家族式企业信任危机问题分析（精选7篇）
1.家族式企业信任危机问题分析 篇一
从魏则西事件看中国企业的信任危机
从魏则西事件看中国企业的信任危机
最近在读历史，发现如今我们所诟病的制假贩假行为，在古代也坑害过不少古人，包括那些达官显贵们。
据《名公书判清明集》记载，南宋某市长生病，派人去药铺买药，药铺老板胆大包天，不但用过期药骗他，还在药里掺了三分之一的草梗。该市长大怒，将药铺老板捆了起来，打了六十大板。
最后下的判决书如下：“大凡市井妄利之人，其他犹可作伪，惟药饵不可以作伪。作伪于饮食，不过不足以爽口，未害也；作伪于器物，不过不足于适用，未害也。惟于药饵而一或作伪焉，小则不足愈疾，甚则必至于杀人，其为害岂不甚大哉？”
可见，即使在制假贩假的行当里，做假药害人的生意，都是首恶，挑战道德底线，绝对不能容忍。
推而广之，那些个名不副实，虚假宣传的医生、医院，同样是会害死人命的刽子手。而为这些个虚假行为做广告的企业，也自然逃不过舆论的谴责，毕竟，这是个让自己公司掉粉又减寿的生意，尽管它很赚钱。
死的不只是病人，还有社会的信任基石
一名叫魏则西的大学生，因身患滑膜肉瘤，通过百度搜索找到武警北京总队第二医院，听信了该院所谓“生物免疫疗法”有奇效的说辞，凑齐了二十多万医疗费，但治疗后，病情却未见好转，最后于今年4月12日去世。这侧新闻一出，迅速让欢度劳动节的广大网友们自动加班加点，大量转发，一时间刷满了社交网站的屏幕。
敢冒天下之大不韪，铤而走险，出来给这些个医院做广告，百度也算是赚钱不要命的主。只是，这回玩大了，还是个人命关天的大事。
百度经历的年初“卖吧”事件的危机后，曾经公开表示“（卖吧）暴露了我们在贴吧商业化运营管理上的失职，和对吧友声音的忽视”。结果这个危机刚刚度过三个月，就又爆出了更让百度难看甚至引起公愤的“魏则西之死”事件，而起因依然是广为诟病的搜索引擎导入的虚假医疗广告。
百度如今的企业形象，已经越来越接近那些个贴满小广告的路边电线杆子了。
自从中国有了真正意义上的商业广告市场，虚假广告问题就延绵不绝，屡禁不止。即使是曾经代表最权威公信度最高的中央电视台，也难逃自打嘴巴的尴尬，一边是逢315晚会，举起道德之鞭，任意抽打几个虚假广告商；另一边，每年又天价拍卖自己的广告时段，上过央视的广告，最后被调查出存在虚假宣传的企业不止一两家。
无论是百度贴吧，还是电线杆小广告，都是局部现象，是具体的“李鬼”，孕育出如此庞大和常态化的制假贩假生态环境，才是大问题，是生产“李鬼”的源基因。
可悲的是，如今我们听到的，见到的，都已经无法再让人相信。这些年，我们侵染在如此的环境中，对虚假的事情见怪不怪，对此类信息的免疫力提高了不少。几乎总是被各种假货围绕，但很少有能够触动我们心灵深处。直到，有人因此而丧命。
魏则西被假广告贻误病情致死，社会的信任也彼此的欺骗摧残致死。
网络上广为流传的如何分辨好坏医院的标准
阿里巴巴和腾讯，各被各的“李鬼”困扰
阿里巴巴在上市后，经历了很短暂的市值辉煌，就开始一路走下坡。几个月后，中国工商总局发布了一份“白皮书”，指责阿里允许商家无需营业执照经营未经授权商店，销售仿冒名牌和假冒酒品、手提包。白皮书虽然并无法律效力，但舆论哗然，阿里的股价应声下跌了超过40%，达到历史最低。
在整个2015年全年，阿里都陷入到了不断的假货**中，国外投资人和媒体对阿里假货不断发出怨言和指责，阿里的市值在整个2015年挥发了500多亿美元。
透过企业行为，我们应该看到，无论是假货问题本身，还是阿里在应对假货和问题产品上所处困境，都是中国当前更广泛的社会问题的一种投射。
盗版猖獗，山寨遍地，几乎任何一个稍稍知名的品牌，在国内都会迅速被假货所吞噬。这是商品经济繁荣之下的毒瘤，阿里的商业帝国以及中国其他类似交易市场，本来就是生长于这种带有不良肿瘤的市场和社会肌体之中，遇到如上问题，也正常也难奈。
2015年中国社科院新闻发布调查显示，微博是网络谣言的首发地，但微信由于更为封闭的传播环境，而且是熟人之间的转发模式，传播次数会呈几何级数地增长，对于谣言的防止和辟谣，难度都远比开放式平台微博要难得多。
如今翻看朋友圈或者群聊信息，到处都充斥着各类谣言信息，2015年中国青年报社会调查中心通过民意中国网和益派咨询，对1775人进行的调查显示，受访者认为谣言最严重的三大领域分别是：食品安全（72.2%）、人身安全（56.9%）、健康养生与疾病防治（54.0%）。诸如某地出现偷孩子现象，肯德基有6个翅膀的鸡、WIFI辐射致癌，不锈钢杯泡茶有毒，小孩被麻醉后挖肾贩卖等等谣言，你肯定不陌生，也许你曾转发过，也许现在还有人给你转发......如同说淘宝网上的假货泛滥，背后反映出中国商品市场盗版猖獗，缺乏监管的混乱现状，那么网络空间的谣言不止，其实也正是我们身处一个信息不透明，权威部门严重失声的舆论环境里的必然表现。
网络空间就是现实社会问题的投射地
充满讽刺意味的南方周末版面
宋朝遗老吴自牧写过一本《武林旧事》，该书在历数南宋临安种种繁华之后，话锋一转，提到了制假贩假：“卖买物货，以伪易真，至以纸为衣，铜铅为金银，土木为香药。”临安市场上的奸商俯拾皆是，以次充好，他们用纸做衣服，用铜充黄金，用铅块铸造银锭，用杂树冒充檀香，无论哪个行业都充斥着假货，令人防不胜防。
时隔一千多年，看当今中国，假广告、假商品、假消息等等各个领域的制假贩假行为，不仅没有收敛，而且更上一层楼，已经成了中国现实社会的一种毒瘤，割之不断，又躲之不及。
现实社会的乱草，很自然借由互联网蔓延至网络空间，转而通过BAT这类巨头的平台，形成燎原之势，满天黑烟，熏得国人呛声不已。
互联网虽然为我们创造了一个虚拟的网络空间，里面有吃有穿，有看有玩，甚至相比现实生活中的种种不便和痛点，互联网都可以用更短的连接技术加以改善和解决，让人们在网络世界可以享受到更好的服务。
但是，我们也不能忽视，网络空间与现实世界难以割断的种种联系。因为，网络空间的主体，就是我们每一个个体，就是组成现实世界的人们。正因为网络世界并不是与现实世界相脱节，也就不可能是对现实不满的人寻找的一方净土。
显而易见，如果现实世界不完美，有种种问题，那么网络空间一定会如实的反映出来，这并不难理解。甚至随着BAT这类已经垄断了绝大部分上网入口的互联网公司的出现，在现实中的一些零散、细微和小范围的问题，反而在网络上呈现中更为集中、加倍和大面积扩散的作用。
制假贩假都要禁，禁的学问不知一二
假商品、假消息等“李鬼”为什么屡禁不绝？恐怕问题还是在“禁”这个行为本身上。
去年在针对阿里巴巴假货问题的调查中，AAFA主席朱安妮塔·杜甘(Juanita Duggan)表示，阿里不愿根除假货，可能是怕失去客户，担心这些客户转移到其它平台销售商品。
其实亚马逊和eBay在早期也遇到过类似问题。当然，假货本身并不是不可禁止的，关键在于禁的力度。亚马逊打击假货的策略包括立即暂停销售，并销毁配送中心里的存货。eBay表示，他们将主动移除可疑商品，施加销售限制，与执法部门和权利所有者合作。
对于谣言的传播，在公共关系学中有句话叫：当谣言走遍世界的时候真理还在穿鞋呢。如果不加速真理的传播，那么谣言将继续横行无阻，不会止于智者。
在关于社会谣言传播的原因分析上，去年的调查中，57.4%的受访者指出权威部门不能及时发布准确信息，45.4%的受访者直言权威部门公信力弱，38.1%的受访者认为政府对谣言的监管打击力度不够。
北京大学新闻与传播学院副教授胡泳指出，事件本身越重要，信息公开得越不充分，谣言越可能得到充分传播。只要官民信息不对称的情况不消除，老百姓对谣言的热衷程度就难以降低。
在信息不对称的情况下，权威部门关键时刻的不作为，或者公信力欠缺，才是谣言蔓延不止的根本所在。
最后，再回过头来，去品味一下宋代的那位官老爷惩治制作假药的商贩时候的判决书，他是如何看待制假贩假行为的呢？
