咨询企业综合效益分析

咨询企业综合效益分析（共8篇）

1.咨询企业综合效益分析 篇一

前言：

“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。”宝洁公司前任CEO雷富礼曾如此对媒体说。尽管灾难等突发事件发生的频率远比人们想象中高，但并非所有CEO都能像雷富礼一样如此坦然地谈论此类话题。正因为如此，2009年宝洁公司的前任CEO雷富礼与继任CEO麦睿博之间顺利周密的交接计划，被认为是一个接班人计划的成功典范。

麦肯锡的一项全球调查表明，虽然84%的董事认为，CEO继任计划越来越重要，但事实上仅有半数的董事会确实拥有继任计划。许多大企业并没有考虑好当CEO退休、辞职或因意外而突然离职时的对策。

而来自中国企业的数据则更让人不能乐观。调查显示，中国90%以上的民营企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。上海均瑶、创维集团、物美集团、国美电器等已经有很多中国企业经历过CEO突然空缺的阵痛。尤其是王石、柳传志、任正非这些创业起家的“企业强人”退出，必然会面临许多挑战，例如柳传志曾经二次复出，任正非年过60却讳谈交班并为此辟谣。

一、国内民营企业传承现状

改革开放三十多年，中国有将近500多万家民营企业（2007年高峰期达到550多万家），据调查显示，中国目前民营企业500强的当家人平均年龄为46岁。按照中国人60岁退休的惯例，未来10到15年，中国的民营企业将迎来一个交接班的高峰。另外一组数据显示未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题，然而这些企业尤其发展史较短的企业普遍没有意识到继任计划的重要性，仅有6.7%的企业具有较正式的书面形式的继任计划。

中国工商联2005年编制的《中国民营企业发展报告》也指出，自从改革开放以来，中国民营企业家已经超过了300万，只有30%能够延续到第二代，能够延续到第三代比例不超过10—15%。另有调查显示，由于找不到合格的接班人，95%以上的中国民营企业家无法摆脱“富不过三代”宿命。笔者认为：即使定下接班人选，也要5年以上的培养，有的甚至更长。

当前，中国民营企业接班选择基本上有三种：一是传给家族内部，多数是子女，二是交给职业经理人打理，三是卖掉企业。在当前情况下，这三种选择都有难言之隐：传给家族成员，因为之前没有意识，也没有很好的培养接班人，加上富二代很多素质素养、奋斗精神也比不上第一代，其中不乏有能力的富二代又不愿意坐享其成，选择留在大城市自己创业或者做白领，仅仅是作为守夜者回去接班，因此难以选定接班人，也难以放心放手；交给职业经理人打理，因为国内职业经理人市场现状，信托机制几乎为零，经营者侵犯所有者权益的事件屡见不鲜，所以风险很大，一旦交错了人，可能满盘皆输；如果把企业卖掉，也是个问题，稍微大点成功点的企业，当地政府不同意，一旦卖掉，当地税收和就业就会有问题，小企业卖不掉，也很难卖出好价钱，因为除了土地和设备，其他企业价值很难准确评估。

笔者认为只要民营企业家重视接班人的培养，搞好元老退出，完善公司治理，合理引进优秀的职业经理人，民营企业可以在不变色的同时继续发展壮大，本文因为篇幅限制，重点谈谈接班人培养。

二、国内外成功的传承案例

（一）国外著名企业的传承

1、IBM接班人计划被通俗地称为“长板凳计划”。

“长板凳计划”是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。两个序列即行动和专业两个序列。三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。IBM要求现有管理者必须确定自己的岗位在未来1—2内由谁来接任，在3—5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗

位都有2个以上的替补人员。评委审定是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。

每年，“长板凳计划”要在IBM全球5000多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种职业技能，培养专业能力；

第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。“长板凳计划”的精髓是开放性思维，即培养接班人不能把宝押在某一个人身上，而须面向整个团队，但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。

2、GE接班人计划

GE是1896年道琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。它的经久不衰与其炉火纯青的领导人培养艺术有着密不可分的关系。据统计，历史上GE已经为世界500强培养出了170多位CEO，是一个名副其实的领导人摇篮。

在通用电气，每个重要岗位，从人力资源总监、地区总裁、全球业务集团总裁，到全球CEO，都必须实施“接班人计划”。通用电气形成了一套严谨的选拔未来最高领导者的程序，这一程序一般要经过六个步骤，以CEO为例：

第一步、启动接班人计划：CEO在离退休（65岁）8年前开始启动接班人计划，CEO和董事会一起拟定一个几十人不等的接班人候选人名单。第二步、接班人职务锻炼计划。将候选人放到不同的岗位锻炼，加紧培养。第三步、了解考核候选人：董事会定期（半年）对候选人的表现和业绩进行评价，并通过多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。第四步、筛选与补充。根据考察情况不断对候选人进行筛选和补充。约3年后将候选人缩减为8人；准备接班前2年左右，最终确定3名候选人作为重点对象。第五步、继续考察。董事会成员以多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。第六步、选出接班人。召开董事会，董事们通过深入研论取得一致意见，最终确定接班人。新CEO产生后还需在原CEO带领下度过约半年左右的“适应期”，熟悉全面情况，然后正式上任。

（二）国内著名企业传承案例

1、联想的交班

联想集团在培养接班人方面的成功首先得益于柳传志的理念——培养接班人是企业领导者最重要的使命。他采取“分槽喂马”的“双保险”方式，先是培养了杨元庆和郭为两个接班人，再将联想一拆为二，分别交给杨元庆和郭为之后，柳传志又陆续物色到了联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人来各自负责一块相对独立的业务，五大少帅各显其能，已然形成了联想系强大的接班人体系。

2、方太集团的交班

方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“三三制建设”，即三个三年的传承过程。第一个三年是看，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并介入自己有兴趣的领域并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，也不至于一进企业就给企业的原团队及领导层形成压力。第二个三年是经销权下放。在企业内部开发产品的时候，成败都在企业内部，不会产生社会性影响也不影响产业链的组成，而经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，获得圈内的认可同时获得市场的认可。方太的交接班目前正处于第二个阶段的最后时期。第三个三年是赋予管理权，当子女顺利完成前两步，最后一步也是水到渠成。

三、国际上成功传承案例的启示

（一）创建共同愿景

企业要有自己的核心价值和信仰。彼得·圣吉在他的杰作《第五项修炼》中提到，学习

型组织的第三项修炼就是要建立共同愿景。笔者认为，团队的共同愿景能够帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。在民营企业的代际传承研究中，企业团队彼此分享关于企业终极目标的看法对成功的传承至关重要。在传承这个叉路口，民营企业面临着前所未有的方向性抉择，如果没有共同愿景的指引，难免陷入彷徨的境地。

（二）周密计划循序渐进

企业接班人计划，又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。需要注意的是：企业接班人计划是一个团队计划，而不是一个人计划。

民营企业的传承是一个伴随突发事件的、长期的、多阶段的演进过程，必须进行精心计划和细致实施。国外研究成果表明，民营企业传承成功关键在于过程合理有序，步骤循序渐进。方太集团“三三制建设”也正是如此。

