人力资源战略管理规划

人力资源战略管理规划（通用7篇）

1.人力资源战略管理规划 篇一

人力资源战略之并购

班级：人力1102学号：1101810521姓名：孙玉红 在摘要：顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的成功典型。然而，联想并购IBM PC业务之后，并没有像想象中那样快速步入国际化扩张的正轨。现在企业战略并购逐步占据主导地位，在现在并购环境和趋势发生显著变化的情况下，企业如何选择一个正确的并购战略，企业如何应对企业并购后的整合，使并购成为其明智之举是一个值得思考的问题。

关键词：海尔，联想，并购，整合在风起云涌的企业并购浪潮之中，有的企业走得一帆风顺，然而有的企业却走得跌宕起伏。怎样选择并购战略，应该向海尔学习。

一、输入管理模式，催醒休克鱼。

海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术，设备，人才素质优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择休克鱼主要是基于以下两个因素考虑：首先，体制不顺使企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟：其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业注入资金，技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题。变输血为造血，海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可使其尽快起死回生。

顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件良好，但却因管理不善而停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机总部仅派3名管理干部，但带去的却是海尔培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后，大批高质量的洗衣机走下生长线。值得一提的是，盘活这条鱼的洗衣机本部正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在企业文化浸润下，昔日休克鱼不仅自己苏醒，同时，在市场中纵横驰骋，催醒了另条“休克鱼”。

二、跨地区兼并，优化集团区域布局。

在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着海尔系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年并购武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州，浙江、安徽等地建立起

海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在激烈的市场竞争下，希岛节节败退，只靠冷柜苦撑过日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家，经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60℅的股权，实现控股兼并。控股武汉希岛公司是海尔的明智之举，它实现了以最小投入来拓展自己产业空间目的。短短数月，海尔就完成了对中原重地武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化集团的区域布局。

海尔的兼并告诉我们，企业兼并不仅能实现产业布局，区域布局的优化，而且，还能以较低成本实现企业规模的迅速扩张，海尔集团正是在9年间通过对青岛电镀厂等多家企业的兼，才创造了销售额年递增69.1℅的奇迹，盘活近20亿元的存量资产，实现了产业布局和区域布局的优化，并为进入世界500强打下基础。企业在兼并时，必须结合自身优势，扬长避短，抓管理，重质量，树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，这样才能做到“1+1>2”的绩效。

但是，不是所有的企业都像海尔这样幸运，开始就选择了正确的兼并战略，按着计划实施就可以获得想要的成功。联想集团并购IBM PC业务，开始并没有实现最初的目标，然而，经过一番战略调整和整合，才实现了其想要的成功。

2004年联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门，2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务全部完成。联想收购的全部资产包括：IBM所有笔记本，台式电脑业务及相关业务，包括客户，分销，经销和直销渠道，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）以及，以及位于大和和罗利研发中心。2005年6月杨元庆在2004~2005财年进行市场和业务回顾时，在展望五年后的新联想提出如下五点：（1）联想成为世界上最出色的电脑品牌之一；（2）借助国际化运作，大幅度提升市场份额；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有竞争力的业务模式；（5）探索出个人电脑外新的业务发展机会。对比被收购资产可以看出，联想并购IBM PC业务的战略考虑。IBM和联想的个人电脑业务有很大的互补性。首先，两者的主要客户不同。IBM在商用领域优势鲜明，拥有大批公司客户，联想在消费IT方面具有竞争优势，并购不会造成直接竞争局面的出现。其次，双方的主要市场不同，IBM的主要业务在以北美为主的世界其他地区，联想的主要业务集中在中国大陆及香港地区。并购后，双方可以利用对方的资源进行开拓市场，实现协同效用。

联想的并购动机十分明显，即借助IBM这一平台，拓宽海外市场，扩大联想的市场份额，实现业绩高效增长。

然而，并购后的联想业绩并不显著。并购后的第一年，公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有所下滑。并购后三年集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为了减少开支和提高效率，2006年联想调整了计划，整合主要客户的支援部门，精简全球销售及市场组织，在合适情况下，尽量让工作团队集中化。这项计划在2006~2007财年实施，但效果不明显，在该财政，集团的运营效率出现下滑。并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔不相上下，在10℅左右，但IBM管理费用和销售费用控制能力很差，IBM的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20℅。并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在80℅的高位，流动性比率也低于并购前的水平。从并购后的业绩区域分布来看，联想在国际市场的品牌拓展很艰难。2006-2007财年美洲地区亏损，集团经营业绩几乎全部来自于中国大陆。2007-2008财年，一经营业绩与经营额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲等三大区的盈利能力任然偏低。IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划在收购五年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，还是十分艰难的。

通过海尔和联想的并购战略，我们可以发现在整个并购前后过程中，可能会出现一些问题：

（1）首先，应该明确并购应不应该实施，理想的目标和并购后的现实会不会相反和冲突。就联想而言，收购IBM PC业务并没有实现其开拓国际市场的目的。看起来，联想收购IBM会实现协同效用，但结果却不甚理想。虽然，经过很长时间的战略调整，联想终于可以扭亏为盈。相对于联想来说，海尔就比较明智，知道自身的优劣势，选择了正确的并购战略，不断地获得了市场份额和区域优势，顺利地走向了成功。