“其他犹可作伪，惟药饵不可以作伪。”，意思是说除了药物不能造假，别的商品造点儿假无伤大雅，作为执法部门，都是可以睁一只眼闭一只眼，根本不愿意去管那么彻底。
这位父母官被称为“名公”，意思是清正廉明的名臣，连名臣对造假都这样不管不问，其他官员可想而知。
以此类推，如果这次发生的不是出人命的医疗事件，而仅仅是带来经济损失的假货问题，我们的舆论是不是还能这么义愤填膺，批判分析文章出来一大箩？
如果我们的地方执法部门，早一点去查看一下被人诟病许久的莆田系医院，是不是魏则西就有可能成为“刀下留人”的幸存者？
李鬼出没，人人喊打。死了一个魏则西，还有千千万万个魏则西。所有人其实就是一个整体，别人的不幸就是你的不幸，不要以为丧钟为谁而鸣，它就是为你而鸣。
刘涛，蜜蜂财经签约作家，《互联网+时代大变革》作者，互联网分析师与企业管理顾问，长期关注互联网对传统社会与组织的挑战及转型策略。
2.家族式企业信任危机问题分析 篇二
关键词：民营高科技企业；高管信任危机；差序格局；企业合规管理
一、引言
民营企业是培育和发展战略性新兴产业的重要力量，鼓励和引导民营企业发展战略性新兴产业，对于促进民营企业健康发展，增强战略性新兴产业发展活力具有重要意义。[1]随着知识经济的兴起和科技的不断进步，民营企业中从事高科技产品的研发、生产和技术服务的高科技企业不断发展壮大。改革开放以来，我国民营高科技企业快速发展，已经成为促进经济发展、调整产业结构、繁荣城乡市场、扩大社会就业的重要力量，民营高科技企业的良性发展对构建合理的企业结构，扩大就业，推动创新，优化资源配置，实现经济社会可持续发展发挥着不可或缺的作用。但民营高科技企业在发展中也存在一些阻碍，其原因固然涉及产权、技术创新、融资渠道、家族治理和人才等多方面，但有一点不容忽视，那就是企业高管之间的信任危机分解了企业发展的合力，导致发展受阻。虽然有些学者认识到高管团队的良好运作是企业和谐发展的关键，[2]但当前研究既缺乏系统阐明高管信任危机对民营高科技企业的影响机理，又缺乏现实案例的具体讨论。事实上，企业高管是企业运营的关键角色，是完成董事会目标的执行者，高管信任危机对企业的影响不言而喻，因此，本文主要从差序格局和企业合规管理视角系统阐明民营高科技企业的信任危机，选择ZD公司——一个具有代表性的民营高科技企业，来具体研究我国民营高科技企业高管信任危机相关问题，并从合规管理和企业创始人转变用人观念两个角度提出解决信任危机的建议启示。
二、ZD民营高科技企业高管信任危机
ZD民营高科技企业研发生产的液相色谱仪产品拥有国际领先技术水平，目前已是国内最大的液相色谱仪生厂商之一。和众多的民营高科技企业一样，董事长是公司的创始人，长期居住国外，不愿放权，通过人员调配巩固控制权；运营总监是最早进入公司的高管，经验丰富，全权负责日常事务；公司总经理是董事长的姻亲，在对经营管理方面稍有欠缺；董事长的表姐是财务总监。近年来，随着公司规模的不断扩大和效益的不断提高，董事长为了强化内部监管，对公司高管的分工做了调整，并采用连环监督管理方式（如图1）。
一系列的安排，导致运营总监（掌握着公司的主要购销资源）被迫离开公司，总经理和财务总监矛盾升级，使得高管间蓄积已久的信任危机全面爆发，造成了公司在行业市场前景良好、自身发展顺利时突然出现运营瘫痪的局面。实践和理论都表明，企业高管基于信任的合理授权，能极大促进工作的积极性、主动性和创造性，更能提升企业效率。但在民营高科技企业中，高管大多具有血缘、亲缘和地缘关系，在发展壮大过程中很容易形成派系冲突、创始人与职业经理人间的冲突，产生信任危机——高管间无法相信对方的真诚和忠诚，不敢委以对方重任或不敢接受对方的委托的情形。
抓住问题的本质，才能够揭示民营高科技企业高管信任危机的关键因素，提出具有普遍意义的解决之道。从企业合规管理视角来看，民营高科技企业长期受家族式管理和产权缺陷的影响，治理结构很不规范，企业相关权责关系也未明确规定，更没有形成一套完整的包括管理方法、管理机构、管理理念和管理人员的企业合规。ZD公司的合规管理缺失就十分明显：公司高管大多和创始人有着血缘、亲缘、地缘关系，平时工作中谈论关系太多，谈论制度较少；部门间存在多头领导问题。因此，没有形成合规管理体系是高管信任危机产生的重要原因。从差序格局视角来看，民营高科技企业的管理往往会形成以创始人为核心的人情关系网络，家族成员居于管理的核心层次，其次是亲缘关系较为密切的“自己人”，处于最边缘的是完全采用雇佣关系的一般员工。这种差序格局管理模式具有强烈的特殊主义倾向，无形的将“信任”在企业内部员工间分层，在高管间分层，在创始人与职业经理人间分层，从而产生高管信任危机。
三、建议启示
ZD公司高管信任危机是众多民营高科技企业高管信任危机的缩影，在企业初创期和成长期，高管间由于目标的一致性较强，往往较少爆发信任危机问题；但在企业不断成熟和转型时期，企业高管间很可能会爆发内部矛盾和信任危机，这将严重阻碍民营高科技企业的发展壮大，现实行业数据提供了充足的证据。据统计，我国高科技中小企业只有三分之一能度过3年初创期，其原因固然涉及技术、市场、人才、环境和政策等多个方面，但有一点不容忽视，那就是企业高管之间的信任危机分解了企业发展的合力，导致发展受阻。因此，解决我国民营高科技企业高管信任危机问题尤为关键，本文主要从企业合规管理、企业创始人转变用人观念两个角度给出建议启示。
随着现代企业制度的确立和完善，企业逐渐由家族式管理走向契约式管理，原本的人情关系使得企业制度的作用相对薄弱。因此，企业合规管理越来越受到重视，为了克服高管信任危机，企业更应该建立完善的企业合规制度和准则，形成合理的权力约束和制衡机制，完善各项规章制度，做到一切“照章办事”。ZD公司的教训是深刻的，由于企业创始人对公司大小事务“独断专行”，引发其他高管的不满，一方面不利于企业的持续健康发展，另一方面还极大的伤害了“圈外高管”的心，引发信任危机，因此，企业在发展过程中所建立起来的企业合约和规章制度，应该要求全员遵守，企业创始人更应该带头执行，这样才能保证企业真正从业主权威过渡转型为制度权威，真正实现“依规治企”。其次，民营高科技企业在让渡企业管理权时，应该适当保留企业的控制权，通过系列措施对经理人形成一定的权力约束，实现管理权与控制权的制衡，这不仅不是“信任缺失”，而是通过制度来规范企业管理权，实现“把权力关进制度的笼子里”。最后，合理的组织结构能够实现企业资源价值和绩效的最大化，因此，企业需要优化组织结构来营造良好的信任环境，实践证明企业组织结构扁平化、柔性化和网络化有助于管理信息互通共享，进而增强高管之间的信任水平，提高组织效率，实现企业发展目标。
一直以来，所有权和经营权两权合一的治理模式被认为是我国民营企业发展的桎梏，主要有人治、规章制度和长远规划缺失等劣势，传统的两权合一格局已经不适应现代契约机制下企业的发展，阻碍了民营企业的进一步扩张。因此，企业创始人应该转变观念，将“任人唯亲”转变为“任人唯贤”，不搞“小圈子”行为。首先，企业创始人应该打破姻亲、地缘、同学同事为基础的用人标准，为民营企业更好的发展不断引入外部人力资本，持续改进人力资源管理理念。其次，民营企业创始人应该敢于放权，善于放权，综合运用管理艺术实现定责、放权和监督的平衡，在权力使用上做到权责分明、制度明确和过程控制，实现用人不疑、疑人不用，赋予管理者相应的责权利，鼓励其独立完成工作。从管理者角度来说，应不断提升自身的职业道德，保持良好的个人诚信记录，这不仅有利于管理者缓和与创始人的信任危机，还有利于彰显企业文化，尽快融入企业。
参考文献：
[1] 关于鼓励和引导民营企业发展战略性新兴产业的实施意见[J]. 中国资源综合利用，2011，08：10-11.