在国内，第一代民营企业中，“能人治厂”的现象比比皆是。能人们拥有的魄力与冒险精神、特殊人脉关系和多年摸爬滚打积累起来的经验诀窍等默会知识，是企业竞争优势的重要来源，这些战略要素能否在代际间实现很好的传承，对民营企业的成功延续至关重要。事实上，这些要素在代际间的传承往往需要经历一个比较长的社会化过程。由此看来，精心制定并认真实施一个周详的传承计划，对国内民营企业的成功传承尤为重要。

（三）接班人内培外炼

内部培养，即让接班人尽早接触企业，以便其熟悉企业的历史、文化和价值观，提高对企业运营的兴趣；还可熟悉企业的员工，便于其在组织中建立起自己的核心网络；还可以通过“导师”的指导、监督与援助，或者对“导师”行为的观察和模仿，获得运营企业所需的各项特殊技能。如果继承人从基层做起，并通过自身努力成功取得晋升，更可获得公司员工、顾客等利益相关者的认可和信任。国外企业有效继承人接触企业时的年龄更小，他们以全职员工的身份加盟企业比无效继承人更早，接班人从基层做起并逐步获得晋升对企业传承后的绩效有着积极的影响。

然而，接班人若一味地在企业内部发展，则易落入旧传统或旧惯例的枷锁之中，所以，世界知名民营企业纷纷将拥有外部工作经历列为接班人的选择标准之一。国外的大部分企业接班人在加盟企业之前都需要到其他企业工作一段时间。在欧洲，一些长达200年家族企业还成立了一个企业协会——Les Henokiens（总部设在法国），会员经常聚在一起商讨各种战略，让孩子到彼此的公司中去工作，以获得家族公司以外的工作经验。（笔者认为这点值得中国企业借鉴）

可以说，外部锻炼帮助接班人在更为客观的环境中证明自己的能力，促使其明晰加盟企业是否自己真正的追求。此外还可帮助继承人获得独立的成长，树立自信心，提高知识存量，体验不同的企业文化，拓展对商业环境的视野，为日后处理企业发展过程中可能面临的问题做好充分积累。

（四）创始人急流勇退

作为一“家”之主，民营企业的传承过程也大都在企业家的控制下进行，他们决定继承企业的管理权或所有权的属意者、传承过程启动时间及实施过程等。因此，若得不到他们的支持，那么传承的成功率必将微乎其微。

现实中，大多数第一代企业家都将企业视为自己影子的延伸，若退休似乎就意味着在自己再死亡证书上签字。同时还可能意味着控制权、声望和社会地位的丧失。这些都令他们备感焦虑。此外，企业家还可能担心从子女中挑选接班人会威胁到家族的和谐......如此种种，都可能会令企业家刻意回避传承这个话题，觉得自己还能干，继续保持对企业的控制迟迟不愿“放手”。

这种状况不可避免地给子女的接班意愿带来负面的影响，让子女形成“父母仍然有能力

掌管企业”的假象，不利于子女领导素质的培养。大量失败的案例的共同之处，即父亲不能或不想将权力放给“缺乏胜任力”的子女，这恰恰就是子女缺乏胜任力的直接诱因。美国民营企业传承调查表明，创始人没有做好传承准备高居民营企业传承失败的主要因素第二位。

（五）董事会发挥核心作用

国际上比较成熟的企业在确定CEO接班人时，这一点表现尤为明显：

1、由董事会负责对企业下一任CEO进行任命。由于产权明晰化，因而能够真正从企业长远利益去考虑企业接班人问题，因此董事会将对下一任CEO的任命拥有决定权。其一般做法是在董事会里成立一个小组，成员不宜超过5人，其职责是评价企业高层管理班子及其领导开发工作。将现任CEO吸收入这一小组是十分必要的，但要保证他始终处于董事会监督之下。

2、董事会制定CEO职位选择的详细标准。董事会要做出企业今后5～10年内需要人才的选择，就要制定3～5个特定的标准，这些标准将勾勒出下一任CEO的特征。例如，在一个重组特征明显的行业里(如电信)，是否具有超凡的谈判技艺的CEO相当关键。

3、董事会对候选人进行选择并做出决定。董事会要开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者，然后做出正确的决定。董事会可以通过对比、亲自与候选人见面等方式，获得最佳人选。

4、董事会对候选人进行面谈。选择适当的CEO时，董事会至少要与候选人进行4个小时左右的交流，以做出较佳的决定。有时董事会不得不利用整个周末来考察候选人，一个一个地面谈，然后集体做出抉择。

（六）组建家族理事会

中国自古就有“清官难断家务事”说法，对于那些未完成现代企业治理的纯家族性质的企业，成立单独的机构——家族理事会，来促进家族成员的沟通，减轻董事会和管理人员负担是行之有效的。其中，家族理事会在处理家庭纷争、提供建议等方面所发挥的独特作用已获得广泛认同。国外众多大型民营企业在权力传承的过程中，纷纷着手组建这样的正式机构。除了处理纷争和提供建议外，家族理事会还可以清晰地阐明家族的核心价值观。笔者认为，家族理事会不仅可以帮助创业家族开发他们的使命、价值观、历史和故事，还可以通过反复地灌输，让家族成员都认同这些价值观，从而提高他们对家族和企业的承诺。

四、国内民企接班人的选培建议

笔者认为，国内企业交班是否成功，公司的远景和事业能否顺利传承，最关键则是接班人培养和选定，下面重点谈谈国内民营企业如何选定和培养接班人，希望能给国内民营企业家一点启示。

第一步选定接班人。接班人不能选错，对于第一代民营企业来说，可选择的接班人总是有限的，既要是本企业内部成员，纯家族性质企业还要求尽量是家族成员，又要有比较好的发展潜质。确定侯选人之后，不宜将此消息告诉侯选人（参照清朝立储制），以便暗中观察他们的真实表现。同时，还应该给每位侯选人以充分表现才干和品德的机会，通过细致的观察，了解侯选人的综合素质。选定接班人的过程是有难度的，出于慎重起见，还应该组织一个智囊团（专业咨询公司）作为顾问，共同讨论决定最合适的接班人。

第二步培养接班人。选定接班人后，就应该重点培养企业的储君了，同时继续考察他。培养包括两方面，其一是专业训练，为接班人准备最优秀的专家顾问，用固定的时间进行严格地培训，不惜金钱。其二是实践培训，让接班人参与企业的重大决策，把经验和技巧传授予他，实践培养必然有风险，会对公司盈利产生影响，甚至会出现局部亏损。

第三步培养辅佐者。即公司一定要建立完善人力资源体系和人才引进机制，要精心挑选一批公司的骨干和优秀职业经理人，使他们协助接班人的工作，并与接班人形成良好的默契，一旦接班人主政后即可得到这些部属有力支持和辅佐。

第四步发现第二接班人。即当接班人选定之后，还要继续发现至少一位可以做接班人的家族成员。以防接班人出现意外或者不堪重任需要废黜的时候有合适的人选替补，不致导致企业发展发生震荡和危机。正如前文强调，接班人计划是个团队计划，而不是一个人计划。