（2）未将人力资源整合工作放到战略高度考虑。在并购实践中，许多企业将重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对并购后的整合工作关注太少。就是对整合工作有了一定的认识也是在战略整合和财务整合上下功夫，而对于人力资源整合工作不太重视，更不用提在战略的高度加以重视了。联想对于并购后人力资源的整合不是十分重视，它主要把精力放在了技术开发和销售管理等方面，对于人力资源整合过少，导致其并购后很长一段时间内经营和盈利状况都不是很好。而海尔就比较重视人力资源的整合，在并购后特别派了3名精炼的管理干部，对新公司进行人力资源的整合，因此，海尔的并购后的扩张市

场走得一帆风顺。

（3整合手段单一，缺乏对组织文化的整合。如同其他机制体一样，企业是一个生命体，它具有一定的排他性，我们称之为企业文化。实际上就是经营理念，待人处事态度，员工情绪和习惯的风气。企业的合并必然涉及高层领导的调整，组织结构的改变，规章制度和操作规程的重新制定，工作人员的重新评价，定岗以及富余人员的重新去留，这必然会引起企业文化的冲突。文化整合贯穿于整个人力资源整合之中，由此可见，文化整合对于并购后的企业整合非常重要。企业往往倾向于使用物质激励和高职位激励等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段过于单一，造成事倍功半的后果。

（4）并购后，缺乏整合经理负责整合工作。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员，目标公司的中下层员工，并购之后目标企业新任的经理和并购工作成员。其中，并购工作组通常是由营销，财务，审计，研发，人力资源，法律等部门抽离中高层管理人员组成。一旦协议达成，这个工作组将迅速解散，成员返回各自的日常工作之中或者进入为下一次并购而组建的并购小组。因此，并购工作通常由新任经理负责组织开展。但这种方式存在很大的弊端，首先，企业经理不可能全身心投入到整合工作中，他还有更重要的职责。与人力资源和文化整合工作相比，他更关心新公司的利润率，市场占有率和顾客满意度等。其次，新任经理在企业的绝对权威很可能阻碍整合工作的正常进行。在整合中，中下层员工迫切需要了解并购公司的基本业务状况和运行机制，需要有一个能与并购公司沟通的桥梁，新任经理的精力时间有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中，需要引入整合经理这一职务。但在实践中，很少有公司会设置整合经理负责整个整合工作。

（5）信息沟通不畅。在整个整合过程中，被并购企业员工迫切想知道并购最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，这方面工作没有引起足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，而谣言满天飞，使企业内部充满了动荡、焦虑和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题。另一方面，并购方的经理们也不愿意和被并购企业员工进行交流，因为他们无法回答后者的问题，这样肯能会造成致命的错误。被并购企业的员工缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，他们不抱希望可以在新公司获得满意的职位，因此，被并购企业员工纷纷离职，造成严重的人员流失，甚至人才流失。

在整个并购前后过程中，我们应该采取如下措施进行并购和整合：

（1）明确并购策略。明确自身的并购策略非常重要。海尔集团明确自己的“吃休克鱼”的并购策略，并付诸实践，取得了巨大的成功。在明确并购策略之后，才能更好地实施并购以及并购后的整合工作，不至于出现一盘散沙局面。了解自身的优劣势，明确自己的并购战略是并购的第一步，也是并购战略实施的关键环节。只有明确了并购的方向才能一步一步地往下走，达到企业并购的目标。

（2）从战略的高度进行整合，选择科学的整合模式和程序。整合具有很强的事务性，需要考虑并购的具体情况，而且可变因素很多。因此，在整合前需要科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个战略的全局考虑。

（3）重视文化的整合。在整合的过程中应该重视文化的整合，充分发挥文化整合在整合工作中的重要作用。一般情况下，并购方应该在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，再在整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定 要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业文化处于强势地位，以保证被并购企业的高效运行。在具体的文化整合过程中，应注意重视双方企业文化，加强沟通，促进相互适应。

（4）引入专职整合经理。由上所述，由于被并购企业和并购企业进行整合有许多难度和微妙之处，因此，在整合过程中引入专职整合经理对整合工作具有很大帮助。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合工作，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业能容纳被并购企业的员工等。整合经理主要负责推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。对母体企业深入了解也是整合经理具备的条件之一。他能够向大家阐述企业的战略目标和组织文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。整合经理应具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易让人产生信任感；对于文化差异十分敏感；不拘泥于自己日常工作领域的整合，而且应该有全局观。

（5）加强交流和沟通。在整个整合过程中，交流和沟通都占据着重要的位置。在整合过程中出现的对抗和误解，主要是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的整个大致形式，如股权的变化，未来的经营方向等等。

企业并购战略对于人力资源战略具有重要的意义，选择正确的并购战略，以及对于并购后企业的有效整合，对于人力资源战略的实施和发展具有重要作用。因此，要谨慎对待并购以及并购后的整合。

参考文献：[1]李青原.公司并购悖论的研究回顾和评述[J].证券市场导报,2007

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2.人力资源战略管理规划 篇二

人力资源管理规划与组织战略的关系

组织发展除了所处环境的机遇外, 还要制定一个适合其生存发展的战略, 并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程, 从而为组织提供竞争优势。因此, 组织战略需要内部人力资源管理具有战略性, 两者的关系主要表现在:一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与, 帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施, 要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理, 确保组织管理日益完善, 促进组织发展, 提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化, 人力资源管理规划要围绕这一目的, 将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起, 成为组织的战略伙伴。

