域客户代表对外代表，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。4.3 公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。5 不同渠道的情况比较 5.1 “鸡头”和“凤尾”

根据渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1 500～3 000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3 000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。为解决这个，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。5.2 “自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3 000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。商业客户和公众客户的发展与整体的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。

5.3 如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1 500多户，如果按照上述方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突发情况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。6 结论

7.电信领域中的云计算变革 篇七

云计算的架构, 可分为管理和服务两部分:管理方面, 主要以云的管理层为主, 它的功能是确保整个云计算中心能够安全、稳定的运行并能够被有效管理, 负责资源管理、任务管理、用户管理、安全管理等工作。服务方面, 主要提供用户基于云的各类服务, 可分为三个模式:一是Iaa S, 这层的作用是将硬件设备等基础资源封装成服务供用户使用;二是Paa S, 这层作用是将一个应用的开发和部署平台作为服务提供给用户;三是Saa S, 这层的针对性更强, 它的作用是将应用软件封装成服务, 以基于Web的方式提供给客户。

随着信息化技术的高速发展, 电信网络发展到今天, 已经日益复杂和庞大, 而电信网的建设及维护模式并没有发生质的变化, 其衍生暴露出许多问题:

1、基础设施使用率低、建设成本高、能耗大;

2、维护复杂、效率低;

3、业务平台多采用烟囱式独立建设, 复用效率低;

4、对业务支撑力度差;

5、分散式PC管理, 维护成本高、缺乏数据安全保护。

根据传统电信行业的现状, 结合云计算的特点, 云在电信行业领域的应用发展思路可分以下几个阶段:

1、构筑云平台, 奠定开展IDC业务的基础;

2、内部业务云, 优化云系统、改善云服务, 如:VDI、业务整合;

3、以Iaa S为切入点, 匹配市场企业多样化需求, 积累运营经验, 如:弹性主机;

4、以Saa S为赢利点, 丰富个人与企业业务, 增强用户粘性, 如:云存储、个人移动桌面;

5、以专业服务为价值点, 咨询顾问、云建设与维护等体系化云服务, 如:私有云部署、代建代维;

6、以持续创新为致胜点, ICT创新, 发挥差异化优势, 持续创新, 如:一站式ICT。

云计算的转变主要体现在资源 (包括计算存储带宽) 虚拟化和共享整合, 以提供更高的复用率, 通过对计算、存储、带宽三者之前再分配以服务模式提供给客户, 而电信运营商主要核心竞争力在于带宽和运营经验, 所以云计算在电信行业进行应用时, 根据业务特点产生可产生以下应用模式:

1.云计算模式:针对计算密集型业务, 采用带宽换计算;

2.云网络模式:针对视频等高带宽型业务, 采用计算存储换带宽;

3.云聚合模式:针对事务或流程密集型业务, 采用中心带宽换边缘带宽。

电信网络主要分为接入网、承载网、核心网、业务网、网管网, 这些网络都有自已的侧重点, 不同网络的云化能力是不同的:

1、对于业务网, 天生就具备“一点接入, 全网服务”的云特性, 并且业务类产品处于电信网络的外围边缘, 云化不会导致全网的振荡。所以, 业务类产品不仅在业务特征上有云化的驱动力, 在网络架构上也是最适宜率先云化的系统设备。

2、对于核心网, 由于处于网络的核心地位, 并且随着IMS的引入, 核心网设备出现功能细化、网元种类多、网络扁平化的特征, 这导致在发生网络故障时, 故障的定位具备很高的复杂性。如果在云计算技术尚未完全成熟的时候引入云平台, 将加剧核心网的复杂性, 导致故障定位的难度加大。因此网络设备的云化, 应该在云计算技术较为成熟时再加以考虑。

3、对于基站等接入设备, 虽然业界已经出现“基站云”等概念, 但是由于天生具备地域分散、容量小等“非云”特征, 云化的业务驱动力不足。接入设备的云化, 应当是最后考虑的设备。

