crm案例分析论文

crm案例分析论文（精选8篇）

1.crm案例分析论文 篇一

海尔CRM案例分析

摘要：海尔CRM的内功心法：客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。就

像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。

现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定

在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户

销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客

户赚钱。

C:客户 ：海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司

（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等

电器）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需

要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公

司中都设有专人为大客户服务。

海尔目前在全国的客户经理有600多个，平均1个人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在6000-7000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了

解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机

会开发新产品。“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就

需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前1.6万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍

待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系 ：国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持

提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海尔与

国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海

尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴

关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。负责海尔在北京地区销售的北京海

尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大

客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关

系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。

同时，CRM信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络

为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建

整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可

以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。海尔和国美市场定位冲突

是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求

有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220升、价格在2000元左右的产品，功能上需

要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去

年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助

客户完成差异化定单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避

了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现

在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。

以国美销售的海尔产品为例，其中70％-80％是应消费者需求而定制。张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”

M：管理 ：和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。

在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。

在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的CallCenter（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29个省市纷纷成立了电话服务中心，2000年省市范围扩大到了34个。

在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。事实上，在此之前海尔就采用了SAP的ERP系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对CRM系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。周云杰说，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言：“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。” 前台一张网，后台一条链，海尔市场链管理是实施CRM的基础。自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化(包括商流、物流、资金流)、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrm.com)，后台的一条链是海尔的市场链。企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。两年前海尔就在业务流程再造的基础上，构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。

端对端，与客户的零距离是海尔实施CRM的目的。“决胜在终端”，海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

海尔CRM管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户;三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务，和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。通过对客户关系管理的具体分析，认识到了它在企业战略管理中的重要意义：首先，CRM通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的3-作能Jj，使企业内部能够更高效的运转。第二，有效实施CRM拓展市场。通过新的业务模式(电话、网络)扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。最后，有效实施CRM可以保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。

海尔集团的客户服务系统是不断发展和完善的过程。20世纪90年代初，在全国29个城市中建立了电话中心，客户的安装、维修可通过电话预约上门服务。但这个系统存在不少弊端：话务处理能力有限，系统可靠性差、可维护性差，经常出现死机、系统崩溃的现象。导致客户无法接通电话，且一些网点的服务质最低；电话中心与海尔售后服务中心没有统—标准，信息不能共享，从而严重影响了客户的服务质量。2000年，海尔集团建成了自己的全国广域阀。随后，海尔集团在总部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其为主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、销售代表反馈为辅助手段。客户服务系统不是孤立的，可与各部门协同工作、信息共享。与ERP系统、SCM系统、电子商务系统集成。这样，各部门可方便查找客户信息和进行服务质量分析。海尔客户服务系统(Haier cSS)的建立和运行使公司拥有了完整的客户信息系统，实现了分布式数据复制及数据共享，企业业务部门和工作人员可随时随地查找客户信息和进行服务质量分析，同时也支持客户网访、交叉销售等工作。海尔客户服务系统满足了企业复杂和庞大的信息处理需要，同时也为海尔的管理者和决策者提供了方便、丰富的报表制作能力和通用的查询能力，提高了海尔对市场反应速度和适应能力。

海尔集团客户关系管理带给我们很多启示。通过海尔成功实施客户关系管理这一成功案例，现代物流企业可以采取以下措施来改善自身的发展条件：1借鉴海尔成功的管理方法，建立如“海尔客户服务系统”(Haier csS)的现代信息管理系统。实现客户服务管理现代化，提高客户满意度，提高物流系统的现代化和信息化水平。2加强企业内部各部门之间的交流，建立企业内部的信息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。3企业要加强与客户之间的交流。企业要给与客户更多关怀，针对不同客户的不同需求，进行“一对一”个性化服务。这样，既能树立企业形象，又能体现物流系统的“黍性化”趋势。4维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，扩大客户群。5既是响应客户需求。企业要向海尔学习，对客户的投诉、建议、报修等，24小时要予以答复，并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。6选择信誉良好、现代化程度高的经销商。良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。企业应与经销商建立电子数据交换(EDI)技术，对客户信息可及时相应、双向互动，这样，企业可与经销商共同致力于提高客户服务水平。

综上所述，CRM实现了以客户为中心的业务策略，重新定义了企业的职能活动并对食业的业务流程进行重组，它所有功能都是围绕客户展开的，与“客户是上帝”这种可操作性不强的口号相比，这些功能把对客户的尊蓖落到了实处。客户关系管理的重要性就在于它把客户单独列了出来，围绕着客户做文章。