某民营企业成立于上世纪90年代初, 主要经营项目是医疗废物处置。2001年底, 企业制定了五年发展战略, 主要内容为:完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资, 完成与欧洲某国的合作项目, 实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司, 完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。

当时, 该企业未正式建立人力资源部门, 也未制定人力资源管理规划。从2002年5月开始, 员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、受培训机会少。因总经理忙于外资合作事务, 未重视员工提出的问题, 又没有专门的部门和人员及时与员工沟通, 导致大量员工纷纷辞职, 不仅使新项目没有适合的人员接管, 而且现有的项目也出现人员短缺;即使是没走的员工, 大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态, 当年的利润不仅未能按预期实现, 反而比2001年降低了35%。

针对出现的问题, 2003年初企业成立了人力资源部, 招聘了有经验的人力资源经理, 结合企业五年发展战略, 制定了人力资源管理规划, 并使之成为企业实现战略目标的有利保障。

无论组织规模大小, 人力资源部门应根据企业的不同发展阶段, 制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划, 以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。

如何进行组织战略管理

战略管理是一组管理决策和行动, 它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能, 也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势, 就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT (优势、劣势、机会、威胁) 方法分析组织面临的情况, 深刻认识自身的资源和能力, 采取有效的管理措施, 确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程, 在组织当前的内外部环境下, 选用最优方式最大限度地对现有资源优化配置。实施组织战略管理的方式是:

1. 确定组织当前的使命、目标和战略经营

组织目标就是组织希望取得的中长期成就, 明确未来一两年时间内组织的发展远景, 在此基础上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划发展方向, 它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的发展远景、使命后, 应提取关键目标作为实现组织战略管理的基本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据, 一旦设定就要使之成为各级人员的目标, 让每个成员都能清晰的知道自己的工作目标, 都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响, 这样就会有助于在组织内形成团队精神, 促进员工主动参与管理, 营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况, 并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略, 在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后, 不能随意变更, 并向全员推广。

2.通过SWOT分析得出评估结论

SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。方式是, 通过对组织内部的资源、能力, 对组织外部环境的评估, 即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后, 将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序, 构建SWOT矩阵, 得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略, 以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键, 是组织战略取得预期效果的前提和基础。

(1) 外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤, 通过对组织运营环境的考察, 分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素, 属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较, 通过与同行业企业人员的运作能力的比较, 逐步改进。

(2) 内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势, 可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力, 即组织的主要价值创造技能, 它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极因素, 属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估, 以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中, 需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。

(3) 战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后, 便可制定适合的组织战略计划, 确定战略重点并将目标定量化, 采用自上而下方式对目标进行分解, 确定组织内每个成员的职位的具体考核指标, 并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况, 逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中, 将所有与人有关的问题考虑在内至关重要, 这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式, 更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。

(4) 战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施, 主要取决于六个重要因素:组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联, 缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段, 它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中, 需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。

(5) 战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制, 这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价, 决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说, 经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益, 通过战略评估和控制可发现问题, 并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。

如上述案例, 该企业在制定企业战略时, 由于在初期未建立人力资源部门, 人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析, 因此导致企业的战略未能如期顺利实施。

组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式

人力资源战略作为一种最重要的职能战略, 受企业战略支配, 并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理, 应根据企业战略和理念, 制定与之相匹配的人力资源管理规划, 并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”, 也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。

上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的:

1. 结合企业的核心价值观, 明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍

这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的发展战略中, 其核心能力是指用以贯彻企业战略, 竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样, 企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而, 核心能力蕴藏于员工个体, 由员工来执行, 并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力, 并结合企业的核心价值观, 进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍 (核心职位、类型、能力) 。

2. 通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量, 制定人力资源战略

该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后, 接下来就界定员工的价值定位, 并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择, 这四者界定了企业的人力资源管理规划。

(1) 明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才, 特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲, 核心人才决定了员工的价值定位。

(2) 三个选择性战略要素。一是人才获取方式, 即企业的人才通过何种方式获取, 主要有外部招聘和内部培养两种, 两者的差异性不同。所有企业都需要培养人才, 问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善, 应把重点暂时转移。二是权责承担方式, 即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点, 两者需要保持适当的平衡。三是绩效衡量方式, 即企业强调短期效益还是强调长期成就, 企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定, 并结合企业内外部环境和业务发展状况, 采用SWOT分析工具作进一步的分析, 最终制定出人力资源管理规划。

3.根据人力资源管理规划, 制定人力资源管理策略和流程

该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面, 确定了企业人力资源管理策略和管理流程, 制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。与此同时, 企业还适时调整了组织结构, 在原有部门的基础上, 新设了投资发展部、审计部等, 进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制, 选送优秀员工分批到国外学习和进修, 充分调动了员工积极性, 激发了他们的潜能, 恢复了他们原有的士气, 企业的经济效益日渐好转。2007年该企业已实现了五年规划, 建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络, 现已拥有全国医疗机构35%以上的市场, 实现了企业可持续发展。