4、对于网管类设备, 面临的问题比主设备要更复杂一些。网管一方面需要解决网管“面向云”的问题, 即其他设备运行在云环境下时, 网管如何对其提供管理;另一方面需要解决网管“基于云”的问题, 即网管系统本身如何在云环境下运行的问题。网管“面向云”的问题, 是需要首先解决的问题, 只要有设备在云环境下运行, 就必须对其提供管理功能。而网管“基于云”的问题, 如果网管中心将所有设备厂商的网管都建设在一个云上, 则由于当前云平台开放性、标准化不够, 将会导致较大风险。而如果设备厂商各自建自己的网管“小云”, 则由于网管使用的服务器与业务相比, 规模太小, 难以体现云的优势。综上分析, 对于“基于云”的问题, 可以稍后一步再进行考虑。

8.中国电信业监管体制：变革中前行 篇八

电信监管体制与产业发展和市场结构密切相关，但又表现出特立独行的发展趋势。在国际变革浪潮影响下，我国电信监管体制2004年发生了什么新变化，未来又将走向何方？

管制改革推动电信监管进入新阶段

2004年，业内外人士对电信监管工作意见纷纭，难以形成统一意见。这反映出电信监管领域存在较大的认识分歧，其中一个重要问题就是电信监管所处的阶段及与阶段相适应的管制机构职责。

先来看看国际经验，各国电信市场主要经历了“建立管制、放松管制或管制改革”的几个阶段。在建立管制阶段，美国建立电信管制机构FCC始于十九世纪上半叶，即1934年美国第一部电信法面世时。当时，电信管制的重要任务主要是电信普遍服务，以及为实施普遍服务所引起的资费管制。英国电信管制机构Oftel虽比美国晚了整整50年，但英国的经济市场化程度比较高，法律比较完善，电信业很早就引入竞争机制，因此电信业早就是被管制的市场。英国在资费管制方面，从实践出发提出了非常有创意的理论，如公平报酬率管制、上限管制等。

放松管制又称“管制改革”，在全球范围内管制改革是从上世纪80年代开始的，其背景是经济全球化、电信业私有化。上个世纪80年代中期，英国和日本紧跟美国，积极推行电信改革。在英国，1984年产生了新电信法，对1863年的电报法和1969年邮政法进行修改，对1949－1967年无线电报法进行补充，取消了英国电信（BT）的经营垄断权，重新规定了BT的产权义务。 在日本，从1984年到1992年，先后对《日本电气通讯事业法》、《日本电报电话公司法》和《日本国际电报电话公司法》进行修改，实现政企分开，推动电信业市场化和自由化。20世纪90年代，各国电信改革进入快速期。以德国、法国为首的欧盟国家，以墨西哥、巴西为首的拉美国家，以韩国、新加坡、中国香港为首的亚洲国家和地区，以波兰、匈牙利为首的一些东欧国家都大面积进行电信体制改革，包括破除垄断、开放竞争、建立专门的电信管制机构。

在 “放松管制”的进程中，一些市场化程度高的经济发达国家或地区，如欧盟，建议取消“事前管制”机制，并提出了管制成立的三个前提条件，即如需对电信业务市场进行管制，必须证明需要管制的市场符合如下三大标准：存在严重的市场进入障碍；竞争在给定时间内有无法克服的困难、以及竞争规则失灵；管制须征得欧委会的认可。

总结管制建立到管制改革的发展演变，其背后的原因在于电信业的发展阶段以及市场结构和竞争环境的变化。从世界范围来看，电信业的垄断时代一直持续到20世纪80年代。这一时期，多数国家建立了对垄断企业的管制体系，即 “管制建立”主要是针对电信垄断经营者的高价低质、损害消费者福利进行的管制，比如价格控制、服务质量要求、市场准入限制等方面。其后，电信技术进步、市场需求的变化推动电信市场开始从垄断到竞争的变革，“放松管制”主要针对管制的弊端和效果提出，并与放松管制基本同步。在理论上，20世纪90年代的激励性管制理论倡导管制政策应通过对企业的激励，降低管制成本、提高经济效率，典型的政策手段是价格上限、特许经营权招投标、基于前瞻性成本定价等，认为激励性管制手段比原来的垄断性管制更加符合市场实际。