2.crm案例分析论文 篇二

一、CRM系统组成及其关系

CRM系统一般由市场管理、销售管理和服务管理3个部分组成。它们之间的相互关系是以客户为中心, 把企业市场、销售和服务等活动链接起来, 形成一个网链。先从市场寻找机会开始, 然后从营销中找到商机, 最后促成销售, 在销售的过程中以及销售完成之后都会有相应的服务, 服务的信息又将反馈给市场, 以达到留住老客户、吸引新客户, 提高客户利润贡献度的目的。CRM系统的组成如图1所示。

市场管理能为市场人员识别和确定潜在顾客和目标顾客群, 通过对人口、地理区域、收入水平、以往的购买行为等信息的分析, 更科学、更有效、更精确地制定出产品和市场策略, 同时还可以提供企业业务为何出现盈亏的分析依据。

销售管理能为销售人员有效地跟踪所有销售过程, 用自动化的处理过程代替原有的人工整理分析过程, 将销售信息集成为数据库, 使所有销售人员可以共享客户资料, 这也最大限度避免了因销售人员的离职而损失客户的现象发生。同时, CRM还集成了每个时段产品、定价、货量、出货等重要的信息, 缩短了销售周期, 也减少了销售过程中的错误和重复性的工作。

服务管理能通过强大的客户数据库把销售过程、营销宣传、客户关怀、售后服务等环节有机地结合起来, 为企业提供了更多的机会, 向企业的客户销售更多的产品。客户服务的主要内容包括:客户关怀、纠纷处理、订单跟踪、现场服务、问题及解决办法的数据库、维修行为安排和调度、服务协议、服务请求管理等。

当然, 要完成以客户为中心的3个系统各部分的顺畅衔接和运作, 客户管理本身的建立和完善是必不可少的, 只有建立在完整的客户数据库管理的基础上, 协调3个部分进行统一的客户关系管理才能顺利实现。

二、CRM系统功能结构分析

CRM系统由市场管理、销售管理、服务管理及客户管理和系统初始设置等功能模块构成 (见图2) 。

(一) 市场管理模块

市场管理模块能帮助市场专家对客户和市场信息进行全面的分析, 从而对市场进行细分, 产生高质量的市场策划活动, 指导销售队伍更有效地工作。市场管理功能可以对市场、客户、产品和地理区域信息进行复杂的分析, 帮助市场专家开发、实施、管理和优化相应的策略。市场管理功能还可以为销售、服务和呼叫中心提供关键性的信息。比如产品信息、报价信息、企业宣传资料等都由市场管理模块提供。市场管理功能通过数据分析工具, 帮助市场人员识别、选择和产生目标客户列表。市场管理功能可与其他的应用模块相集成, 确保新的市场活动资料自动地发布给合适的销售、服务人员, 使活动得到快速的执行。

市场管理功能主要是通过市场营销活动的开展和市场计划的实施来完成市场的开发与客户的挖掘, 以便更好地提供销售线索进而形成商机。此模块应设置的功能有:营销活动管理、市场计划管理、市场情报管理、市场分析等,

(二) 销售管理模块

在CRM系统中销售管理模块主要管理商业机会、客户账目以及销售渠道等方面。该模块把企业的所有销售环节有机地组合起来。这样在企业销售部门之间、异地销售部门之间以及销售与市场之间建立一条以客户为引导的流畅的工作流程。销售管理模块能确保企业的每一个销售代表 (包括移动和固定销售代表) 能及时地获得企业当前的最新信息, 包括企业的最新动态、客户信息、账号信息、产品和价格信息以及同行业竞争对手的信息等。这样销售代表同客户面对面的交流将更有效, 成功率将更高。

销售管理模块主要是从市场管理模块中获取销售线索信息并转化商机后, 提出销售报价, 签订销售合同, 结算佣金, 开出销售订单, 收回销售货款, 编制销售计划, 进行销售分析等, 实现全过程管理。同时为下一环节提供销售服务需求, 形成服务管理模块的数据来源。销售管理模块应设置的功能有:线索管理、商机、销售报价、销售合同、佣金、销售订单、收款、销售计划、销售分析等功能。

(三) 服务管理模块

服务管理模块可以使客户服务代表能够有效地提高服务效率, 增强服务能力, 从而更加容易捕捉和跟踪服务中出现的问题, 迅速准确地根据客户需求解决调研、销售扩展、销售提升各个步骤中的问题, 延长每一个客户在企业中的生命周期。服务专家通过分解客户服务的需求, 并向客户建议其他的产品和服务来增强和完善每一个专门的客户解决方案。