3.家族企业传承问题研究 篇三
班级：工商一班
姓名：茅丹凤
学号：1145541110
家族企业传承问题研究凭借860亿身价，万达集团董事长王健林成为2013年中国新首富。在万达神话般速度扩张时，这个千亿帝国如何传承也成为众人关注的话题。与父亲的低调不同，王健林的独生子王思聪，在微博上非常活跃，有77万粉丝，常有麻辣热评，被网友称为“毒舌大王”。如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，在采访中王健林表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”
笔者查了普思投资的官网，这一笔为了“花钱给儿子买教训”的钱高达五亿人民币，首期五亿人民币的基金已经投资了四个项目：环球数码、云游控股、九好集团和无锡海古德新技术有限公司。
这是最近很火的一则新闻，网友戏称：普通人一辈子的终点，都没有“富二代”的起点高。
在这些此起彼伏的“继承者们”接手老爸老妈生意接力棒的新闻相继爆出的时候，“家族企业”要如何传承的问题自然成了众人热议的焦点。
首先我们来看一下到底何为“家族企业”，是不是只是简单的由一个家庭的成员管理的企业呢？显然不是。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。也就是说，是不是家族企业主要还是看股权是否掌握在家族成员手中。
家族企业要如何传承，人们首先想到的当然是由他们的子女也就是所谓的“富二代”们来接手。但是改革开放30多年，老一辈的企业家在给自身和社会创造财富的同时，也迎来选接班人的矛盾――未来5-10年，我国300万企业将进入接班换代，但是“90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班”。据研究表明，中国民企平均寿命非常短，只有3.5岁左右。而跨国公司平均寿命大概40-50岁。阻碍民企成为“百年老店”的难题之一是企业传承。究竟是什么原因使得继承者们不愿意接手家族企业，笔者认为有以下几方面的原因：
一、“富二代”们的文化教育背景与父辈们可谓大相径庭。大多数的民营企业家都只有一个儿子或女儿，为了让他们认识外面的世界，十有八九都会给这些独生子女出国留学的经历，这些经历使他们接触大量新潮的事物，追求自由，丰富的知识、开阔的视野、灵活的头脑和现代化的管理理念使他们不愿意束缚在传统的家族企业中，他们更希望可以自己开辟一片广阔的天地。父辈的财富对“富二代”来说,是一种幸运;但同时,很多“富二代”终身奋斗的目标,不过是为了撕下从出生起就被贴在身上“某某人的孩子”的标签。在国外先进文化的熏陶下，他们未必能理解父辈们的那一套人生哲学，沟通起来也未必会言听计从。而且长居国外的他们法治观念比较强，进入企业以后会看不惯一些社会现象，这样必然造成心理
落差。我国早在西周的时候就开始实行王位世袭制，“子承父业”可谓是中华传统文化其中一脉，而要这些外黄内白追求自由的海归派潮人们安安静静地坐下来打理偌大的一个家族集团，管理成千上万的员工们，是不是也有些强人所难了呢？
二、舆论的压力。当前社会对“富二代”们的负面评价太多了，比如他们不思进取、耽于享乐、缺乏责任感、爱炫富、会败家等等，简单说来，大众只要说起“富二代”，就会在心底给他们打一个大大的叉。社会上的绝大部分都是普通人，有些甚至可能一辈子都不会进入所谓上流社会的圈子，因此我们对“富二代”们的印象仅仅停留在自己想象、媒体报道这些层面上，而许多新闻媒体喜欢对极端个案进行大量报道,对“富二代”的形象产生一定程度的负面放大效应。而对于成长型民营企业负责人,社会的评价相对比较正面。继承者们在如此的舆论压力下，性格上稍有软弱，便会止步退缩，拒绝接受家族产业，怕“干的好是父辈们的功劳；而一旦干不好，有可能就会冠之以‘败家子’的名号”。所以，就着“眼见为实，耳听为虚”的原则，作为社会普通人的我们是不是也应该摘掉有色眼镜客观看待“富二代”们，少给他们一些社会压力呢？
三、创业难，守业更难。要接管好企业,并非一项人事任命就可以解决的事,搞得不好将给企业带来灭顶之灾。曹操传于曹丕,尚能亦步亦趋、兢兢业业地守住这份来之不易的家业；刘备传于刘禅,虽有诸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孙坚传于孙策,孙策再传于孙权,不但将已经中落的家道恢复,还能拓地千里、南面称孤,可见,小到家,大到国,接对班、接好班是如何的重要。美国钢铁大王卡内基说过:“我给儿子留下了万能的美元,无异于给他下了一个诅咒。”从出生开始,“富二代”就背负起了向父母、向社会、向家族名誉负责的十字架。一位80后“富二代”甚至将这种与生俱来的责任视为梦魇:“其实我最大的噩梦,就是怕因为自己的愚蠢,或是不负责任,而毁了父母这十几年来创立的一切。”这是很多“富二代”都做过的噩梦,是一个摆脱不掉的魔咒。继不继承家业，可不是单有一个有钱的老爸就能决定的事。“富二代”们需要经过深思熟虑，从自身的知识理论、经验人脉、管理头脑等等各方面审视起，走的每一步都必须战战兢兢小心翼翼。所谓“欲戴王冠，必承其重”。王安电脑的破产就是惨痛教训——王安电脑一度是美国最知名的华人企业,在创始人王安将CEO之位传给儿子后,由于战略失当、高管陆续离开等原因,公司最终走向破产。继承者们为了避免守不住江山，将父辈的基业毁于一旦，往往选择另谋出路，追求自我价值的实现。
笔者认为，家族企业若要从家族内部选拔人才，首先要从以上三方面入手说服继承者们。
而家族企业传承的另一个出路就是聘请职业经理人来打理。职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。
“美的”的CEO何享健曾表示，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。在九成民营企业都为家族性企业的中国，美的集团的决策层里并没有他的亲属，美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理。何享健的家人现在都不在美的的管理层，在管理层里面是看不到他的亲属的。美的是通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，而是靠团队。
但是如何选好优秀的职业经理人呢？ 笔者认为，道德素质是作为职业经理人最应具备也是最为基础最为重要的一项条件。在国内企业职业经理人制度还不是十分完善的情况下，出现经理人“谋权篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能发生的。前一年，国美集团的老总黄光裕因事入狱，把公司的事务交给了总经理陈晓，代为管理。然而，没想到，在掌握权力之后的陈晓，进行逼宫，争夺控制权，后来在黄光裕家族的全力救援之下，才终于保住了位置。此事一出，中国所有的老总全部心中一惊，本来他们对职业经理人制度就抱有怀疑态度，这时更加毫不犹豫地拒绝。中国的职业经理人制度遭到空前危机。
因此，如何保持职业经理人对董事与企业的忠心，是企业家们首先要考虑的事。
其次，在选择职业经理人时要观察他们是否会主动承担责任，能够为企业生存发展献计献策；是否有高超的职业技能和管理能力；是否能准确定位自己，满足家族企业的要求等等。当然，由于职业经理人的先进观念所造成的经营暂时性停滞，家族企业能否给以理解也是一个问题。职业经理人因为拥有良好的教育背景，在高等学府进行知识理论的深造，对公司的运营有着敏锐的触觉，或许会有一些过激的超前的改革措施，而当他们处于家族企业中时，可能会与秉持着传统观念的企业拥有者难以沟通。这些又会成为家族企业在传承上的另一个需要谨慎考虑的问题。