中国电信业管制快速变革

回到中国电信业来看我国的电信管制实践，我们的基本看法是同样经历了建立管制和管制改革的阶段，不过由于面对国有经济主导市场竞争、区域市场差异巨大以及电信业持续快速增长的特殊国情，电信管制在中国的变革比其他国家速度更快力度更大，也更有自身的特色。

我国建立现代意义的电信管制始于1998年成立信息产业部，此前处于“政企合一”的独家垄断经营阶段。随着电信体制改革的深入进行，特别是2000年以后的两次横拆和一次竖拆，竞争格局发生较大变化，电信管制机构面临的主要任务发生剧烈变化，中国由此快速进入管制的第二个阶段，即管制改革和放松管制。这一时期的主要任务是探索政府监管职能的变化，将工作重心由“打破垄断、引入竞争”逐步转移到“优化市场结构、提高管制效率”的方面。在管制政策上，处理好市场竞争者的相互关系如互联互通、资源分配、网络信息安全，以及保护电信消费者日益增长的利益要求如资费市场化、电信普遍服务制度等成为核心内容。2001年12月，中国加入WTO组织，电信市场全球化的步伐骤然加速，外资准入开始成为市场准入制度的重要内容。

2004年，中国电信业监管面临日益突出的问题，比如：普遍存在的不正当竞争行为、恶性的互联互通事件、非法和无序的市场进入、电信资费竞争趋向恶性价格战、监管机构的角色错位和行动滞后等。这些问题背后均有深刻复杂的国情和体制原因，概括起来包括如下因素： “政资合一”、“政监合一”的管理体制导致政策目标冲突；电信市场的企业产权基础同质性影响市场竞争架构的优化；初创时期的电信监管体系尚未成熟，与区域市场差异的国情不相适应；管制机构权威不足、能力建设滞后，管制手段匮乏；基础电信企业普遍存在委托-代理机制下经理人目标异化问题，导致非理性行为屡禁不止等。上述现象、问题和原因表明，必须重新思考中国电信业所处的发展阶段和管制机构的使命，将中国电信管制推向调整目标和完善职能的第二个阶段，即管制改革和放松管制的阶段。在这个过程中，部分国际经验可供借鉴，但特殊国情将使我们成为电信管制改革的探路者。

监管模式探索“政监分离”新方向

各国电信监管体制的设定直接取决于电信市场状况以及行政经济管理体制，现阶段我国电信监管体制主要具有如下四大特征：采取“政监合一”模式；一级机构两级组织，突出中央的集中垂直监管；网络集中监管，业务领域分别管理；间接承担国有资产保值增值责任。其中，第一个特点成为讨论的焦点，2004年一些日益突出的电信市场监管问题使得 “政监合一”模式动则获咎，似乎成为一切矛盾的根源。这种判断并非理性，也不公平。

要回答如何选择电信监管模式，必须首先弄清政府的经济职能以及在电信行业的经济职能。理论上分析，政府的经济管理职能包括三个方面：宏观调控、微观监管以及微观管理。党的“十六大”把政府职能集中概括为经济调节、市场监管、社会管理和公共服务。以此为指导，国家对电信业的经济管理职能包括制定政策和实施监管两个方面。电信行业的政策取向需要考虑更广泛的社会目标，促进行业的发展、效率提高和提供普遍服务，而市场监管职能主要围绕保障市场机制运行和弥补市场缺陷。电信业的政策制定部门和监管机构之间应该明确分工且密切配合，政策部门所制定的政策必须服务于一定时期内经济和社会发展的需要，具有综合性和长期性，监管机构执行日常的管理，主要是按照规则惩处违规者，维护市场秩序，要求时效性和专业性。从发展的趋势看政策部门和监管部门应该是各自独立的机构，政策的制定会涉及到多个政府部门，甚至要求立法机构的参与。而监管权力则需要相对集中，由专业化的监管队伍实施对电信行业的日常监管。因此，长期而言电信监管体制应当转向“政监分离”的机构设置模式。