人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程, 付诸实施。同时, 在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划, 因为无论多么出色的人力资源管理规划, 经理人员的角色和行为都足以决定其成败。部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分, 通过接受培训, 提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理, 并向其提供咨询, 建立统一的人力资源管理平台。随着这些工作的开展, 人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实, 直至完全渗透, 融为一体。

人力资源规划在组织战略管理中的作用

人力资源管理者从扮演单项联系的角色转变为组织中“与人有关的问题方面的专家”, 其作用主要体现在:

1.战略性人力资源管理

由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略, 作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架, 通过塑造组织内成员的能力和行为, 从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中, 战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题, 同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会, 也提出了挑战。

2.人力资源管理的战略伙伴角色

组织在制定一项战略规划时, 必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面, 人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作, 即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁, 同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。

3. 增强组织的竞争力

人力资源是组织的竞争优势的重要支柱, 通过监控环境、搜集信息、作出决策, 以及对组织进行弹性重组等方式, 不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库, 为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此, 人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大, 也越发重要。

3.战略性人力资源规划的路径 篇三

企业的人力资源规划是为实现企业的战略目标服务的。企业的战略需要有适合企业发展要求的人才队伍，实施、制定人力资源规划就可以对现在和未来的企业人力资源配置进行指导：公司在什么时候、什么地点、需要什么样的人才、需要多少人才。人力资源规划绝对不是人力资源管理部门的事情，而是关系到企业的战略能否顺利实施的全局性事情。只有严格地在战略指导下制定出来的人力资源规划方案才能真正为实现公司战略目标提供强有力的支持。

在人力资源规划的开始阶段，企业可以通过以下几个步骤来实现人力资源规划和公司战略的一致性。

公司发展战略的解析

在进行人力资源规划前，公司的人力资源规划工作小组首先应该明确公司的发展战略。明确发展战略各阶段的发展目标，明确公司为了实现各阶段的目标制定的主要战略举措。其中发展战略目标可以分为财务目标、业务目标和管理目标等，应该明确公司在未来几年内各个阶段的这些目标的量化描述而主要的战略举措是为了实现这些目标公司制定的指导性的行动计划，人力资源规划小组也应该明确各战略举措的具体时间表和各战略举措之间的逻辑关系。

比如，公司从传统的服装加工制造进入自创品牌并经营服装连锁事业，人力资源管理者必须想到需要哪类人才。例如，设计师、连锁品牌的规划者、拓展店面者、店长、优秀的销售员、市场调查与策划去哪里找?薪资福利如何计算?显然设计师、销售员与生产员工工作性质完全不同，如何考核?各自有什么职业发展规划?另外，生产企业与连锁企业的文化相差极大，如何规划新的文化风格?如何倡导与调整企业文化?工厂的员工全在一起，连锁店则分布全国，如何培训?如何管理?如何激励?这些课题没有妥善的准备与解决，则注定要失败。原本接国外订单，大批量采购与生产，客户需求明确，现在则要透过市场信息的反应判断下一季度服装趋势、品种、数量、规格、颜色、采购、生产、物流、促销都要配合很严密，稍微有疏失，可能损失就很严重，因此内部沟通能力、管理方法、作业流程都是严峻考验，而企业过去没有这种人才，新聘任者能否与原有团队有效融合?新的任务如何实施培训?如何塑造良好的互动?人力资源管理者必须要有对策。

通过对公司发展战略的深入理解，人力资源规划小组能够建立起未来几年内公司的发展方向和主要的行动计划蓝图。为制定人力资源规划打下基础。

各部门在战略实施中的关键任务

在明确公司战略的前提下，对公司未来的行动计划进行分解，明确每个行动计划涉及的部门以及每个部门在行动计划中的职责和要求。进而明确各部门在各阶段的工作重点内容。明确各部门在各阶段的重点工作内容是人力资源规划部门制定针对每个部门的人力资源配置原则收集的必要信息。

同时，根据各部门在未来几年内的主要工作，确定各部门的关键岗位。明确各部门的关键岗位将有助于公司的人力资源规划有重点的进行，对关键的人才有更加详细的资源配置规划，确保战略的顺利实施。

各部门的关键岗位具有以下的几个特征：该岗位是某项战略举措实施过程中的核心岗位；该岗位是公司特有的研发、技术；该岗位的员工需要较长时间培养才能符合岗位的要求。这些关键岗位的人才一般都是劳动力市场不能现成提供的，都需要公司进行提前的培养，针对这些岗位做比较详细的人力资源规划。

盘点公司人力资源现状

对公司总体的人力资源状况进行分析，主要进行人员结构分析。比如公司的管理人员、技术人员、生产工人、后勤人员的构成比例，公司员工年龄构成情况，公司员工的学历构成情况等等。

在进行公司人力资源整体分析的同时，对各部门的人力资源现状进行分析，明确各关键岗位的人力资源现状以及该部门总体的人力资源状况。对各部门进行人力资源状况的分析，特别是对研发、生产和营销等与公司的业务目标直接相关部门的人力资源现状分析，可以了解目前公司是否具有充足的人力资源来实现战略目标，进而为制定各部门的人力资源配置原则提供信息，也为人力资源需求调查提供信息。