其实对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。综上所述，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，这时候家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔，只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，并能很好地与家族企业继承人沟通，就在家族内选择接班人。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，进行管理权的交接。而当家族内成员无人胜任管理重任或者继承人们实在无心管理企业时，则必须大胆启用外来人员。例如，华帝集团7个创业者集体退位而聘任职业经理人上岗，这样才是真正的保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
4.中国家族企业管理问题研究 篇四
摘要:家族管理已经成为我国经济生活中的一个重要经济现象。随着资本积累的增加,企业规模的扩大,家族企业的管理创新是必然的。通过论述中国家族企业的特点以及家族管理存在的问题提出一些针对管理模式的建议,希望能对家族企业发展有促进作用。
关键词:家族企业管理;管理模式;家族利益文章编号:1674-1145(2009)35-0032-0
2家族企业指在稳定的经营条件下,资本的来源与积累均建立在家属与血缘的背景上,有家族背景、家族控制的企业比比皆是,绝大多数的中小企业都属于家族企业。
在企业的管理层当中,家族势力占据了上风,成为一股不容忽视的力量;在企业的管理运作过程中明显地带有家族利益和家族意志的印记;生产经营所产生的利润大部分被家族势力所占有。家族企业的管理不是以科学的管理为准,而是以家族利益为出发点。
一、中国家族管理现状
家族管理在变革进程中是一项极具影响的制度变迁。在市场秩序和法制建设尚待完善情况下,在激烈的市场竞争中,由于资源极为有限,家长式管理模式是民营企业在创业初期和资本原始积累这一特殊阶段,较为有效和实用的管理模式。八十年代初期,随着国有企业产权制度和管理模式的出现,而现代企业制度和管理模式尚未确立,中国民营企业采用家族式管理机制自然而然承载起整合社会资源的职能,传统意义上的家族制度优势在企业管理过程中得到充分发挥。但是随着企业规模扩大,中国企业家族管理暴露出了很多不足,限制了企业的发展。虽然现在当地有些企业采用了现代管理制度,但是实质上并未超越家族企业和家族管理的模式。
通过调查,可以将中国家族企业家族管理状况概括为以下三点:
1.在当地家族制管理企业中,家族的概念得到了延伸,由血缘关系扩展到亲缘关系,形成以血缘关系为基础,涉及直系、旁系的亲戚关系,并以父子关系为基线进行传承延展,表达为一个家庭,或基于同宗同祖的多个家庭的亲缘性的族。家族成员不仅是企业的所有者,而且是企业的经营者,企业的经营管理运作体系通过血缘纽带维系。
2.当地家族制管理企业中重要的管理职位由家族成员担任。这里说的管理资源,是指从事企业管理工作,尤其是处于关键岗位的人力资源,如总经理、副总经理,以及财务、采购等部门的主管。企业创业阶段,企业成员的挑选往往首先来自于业主的家族、同乡、同学等,在企业发展初期能减少因财产、权力、利益分配等方面发生的纷争。企业试图用这种血缘、亲缘关系建立起一种天然信任关系,以保证企业资产的安全性,保证企业控制权不流失。
3.中国多数中小企业的董事长、总经理通常是一家之主,家族成员位居要职,整个企业被视为一个大家庭。业主依靠伦理道德等“人治”手段来管理企业,而不是依靠制度规范等“法治”手段来管理企业。创业家长往往处于主宰地位,实行家长万能式的管理,并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。
二、中国家族企业家族管理存在的问题
通过调查发现,中国家族企业家族管理存在的问题,是家族管理的共性问题,不过因为中国家族企业处于管理转型期间,这方面的问题表现的更为明显。
1.家族制管理模式导致企业战略决策失误。战略选择及战略决策制订得正确与否,直接决定企业的未来发展。家族制企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系,文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家族制管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约,使得决策的正确性和准确性大打折扣。家族制管理的局限性、随意性,造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化,企业决策不计算成本,不追求效益,决策过程只是凭着非理性判断进行。
2.企业缺乏科学有效的管理机制。企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,看似事必躬亲,管得严,抓得细,实际既辛苦,效果也不一定好,而且容易出问题。以人情代替制度,其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。
3.企业发展到一定规模之后独裁或集权化倾向严重。一些家族制企业在赚到一点钱后,族长们就开始飘飘然,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,时时以元老自居,把企业当成自己的私有物,刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜,听不得反对意见,导致整个企业管理水准下降,活力减弱,效率降低,组织僵化,上下沟通受阻,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,内部腐败分化,争权夺利,搞派系斗争,企业迅速走向衰败。
4.家族制企业规范性低。决策灵活但不依科学理性程序,以经验直觉为基础,信息收集、处理、利用无规则,信息沟通方式主要为非正式的偶遇式,信息成果准确度及操作性均较差,对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。凭借胆识和特殊机缘,粗糙的决策往往不影响他们发迹,但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。
三、中国家族企业家族管理的对策
如何改革家族管理制度,这方面研究成果很多,我们结合中国家族企业家族管理特点,提出针对中国家族企业家族管理的对策:
1.改革产权。就是要把企业和家庭财产分离开来,建立法人财产所有权,同时要把单一所有权改造为多元所有权结构。首先是尽早对家族成员进行股份划分,在企业创业之初就把各成员的贡献明确下来,再根据贡献大小确立股份多少,以便为日后家族成员退出企业打下基础。其次是让其他的管理人员和员工都持有股份,尤其是对中层管理人员,要用持股的方式来激励其积极性。有条件的企业,还可以采取股份有限公司的办法,通过股票上市让产权流动起来。这样是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基础。