服务管理模块提供易于使用的工具和信息 (包括服务需求管理, 服务环境配置及多种问题解决方案) 。这些方案包括相关案例分析, 问题的分析诊断 (包括横向决策树) , 可在巨大的科技文档库、常见问题解答数据库中和已有的客户服务解决方案中查找基于客户、话务员、服务渠道和服务许可等的广泛的信息, 客户咨询通过合适的渠道被发送给合适的话务员进行处理。服务管理模块可以从空闲的话务员中选择最称职的话务员来解决客户咨询。通过对服务许可管理的全面支持, 采用自动的工作流并增强对每一个咨询的路由、监控和解决, 服务管理模块可以确保客户的要求及时满意地得到解决。

服务管理模块是通过呼叫中心接受客户服务请求信息, 在校验销售合同后, 对需要维修的产品提供产品维修服务, 对于需要装箱的配件进行装箱处理, 并进一步完成客户商品的管理、维修项目的服务管理, 以及产品缺陷的管理。服务管理模块应设置的功能有:服务请求、服务合同、产品维修、装箱单、商品、项目服务、产品缺陷等功能。

(四) 客户管理模块

客户管理模块将企业所有的客户资源进行集中全面的管理, 帮助企业建立客户全方位视图, 从而能够延长客户生命周期, 更深地挖掘客户潜力, 提升客户价值。包括客户基本信息、客户信息查询、客户关怀、客户分析等功能。

在客户管理模块中, 既对客户进行新增、修改、删除、复制、合并、查询、导出等方面的管理, 也要对客户的联系人进行相应的管理。客户管理的主要内容包括:客户助记码、客户编号、客户名称、办公地址、主要电话、邮政编码、电子邮箱、所在城市、所属行业、客户级别、客户类型、客户状态、信用等级、信用额度、上级单位、财务电话、公司主页、备注信息、注册时间、负责人、负责部门等信息。客户联系人的主要内容包括:联系人姓名、性别、年龄、所在部门、职务、上级主管、办公电话、移动电话、电子邮箱、住宅电话、传真号码、生日、个人爱好、备注信息、负责员工、负责部门等信息。

(五) 系统初始设置模块

系统初始设置模块主要完成系统初始化和系统初始设置, 以及系统的登录等功能。主要包括:系统参数设置、部门员工设置、权限管理和产品管理等功能。

系统参数设置应包括:管理员的电子邮件地址, 应收款提前提醒天数, 客户生日提醒提前天数, 销售合同、销售订单、报价单、产品等数值应保留的小数位数等。部门员工设置:部门指的是内部组织架构, 采用树形结构表示。顶级部门可以是集团、公司总部、工厂等, 下级部门可以是子公司、分公司、办事处、车间、二级子公司、车间小组等。员工是指所有使用CRM的用户, 可以是系统管理员、销售人员, 销售部门领导, 公司领导等。权限设置是系统初始化时非常重要的功能, 权限设置分为:部门权限、特殊权限和数据权限的设置。产品管理包括:可以给企业带来销售收入、销售利润的有形产品和无形产品, 它既可以包括企业自制产品、外购产品、代销产品, 也可以包括企业提供给客户的培训、服务等无形产品的管理。

总之, 在目前市场竞争激烈、客户资源作用凸显的环境下, 越来越多的企业开始选择应用CRM系统。由于CRM系统本质上是面向企业前台应用的管理信息系统, 其本身蕴含了CRM的管理理念和管理思想以及先进的信息技术, 因而其实施具有一定的程序性和复杂性。只有深入分析研究CRM系统功能, 建立完善的、科学的CRM系统, 才能使企业主动开展组织架构工作流程的重组, 同时面向客户的各项信息进行集成, 实现对客户活动的全面管理。在实现客户满意度和忠诚度全面提高的基础上, 真正形成以客户为中心的企业经营理念, 从而建立企业不可复制的核心竞争优势。

摘要：随着现代管理科学和计算机技术的迅速发展, CRM作为企业客户管理理念与信息技术相结合的最新成果, 其研究具有重要理论意义和实践价值。CRM系统是由以客户为中心的市场管理、销售管理和服务管理3个部分所构成的有机系统, 本文在阐述CRM系统组成及其相互关系的基础上, 对其功能结构进行了分析研究, 这将为CRM系统的实际应用奠定一定的基础。

关键词：CRM系统,功能结构,模块

参考文献

[1]黎文导.客户关系管理系统的设计[J].科技创新导报, 2008 (8) .