五、中国民营企业传承发展的延伸思考

特别指出的是，任何一种传承模式不能保证百分百成功。因此，民营企业在发展过程中，还要思考以下几个方面：

第一，在确保所有权或者经营权可控情况下，企业逐步走资产社会化之路。民营企业的发展最终走向是资产社会化。国际上不少著名民营企业，股份比例都有个逐渐稀释的过程，而每一次成功的股权稀释，都带来了企业运营和发展的整体提升，譬如惠普公司创始人两个家族目前总股权比例已经由创业初期90%以上稀释到目前不到10%。由于当前中国客观条件所限，完全照搬西方的模式有待商榷，但家族、管理层、社会公众分别持股的三三制，无疑是一个比较好的选择。著名民营企业，如方太集团、正泰集团等已经树立了良好的范例，这过程必须循序渐进，每一次稀释股权都要慎重。

第二，更新“家族”观念，扩大“家族”内涵。同为儒家文化圈日本此方面的不少方法值得借鉴，日本民营企业的“家”，即广义上的大家族，在企业工作多年甚至几代的老员工以及后代，都可为是企业家族成员，如此既拓展了接班人选的范围，又加深员工认同企业，更利于民营企业发展。在中国也早有先例，清朝晋商票号大掌柜的选举基本上都是从票号里工作多年甚至几代的掌柜中选拔，有的还被东家认为义子，种种举措，实际上都是为了加深员工与企业共存共荣的观念，最终达到让员工效忠民营企业的目的。然而目前中国民营企业的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的，使得民营企业接班人范围很有限，随着技术进步和企业规模扩大，接班人选择空间变得越来越狭小。

第三，建立制度，形成惯式。很多人担心民营企业模式会导致企业在市场竞争中丧失优势，走向失败，其实这种担心是不必要。民营企业不是不要人才，也不是不重视人才。相反，民营企业要比一般企业更加重视人才。因为民营企业的一个使命就是保持本家族对企业主导权的不中断，所以它必然对继承问题格外重视。因此，民营企业要将继承问题制度化，建立一套选拔接班人的制度，形成明君贤臣的治理模式。

第四，培育儒家文化为核心的企业文化。为了确保民营企业培养的接班人获得足够的支持和忠心，不但要有人才，而且要有深厚的企业文化，没有企业文化的民营企业，争权夺利、派系林立，最终只会走向灭亡。企业文化需根据每个民营企业的特性来制定，但关键一点是儒家为主导的中国传统文化必须占绝对优势，吸收西方的优秀管理方法，坚持中学为体，西学为用。一旦这样儒家风格的民营企业文化形成，企业内部就会形成良好氛围，团结效忠于企业最高领导，促使企业更好地发展。

总结

笔者希望在全社会努力下，国内民营企业、家族企业能够逐步实现经营规范化，完善公司治理，并逐步走向资本市场，可以让富二代甚至富三代更轻松交班，中国必须尽快把职业经理人的诚信档案、约束机制建立起来，完善职业经理人市场，培养出更多可信任的CEO。

2.咨询企业综合效益分析 篇二

一、工业企业低碳生产意义

“低碳生产”, 译自英文为low carbon manufacturing/production, 缩写为LCM或LCP, 是相对于大量消耗煤炭、石油、天然气等化石能源、并以高能耗、高碳排放、高污染为特征的“高碳生产”而言的。依据我国第一次 (2004) 、第二次 (2008) 经济普查结果及发达国家经济发展的进程分析, 我国正处于以重化工业为主的工业化中期阶段, 大中型企业聚集于工业行业的特点十分突出。分布于冶金、电力、交通运输设备、石油加工和化工等工业行业的大中型工业企业, 尤其是大型工业企业, 以其极少的数量不仅贡献着较大的经济总量, 而且消耗着大量的能源、造成大量的温室气体排放。由于工业生产产生的碳排放始终是最主要的碳排放源, 全面推进工业企业节能减排, 促进其由传统的线性生产模式、末端治理模式等向低碳生产模式转变既是救治全球气候变暖的关键性方案, 也是构建我国“资源节约型”、“环境友好型”社会的迫切需要。具体内容体现在以下三个方面:

(一) 实现工业企业的低碳生产有着巨大的经济效益与环境效益

以电解铝生产为例, 我国目前年产电解铝产量约1300万吨, 全年仅电解铝生产一项就需耗电约1950亿度, 约合300兆瓦发电机组74年的发电量。如果通过加强管理、改进设计、引入先进技术节电1%, 全年电解铝生产就将节电19.5亿度, 依火力发电1亿度约需消耗3.39万吨标准煤计, 不仅可以节省约66.11万吨标准煤, 而且可以减少二氧化碳排放约178.5万吨, 减少二氧化硫排放5.3万吨。

(二) 工业企业低碳生产的实现有利于促进技术创新、制度创新以及管理创新

从工业企业内、外部两个方面, 并依据强制性、市场性、自愿性环境管制以及技术进步、制度创新、管理创新等多个角度, 探索工业企业实现低碳生产的机制和途径, 因而有着重要的理论和实际应用价值,

(三) 工业企业低碳生产的实现有利于我国低碳经济体系形成

基于“持续改进”以及“动态平衡”的思想, 从产业链的各个环节以及产品设计、生产、消费的全过程探索节约能源消耗、减少二氧化碳排放的实现途径, 有助于推广节能技术, 并通过大力开发可再生能源、发展低碳产业与低碳技术, 促进我国低碳工业、低碳农业、低碳建筑、低碳交通等低碳经济体系的形成。

二、工业企业低碳生产特征与实现途径

与大量消耗煤炭、石油、天然气等化石能源, 并以高能耗、高碳排放、高污染为特征的“高碳生产”相比, 低能耗、低碳排放、低污染应是工业企业低碳生产的基本特征。

(一) 低能耗

工业生产中的能耗包括直接能耗和间接能耗两部分。前者是指产品生产过程中直接消耗的煤、油、天然气等一次能源消耗和电、煤气、蒸汽等二次能源消耗;后者是指产品生产所需的原材料、设备、厂房等在其取得或建造过程中的能源消耗。两者之和称为全能耗。产品生产的全能耗示意图如图1所示。

在全面研究能源消耗、实现工业企业低碳生产的问题时, 应同时考虑直接能耗与间接能耗, 既要千方百计降低单位产品或单位产值的直接能耗, 又要千方百计降低原材料的消耗, 充分发挥设备、厂房的作用, 使单位产品或单位产值的间接能耗最低。低能耗既是工业企业低碳生产应该具备的基本特征, 又是工业企业实现低碳生产的前提条件。

(二) 低碳排放

工业企业低碳生产的基本目标是实现低碳排放, 即努力降低或减少包括二氧化碳在内的温室气体排放, 保护生态环境。因此, 工业企业的低碳生产必须是低碳排放的生产。否则, 就不能称其为低碳生产, 也就失去了低碳生产的意义。低碳排放可以分为“相对低碳排放和绝对低碳排放两个方面”。前者基于资源投入与产出的成本效益原则而言, 如果生产过程中单位碳要素投入带来经济利益的相对增加, 即温室气体排放量的增加幅度低于生产产出 (可以一定时期的生产总值或销售收入表示) 的增长幅度, 则可称为相对低碳排放;后者则强调一定时期内一个企业碳排放总量的绝对降低。然而, 即使一个企业、一个行业、一个地区实现了相对低碳排放, 由于过度追求生产发展, 碳排放总量依然可能大幅度增加, 从而无法遏制由于二氧化碳等温室气体排放引起的全球气候变暖以及一系列环境生态问题。因此, 低碳排放不应仅是相对低碳排放, 而应以整个国际社会排放总量的绝对降低为目标, 在相对低碳排放基础上实现一个企业、一个行业、一个地区、乃至整个国际社会的绝对低碳排放是低碳生产的基本特征。