2.建立现代的公司治理结构。其根本目的在于试图通过这种制度安排,以达到利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡,实现效率和公平的合理统一。公司治理从内部来说就是要建立一套股东大会、董事会、监事会、经理层之间相互制约、相互制衡的科学制度。
对于中国家族企业,开始引进职业经理人从是部门经理开始,等公司发展到一定规模,管理成熟到一定程度后,再引进总经理,从而使董事长与总经理相分离。引入职业经理人后,同时建立
良好的经理激励机制,即企业经营业绩与经理的个人收益挂钩。这样能解决中小企业家族化的问题和裙带关系带来的问题。
5.家族企业的人力资源管理问题研究 篇五
一、概述
我国的民营（私营）企业有90%左右是家族企业。家族企业是随着改革开放的不断深入而逐渐发展壮大的，政策与环境为家族企业的发展提供广阔的空间，而每一个家族企业的成长都离不开物质资本和人力资本的强力支撑。在当前市场经济不断完善而国际竞争不断加剧的情况下，家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源，人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。
众所周知，我国已经打造出一批知名的成功的大型家族企业，这些企业也成为民营企业的标杆，但是，我国绝大多数的家族企业都存活不过五年。我们看到一方面有大量的家族企业破产、消失；而另一方面每天又有更多的家族企业创立。家族企业的不断发展正是市场经济充满活力的源泉。家族企业受中华文化及企业家族特性的影响，经营过程中很多家族企业的人力资源管理状况已经成为制约其进一步发展的瓶颈，而不同行业、不同阶段、不同区域、不同家族类型的家族企业在人力资源管理的制度安排、方式方法和发展路径也有很大的差异。家族企业的发展阶段不同，人力资源管理模式肯定要进行变化以适应企业的发展。我国的不同地域其经济规模和发展情况差异很大。最后，家族企业创立者的个人性格特点也会对家族企业的人力资源管理模式产生重要的影响，不同家族成员具备的能力不同、对企业发展的贡献也有差异，而泛家族化成员（亲戚、朋友、同学、战友等）在家族企业经营活动中的作用也千差万别，必然使得家族企业的组织结构、岗位设置、人员安排有巨大的不同，而这正是人力资源管理的重要内容。
二、家族企业人力资源管理的基本问题
这里所探讨的家族企业人力资源管理的基本问题主要是指家族企业在招聘、录用、培训、晋升、激励、退出等人力资源管理全过程中可能存在的问题，是指企业所采取的人力资源管理制度、方式、方法、手段可能存在的风险、缺陷或不足。归结起来，有以下几点：（1）随意性的制度安排，使得家族企业人力资源获取缺乏长期规划，导致家族企业人力资源危机比较频繁；（2）家族企业的人力资源管理制度、文件、方式不能满足现代企业人本管理的需要，许多行为违反劳动法的规定，劳资双方的关系趋于紧张；（3）重视人力资源的直接获取，忽视人力资源的开发和培训等间接获取，导致家族企业持续成长的后劲不足；（4）重视技术人才引入而忽视管理人才引入的制度安排，吸收社会人力资源不充分，使家族企业的管理被锁定在较低水平的运行状态，导致企业平均寿命不长；（5）血缘、亲缘关系的人员在企业管理中占据主导地位，职业经理人的积极性不能完全调动，企业继承发展形成恶性循环，降低企业的人力资源市场竞争力，从而影响企业的可持续发展；（6）重视物质激励，忽视精神价值，缺少人文关怀，从而使推动企业不断进步的核心理念、共同愿景难以建立。
另一方面，家族企业人力资源管理的风险主要包括道德风险、代理风险、流动风险和意外风险。随着企业控制权的让渡，家族企业的代理人（职业经理人）
可能存在的逆向选择和败德行为不仅仅会增加代理成本和代理监督成本，最终还会给家族企业的经营管理带来危机，这就是代理风险。道德风险的产生是指基于道德和忠诚度的家族企业人力资源管理由于约束力不够和人员素质问题可能造成的对企业的危害。流动风险是指企业人才、特别是核心关键人才的流动可能对企业经营发展造成的重大不良影响或危机。所谓人力资源的意外风险其实就是指与人力资源价值的发挥具有高度相关性的人力资源拥有者的生命、健康、心理、生理等状况的不稳定性和不确定性可能给企业带来的风险或危机。
三、人力资源管理SWOT分析
家族企业在企业成长及市场竞争中人力资源管理所表现出来的优势、弱势、机会和威胁，总体来说是机会与挑战并存，优势与弱点明显，而威胁与问题相对很多。
四、家族企业人力资源管理的核心难点
1、所有权与经营权的控制矛盾
在家族企业的初创阶段，所有权是和经营权完全统一的，企业主是老板、也是董事长、也是总经理，甚至还是财务经理、人事经理等。公司的运营和决策都是由家族（成员）自己完成。随着企业规模的扩张以及家族人员管理能力的逐渐相对缺乏，使得家族企业不得不让渡一定的经营权，甚至出让一部分的所有权（股权）给管理者。对于不同的家族企业，其所采取的所有权分布及控制形式、经营权管理模式也许会有很大的差异，而人力资源管理作为企业经营的重要职能必然要与所有权及经营权结构形式相适应。由于家族企业的治理结构要比非家族企业复杂得多，有研究表明，家族在企业发展中现在和未来的作用与企业主、董事会以及管理者三者之间能否整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业能否健康成长的核心所在。另一方面，虽然有人指出，作为企业股东的家族成员应该与其他股东平等地参加公司会议并发表意见，但是，家族企业区别于其他企业的重要特点在于家族应成为企业发展的原动力。所以有不少家族企业在治理结构中引入了家族理事会。家族理事会由企业内的家族成员组成，定期非正式（也可正式）讨论家族企业事务，发挥家族在企业中的积极作用。同时，企业管理者，亦即家族企业的经营管理层在家族理事会的领导下正常地开展公司的经营运作，按照企业主、家族理事会的要求去实现目标，则是企业成长的关键，也是人力资源管理职能实现价值的重要前提，而这就需要企业治理结构对所有权、经营权和监督权进行明确的限定和划分。虽然家族企业千差万别，其基本要求和原则是一定的，即根据家族企业的行业、区域、发展状况等特征，通过合适的权力划分与岗位设置来保证：家族成员以所有权（股份）的占有保持对企业的足够的控制能力，管理者按照企业主的要求在企业发展中实现利润增长、规模扩大、管理规范的目标，企业主为管理者的职业发展和利益激励创造条件。而人力资源管理的价值就从实现这些目标的程度上来体现，其有效性可以从竞争力、开放度、抗风险度、制度健全度四个方面来考察。
2、内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题