[2]梁瑾, 王咸伟, 陈虹.客户关系管理系统的设计与实现[J].电脑与信息技术, 2008 (2) .

[3]潘翔.客户关系管理系统[J].商场现代化, 2007 (8) .

[4]杨剑, 贾仁安, 危凯.企业客户关系管理 (CRM) 研究[J].商场现代化, 2007 (10) .

3.保险业中CRM的应用现状分析 篇三

首先，保险公司对CRM系统的认识不到位。许多保险代理人对CRM较为陌生，然而保险代理人处于接触客户资源获得数据的最前端，是保险公司收集客户资源的基础环节，但由于他们缺乏对CRM系统的准确认识导致收集的客户资料不全面，从而给CRM系统后续运作带来一系列困难。此外，CRM的系统运作对信息化技术要求很高，对数据深入挖掘之后找到客户的需求，在技术层面对IT部门的专业人员依赖性较高，但是目前保险公司IT部门的技术人员普遍缺乏保险业务知识，在进行数据挖掘过程中往往会忽视了潜在的参考量，导致不能使保险公司的需求与CRM系统很好地契合，在一定程度上影响了CRM系统给保险公司带来的价值。

其次，硬件设备水平较低。CRM系统具有很高的技术含量，包括的内容广泛、涉及的层面很多、客户资料的积累量巨大、统计数据分析过程繁琐、对计算机功能要求较高、依赖性强，再加上目前保险公司员工办公日趋电子化，计算机成为部门之间、员工之间交流分享信息的工具，也是CRM系统的基础环节，在CRM系统中有机地结合在一起，及时获得反馈的信息。但是目前保险公司计算机的设备配置普遍较低，难以有效运作这一庞大的系统，导致CRM系统不能及时有效地将信息传递到管理层以及员工手中。

最后，以客户需求为中心的经营管理体系仍未形成。虽然，我国保险公司普遍已经高度重视客户的需求，但是在实际经营的过程中仍是将业务规模的地位置于客户的需求之上。只有将客户需求排在首位时，保险公司才真正具备了实行CRM系统的思想基础，也只有这样，保险公司才有动力对公司内部结构以及各部门运作方式进行深入地变革。否则，在未进行结构调整的条件下，匆忙实施CRM系统，不能实现CRM系统的预期价值。

鉴于以上原因，笔者认为，目前我国保险业尚不能完全发挥CRM系统的优势，但是我们可以预期到CRM系统对我国保险业能够带来一场全方位的变革，使得以服务为中心的保险业真正做到以客户的需求为核心的新型保险公司，为此，我国保险公司还需要做以下准备：

一是加强对公司员工和管理人员，尤其是保险代理人和IT部门人员的培训，提高对CRM系统的认识，真正转变以往的思想，高度重视客户的需求，深入挖掘数据，为客户提供更具专业化和人性化的服务。

二是升级公司员工所使用的计算机配置，使得保险公司员工都能及时获得CRM系统反馈的信息，使得整个保险公司形成一个大的网络信息平台，第一时间帮助出现风险事故的被保险人、第一时间发现被保险人的切实需求，真正体现出人性化的关怀。

三是为了使GRM系统更加高效运行，与开发商合作，不断改进系统功能，进行系统的更新也是非常重要的。

只有充分利用CRM系统，最大程度发挥价值，才能真正加速我国保险业信息化的进程，提升保险业整体的服务水平，解决行业长期形成的结构性矛盾和粗放型增长方式，为我国保险业开启新的篇章。

4.电信企业CRM系统分析 篇四

背景

中国联通提出要建设自己的大客户管理系统，中国移动、中国电信也开始规划要建设自己的大客户系统，实际上，这体现了在中国即将进入WTO，市场经济体制将得到进一步加强的情况下，企业为在未来的市场竞争中占尽先机而未雨绸缪的急切心态。不错，企业的经营理念已经从“以产品为中心”转向了“以客户为中心”，市场竞争也不仅仅停留在扩大占有率的“圈地运动”上，如何留住现有的客户并充分发掘现有客户的价值，已成为一个现代企业所要考虑和关注的热点。

在这一背景下，CRM（客户关系管理，Custom Relationship Management）应运而生。这一理念及其所能带来的效益无疑是令人向往的。

著名会计公司安达信估计，如果一个公司的销售额有10亿美元，拿出其中的10%投资排名前20名的CRM软件，它的销售额还能上升4000万美元～5000万美元。如果愿意投入更多，销售额增幅还能上升两倍，达到1.2亿美元.“客户满意度如果有了5%的提高，企业的利润将加倍。”–Harvard Business Review “一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。”–Xerox Research “2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。”–Yankee Group