明确各部门的人力资源配置

人力资源规划小组在明确了各部门在战略实施中的作用以及各部门的人力资源现状之后，制定公司各部门在战略实施各阶段的人力资源配置原则。这个原则是公司人力资源规划和公司的战略相结合的最重要的保障。

人力资源规划小组根据各部门在战略实施过程中的重点工作和需要达到的目标，以及该部门目前的人力资源状况，确定该部门内各类人员的配置原则。部门内各类人员主要指部门内的管理人员、专业人员、后勤人员和技术工人等不同类别的人员，不同类别的人员在战略实施过程中的作用是不同的，因此人员的配置原则也是不一样的。

在确定部门整体的人员配置原则时，应该制定各部门的关键岗位的配置原则。关键岗位在公司战略实施过程中将起到重要作用，因此其配置原则一般有二种：增加编制、培训提高。

进行人力资源规划

在各部门的人力资源配置原则的指导下，公司的人力资源部门可以全面开展人力资源规划工作。部门可以对各部门进行人力资源规划的相关技术培训，对各部门进行公司发展战略和重点战略举措的培训让各部门明确本部门在未来的重点工作，并明确各部门在未来各阶段的人力资源的配置原则。

在此基础上，各部门提出自己未来各阶段的人力规划小组资源需求，包括人才需求和培训的需求。人力资源部门根据各部门提出的具体的量化的人力资源需求进行人力资源规划。确定各阶段人才招聘的规模和结构，确定各阶段员工内部晋升和转岗的规划，确定各阶段的员工培训提高规划，确定各阶段员工淘汰的规划等等。这样制定出来的人力资源规划就能够最大程度上符合公司战略的要求。

4.人力资源战略规划 篇四

由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领域，并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院的安德鲁斯(K·Andrews)教授认为，战略从本质上讲，是要透过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业构成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因(J·B·Quinn)教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照必须的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中，我们能够认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决必须的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。

特点

战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划;人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划;人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划。

七个子规划

许多学者已对人力资源战略规划的资料进行了划分，对几项资料上的划分大体一致，但对另几项资料的划分又存在着许多区别，如划分资料上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾资料，十分有利于认清各项资料的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的资料可分成七个子规划：

1.外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，透过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划;

2.内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，透过有计划的组织内部人员流动，实此刻未来职位上配置内部人员的规划;

3.退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，透过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划;

4.职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人潜力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划;

5.培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，思考员工发展需要，透过对员工有计划地培训和开发，提高员工潜力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划;

6.薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构持续在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划;

7.组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累构成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织带给更优秀的人力资源规划。

步骤

人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的资料是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和资料：

调查和分析企业人力资源规划信息

在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性;企业现有员工的工作状况、劳动定额及劳动负荷状况;企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动状况等。同时需要个性注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的潜力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动状况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。

企业人力资源需求和供给状况预测

企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门务必了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等资料。然后才能够做出较为准确的需求预测。

企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。

在进行内部人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。务必收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具，它内含每个人员技能、潜力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。

5.人力资源战略管理规划 篇五

摘要：高水平的人力资源管理日益成为企业战略成功的重要保障，其中人力资源规划也是企业战略管理的重要部分。人力资源规划与企业战略的相互协调对于企业战略的成功至关重要。本文从人力资源规划与战略管理的关系出发，着重阐述了基于企业战略的人力资源规划。

关键词人力资源规划；战略管理；人力资源管理

Abstract: a high level of human resources management is increasingly becoming the important guarantee for the enterprise strategic success, including human resource planning is an important part of enterprise strategy management.Human resource planning and coordination of enterprise strategy for enterprise strategy is critical to the success of.This article from the human resource planning and strategic management based on the relationship between the, emphatically elaborated based on enterprise strategy of human resources planning.Keywords human resource planning, Strategic management, Human resources management

一．绪论世纪80 年代，战略管理理论的第四代资源说开始流行，其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。20 世纪90 年代初，在彭罗斯、沃纳等多名学者的研究成果基础之上，研究者们提出了著名的论断：企业核心能力是企业持续竞争优势之源。审视企业内部的资源，研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四个特点。资源观的提出使得人的因素从幕后走向了前台，为人力资源管理从微观到宏观面的发展提供了支持，这一观点的发展，显著地影响了战略管理和人力资源管理两个领域，架起了两个领域之间的桥梁。战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。研究者们发现，只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时，人力资源才能显示出其价值。

二．战略管理

战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能，也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势，就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT方法分析组织面临的情况，深刻认识自身的资源和能力，采取有效的管理措施，确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程，在组织当前的内外部环境下，选用最优方式最大限度地对现有资源优化配置。

三．人力资源规划

人力资源规划是人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。

四．战略管理与人力资源规划的关系

（一）战略管理与人力资源规划的关系

组织发展除了所处环境的机遇外，还要制定一个适合其生存发展的战略，并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程，从而为组织提供竞争优势。因此，组织战略需要内部人力资源管理具有战略性，两者的关系主要表现在：一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与，帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题；二是为了确保组织战略有效实施，要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一；三是通过制定和协调人力资源管理，确保组织管理日益完善，促进组织发展，提升组织的竞争优势；四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化，人力资源管理规划要围绕这一目的，将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起，成为组织的战略伙伴。

人力资源战略作为一种最重要的职能战略，受企业战略支配，并反作用于企

业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理，应根据企业战略和理念，制定与之相匹配的人力资源管理规划，并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”，也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。