家族企业的成长过程离不开内部家族成员的大力支持，特别是在企业发展的初创阶段，家族人员的共同奋斗更是至关重要；而随着企业不断发展壮大，外部职业经理人的引入势在必行。但是，家族企业人力资本的缺乏与信任资源的不足使得企业在人力资源管理上步履艰难。一方面，企业的发展、家族人员专业管理与技术能力的缺乏使得家族企业需要外部职业经理的加入，另一方面，经营控制权的出让、信息不对称、企业内部“隐私”风险以及经营价值观的差异都让家族企业主对于职业经理人心存疑虑。可以说，几乎每一个扩张中的家族企业都面临内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题。在对比选择知识能力完全相同的内部家族人员与外部职业经理人时，家族企业总是倾向于使用家族人员，因为自己人总是能获得更多的信任，而且即使有什么经济问题也是由自己人所拥有，至少是“肥水不流外人田”。因此，基于家族企业内部经营风险的控制，专业管理能力不足的内部家族人员在家族企业中的财务、经营等管理部门担任相关监督职位，承担起“看门狗”的职责，似乎是可以理解的，甚至的是必须的。监督职业经理人的管理经营程序是否合乎企业规章制度，资金费用的流动支出是否遵循企业的财务制度等工作成为这些内部家族人员的重要责任，而这也无可厚非。事实上，在很多家族企业，由于家族关系的影响，内部家族人员在企业的经营管理活动中不仅具备监督的权力，还发挥了直接的领导或干预作用，外行指导、甚至指挥内行的现象时有发生，而这加剧了内部家族人员与职业经理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻碍了家族企业人力资源管理朝着规范、公开、公正的方向发展。通过现代契约机制，以股份、期权、分红等形式将职业经理人的个人利益与企业利益统一起来，通过科学的职业发展计划，以国外培训、知识学习、参与家族（董事）会议、职位提升等形式将职业经理人的个人发展与企业发展结合起来；同时让内部家族人员回到合适的位置，只有同时做好这几方面才是解决矛盾的办法。
3、组织结构问题
家族企业的组织形式从独资企业、合伙企业、股份制企业（包括有限责任公司、股份有限公司）、集团公司，发展成上市的现代企业有一个漫长的过程，各种形式的家族企业目前也在我国广泛的存在。家族企业的组织结构形式主要由组织形式所决定，但是受行业、区域、发展阶段、企业主性格等影响，不同企业的组织结构形式也会有很大的不同。家族企业的组织结构问题主要从以下几方面来考察：一是部门及岗位设置；二是组织管理形式；三是人员配备与关系。
家族企业的部门及岗位设置可能不是根据职能的需要来进行，有一些家族企业的部门非常不齐全，有的则是几个完全不相同的职能部门合成一个部门，也有的将本该一个部门进行管理的工作分割在不同的部门，所有这些都严重影响员工的工作、部门的协调、企业的运营。而家族企业岗位的设置有时也不是根据实际工作的需要，所谓因事设岗、因岗设人，而经常可能因为要安排某个家族成员或关系人员增加一个职位，使得企业内部员工的关系更为复杂，外部普通员工容易产生不信任感和被监视感，这无疑对企业的持续发展带来不良的影响。
所谓组织管理形式，是指家族企业为实现组织正常经营管理活动目标所采取的管理制度和方式。职能式、直线式、直线职能式、事业部式、矩阵式、扁平化、虚拟、学习型、神经网络等组织结构形式广泛存在于我国的家族企业当中，行业、区域、发展阶段的不同，家族企业采取的形式也不同。但无论采取何种形式，企业的组织结构必须以效率与效益为核心，管理制度和管理方式要以提高部门之间及人员之间的信息沟通效率、降低企业管理费用、推动员工职业发展、增加企业经营利润、促进企业文化和谐为目标，而许多家族企业在这些方面都存在不足，制度不适应企业的发展需要，或随意或过于严格，管理方式或简单或过于粗放，不够人性化，或多头管理。
人员的配备与企业岗位的设置有必然联系，但也有很大区别。岗位的设置是为了满足工作的需要，那么岗位上的人员素质、能力、数量、关系是否能够满足要求就是人员配备问题。家族企业在人员配备上经常存在数量、质量不合要求，人员与工作量不匹配以及人际关系复杂的情况。在劳动密集型企业，由于民工要求提高、企业环境改进不足等原因，家族企业一线（技术）工人数量缺乏的情况经常出现；而在企业中高层管理职位及关键技术人才上，家族企业这些人才的素质也时常出现满足不了企业发展的需要，而由于不少家族成员控制了企业的重要岗位，素质不高、不称职而热衷于管理企业和人员的家族成员成为影响企业关系和谐的主要不良因素。
五、结语
6.家族式企业信任危机问题分析 篇六
关键词 家族企业 外来经营者 信任治理 制度解构
〔中图分类号〕F270 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕0447-662X(2009)04-0082-04
作为一种内外有别的“差序结构”,家族主义信任可能形成最优的帕累托协调博弈结果,但其不可能或难以解决随着组织规模扩大或交易的复杂性增加时所出现的管理能力不足的问题。(注:参见李新春:《信任、忠诚与家族主义困境》,《管理世界》2002年第6期,第87页。)正因如此,引入外来经营者即成为家族企业成长与扩张进程中的题中之义,而一旦外来经营者进驻家族企业,信任即成为问题的焦点。作为一种相机抉择,信任治理取决于一定的制度结构。本文拟从下述三个维度对家族企业外来经营者的信任治理进行制度解构,以期深入探讨。
一、家族企业外来经营者信任产生的制度基础
真正制约家族企业成长的是信任资源。(注:参见储小平、李怀祖:《信任与家族企业的成长》,《管理世界》2003年第6期,第99页。)作为家族企业“圈外”管理能力的载体,外来经营者对家族企业产生信任离不开相关制度的基础性保障。
1.产权制度
家族企业必须确立外来经营者人力资本在企业产权结构中的地位,尊重外来经营者在合作中的地位,并通过股权或期权、职位消费、岗位津贴等形式保障外来经营者作为人力资本所有者的资本收益。通过产权制度的保障与产权激励措施的实施,建立起外来经营者信任的产权基础,以此来削弱外来经营者潜在的投机动机。如果为谁干的产权问题得不到解决,家族企业与外来经营者仍以对立的姿态出现,则平等的信任合作关系即难以建立,家族企业与外来经营者双赢式发展亦不可能实现。
2.治理结构
家族企业与外来经营者之间的信任必须是基于制度的信任,而非无原则的轻信。(注:信任关系可能来源于一些天然的特性,例如血缘关系、地缘关系等,但这些关系并不等价于信任,虽然这些关系具有一定程度的稳定性与不可破灭性。在决定是否信任他人之时,理性人必须权衡两样东西:一是潜在收益与潜在损失相比孰重孰轻;二是对方失信的可能性有多大。为此,理性选择理论认为,决定信任的关键变量在于能否获得有关对方动机与能力的充分信息;而制度决定论则认为,某些制度环境比其它制度环境更有利于信任的产生,在健全的制度环境之下,失信的代价较大。实践证明,更高程度的信任来自于声誉制度、职业资格制度、法律制度等制度体系的不断完善。)为此,必须在家族企业内部建立起合理分工、规范运作且相互制衡的股东会、董事会、监事会与经营管理层,并使其分别行使权力机构、决策机构、监督机构与执行机构的职能,与此同时,在家族企业内部设立家族理事会,并以家族理事会作为缓冲、协调家族成员之间矛盾的纽带,且通过家族理事会与董事会之间的沟通来处理好家族与企业之间的关系,避免出现多头管理、越权指挥以及机构闲置的局面,并籍此建立外来经营者信任的治理结构基础。
3.人才机制
家族企业必须克服人才选任的封闭性与不规范性,并建立公平、公正、公开的人才竞争机制、人才培训机制、人才储备机制、内部晋升机制及奖惩机制,与此同时,建立富余或低能家族成员的退出机制,平衡家族成员与非家族成员之间的权责利划分结构及其间的情感关系,平衡创业元老地位保障与新秀价值实现之间的关系,并逐步调整信任结构,拓展信任圈层。随着家族企业“圈子”的扩大,基于情感等非理性的信任成分会不断下降,而代之以基于理性算计与正式契约的制度信任。(注:参见丁建军、陈赤平:《信任、专业化分工与家族企业治理机制》,《财经科学》2007年第12期,第71页。)
4.企业文化