“93%的CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。”–Aberdeen Group

但是，CRM项目的失败率也相当高。虽然在世界范围内，有数百家企业号称自己能做CRM，有数以千万级的企业实施了CRM项目，但是CRM仍然是最难以实现的项目之一。这是为什么呢？

CRM概念

首先也是最关键的原因是人们对于CRM究竟要做什么不了解，即对什么是CRM这一概念不清楚。

CRM不是万灵药，很多应用CRM，对此给予厚望的公司在受挫后发现，CRM不是他们想象中简单的“购买软硬件，加强与客户联系，引发商机，然后挣钱”的不二法门。IT和高科技是CRM战略中重要的组成部分，但是，如果对商业目标和执行手段缺乏深刻的理解，IT技术搭建起来的CRM也只是一个泡沫，一个虚无的空中楼阁。“没有技术支持，CRM寸步难行，但CRM不仅是个技术问题。” “如果你只是把CRM当成一个技术来用，CRM就失败一半了。”

必须认识到，CRM首先是一种企业理念，即“以人为本，以客户为中心”的思想，而作为一家企业，采用这种思想的首要目的是盈利，所以要确保CRM名实相符，以下两步是首要的。

第一步也是最关键的一步，是让企业各部门提出他们所面对与客户相关的市场开发、竞争、客户满意，有那些是最重要的挑战，让不同部门关切的事都能融入规划考虑范围，经由

成本效益来制定各种项目的优先次序，及可以衡量的指针。再考虑这些项目执行应具备的机能，这种做法才称得上是正确的CRM实施策略，才有可能成功。

第二步，在企业员工和部门中树立客户是“企业永恒的宝藏”，而不是“本部门的一次交易”。所以，每一次与客户接触都是学习了解客户(Learn Customer)的过程，也是客户体验(Experience)企业的机会，所以真正的关心客户，为每位客户设计相符的、个性化的建议，才能让客户体会到企业的价值。

在以上两个前提的基础上，通过建立CRM系统整合企业系统资源和信息资源向客户提供全方位的服务，从而实现这样的目标，即“在现有的客户资源内做更多生意，把握带来巨大利润的客户，不让他们溜走，同时发展更多的客户。”

CRM所要做的工作很多，主要集中在三个方面：

市场营销：通过分析市场状况和客户信息，找到最有价值的客户和最具潜力的产品，了解客户的构成、掌握客户的行为、预测客户的行为、发现重要客户、管理市场活动。

销售：销售任务管理、销售计划管理、计划预警系统。

客户关怀和客户服务：服务路由管理、帮助桌面、智能外拨。

CRM的根本要求就是建立与客户之间的“学习关系”，即从与客户的接触中了解他们在使用产品中遇到的问题和对产品的意见和建议，并帮助他们加以解决，同时了解他们的姓名、通讯地址、个人喜好以及购买习惯，并在此基础上进行“一对一”的个性化服务，甚至拓展新的市场需求。

一个有效的CRM解决方案应该具备以下要素：1．畅通有效的客户交流渠道（触发中心）。在通信手段极为丰富的今天，能否通过电话、WEB、传真、EAILL等各种触发手段进行交流，无疑是十分关键的。2．对所获信息的有效分析（挖掘中心）。3．CRM必须能与ERP很好的集成。作为企业管理的前台，CRM系统的销售、市场和服务的信息能不能及时传达到财务、生产、采购等部门，也是衡量一个CRM是否有效的重要标准。

提到CRM，人们的第一印象可能是，这是需要一个大量投资和运营费用的“投资中心”和“成本中心”，难以给企业带来真正的利润。不可否认，在中国，CRM还是一个十分新的商务模式，许多公司兴建的呼叫中心都是“成本中心”。但是，一个系统的真正生命力在于给企业带来真正的效益，CRM的建立不是为了展示技术或者跟随潮流，它不仅应该真正促进企业的实际业务，提高企业的客户服务水平，而且能够主动出击寻找客户和稳定客户，组织呼出业务，使其成为一个利润中心。

从技术上看，CRM成为利润中心完全没有障碍。而其能否成为利润中心，主要取决于对CRM的管理。好的管理能让销售（利润中心）和服务（成本中心）相辅相成。我们可以从一个CRM的运营实例进行分析。