（二）人力资源规划在组织战略管理中的作用

1.战略性人力资源管理

由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略，作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架，通过塑造组织内成员的能力和行为，从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中，战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题，同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会，也提出了挑战。

2.人力资源管理的战略伙伴角色

组织在制定一项战略规划时，必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面，人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作，即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁，同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。

3.增强组织的竞争力

人力资源是组织的竞争优势的重要支柱，通过监控环境、搜集信息、作出决策，以及对组织进行弹性重组等方式，不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库，为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此，人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大，也越发重要。

五．基于企业战略的人力资源规划

为实现人力资源规划与企业战略的一致性，企业应当建立包括战略分析、环境分析等五个部分的基于战略的人力资源规划流程。

（一）企业战略分析

企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的企业结构、人力、财务、营销等方案。对人力资源进行战略性的思考，确定了对于人力资源的具体要求，如员工特性、评价标准、薪酬特色以及培训重点等。人力资源规划将企业的人力资源战略通过具体的规划方案来实现。

（二）人力资源环境分析

对人力资源环境的分析师战略人力资源规划的重要环节，通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。内部环境包括企业的各个部门和操作流程，以及企业结构、文化、员工储备等内容。外部环境关机时指宏观环境和竞争者、供应商、核心客户等几个方面。

（三）人力资源存量及预测分析

企业在环境分析的基础上开始进行具体的人力资源存量预测、需求分析以及供给分析。通过这桑环节来明确自身的人力资源状况、战略实施引起的未来人力

资源需求变动和劳动力供给情况。

（四）制定人力资源规划方案

当目前的人力资源状况或未来发展趋势与未来战略成功所需的理想状态存在差距时，企业就要根据具体的需求制定一系列有针对性的人力资源规划方案，确保未来人力资源状况符合企业战略需要。方案包括一个蓝图式的总规划和人员招聘、分配、流动、培训和薪酬等具体职能的详细规划。

（五）通过评价与控制规划方案对战略进行调整

由于人力资源规划师基于对未来状况的预测，在规划方案制订和实施的过程中可能会发生于预测不相符的情况。在这种情况下最初制定的人力资源战略和规划甚至是企业战略本身都可能无法达到预期的目标。因此，必须建立一套科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略和规划以适应环境的变化。如果环境变化使企业战略无法按预期方向开展，应当根据环境予以调整，并基于新的企业战略进行人力资源规划，保障人力资源规划约企业战略的持续滚动发展。

六．结论

随着人力资源管理的战略意义日益显著，人力资源规划作为其中的关键环节必须以企业的战略为导向，确保人力资源的各项职能活动都能为战略成功创造价值。因此，企业应当建立基于战略的人力资源规划流程，并最终确定于战略相匹配的规划方案，这样才能真正意义上促进组织战略中关键环节的实施，为企业战略成功提供保障。

课程意见

我个人认为课程老师非常负责，要求严格，让我们对很多知识有了深入的了解，比如SWOT分析、波斯顿矩阵等。还布置了读书笔记的作业，让我们能对一些书能有了解。使我们因为这门课而收获良多。但是课程还是有些作业太多，毕竟是在大四了，同学们都面临找工作或者考试，所以老师可以酌量少布置一些。

《战略管理》课课程论文

论文题目战略管理与人力资源规划的相互关系

院（系）教育与公共管理学院

专业人力资源管理

学生姓名 朱丽茜学号

任课教师夏海力职称

6.人力资源战略的规划建设与实施 篇六

一、人力资源战略规划的基本概念

人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划, 是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化, 预测未来的组织任务和环境对组织的要求, 以及为完成这些任务, 满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划, 是指对可能的人员需求、供给情况做出预测, 并据此储备或减少相应的人力资源。

人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划, 更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语, 是指作战的谋略。战略具体总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点, 导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此, 人力资源战略规划着眼于长期规划, 兼顾中期规划、短期规划;人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划, 兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划;人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划, 兼顾战术性人力资源规划。

二、人力资源战略规划的作用及目标

(一) 人力资源战略规划的作用。

一是人力资源战略规划为组织的发展提供人力资源的保证。变动的环境和战略需要对人力资源的数量、质量作出相应的调整。从组织内部来说, 员工队伍本身就是处于变化之中, 冗员或缺员都需要预先给予考虑和安排、采取相应的措施。此外人力资源现有结构是否合理, 能否适应未来组织发展需求, 也需要对人力资源进行整体分析并加以调整和改正。这些问题就是运用人力资源战略规划的管理手段, 才能满足组织在发展过程中对人力资源的需要。二是人力资源的战略规划有利于促进人力资源的开发。通过人力资源战略规划的制定与实施, 使组织内各级人员了解人力资源开发上存在的问题, 并将问题解决在萌芽中, 可以说人力资源战略规划也是人力资源的开发工作。对满足员工的需要、调动员工的积极性与创造性有巨大的作用。三是人力资源战略规划为组织各项重大人事决策提供充分的依据与指导。