信任作为一种在后天社会交往活动中习得的对周围其他行为主体表现的预期,其本身摆脱不了特定社会文化传统的制约与影响。(注:参见李伟民、梁玉成:《特殊信任与普遍信任:中国人信任的结构与特征》,《社会学研究》2002年第3期,第12页。)作为嵌入在群体中的行为主体,外来经营者对群体的依赖性使其行动的选择与实施更多地要以企业文化中的群体心理与价值评价体系作为参照,以维持其在群体中的声誉、地位与形象。毋庸置疑,家族企业特定的文化环境必然影响着外来经营者的信任度及信任心理的形成。
5.信任媒介
信任媒介是一个不太受人重视的概念,但信任媒介在信任机制中所起的作用好比化学催化剂,其将促进信任的产生。介绍信、誓言、信物等均是有效的信任媒介,信任媒介导致了信任,信任又导致了合作。当外来经营者入驻家族企业时,不应忽视信任媒介的相应功能及其制度化。
二、家族企业外来经营者信任演进的制度配置
外来经营者在担任家族企业相应的经营职务之后,其与家族企业之间的接触越来越深入,其间暴露出来的信任矛盾亦会随之越来越突出。要解决家族企业与外来经营者之间的信任矛盾,并促进外来经营者信任的演进,则须实现相关制度的合理配置。
1.授权机制
对外来经营者而言,如果能够对其进行有效的授权,鼓励其真正参与或融入家族企业,使其在被信任中感受到自豪与满足,并使其能够预期到其广阔的发展空间,则可以大大地激发其对家族企业的工作热情,从而有助于提高家族企业的经营绩效。特别是,当外来经营者晋升到一定程度之后,剩余索取权与剩余控制权可能会成为其最大的需求,如果这种难以替代的需求得不到满足,则外来经营者与家族企业之间的冲突必然爆发并发挥破坏性作用。实践证明,信任有助于剩余索取权与剩余控制权在家族企业与外来经营者之间形成一种自愿的配置。(注:参见余立智:《家族企业的生成与变迁》,《财经论丛》2005年第4期,第78页。)当然,由于授权涉及到权利分享后带来的风险,授权过程必须按照一定的授权机制谨慎地、循序渐进地进行,并解决好在什么时候、以什么形式、向谁授权、授多大的权等诸多问题,而不宜急进冒进。
2.革新机制
新上任的外来经营者往往会根据新的企业战略推出一系列的改革措施,而改革尤其是家族企业的改革势必会涉及或伤及到一些既得利益者的利益,此时,家族企业高层必须在机制上对外来经营者予以全面的支持,并竭力配合外来经营者将改革进行到底,且籍此树立外来经营者在家族企业中必要的职业威信。
3.沟通机制
为了缓解矛盾,家族企业高层应主动与外来经营者进行平等的沟通并求得共识,尤其是针对企业重大问题的决策,家族企业高层更应事前与外来经营者进行沟通,且不能以所有者的身份强迫外来经营者服从,否则,家族企业高层与外来经营者之间的分歧可能会引起企业内部的权力斗争与政治内耗,企业经营自然会因此受到影响,而这又将进一步加深家族企业与外来经营者之间的矛盾。当然,在双方出现矛盾之时,外来经营者亦应主动加强同家族企业高层的沟通,并尽力取得家族企业高层的理解与支持,否则,外来经营者可能会受到家族企业高层亲属与亲信的牵制,以致其决策难以得到贯彻与执行,能力亦难以得到发挥。
4.激励机制
信任治理的有效性取决于包含信任信息的薪酬结构与能力发挥空间是否符合外来经营者的心理预期。(注:参见雷星晖、王寅:《信任、经理人激励与家族企业治理》,《同济大学学报》(自然科学版)2008年第36卷第7期,第108页。)针对外来经营者,必须建立合理的薪酬结构,一方面,保证薪酬结构与外来经营者的业绩挂钩,另一方面,保证薪酬结构与外来经营者在人才市场上的竞争力挂钩,以免外来经营者因短期行为而损害家族企业的整体利益。对外来经营者而言,除了对其予以物质利益激励之外,尚须对其予以精神激励,例如重视外来经营者的个体成长、职业生涯设计以及重视对外来经营者进行赋权管理等等。
5.约束机制
家族企业可以将不同外来经营者的经营管理领域实施组织结构的适当隔离,例如实施技术与市场的隔离、实施关键技术与重要市场的分段隔离以及实施关键职位轮岗等等,以免外来经营者控制关键资源与核心竞争力要素,进而避免因外来经营者带走核心人才、核心技术或客户资源等而使企业陷入极端的被动。
6.评估机制
在具体的交易过程中,每个行为主体均会按照其与其他行为主体的关系而进行信任度分类,并在交易过程中进行动态记录与信任管理,以赋新其对其他行为主体的信任度。在家族企业与外来经营者的交易过程中,家族企业高层必须将合适的外来经营者放在合适的岗位上,并尽量避免因过度信任而把家族企业的全部权力交给某一个外来经营者掌管,且对每一位外来经营者的信任度进行动态评估。
三、家族企业外来经营者信任退出的制度方法
家族企业与外来经营者之间合作关系的破裂与彼此分歧的出现必然导致系列的利益争夺,外来经营者可能会采取一些机会主义行为而侵蚀家族企业的利益,家族企业亦因此面临一定风险的威胁。为此,外来经营者信任退出机制即须建立,其实质在于寻找将家族企业利益损失减至最小的制度方法。
1.风险防范
一旦外来经营者与家族企业之间的矛盾激化,外来经营者的投机行为将对家族企业产生重大影响,因此,家族企业高层在外来经营者退出信任圈子之前,必须对外来经营者潜在机会主义风险的强度、发生的概率以及可能的方式进行正确的评估,以便及时采取降低风险损失的相应措施,同时辅之以资产抵押、第三方担保、股票期权或股权非竞争性约定、内部秘密协定等系列防范措施,力求做到最小化家族企业面临的外来经营者信任风险。此外,尚可以根据合同法、公司法的精神,借助法律顾问、律师事务所等寻求有力的制度保障。在必要之时,亦可以采取一些权宜之计延缓或降低外来经营者信任风险的威胁,例如采取积极措施去巩固客户资源,从而避免因外来经营者带走客户资源而致的侵害。
2.利益协调
如果发现外来经营者已不值得信任,则家族企业高层可以主动挑起信任矛盾问题,并对外来经营者实行或辞退、或降职、或权利回收等等。而一旦出现这种情况,外来经营者可能会采取针锋相对的措施,亦可能实施投机败德行为来对此进行报复。为此,家族企业高层必须意识到外来经营者可能采取的行动及其后果,与此同时,家族企业高层尚须遵照有关约定、法律条款与道德规范,采取诸如利益补偿与调解等比较合理的解决方式去缓和由己方挑起的矛盾,以免矛盾激化,从而最大限度地保证家族企业的利益不受侵害。
3.失信惩罚
对于外来经营者可能的背信弃义行为,可以通过失信惩罚机制去约束与防范,其目的在于使守信者得到激励,并使守信者在遵守道德的行为中得到长期收益或满足,同时使背叛者受到道德谴责、社会声誉损失或经济惩罚,并尽量增大背叛行为应该承担的失信成本。失信惩罚一般可以借助于市场报复与法律惩罚来实现,其中,前者意指所有者通过企业联盟或业务合作伙伴结束与外来经营者的交易行为,并通过网络、报刊、新闻报道、信用评级机构、黑名单制度、个人资信联合征信系统以及行业协会等中介力量进行信息传播,使失信行为受到长期的负累威胁或经济损失,而后者则是通过法律诉讼程序使失信的外来经营者承担相应的法律后果,包括民事责任甚至刑事责任。
四、结语
家族企业能否“做大”、“做强”,既与家族企业能否在治理机制的成本与收益之间进行正确的权衡有关,亦与外部环境的完善程度能否适应家族企业内部治理机制的改进有关。(注:参见皮建才:《转型时期家族企业治理中的歧视机制——基于激励理论视角的考察》,《财经科学》2008年第12期,第79页。)作为一种嵌入社会结构与制度结构之中的功能化的社会治理机制,信任与社会结构、制度变迁之间存在着明确的互动关联,当社会结构与制度发生变迁之时,信任本身的内涵与功能亦会随之发生相应的改变。(注:在社会信任短缺的情形之下,基于情感与血缘逻辑的私人信任往往能够缔结家族企业的优势,并籍此成为一种具有经济价值的补充治理机制。但对于一国或地区的现代经济成长与发展而言,其家族企业能否突破封闭的“圈子”,能否超越亲情熟识式的人格化社会网络交易结构而进入非人格化的制度性交易结构,能否从感性的、非规范的家族式管理向理性的、科层制的现代企业管理转化,均是问题的关键。实践证明,基于情感与血缘逻辑的私人信任已越来越成为中国家族企业进一步发展的“关键性制约因素”,只有真正实现由基于情感与血缘逻辑的私人信任向基于利益与制度逻辑的社会信任升级,中国家族企业才能实现更快更好的发展。)当人与人之间的信任体现为非人格化的制度信任之时,家族企业完全可以大胆地引入“外人”,而无须再忌惮外来经营者信任风险的威胁。