正如上面我们提到的CRM的实现过程中，它包括触发中心和挖掘中心。具体说来，它包含三方面的工作。一是客户服务与支持。即通过控制服务品质以赢得顾客的忠诚度，比如对客户快速准确的技术支持，对客户投诉的快速反应、对客户提供的产品查询等，这项业务主要是提供服务的成本中心。二是客户群维系。即通过与顾客的交流实现新的销售，比如通过交流赢得失去的客户等。这就可以成为一个利润中心。三是商机管理，即利用数据库开展销售，比如利用现有客户数据库做新产品测试，通过电话促销调查、确定目标客户群等。可以看出，这又可以成为一个利润中心。因此，CRM完全可以实现“利润一服务／支持一利润”的循环，实现成本中心和利润中心的功能。

近日美国股市传出消息，因特网设备供应商思科公司的市值已经超过微软。而思科公司则是在客户服务中心全面实施了CRM的一家企业。CRM不仅帮助思科公司将客户服务业务搬到INTERNET上，使通过INTERNET在线支持服务占了全部支持服务的70％，还使该

公司能够及时和妥善地回应、处理分析每一个WEB、电话或者其他触发方式的客户来访。这给思科公司带来了两个奇迹：一是每年公司节省了3．6亿美元的客户服务费用，二是公司客户的满意度由原来的3．4提高到4.17（满分为5分），在新增员工不到1％的情况下，利润增长了500％。

大客户管理系统的概念

80/20定律是十九世纪意大利经济学家佩尔图（Bilfredo Pareto）率先发表的一项研究成果，后来被成为80/20定律（也称佩尔图定律）。对于此定律，最通俗的比喻即100个观众在看电视节目，其中80%的观众收看的是其中20%的节目，换而言之，就是电视节目很多，但吸引绝大多数观众的只是其中的少数。

80/20定律不仅给我们的市场、销售带来收益，使企业准确的把握市场，研发出具有市场占有力的产品，同时也作用于客户服务这一层面，因现代的客户服务已远远不局限于仅为客户提供售后服务，而是在服务的基础上分析并挖掘客户的购买潜力，即购买资格。

在80/20定律的前提下，电信企业提出了“大客户管理系统”的概念。如联通，主要是面向大客户。电信据说也打算建设大客户系统，但目的似乎是为了协调各分公司完成对一个客户租用跨省专线的问题。后者显然不能算作CRM的范畴，充其量是业务系统的一个扩展应用。前者是一个CRM系统的应用，但是研读其业务规范、技术规范之后，给人的感觉却像是要为大客户单独再建立一套业务受理和服务体系，对于客户行为的分析、如何挖掘现有客户的购买潜力、以及如何发现发展新的客户，却提得很少。而且以大客户管理系统这一概念来替代CRM，也稍显偏颇，还不如直接说，建立CRM系统。因为CRM本身关注的就是对企业价值最大的客户，离开整个客户群来谈大客户也是不可能的。所以，除非人为指定大客户并确定系统的功能就是为这一群体服务，那么大客户管理系统就是CRM。

其实，80/20定律强调的只是

电信CRM

电信企业普遍的情况是各业务系统、信息系统分离，各种硬软件平台并存，而且各种系统在功能上或多或少都存在交叉重合。在这一背景下，如何建立CRM系统成为一个巨大的挑战。

对于电信运营商而言，企业所提供的产品是不同于制造业的特殊产品，是基于电信资源（包括通讯资源和网络资源在内）的主要业务（如长话、市话等）和增值服务（如短信等）。因此电信企业的销售过程不是直接将产品卖出的过程，而是建立一种长期服务契约关系的过程。这种关系一旦建立，将长期为企业带来收益，持续时间越长，收益越大，而且，由于客户关系是持久的，所以有充分的机会在现有的客户中挖掘新的利益空间。基于同样的原因，一旦这种客户关系被解除并同其他电信企业建立新的客户关系，那么企业要夺回这个客户也比较困难。所以电信企业更有必要建立CRM的管理理念以及相应的IT系统。

当前，电信运营商普遍建立了自己的呼叫中心、客服中心，同时一些运营商也开始考虑或者已经着手建立决策支持系统，但是，这就是CRM吗？花费大笔钞票建置精密的资料仓储与数据挖掘工具（Data Warehouse & Data Mining），有全自动化的计算机电话整合（CTI）服务中心，就算是好的客户关系管理？