(三) 低污染

“在由于人为原因造成的二氧化碳排放总量中, 超过三分之二来自能源使用和工艺排放, 其中约有36%来自工业;而在工业生产造成的二氧化碳排放中, 钢铁、水泥、塑料、纸和铝等5种主要原料的生产排放占到了56%以上。”实现工业企业的低碳生产, 即通过不断降低能耗、减少碳排放, 会使能源使用所带来的烟雾、光化学烟雾和酸雨等危害以及温室气体排放引发的全球气候变暖问题得到明显抑制。

然而, 工业企业低碳生产的实现不是一蹴而就的, 不论是降低能耗、还是减少碳排放, 都不是一朝一夕所能够做到的, 而是一个持续不断的改进过程。从一定意义上讲, 工业企业低碳生产是持续不断地降低全能耗以及碳排放的改进过程。因此, 应该基于“持续改进”以及“动态平衡”的思想, 从产业链的各个环节以及产品设计、生产、消费、处置的整个生命周期探索节约能源消耗、减少二氧化碳排放的实现途径, 具体包括:减少碳源排放;提高机器、设备的能源效率;减少浪费, 主要指减少机器、设备的闲置时间、等候时间及排队时间, 杜绝或减少不必要的浪费等;有效利用人、财、物各种资源, 包括原材料的有效利用、减少排队及等候时间、生产优先等。

三、工业企业低碳生产综合成本效益分析

工业企业低碳生产的综合成本效益是指为实现低碳生产而发生的各项成本费用与取得的各项收益之间的关系, 是工业企业实施低碳生产的综合成果的体现, 包括经济效益 (主要指财务效益) 和社会效益 (主要指资源、环境效益) 两个方面, 并且可以从企业内、外部两个层次进行分析。

(一) 工业企业低碳生产经济 (或财务) 效益分析

工业企业低碳生产的经济 (或财务) 效益分析主要指工业企业内部微观层面的低碳生产成本与收入的比较分析, 通过计算为组织实施低碳生产而发生的费用增加或节约额以及资源有效利用而增加的收入额进行经济效益或财务效益分析, 其结果表现为企业会计利润的增加或减少。

工业企业内部微观层面实现低碳生产的财务成本包括:为组织实施低碳生产而发生的教育、培训费用, 以Cj表示;低碳技术研发费用, 以Cd表示;采用低碳生产新工艺、新技术而发生的设备购置或改进成本, 以Cp表示;低碳运行费用, 以Cr表示等。

内部财务成本C为:C=Cj+Cd+Cp+Cr。

工业企业内部微观层面实现低碳生产的财务效益或收益包括:由于水、电、汽等各种能源节约而降低的费用, 以Re表示;由于减少机器、设备的闲置、等候时间及排队时间而节约的费用, 以Rg表示;由于有效利用人、财、物各种资源而节约的费用, 以Rm表示;由于废弃物回收、重复利用而增加的收入, 以Rw表示等。

同理, 内部财务效益R表示为:R=Re+Rg+Rm+Rw。

则工业企业低碳生产的经济 (或财务) 效益ΔP=R-C。

对于通过改进工艺、采用新技术、使用新设备以及合理组织生产等方式实现的低碳生产而言, 企业内部微观层面的财务成本与收益容易区分、便于计算分析。例如, 在电解铝生产中, 通过运用新型生产技术、加强综合管理水平延长电解槽的使用寿命就可以大幅降低电解槽大修费用。对于拥有172台的306k A大型预焙铝电解槽、年产14万吨铝锭的电解铝厂而言, 每次、每台槽的大修理费用大约100万元, 未改进前槽生产寿命为1000个槽昼夜左右, 在技术改造将其使用寿命延长至2000个槽昼夜的情况下, 则每一年内可节省的修理费用为: (365/1000-365/2000) ×100×172=3139 (万元) , 获得可观的经济效益。通过逐项计算, 即可得出企业一定时期内实现低碳生产取得的经济效益。

对于实施低碳设计、低碳施工、低碳生产的新建企业来说, 其成本效益或经济效益分析则可以通过不同模式下企业整体经济效益的对比来进行。

(二) 工业企业低碳生产社会效益分析

工业企业低碳生产的社会效益是指实现工业企业低碳生产对社会所作出的综合贡献, 是工业企业低碳生产的外部效应, 主要包括:各种能源、资源消耗量的减少从而节约社会资源;各种温室气体排放量的降低从而保护生态环境。在当前能源、资源短缺与生态环境不断恶化的背景下, 两者都体现为正外部性而使外部社会成本降低。

(1) 工业企业低碳生产的节能、降耗情况分析。工业企业通过科学、合理地组织生产而使能源、资源节约的分析可以采用技术分析法、线性规划法等从多方面进行。以电解铝生产为例, 按照当前铝行业普遍采用的冰晶石-氧化铝熔融盐电解法, 其能源消耗主要取决于平均槽电压 (V平均) 电流效率 (CE) , 电解生成1千克原铝所耗费的电能计算公式为:

由上式可知, 直流电耗随平均槽电压成升高而升高, 随电流效率升高而降低, 则追求直流电耗最低就要使平均槽电压最低而电流效率最高。在槽无功压降不变的情况下, 表征槽电压的是极距高度, 极距降低则电压随之下降, 但随着极距的降低电流效率也下降, 因此实现平均槽电压与电流效率协同效应以实现总体比值最小成为缩减电耗技术的关键。

在使用多种机器、设备生产产品的情况下, 可以采用线性规划理论模型, 通过确定j机器生产i产品的最佳时间 (X) 以尽量减少能源使用, 公式可以描述如下:

式中, A表示生产作业系统中一整套机器 (1, 2, ....φ) , 代表机器的最大编号;B表示一整套产品 (1, 2, ..., N) , N代表产品类型的数量;Eij表示在j机器生产i产品所使用的能源系数;δ表示在j机器生产i产品所使用的润滑剂系数;Cij表示在j机器生产i产品消耗电能系数;Sij表示在j机器生产i产品的完工时间:Pj表示在j机器完工产品需求量;L表示生产设备每加工周期所需润滑剂;E表示生产设备每加工周期所耗电能。

(2) 工业企业低碳生产的碳减排情况分析。工业企业可以通过绘制生产流程图、划定系统边界、确定优先顺序以及数据整理等步骤, 构建符合企业生产实际的低碳排放计量模型, 对生产过程中的各种温室气体排放情况进行准确地测定与计量, 它是加强碳排放限额管理和控制、实现碳减排的关键所在。在此基础上, 工业企业的碳减排情况分析主要有情景分析和蒙特卡洛分析。前者也称最大最小值测试, 用以测算参数发生最好和最差情景时的碳排放水平, 计量思路及过程较为简单。后者可通过附有该分析的软件包或专业的寿命周期分析 (LCA) 包来完成, 通过确定并输入每项参数的概率密度、分布类型 (如正态或对数正态) 、具有可信度的输入值上限/下限以及相关系数等, 经过多次重复的计算过程, 可以得出不同生产状况下的各种温室气体排放量, 从而全面了解工业企业低碳生产的碳减排情况。