(二) 人力资源战略规划应当实现的目标。

一是根据企业集团战略目标, 确定人力资源发展战略。二是深入分析企业人力资源面临的内外部环境, 发现问题和潜在风险, 提出相对措施。三是合理预测企业中长期人力资源需求与供给, 规划和控制各业务板块人力资源发展规模。四是规划核心人才职业生涯发展, 打造企业核心人才竞争优势。五是规划重点专业、技术、技能操作领域员工队伍发展, 提高员工综合素质。六是提出人力资源管理政策和制度的改进建议, 提升整体管理水平。

三、人力资源战略规划的内容

人力资源战略的内容主要包括两个方面, 即人力资源总体规划和人力资源业务规划。

(一) 人力资源总体规划。

人力资源总体规划的内容包括以下四项:一是预测需求与供给的数量;二是分析供给与需求的比较结果;三是确定预测的依据;四是了解企业平衡需求与供给的指导思想和政策。其中最重要的是供求的比较结果, 即净需求。同时, 应根据人力资源的总体规划, 制定人力资源政策和工作实施计划。

(二) 人力资源业务规划。

人力资源业务规划主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人员分配规划等。一是岗位职务规划只要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准, 进行定员定编。二是人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的自励、培训、年龄等要求。三是教育培训规划是依据公司发展的需要, 通过各种教育培训途径, 为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。四是人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员, 包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。

四、人力资源战略规划体系的制定程序

人力资源战略的制定和企业战略制定的程序是一样, 包括内外部环境分析、人力资源战略的制定、人力资源战略实施、人力资源战略评估与控制等四个步骤。

(一) 人力资源战略环境分析。

人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境条件分析。外部环境分析主要包括:组织所处地域的经济形势和发展趋势;组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势;组织在行业所处的地位、所占的市场份额;竞争对手的现状及增长趋势, 竞争对手的人力资源状况, 竞争对手的人力资源政策;预计可能出现的新竞争对手。组织外部的劳动力市场状况, 政府的人力资源政策、法规对组织人力资源战略的影响等。外部环境的分析通常采取PEST分析法进行分析。内部环境分析主要包括:企业内部的资源、企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化, 以及企业员工的现状和他们对企业的期望。

(二) 人力资源战略的制定与选择。

人力资源战略的制定采取SWOT分析法, 再用PEST分析方法对企业外部人力资源环境进行分析。通过对环境中的机会与威胁的分析和企业内部优势与劣势的分析;通过SWOT矩阵, 把企业面临的外部环境机会和威胁与企业内部的优势和劣势相匹配, 得到四类可能的战略选择。然后, 结合人力资源管理中人才的“选、用、育、留”原则来选择人力资源战略。

SO战略:利用企业内部优势, 抓住外部环境中的有利机会, “利用战略”;WO战略:利用外部环境机会, 补和改善企业内部的劣势, “改进战略”;ST战略:利用企业内部优势、躲避外部环境中可能的威胁, “监视战略”;WT战略:主要是使劣势最小化以躲避外部环境中的威胁, “消除战略”。

(三) 人力资源战略的实施。

人力资源战略的实施是将战略变成可执行的行动方案的转变过程, 在转化过程中要制定具体的战略目标、战略实施计划、实施保障计划以及资源的合理平衡、人力资源规划等, 使人力资源战略可操作化, 把战略变成具体的人力资源管理业务活动。同时要使战略制度化, 通过制度来保证战略的实施, 使战略切实落到实处。

(四) 人力资源战略的评估与控制。

人力资源战略在实施过程中, 根据企业战略的变化, 人力资源战略环境的变化, 必须进行适时的调整, 同时要监控战略实施过程中的偏差, 及时对其调整, 同时要对企业的文化进行调整, 以适应战略的实施。战略评估是在战略实施过程中寻找战略与现实的差异, 发现战略的不足之处, 及时调整战略, 使之更符合于组织战略与实际的过程。只有不断地调整和评估才能确保战略的有效实施。

五、结语

总之, 人力资源战略规划是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源, 就必须制定相应的人力资源战略规划, 并且要按照科学的程序来制定和实施, 最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动, 从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平, 达到实现企业发展战略目标, 提高企业经营绩效的目的。

摘要：人力资源战略是企业依据总体战略, 为促进企业持续发展, 围绕人力资源管理如何实现企业战略所进行的系统思考, 是企业关于人力资源管理活动的长远性的决策和方略。本文是在分析企业内外部环境的基础上, 明确人力资源管理所面临的挑战和现有人力资源管理不足的情况下, 制定的人力资源管理的远景、使命、目标及战略, 做好人力资源战略规划为企业持续经营获得竞争优势。

7.人力资源战略管理规划 篇七

21世纪的竞争，归根结底在于人才的竞争。当前，我国的工业发展的速度有目共睹，电力作为人们生产、生活不可缺少的物质资源就需要在社会经济蓬勃发展的环境下，不断提升自我竞争力与综合实力。人力资源是企业的第一资源，对于电力企业也是一样。因此，在这人才对企业发展有着至关重要的影响之下，就需要电力企业能够为企业的发展，寻找人才、留住人才、加强人才管理。

人力资源管理规划是企业管理的重要组成，更是企业规划与发展的核心与中心任务，其不仅对企业长久、可持续发展具有着战略性与先导性，还影响着电力企业的生命力与竞争力。然而，从当前我国电力企业人力资源管理规划的实际情况来看，企业的人力资源管理规划存在着不少需要改进的问题。