作者单位:武汉大学经济与管理学院
7.国产蔬菜种子的信任危机问题剖析 篇七
关键词：蔬菜种子；国产；进口；研发；信任
农业被誉为人类的“母亲产业”，社会生产的发展首先开始于农业，它的地位和作用可以用一句话来概括——“国民经济的基础”。而蔬菜的产值在种植业中仅次于粮食位居第二，并且还有日益上升的趋势。
目前我国很大部分蔬菜基地都采用进口种子。以中国最大的蔬菜基地——山东寿光为例，那里生产的西红柿、甜椒、黄瓜等几乎都是清一色的“外国血统”，进口种子占据了蔬菜的2/3以上。而且这种情况有愈演愈烈的势头。”
據了解，寿光市场上在卖的荷兰瑞克斯旺公司生产的甜椒每粒0.78元、黄瓜每粒0.62元、番茄每粒0.38元。几乎是几分钱一粒的国产蔬菜种子价格的二三十倍。而现在只要在网上一搜索，满眼都是诸如“外国种子论粒卖，国产种子论斤卖”的醒目标题来形容两者价格之悬殊。除此之外，国外种子公司自己研发出的蔬菜品种，卖给中国农民的都是杂交一代，菜农得每年从他们手上购种，这就潜在地增加了成本。我们可以计算一下，现在农民们买一粒进口种子再加上育苗种植等，其成本就达到1元钱甚至更高，种子支出差不多成为了蔬菜种植中最大的一笔成本。据寿光市提供的数据显示：通过寿光蔬菜种子市场，仅在山东寿光建立了研发机构的先正达、以色列海泽拉、荷兰瑞克斯旺等国外种子公司每年在内地的销售额超过6亿元，在全国辐射面积达到16.7万公顷。根据目前市场销售额计算，如果用国产新品种替代国外进口品种，能节省人民币5亿元。
但即便如此，看重产量的农民仍然青睐国外种子。进口种子产量几乎是国产种子的两三倍甚至更多。所以即便国外种子价格高点，但扣除成本以后的利润仍然比选用廉价的国产种子高很多，农民还是愿意接受。国产的很多种子虽然价格便宜但产量低、品质差，经济效益还是很低。总而言之，菜农们之所以愿意承受高额的种子费用也不愿选用国产蔬菜种子，无非就是因为进口种子产量高、抗病性好、蔬菜商品性好。所以我国应该增加科研力度，为国产种子注入科技含量，争取自产种子的质量有朝一日能与外国种子相媲美，继而超越取代它们目前在我国市场上的控制地位。
业内人士普遍认为，菜农大规模种植进口种子，除了增加成本支出，蔬菜核心技术被国外掌握，从长远来看，必然使我国蔬菜发展受制于人，而且菜农愿意多花好几十倍的价钱买一粒好种子，这就说明，价格不是决定蔬菜种子市场需求的关键因素。要改变目前“大蔬菜小种子”的现状，国内的蔬菜研发机构应该摈弃低价战略，建立优良种子研发资金、优化社会资源配置、强化正统科研力量、注意保护自有技术，以打造具有自主知识产权的高品质种子。而即使高科技研究出来的国产种子肯定也比价格被炒上天的进口种子要更低廉，容易被广大菜农接受。要做到这些，笔者认为应着重做好以下几方面的工作。
首先，建议国家投入专项资金用于本土优质种子的筛选。培育一个蔬菜新品种周期很长，同时需要巨额资金的支持。专门研究蔬菜遗传育种的中国农业大学博士苗锦山说，一个蔬菜优良品种培育需要从各地选取材料，通过不断杂交对其后代进行遴选，在不同地区多年试种才能推广，这个周期大概需要7年时间。2如果没有国家和地方政府资金技术的支持，科研人员很难在这么长周期的时间里保持研究连贯性达到科研目的。
其次，优化资源配置，推动社会资本与科研院所的合作，研发推广双管齐下形成良性循环。在国外，育种业通常由几家权威的大公司来垄断并实行研究开发与产品推广“一条龙”模式，公司培养固定的研发队伍，并且提供相当雄厚的科研资金支持，产品研发后，公司将产品推广出去，获得利润，从而为科研继续提供资金，形成良性循环。让科技人员既研究又推广并不现实，可推动一些有实力的企业加盟科研院所的种子研发，用社会上的富余资金支持研究，用科研成果为企业获取相应的经济回报，将非常有利于本土品种的研发与推广，更将有利于本土种子打开市场。这样供求相符，科研与市场不脱节，企业先为科研机构提供资金支持，再从科研成果获得的回报中提取相应的份额，这样可以推动企业投资热情，维持科研的从一而终和成果的高质量，这样企业可以获得更高的经济回报，也形成良性循环。
第三，强化本土育种科研力量。据了解，当前专门从事蔬菜品种研发的机构主要集中在科研机构和高等院校，虽然也有一些专门的种子公司，但数量和规模都不够大，在一定程度上造成种子市场比较混乱，甚至有些假、劣种子流入市场，使农民对本土蔬菜种子更加不信任。为打造我国蔬菜自己的“芯片”，2006年寿光市依托山东省蔬菜工程技术研究中心，与中国农业大学合作成立了中国农业大学(寿光)蔬菜研究院，进行设施蔬菜良种的研发，以期通过寿光蔬菜之乡，打造中国的蔬菜良种基地。目前研究院已培育出3个番茄新品种、3个黄瓜新品种、2个甜椒新品种等，新品种耐弱光、耐冷、耐病害，在品质方面不仅优于国外品种，而且产量也相对较高，今年研究院计划与有关企业合作向蔬菜种植区推广，有望替代相关领域的国外种子，菜农的生产成本有望降低。另据调查，由山东省农科院蔬菜所、青岛市农科所等单位选育的4个樱桃番茄品种已能够与进口种子相抗衡，而销售价格只有进口种子的1／4。
第四，国家和地方政府应大力扶持民营企业的育种科研队伍。民营企业目前缺乏的是育种科研资金和技术，但他们紧密地同生产者结合在一起，清楚农民和消费者需要什么样的品种，故而，育种目标明确，可以使有限的资金发挥更大的作用。而且我国是蔬菜种类众多的国家，当前很多小品种和地方名优品种缺乏足够的重视，民营企业恰好发挥灵活、高效的优点，把这些品种尽快开发和利用起来。
第五，也不应忽视知识产权保护方面的问题，要借鉴国外经验。正如上面说到的，国外公司卖给中国菜农的都是“商品种”，其亲本代种子是永远留在国外的。由此可见国外种子公司特别注重知识产权保护，而且事实上，我国有些蔬菜种子在质量上是超过国外的，如毛粉番茄和黄瓜。更要认清的一个事实是，目前市面上的一些国外种子是在我国一些传统种子的基础上进行的杂交改良，但经国外的种子公司研发出的这些蔬菜品种，就成了外国的东西。中国的东西，经过洋包装，又回到中国，价格却翻了好几番好几十番，这不仅是中国的损失也是一种悲哀。因此有关专家建议，政府应该在政策和资金方面加强对我国自育种子产业化支持，在鼓励社会企业的资金介入的同时，科研人员应注意保护好国有良种的知识产权，防止种子培育技术流失，提高本土种子的竞争力。
综上所述，国产种子的研发问题是一场有意识的主动战。作为科技工作者一定要有责任感,有危机感,主动采取措施,一如继往地育种,包括资源创新、方法创新,进行技术手段的创新,引进先进的生物技术,加快育种进程,迅速把比较好的成果产业化,让老百姓早日得到实惠,不能把成果放在实验室里或者自己的温室里,那样农民是得不到实惠的。我们有理由相信，在国家的支持、科研的进步、社会的投入等等力量的扶持之下，我国的种子产业将会从沉睡中觉醒，腾飞。
参考文献
[1] 彭燮,我国大部分蔬菜目前都是“外国血统”国产蔬菜种子何时论粒卖[J].新浪财经,2007.12