以年产14万吨的我国某电解铝厂生产情况为例, 参照情景分析方法, 并将电流效率 (CE) 统一取值94%, 开工效率按照全年不间断运转 (即开工效率为100%) 计, 采用直流预焙槽, 综合分析生产全流程中的碳排放情况, 数据结果如表1所示。

通过表1可以了解电解铝生产全流程中碳排放的最差、适中及最好状况, 从而全方位地指导电解铝企业做好节能、减排工作, 并可为相关部门进一步制定二氧化碳、全氟化碳等温室气体排放限额与测算方法提供决策支持, 为实现整个产业结构调整与优化升级作出积极的贡献。

参考文献

[1]王君《:中国微小企业融资进展与前景》《, 银行家》2007年第10期。

[2]潘家华、庄贵阳等:《低碳经济的概念辨识及核心要素分析》, 《国际经济评论》2010年第4期。

3.咨询企业综合效益分析 篇三

将ERP系统建设作为两化融合的着力点

上峰集团从1997年开始布局信息化，到2005年前后，公司自主研发了一个包括客户管理、生产管理、仓库管理以及应收款管理模块的管理系统。运行一段时间以后发现，这个系统的数据量非常庞大，数据库的有效利用受到限制，不利于公司的发展。“术业有专攻嘛，我们的强项是做纸箱，做软件属于门外汉，所以自主开发的系统无法持续满足企业发展的新需求。”

2007年，上峰集团决定废弃之前的系统，重新寻找行业里在生产流程管理方面比较有特色的软件供应商。“我们希望上马ERP系统，可以跟我们的设备进行无缝对接，能够进行信息数据的及时反馈。”万元前如是说。新系统上线后，上峰集团的订单管理、客户管理、供应商管理以及整个生产状况，都可以在ERP系统里实时查询。今年上半年，上峰集团又进行了条码系统的升级，实现全厂无线覆盖。

信息化的推进在于硬件和软件两部分的开发。“硬件设备是实现信息化的保证，做好信息化一定要有相应的设备支持。”实施ERP项目以来，在办公区域的硬件工作方面，上峰集团建起了覆盖全厂的光纤主干网络，总计投入硬件资金500多万元，以确保ERP系统的运行稳定。

在软件流程设计方面，上峰集团选择与上海企望信息科技有限公司合作，实施MRP II系统。据万元前介绍，上峰集团选择了其中的销售管理、生产管理、材料管理、品质管理、办公管理、综合查询和系统管理7个子系统，约30多个功能模块。“选择适合企业需求的软件模块，并不断在应用实践中完善发展，这才是信息化发展的重中之重。”万元前说。

两化融合 影响深远

除软硬件投入外，上峰集团在ERP操作培训、并行监督方面也下了很大的功夫。以ERP系统建设为切入点，经过几年的努力，上峰集团的信息化工程在节约成本、提高质量等方面已经带来了明显的经济效益。

一方面，上峰集团实施信息化后，不仅相关岗位的接单员、开单员和设计员的数量减少了一半，直接节约人工成本达50万元/年，而且信息化系统使得各项数据系统能够得到及时、准确反馈，减少了人为失误，年节省费用达20万元左右。另一方面，使得公司整体运营的效率大大提高，生产成本得到有效控制。在计划采购和物料管理方面，压缩了计划编制时间，降低了采购成本和库存量，原纸损耗率降低了0.5%～2.5%，相当于每年节省1000万元。此外，信息化系统还可以细化成本核算，减少浪费，各项经营费用每年可节约10万元；资金流管理也明显增强，减少了应收款余额，同比降低25%，可增加收益20万元。

以上各项合计，年创可计算经济效益1100多万元，有助于企业在激烈的竞争形势下立于不败之地。仅就可计算经济效益，上峰集团的信息化系统全面投入运行后，一年时间内即可实现投资收益化。

除直接的经济效益外，万元前说：“公司的工作效率和管理水平也都有了极大提高。”具体表现在以下方面。

1.提高了产品设计的快速响应能力，产品设计周期缩短了50%以上。供货周期的缩短也为企业更好地进行生产组织、加强资金周转创造了良好的条件。

2.通过生产计划体系的建立，企业能制定出切实可行的生产计划，并实现生产监控功能。信息化系统有效保证了各生产部门、工序间的衔接，使生产管理层次和工作流程大大简化，提高了企业对市场的快速应变能力。过去生产部门制定一只产品的生产计划需要半天时间，现在不到半小时就能完成。

3.在物料采购、检验、入库、定价、核算的流程中，信息化系统强化了比价采购和全过程的现场监控，使流程中各个职能相互分离，互相制约，从而降低了采购成本。ERP系统中采购和库存管理子系统的应用，解决了库存资金占用过大、库存余料与原料混放、无准确可用原料数、余料无法再利用、原材料没有分批管理、产品出现质量问题时分不清供应商等问题，使财务部门可以更加有效地对采购价格进行成本监控，确定更加合理的采购、库存期量标准，较好地解决了物资超前超量采购的问题，降低库存资金占用5%左右。

4.完成产品标识，实现管理跟踪。通过质量检验系统的应用，上峰集团目前能够规范对原材料、半成品和成品的管理跟踪，做到精确、准确、正确，解决企业的产品标识问题，实现产品质量的全程跟踪，使企业的产品质量得到保证，同时对工人的实际完成工时和质量跟踪到底，也完善了对员工的绩效考核。

5.信息共享，提高效率。通过信息化手段能够实现信息的共享、协调一致，减少中间大量的重复录入环节，提高效率，提高数据的一致性、准确性和及时性。

6.加强了知识管理。通过实施ERP，上峰集团将企业的战略、管理、运营、技术、工艺等方面的经验固化为企业知识，形成企业的核心竞争力。通过知识的积累和运用，不仅能够提高效率，优化运营，改进生产工艺，提高效益，更能有效地防范核心人员流失造成的企业风险。

继续深化 且行且善

上峰集团的信息化建设初见成效，但万元前坦言：“从信息化管理的专业角度来看，一个好的系统是让各个环节在同一个系统中运作，最后形成一个整合力，显然我们的信息化还没有达到完美的状态。”

造成这个结果的原因有很多，客观来讲，ERP系统在信息化管理、采购管理等方面都表现不俗，运用ERP系统可以使企业业务流程得到优化。但在包装行业里，企业更关注的是订单管理、计划管理等细节管理的能力，很多ERP系统供应商在这方面的开发能力还有待提高，目前要做到因地制宜仍有困难。

主观方面，包装行业的信息化程度相对比较落后，行业内可供借鉴和参考的案例也比较少，企业经营者既要管理公司，还要面对信息化建设的压力，很多精力被分散，着实会有力不从心的感觉。

万元前表示：“我们作为ERP使用者，还是应该尽力完善现有的系统。即使刚开始达不到信息化整合的程度，也要坚持不懈进行信息化建设，为构建更加完善的信息化平台积累经验。”

4.大泗镇秸秆综合利用经济效益分析 篇四

大泗镇是高港区的农业乡镇，现有耕地面积42381亩，水稻面积19214亩，产生稻草秸秆9607吨。为切实提高秸秆综合利用率，大泗镇新建固化成型企业1家，新增草帘机8台，小型电动草绳机90台，全年消耗稻、麦秸秆16644吨，有效解决了秸秆去处，给农民带来了真正的实惠。现就秸秆综合利用经济效益分析如下：