一、当前电力企业人力资源管理规划存在的问题分析

随着科学技术在电力电网中的应用，智能化的电网规划也逐渐拉开实施，新的电力行业技术也融入了电力规划之中，而在这新技术、新科技不断更新加快的同时，电力企业对人才的需求也提出了更高要求。但在这高要求的人才需求之下，电力企业的人力资源管理规划也存在着不少问题。下面就关于当前电力企业人力资源管理规划过程中所存问题进行分析。

1.缺乏有效的激励性措施

缺乏有效的激励性措施是当前电力企业人力资源管理的一个突出问题。首先从电力企业的管理活动来看，其缺乏了管理的积极性与活力性。另外，从职工薪酬来讲，也明显缺乏了激励性。众所周知，薪酬管理是企业人力资源管理的有效措施，其对企业内部职工的竞争性有着直接影响。然而，由于电力企业是我国国企，其主要是薪酬分配是按照不同职别、职位进行的，而缺乏了与绩效相关联的薪酬分配制度。也没有处理好能力、学历、资历三者之间的管理，所以，在这种缺乏激励性的管理制度之下，必然会导致企业人力资源管理规划效率不高。

2.人力资源管理结构不合理

人力资源结构不合理主要表现在两个方面。一方面是职工比例失调。在新技术、新科技不断融入电力运用之时，就需要大量的新时代高科技人才。然而，从当前的电力企业职工来看，很难满足高水平、高技术的要求。另一方面在于电力企业中的部分职工学历不高。据数据显示电力企业的本科人员仅仅占职工总数的百分之二十。所以，学历与能力上的结构不合理问题也较为普遍。

3.人力资源管理规划意识不高

要做好电力企业人力资源管理规划工作首先就要有资源管理规划的意识。但从当前的电力资源管理规划工作中可以看出企业对人力资源管理的重视程度不够高。当前，我国电力企业的人力资源管理大多采用的是传统人事管理模式，仅仅注重能看见的财、物，缺乏对人才这种无形资源的重视。所以，正由于重视程度不高，就使得企业的人力资源管理规划意识较低的局面发生了。

二、加强电力企业人力资源管理规划的策略探讨

观如今国际局势，在全球经济一体化的市场经济发展形势之下，电力企业要想取得长足的、可持续的胜利，就需要在竞争中取得优势，所以，人才的作用便直接关乎于企业的竞争力与总体实力。因此，针对当前电力企业人力资源管理规划中所存在的问题来看，就需要改进企业人力资源管理规划模式，为完善企业人力资源管理规模探索有效方法。

1.采取有效的激励措施

采取有效的激励措施就需要从两方面着手。一方面应该积极建立健全职工激励机制。一般来讲，最具激励性作用的还是薪酬制度。所以，针对此问题，就需要稳步推行薪酬体制改革，让职工工资与岗位、工作性质、学历、能力相结合，保证薪酬能够与其劳动贡献相结合。另一方面，在调整电力企业整体职工薪酬制度的同时，还需对人力资源管理与规划岗位的管理管理与核心领导人才的工资采用合适的激励制度。使其能够在人力资源管理规划的岗位上，为企业的发展谋划更适应时代发展的策略，从而实现电力企业内部竞争机制的形成，实现薪酬分配科学化。

2.合理安排人力资源结构

科学、合理安排人力资源结构也是加强电力企业人力资源管理规划的重要措施。要实现人力资源结构的合理安排首先就需要有针对性的进行人才招聘，也就是注重人才的专业性，能够根据岗位的性质、不同岗位的需要招揽不同的人才。另外，在有针对性的进行人才招揽以外，还需要结合岗位竞聘制度，这也是为调动员工积极性而采取的一种有效措施。在这中竞聘的制度之下，不仅能够保证岗位录用的公平、公正、公开，还能够实现所招职工能够具备较强的竞争实力。最后，从转岗与离岗制度来讲，就需要建立有效的待岗培训机制与淘汰机制。能够针对不同岗位工作要求的人员实施转岗与待岗制度。而这种情况主要是针对技能较低，对所在岗位不能胜任的工作进行培训，或者对另有所长的员工进行调换岗位而进行的。

3.提高人力资源管理规划意识

要想做好电力企业的人力资源管理规划工作，关键还需企业具有较高的人力资源管理规划的意识。也正所谓：“态度决定一切”。所以，在提升人力资源管理规划意识时，关键还需要重视人才，明确人才对企业发展的重要意义。科学发展观的核心是以人为本，谁取得了人才，谁就能在市场经济之中，处于不败之地。所以，重视人才，就需要珍重人才、使人才能够在自己的岗位上发挥自己的专业技能，实现专业知识的有效利用。另外，在重视人才的同时，还需要将人才规划与企业的人力资源管理有机融合，从而为实现电力资源管理体系的完善建设奠定基础。

总的来说，人力资源管理规划是企业综合管理的重要组成，也决定着企业健康、可持续发展。所以，在市场经济深化发展的环境下，为了能够增强电力企业的总体实力与竞争力，就需要在不断加强人力资源管理规划的合理措施，不断探索人力资源管理规划的优化策略，从而实现电力企业在现在由于未来的发展之下创设更优质内外环境、构建更科学人力资源管理规划的目的。

参考文献

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