（举例：什么是最好的客户关系管理）

用心和科技

CCPR

Convenient

Care

Personalized

Real_Time

电信CRM解决方案的业务特点

对于一个完整的电信CRM解决方案来说，以下四个方面的业务是不可缺少的：

市场营销：通过对客户消费行为、投诉咨询行为、市场信息的分析，找到新的客户、新的价值增长点，从而找到新的市场切入点。

业务受理：根据市场营销的结果，设计可能的业务方案，提供给客户，与客户达成新的契约，从而获取新的收益。

客户服务（包括故障处理）：快速流畅的处理客户投诉、咨询要求、及可能发生的故障。从而提高客户的满意度。

客户挽留：通过分析客户的使用量变化，快速掌握客户的动向，针对可能流失的客户，采取措施加以挽留。

其中有些工作可能已经存在于现有的各种系统（如联通的计费、综合营帐、客服；移动的BOSS）中，因此，CRM并不是要重建这些系统，而是要综合这些系统以形成与客户结合更为紧密的业务处理过程。

市场营销

业务受理

客户服务

客户挽留

技术特点

组件定制化

数据模型独立性和继承性

5.CRM软件行业市场分析 篇五

但不可否认，软件市场脱离不了渠道的存在， CRM渠道的不成熟却是业内不得不面对的难题。虽然CRM企业目前大多采用直销的方式为客户提供服务，但是一旦市场高速发展起来，渠道将成为赢得市场的关键。

然而目前国内真正懂得CRM的管理理念与设计思想的渠道商还相对匮乏，有的甚至还没有完全分清CRM与ERP在管理方向上的区别。渠道的不成熟也在一定程度上制约了CRM市场的快速发展，希望在未来通过CRM企业与渠道商的共同努力，来扭转这一现象。

同时，随着CRM市场的升温，CRM方面的管理咨询机构也如雨后春笋，生根发芽。然而据业内专家估计，目前真正能够做专业的CRM咨询的机构只有凤毛麟角，该现象也源于

CRM软件人才的短缺，对CRM的管理理念缺乏专业系统的培训教育工作。

2007年CRM将何去何从?笔者认为，2007年将是CRM系统提供商大展拳脚的一年。

1、市场份额逐步集中

中高端市场波澜不经，却在暗流涌动，这源于市场不断传出好信息，无论是国际管理软件巨头，还是专业的CRM提供商都在这一年中取得了不错的成绩，

据观察发现，在过去的一年中，由于客户更加成熟与理性，在选择供应商时非常看重其资质、技术实施和服务等方面的实力，因此，市场份额开始向几家实力较强的专业CRM提供商转移。

2、系统持续深化应用

从产品发展来看，由于市场偏重专业的CRM系统提供商，因此使之有能力不断深入研究，按照客户生命周期的发生和发展及营销管理模式，持续改善系统功能，比如，由于企业与客户距离遥远，电子邮件对于外贸公司而言，至关重要，地位几乎与合同同等重要，TurboCRM公司为此专门研究并开发了CRM的升级版本，很好的解决了邮件管理、审批流程、归档与客户管理的关联的问题。

3、市场阵营细分清晰

20以前，对大多数客户而言，在开始选择CRM系统时，经常由于不甚明了，同时将价值数百万、几十万和几千元的产品进行比较，但是随着市场的逐步发展与成熟，今天基本上只有同等规模与水平的CRM系统提供商会被客户或者研究机构共同提交，并作比较。

据一位业内的营销总监透露，原来总有客户把定位于中高端企业的厂商与定位于中小企业的提供商一起找来PK，有时候双方碰面都会比较尴尬，现在这种现象已经基本不存在了。反而在打单的过程中，是经常与几家熟悉的对手竞争，这种竞争才是良性的积极的竞争。

4、中小企业成为争夺热点

在即将过去的20，已经明显感受到中小企业在客户管理方面的需求越来越迫切，虽然管理者还不是十分明确什么能帮助他解决客户管理和销售管理的问题，但是他们已经开始考虑如何利用IT手段解决销售抢单以及客户资源流失的问题了。

6.CRM客户关系管理案例 篇六

背景

中国平安保险股份有限公司北京分公司于1993年正式成立。公司经营各种本、外币财产保险、责任保险、信用保证保险、人身保险等业务，在业务规模上取得了非常可观的发展。随着国内保险市场的竞争日趋激烈，业务主管感到要想提供更优质的保险产品与服务，提高客户满意度，从而提高客户续保率，就需克服业务人员的管理，客户资料全面的收集、整理及统计分析，客户需求的调研分析等几个难点。为此，分公司采用了TurboCRM客户关系管理系统，对其车辆保险业务进行市场、销售和服务业务的一体化管理。