一、秸秆固化成型企业一家

今年，我镇新办固化成型企业一家，租用场地30亩，投入150万元。其中购置15万元/台套的秸秆打捆包装机3台套，订购15万元/台套的粉碎成型机械6台套。该企业建成后，按每天正常工作8小时计算，每台套每天可生产秸秆煤4吨，全年共消耗秸秆8000吨。生产秸秆煤成本价为300元/吨，市场价为800元/吨，净利润500元/吨，全年生产秸秆煤产生利润为400万，去除土地租金2.4万，年形成净利润397.6万元。

二、草帘机

5.咨询企业综合效益分析 篇五

技术简介：

紫甘薯综合提取花青素、変性淀粉、可溶性膳食纤维产业化

一、前言

甘薯是世界上第六大作物，21世纪在解决全球粮食、能源、自然资源,及环境问题等方面起着重要作用。紫甘薯是一种富含花青素的甘薯品种，1980年，我国就从日本引进培育了适合工业化提取色素的甘薯新品种，目前在我国河北、江苏、山东等省乃至全国巳普遍种植。与紫玊米和紫甘蓝相比，紫甘薯中的花青素具有较髙的稳定性、含量丰富，因此，从紫甘薯中提取花青素，具有较髙的商业价值。随着食品着色剂一合成色素安全性的较低，天然色素作为食品着色剂在世界范围内的使用量不断增加，越来越多的天然色素养被开发。

0美国短蔓黑薯、日本紫甘薯王等紫甘薯新品种的的繁育推广，该品种的优奌是：【1】产量髙：春薯亩产4000-6000斤，夏薯亩产3000-6000斤。【2】品质优：其营养成分明显髙于其它甘薯。赖氨酸、钾、锌、锰的含量髙于一般红薯5-8倍，硒、碘的含量高于一般红薯20倍己上，并含有丰富的花青素、胡萝卜素及维生素。具有防治消化道疾病、抑制癌症的发生，提高人体免疫力的作用，被誉为“绿色保健食品”。【3】适应性强：该品种秧短蔓粗，结薯粒高、喜水耐旱、抭病力强、髙产稳产。

二、加工工艺流程与设备投资

1、加工工艺流程：（略）。

2、设备投资（按日加工鲜紫甘薯计）：649万元。厂房面积：8000平方米。

3、主要设备：甘薯前处理设备，色素提取纯化设备，膳食纤维酶法生产设备，淀粉加工干燥设备，膳食纤维干燥系统设备，淀粉、膳纤维定量包装设备，其它设备等。

三、经济效益与社会效益分析

（一）、经济效益分析；

1、每吨紫甘薯可产天然色素20kg，淀粉200kg，膳食纤维50kg。产值10200元，原料成本1600元，升值7倍。

2、月加工（按25天/月计）1250吨，产值1275万元，原料成本200万元。

3、年加工（10月/年计）12500吨，产值12750万元，原料成本2000万元。

（二）、社会效益

甘薯是主要农产品之一，若将甘薯的种植改为紫甘薯的种植，普通甘薯的种植产值700老/亩，紫甘薯按1.5吨/亩计，商品薯每斤按0.8元计，亩产可达2400元，每亩农户可增收1700元。12500吨需土8500亩种植，不足1万庙，若利用贫困山区土地20万亩土地种植紫甘薯，产值可达30亿元，商品薯增值3.4亿元，还能解决上万农民在当地就业，对县域经济的发展也特别有利，拉动地方经济。

四、项目的创新奌

1、提取纯化天然色素；

2、生产可溶性膳食纤维；

6.企业人力资源管理咨询案例分析 篇六

人力09110920405110王宣

案例：

A企业是一家民营高科技企业，拥有员工150多人。公司自2000年开办以来，一直保持良好的经济效益，且企业团队不断壮大，经营范围不断扩展。通过5年短时间的发展，A企业已经成为了同行业的领军企业。2007年，公司高层一致决定：公司推行股改，准备上市。上市同时公司也为员工提供了丰厚的福利，人均收入每年可达到18000元，尤其是中层及以上管理人员，每年的收入更为可观。但也就是从2007年推行股改开始，虽然公司的员工数量迅速增多，可是骨干流失严重，销售额不增反降，公司出现了开办以来的首次危机。

面对行业内日益激烈的竞争以及业绩增长的压力，以及企业内部一团混乱的局面，A企业老总决定进军新的业务，并请管理咨询公司针对员工抱怨最多的薪酬管理、绩效管理两个模块进行优化，同时希望通过流程梳理促进企业内部运营效率提升。

Q：A企业存在哪些问题，以及应该如何改进？

通过调研，发现A企业存在的问题一箩筐，典型问题如下：

1、虽制订有详细的规章制度，运作却处于无序状态；

2、企业福利水平大大超出一般民营企业，员工积极性却不高，且内耗严重；

3、虽然公司有详细的薪酬管理制度，但实际中“会哭的孩子有奶吃”现象普遍；

4、各层级授权不足，层层审批却无人负责；

5、„„

通过深入分析，发现A企业之所以会存在这些问题，主要原因如下：

首先，公司制定制度后并没有得到执行，反而导致制度公信力差，执行力差。公司于2007年就制定了详细的薪酬制度，包括每级每档的薪酬数额、薪酬调整方案，然而在某一次加薪申请在总经理办公会上没有得到批准后，加薪工作开始转入“地下”，只要提出申请，主管上级同意，工资就会涨。而不少只知道埋头苦干、没有提出加薪申请的员工，时间长了反而比不少只说不做的员工低了不少，公司薪酬的内部公平性极差，例如同样是行政类专员，营销部门的销售助理工资可以拿到3800元每月，而行政助理的工资仅有2200元每月。还有

公司销售部门出现贪污行为，公司认为贪污行为有公司方面的责任，因此不予追究，导致公司销售部门贪污行为越来越多，并且习以为常。

第二，公司全部员工，包括营销人员，全部采取高固定工资、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而员工却感受不到激励性。公司现有各项福利包括交通补贴、用餐补贴、取暖费、消暑费、过节费、生日费、结婚礼金、生育礼金等等，而销售提成比例极低，卖多卖少一个样，因此销售人员因为高福利和底薪而留下来，却没有努力做出业绩。

第三，部分部门负责人全局意识薄弱，袒护下属，随意加薪。例如营销部门经理，认为自己部门是第一线，是最为重要的部门，因此其员工薪酬应该高，导致销售助理比行政专员工资高了1600元。一个入职1年多的网管却连续加了4次薪，薪酬水平明显偏高。另外如果有员工提出不加薪就会走人，那么其全部要求都会得到满足。这样下来，某个每年销售额在800万的员工，薪酬反而比一个每年只有200万业绩的员工低，工资水平已经严重影响了内部公平性。

第四，公司绩效考核吸取了360度考核的思想，所有与被考核人有工作关系的人都对被考核人评分，这样存在部分考核人不了解被考核人、不能客观打分的情况，而且在此种考核关系下，人际关系好坏的影响凸显，各部门、员工之间的矛盾不可避免地通过绩效考核呈现出来。第五，公司没有建立明确合理的授权体系，从上到下管控过于严格。例如员工打印任何文件，都要行政部专门人员进行审查；1000元的费用就要老总审批，老总被陷于日常事务，无暇顾及她所应关注的公司发展、业务开展、大客户关系维护等工作。