国外电信监管机构的设置可以作为参照，目前世界各国管制机构的设置可区分为以下四种类型：

1.没有独立的管制机构，由政府行业主管部门承担。如罗马尼亚和非洲的少部分国家。我国目前采取这种模式。

2.设置独立的管制机构。如美国的联邦通信委员会(FCC)，巴西的ANATEL，印度的TRAI等。

3.在政府相关部委下设立的、半独立的电信管制机构。如澳大利亚、马来西亚、韩国、日本、法国和德国等，管制机构的制度制定和执法权限低于第二类。

4.不设立专门的电信管制机构，由国家反托拉斯法或消费者保护法管制电信业参与者。如新西兰，目前正在转型。

成功建立“政监分离”管制模式的市场经济国家具有一些重要前提，否则无法解决“政监分离”带来的目标冲突问题，包括：法律制度健全，特别是政府依法行政的传统已经确立；政府和企业完全分离，尤其是产权关联度很低，避免了利益的同源性；广泛确立了私人财产权制度，使得监管信号能够引导市场竞争行为；公开透明、广泛参与的公共决策程序，政策目标最大程度避免强势利益集团的干扰。现实而言，上述前提条件在中国市场下都不完全具备。

根据上述分析，我们认为当前及今后一段时间电信管制机构仍然需要维持“政监合一”的监管模式，但必须对现行监管体制进行改良。重点在于提高监管机构的法律地位和权威并加强能力建设。维持现行模式的原因除缺乏一些必要条件外，还有以下一些因素：

1.从国家战略高度，电信业肩负推动国家信息化的使命，产业政策和监管政策紧密结合成为合理选择；

2.电信市场特别是基础业务市场的资本多元化格局尚未形成，微观监管的市场基础尚不充分具备；

3.电信法律制度尚不健全，管制机构的职责范围和协调能力需要借助其他方式给予救济。除需尽快出台《电信法》以外，对监管者的监管即“监管治理”也是推行独立专业监管的必要条件；

4.政治法律制度和行政管理体制处于调整改革之中，立法权、行政权和司法权相对分离，依法治理和依法行政还需要一段时间。

我们相信，“政监合一”的模式只是暂时的，今后几年我国电信监管体制的改革方向应当会遵循“政监分离”的模式，但这种分离可能是相对的，突出监管机构的权威性和专业性，而非完全的权力制衡。从改革方式来看，渐进方式来最终达到完善管制模式的目标可以减轻震荡和社会成本。未来3-5年，随着市场化进程推进，电信业的产业政策逐渐由一般性的产业政策部门来实施，而市场监管职能逐步转由专业化的电信管制机构承担，这是确定不移的方向。必须抓住有利时机，积极推进建立中国特色的新型管制机构的步伐。

我国在设立新型电信管制机构时，应当遵循以下几个原则：

1.独立性原则。即新型管制机构不仅要独立于电信运营企业，而且要尽量相对独立于任何政府行政部门。

2.依法设立原则。应当通过《电信法》或专门的管制机构法来明确管制机构的职责权限，赋予其强有力的法律地位并给予法律授权。

3.集权式原则。将现有分散于各相关部委的通信管辖权全部集中到新的管制机构，建立一个综合性的管制机构。

4.融合性原则。新型管制机构的监管范围应包括整个信息通信领域，管辖范围应包括传统的电信网和计算机网，还包括广播电视传输网等。

未来相对独立的“政监分离”体制有两种模式可以选择：

第一种模式：在政府部委之下设立一个相对独立的电信监管机构。

第二种模式：设立准FCC的管制模式，即设立直属于国务院领导的专业化的电信监管机构，可以称为“国家通信管理委员会”（NCC），其职责范围可参考我国已经设立的银监会、证监会、保监会和电监会，但要避免出现分业监管的弊端。这种模式不同于FCC模式，重要区别是FCC在三权分立政治体制下向立法机构负责，而NCC将对国务院负责。

电信监管体制绝非独立存在和自由选择，即使未来实施了“政监分离”的监管模式，也不意味着可以没有障碍地解决所有市场问题。重要的是，我们需要一个更有执行能力和行动效率、更能够释放技术创新和市场竞争潜力的监管体制。为此长远目标需要现在努力，争取以完善监管政策、改进监管能力的量变达到完成体制转型的质变。