第六，公司高层信奉Y理论，认为人都会努力做好业务，然而事实却不总是如此，加之员工能力、悟性各不相同，有些人很快能够成长起来，另有些人成长速度极慢，这样一来，公司营销人员多而不精，行政后勤人员臃肿，人工成本高居不下。

基于A企业现状，我们为其建议了如下改进方案：

1、岗位价值评估，参考外部数据，重新建立了薪酬管理体系，薪酬水平及其调整都有了客观的依据；

2、根据岗位特点，设计了以直接上级为主的绩效考核关系，将非直接上级的意见作为数据来源或者例外项考核，绩效考核关系也理顺了；在绩效考核指标设计中，从客观、高效原则出发，中高层及营销人员更多地采取KPI指标，职能部门更多地采取工作任务考核和例外项考核；

3、与客户一起梳理了关键流程，减少无效环节，简化了审批程序。

对于高科技企业来说，成在“人”，败也在“人”。虽然我们提出了科学、可操作的方案，但

建议如果想使方案“落地”，整体改善公司经营管理状况，A公司还应该尽快从如下几个方面着手，更多地从管好“人”角度出发，改进公司内部管理，从而改进公司业绩：

1、抓中层。中层是企业的脊梁，这个脊梁是否够硬、脊梁上每个环节合作是否畅通关系到企业是否强健有力。中层的选用育留做不好，企业容易软弱无力，甚至“散架子”。选好中层应该关注其是否：业务能力强、管理意识和全局意识强、乐于带培下属和与其它部门合作、心胸开阔、公平公正，能够客观地认识自我和他人，凡事对事不对人。选好中层后，应将职责分配下去，给与相应权利，即可以调动起积极性，也可以提高企业运营效率。必要的话应加强对中层的培训，并从物质和精神两方面加强激励。

2、建文化。对于高科技企业来说，虽然未必有多少能做到google那样，但google的方式方法却值得学习。高科技企业员工素质相对较高，往往不会违反明文规定的这样那样的制度，而制度过于严格又会挫伤其积极性。对这类员工，尊重、平等、共创共享的文化建设更为重要。

3、搭平台。很多大公司不怕员工流失，就是因为平台建得好。尤其是对于营销部门，平台搭建好了，才能摆脱企业对营销人员中某个人的依赖。企业平台搭建最为重要的方面是：制度流程、知识管理、客户信息管理。

4、高激励。对营销人员，应该采取低底薪、高提成的政策，将底薪同其任务量相挂钩，使其时刻有危机意识，不努力出去抢单子，就要生活在贫困线上。只要他们给公司带来越高的利润，他们得到的就越多，上不封顶。

7.咨询企业综合效益分析 篇七

企业人工成本效益的表现因素有很多,包括各项工资、福利、教育培训等费用的有效控制,员工技能提升、工作积极性提高、对企业满意度提高等,且多项因素间存在相互关联关系,难以用传统方法加以评价。因此,利用网络层次分析法确定各评价指标权重,再辅以模糊综合评价法评价各指标,更能实现对企业人工成本的有效评价。本文首先建立企业人工成本评价指标体系,并采用ANP方法为指标赋权,在此基础上运用模糊综合评价法对企业人工成本实施效益进行量化评价及分析。

1 方法介绍

1.1 网络层次分析法

ANP将系统因素划分为两大部分。第一部分是控制层,包括问题目标及判断准则。所有判断决策准则均被认为是彼此独立的,且只受目标元素支配。控制因素中可以没有决策准则,但须至少有一个目标。第二部分是网络层,由所有受控制层支配的元素集组成,其内部是相互影响的网络结构。

网络层次分析法的基本步骤为:

(1)对决策问题进行系统分析与组合,明确判定元素,形成元素集。在此过程中,重点判断元素之间的相互影响关系。

(2)将系统划分为控制层和网络层。依照控制准则分析所有元素的影响与被影响关系。

(3)设ANP的控制层中有元素C1,C2,…,Cm;网络层中有元素集U1,U2,…,Un,,Ui中的元素为ui1,ui2,…,uin(i=1,2,…,N)。将元素集Ui中的元素按其对ujk的影响程度进行两两比较分析,构造判断矩阵。

(4)求解超矩阵是非常复杂的计算过程,对于较大型系统,手工计算无法完成,需借助计算机软件进行实例计算。Super Decisions软件即为基于ANP理论的专门计算工具。

1.2 模糊综合评价法

模糊综合评价法的基本原理是利用模糊线性变换原理和最大隶属度原则,考虑被评价目标相关的各个因素,先从最低级层次的各个因素进行综合评价,再依次向上,直到最高的目标层,从而得出最终评价结果。

模糊综合评价法的基本步骤为:

(1)确定评价对象集、因素集、评语集。

(2)建立模糊综合评价矩阵。

其中,第i行元素反映被评价对象第i个因素对评价集中各等级的隶属度;第j列反映被评价对象的各因素分别取评价集中第j个等级的程度。rij可通过模糊统计方法求得:

式中fij为第i个因素被评为第j个评语等级vj的总次数。

(3)对各因素进行模糊变换,求得一级综合评价结果。

(4)对因素层进行2级综合评价。由B1,B2,…,Bm,可得U={u1,u2,…,um}的单因素评价矩阵为:

(5)分析评价结果。将综合评价结果按照某一标准进行量化转化,在通过分析、排序等对被评价对象做出判定。

2 企业人工成本效益评价

2.1 建立人工成本评价指标体系

企业人工成本评价指标体系如表1所示。

2.2 为各评价指标赋权

由人工成本评价指标体系可知,评价指标本身之间并非绝对独立,而是存在一定的关联性及影响性。故较适合采用本文所提到的网络层次法(ANP)进行赋权。

将元素进行两两比较,采用九分法对各指标之间的关系进行打分,借助Super Decisions软件进行计算,最终由加权超矩阵和极限矩阵确定各级指标的权重。各级评价指标权重如表2所示。

由表2可知,因素集的权重为WU=[0.3714 0.3857 0.2429]

子因素集的权重分别为:

3.3人工成本效益模糊综合评价

本文选取公司20名调查对象作为评价委员,包括公司领导、中层管理人员及一般员工代表,对人工成本效益评价指标进行打分。

设评价集为V={v1,v2,v3,v4,v5}={很好,较好,一般,较差,很差},所对应的标度向量为H=[5 4 3 2 1]。对所有评价委员的评价数据进行汇总、统计,得到各评价要素的评价结果,如表3所示。

通过模糊评价计算方法,得到各单因素模糊评价矩阵Ri,i=1,2,3。

运用加权算法对Ri进行模糊运算,得到ui的综合评价向量

同理,u2、u3的评价向量分别为:

由此得出第1层次因素集的模糊综合评价矩阵

对其进行模糊运算,得出人工成本效益的综合评价向量

2.4 人工成本效益评价结果分析

根据以上模糊综合评价计算,可知对该企业人工成本效益评价中,“一般”的评价值最大,为0.4010,说明评价委员对企业人工成本投入效益总体认为“一般”。77.05%的评价委员对企业人工成本投入较为认可,其中16.8%的委员认为效益很好,20.15%的委员也较为满意。但仍有23.02%的委员对企业人工成本投入效益较为不满,甚至6.4%的人很不满意。由此表明,企业人工成本方案仍有进一步调整、完善的空间。

针对准则指标,为评语集赋分,V={很好,较好,一般,较差,很差}={100,80,60,40,0},则各准则指标得分及排序结果如表4所示。

由表4可知,评价委员对人工成本效益在成本控制、员工绩效提升、员工忠诚度提高三方面的评价均一般,均处于及格线水平,与整体目标评价较为一致,均表明企业人工成本投入有待改进。

3 结语

人工成本管理作为企业成本管理及人力资源管理相结合的模块,其管理有效性及投入效益评价对企业提升竞争力、加强内部经营管理也愈加重要。由于企业人工成本效益评价中各评价指标间的相互关联性及评价模糊性等特点,本文采用网络层次分析法(ANP)确定评价指标权重,充分体现了指标之间的相互关联性;并用模糊综合评价的方法对各项指标进行评价,综合考虑效益评价的多面因素,且评价结果便于量化。

摘要：人工成本管理是企业人力资源管理及生产经营管理的重要环节,但人工成本效益评价难以量化。本文针对人工成本效益评价指标相互关联、评价因素难以界定等特点,采用网络层次分析法(ANP)确定指标权重、模糊综合评价法评价指标相结合的方式,构建评价模型,并对企业人工成本投入的管理及效益进行综合评价。

关键词：人工成本,网络层次分析法(ANP),模糊综合评价

参考文献

[1]尹建海.企业管理人员人力资本投资难货币化收益评价研究——基于网络层次分析法(ANP)的评价研究[J].山东社会科学,2008,151(3).

8.柠条在海原县的综合效益分析 篇八

关键词：柠条；气候适应性；价值

中图分类号： S793.3 文献标识码： A 文章编号： 1674-0432（2013）-14-81-1

1柠条对海原县气候的适应性

1.1 柠条对海原县干旱气候的适应

海原县位于黄土高原与鄂尔多斯盆地过度带，温热不同常导致“十年九旱”、“三年两头旱”，年平均降雨量200～300毫米，7～9月份是最重要的雨季，而年平均蒸发量在2250毫米左右。柠条在干旱缺水的环境下可以正常生存和生长，即使年降水量低于200毫米，也丝毫不会影响柠条正常的生长发育，柠条强大的耐旱性与其形态外形的结构相关，同时柠条的生理特点也包括能够耐受高温、减少脱水、降低蒸发量、增加渗透压等，因此，即便在干旱高温的情况下，柠条的外形和生理特点都能保证其干旱气候的适应，而不影响正常的生长发育。

1.2 柠条对海原县高温气候的适应

海原县地区的气候特点属于属大陆性季风气候，年平均0℃活动积温3100℃左右，10℃有效积温2500℃，年平均气温3.6～8.6℃，极端最高温38℃，根据相关对柠条耐热实验的数据显示，50℃是柠条可以接受的温度，因此，柠条在高温的气候中种植也可以适应。

1.3 柠条对海原县高寒气候的适应

柠条能抵御-30℃～-40℃的严寒 ，具很强的抗寒性。海原县境内地理特点复杂，低山、丘陵、谷川交错相间，海拔可从1280米跨度到3000米左右，具有春夏较短，秋冬较长的特点，最低的气温可在-20℃左右，最大冻土深度290厘米，而柠条的抗寒性较强，在-40℃的环境中仍然存活质量良好，因此柠条对海原县的严冬依然能够适应。

1.4 柠条对海原县土壤条件的适应

海原县属于黄河中游的高原地带，县中南部以水平地带性黑垆土为主，北部以灰钙土为主，自然植被稀疏；由于草原植被向荒漠草原植被过渡，在南部地带性山地灰褐土上面着生天然次生林，且pH值小于8，而柠条在pH为6.5～10.5的土壤上均能适应和存活，即便是石质山地和丘陵山地柠条仍然可以生长得枝繁叶茂，将地表完全覆盖。

因此，柠条是海原县退耕还林还草，进行荒山绿化和大面积造林的先锋树种。

2 柠条的生态效应

2.1 防风固沙

柠条的防风固沙作用非常明显，相关研究表明，柠条生长在沙区约3年时间，每丛柠条的根部就可以固沙0.25立方米左右，而生长超过5年的柠条林对地表的覆盖率可以超过72%，固沙的体积也超过1.0立方米，整个柠条林对固沙的厚度可以超过6.6米。

2.2 拦泥蓄水，保持水土

柠条的枝叶比较茂盛，当枝叶枯萎掉落后，可以帮助对降水的承纳，同时，由于柠条丛根系较密，相互交错在一起，不仅可以凝聚土壤，有效防止土壤的流失，落叶与根系等共同作用，起到较好的拦泥蓄水，保持水土的作用。

2.3 改良土壤

海原县属于高原，冬春季节地表的土壤颗粒被风蚀，较好的土壤肥力受到影响，柠条林由于枝繁叶茂，抗风效力强，有效减小风速，有效保护了地表的肥土，保证土壤肥力。由于表层土粒受到保护，加上枝叶的掉落，沙土表层机械组成变细，粉沙以下部分增加，容重变小，孔隙度加大，土壤的养分得到改善，由于腐殖质、氮、钾含量增加，柠条林起到了改善土壤的作用。

3 柠条的经济价值

3.1 饲用

檸条枝叶稠密、柔软、营养丰富、适口性好、耐啃食。传统方法只是对当年生长的柠条嫩枝幼叶放牧利用，而现今将整枝柠条机械粉碎加工成品饲料饲喂家畜，是海原县近年来对柠条饲料生产开发的新兴研究项目，据有关资料表明，饲料适当粉碎或制成饲料，利用率会大大增加，且损失率仅为1%～2%，且能极大地提高牲畜的采食量45%（绵羊）和11%（牛），正所谓“寸草切三刀，无料也上膘”，因此对现有大面积柠条资源科学的加工处理，最大可能地保持原有养分，提高柠条饲料的适口性，缓解畜牧业短缺的压力，是一项具有价值意义的技术措施。

3.2 其他

柠条除可绿化荒山、防风固沙、保持水土外，还具有潜在的资源价值，如：柠条根系中有效成分根瘤菌能够抓住空气中的氮元素；枝叶在掉落腐化以后可以给土壤以养分成为绿肥；花期长达2个月，也是很好的蜜源植物；其种子是一种很有价值的油脂资源和食用蛋白资源，可榨油、制酒，又据有关资料表明，柠条种子油因有苦味，不可食用，仅供工业用油；植物的各个部分都可以成为药用，有滋阴养血、通经、镇静和止痒等效用，属补益类药物；枝条发热量大、产柴量高，是很好的薪炭类树种；枝条亦可用于编织民用的“房笆”、“篓筐”，如将其切断揉碎，可作为加工中低密度纤维板的原料，如果从柠条资源开发利用的角度讲，柠条不仅是良好的天然绿色粗饲料资源，还是发展中草药业和建筑业的宝贵资源。

4 结语

由以上综合效益分析，对于2/3面积造林以柠条为主的海原县来说，应该注重大力挖掘草地资源内部的生产潜力，并提倡对柠条资源进行合理的综合开发利用，在降低畜牧业生产成本的同时，改变饲料严重短缺的现状，带动种草养畜主导产业的发展。

参考文献

[1] 张兆伟.柠条栽培技术及生态价值的探讨[J].China's foreign Trade，2012（9）.