需求

1.从不同的角度都能够得到与该客户有关的全部信息，从而达到当客户与业务人员联系时，从部分的客户信息马上了解到该客户的全方位的情况。通过输入任意条件查询出客户，（如客户的车牌号、保单号），系统就能够搜索到对应客户的全部相关信息和交往记录，如：与业务人员的历次联络记录、投保的险种、有无索赔案及次数、反馈、以前的投保公司等相关信息，帮助业务人员及时识别客户的等级，为他们提供最恰当的服务；

2.另外，续保客户是“成本低，利润高”的价值客户，平安保险希望能够及时了解到当天或某段时间需要续保的客户名单，并根据与客户的联系情况来获得继续续保、不再续保和正在考虑中的客户名单，从而保证能够及时跟进客户、减少客户资源的流失。

给出解决方案和分步实施计划

第一，建立统一的客户信息数据库，各个部门共同使用统一的客户信息，同时使用智能查询技术满足业务人员对客户信息的多条件检索的需求；

第二，建立以客户为中心的营销模式，针对现有的客户群体进行细分，制定不同的客户群体营销计划；

第三，由部门向企业推进，根据现有的情况，从销售部门开始进行推进，再带动其他的部门（理赔部、市场部），实现企业部门间信息传递和共享的良性循环；

第四，实现对业务流程及人员的管理。在系统中实现，对于各种的业务流程（投保、续保、理赔等）在系统中采用进程式的记录方式来实现各业务环节的衔接。

7.CRM在酒店业中的实施分析 篇七

客户关系管理是现代信息技术、经营理念和管理思想的结合体, 它以信息技术为手段, 通过对“以客户为中心”的业务流程的重新组合和设计, 形成一个自动化的解决方案, 以提高客户的忠诚度, 最终实现业务操作效益的提高和利润的增长。

二、酒店业概述

(一) 酒店业产业趋势

20世纪60年代之前, 酒店主要建在城市中心和度假地。随着商业和工业从城市中心向农村、郊区和飞机场地区转移。20世纪70年代, 已经建立和正在兴建中的酒店集团之间的激烈竞争促进了酒店集团创建特色产品的需要。20世纪80年代, 顾客是上帝被当作一种经营策略。20世纪90年代开始, 酒店业重视革新和新的经营策略。为了增加市场份额, 市场细分成为许多酒店集团的一个重要策略。20世纪末和21世纪初, 酒店之间的兼并、收购和合资改变了整个酒店业的竞争格局。酒店业出现了大型的收购交易。

(二) 新时期酒店业核心竞争力

(1) 亲情化、个性化服务。剩余财富比以往任何时候都要多, 在此背景下, 人类对生命自身价值的审视比历史上任何时期都要显得深刻而具体, 对个体生命价值的尊重、理解引致个性化服务在全球大行其道。作为酒店业, 这样一个高度依赖顾客的行业, 提供个性化服务有着重要的意义。它是酒店业者塑造自己核心竞争力的一个基点。

(2) 差异化经营、特色化服务。不论哪个档次的酒店, 都要从竞争对手和市场空缺中寻找机会, 建立自己的比较竞争优势, 以差异化和特色经营作为表现形式构建支撑这种优势的核心能力。

(三) 酒店业实施客户关系管理的现状

目前国内有相当部分酒店没有进行系统的客户关系管理, 更确切的说是缺乏实施客户关系管理的资源和能力。其次, 不少已经实施C R M项目的酒店并不清楚C R M对酒店来说意味着什么。酒店对CRM实施过程中的困难和风险估计不足, 只把它看成是一个IT系统, 认为只要安装就可以有效运行了, 而忽视了CRM运行的软硬环境的改造。此外, 很多酒店并没有建立起顾客导向的服务文化, 酒店员工的服务意识、业务素质及酒店的组织架构、流程设计都没有跟上客户关系管理的要求。

三、酒店业CRM信息系统分析

(一) 前台管理信息系统分析

(1) 预定功能模块预定, 其主要目的是提高酒店的开房率, 为客人预留房间, 提供良好的服务。 (2) 接待功能模块。接待系统的目标是以最快的速度为客人开房。 (3) 结账功能模块。结账系统其主要功能是处理客人账务, 有的酒店还进行应收账款的管理。 (4) 夜间稽查功能模块。在酒店管理中夜间稽查的地位也相当重要, 它与预定、接待、财务四部分组成了最基本的前台管理系统。 (5) 客房管理功能模块。客房管理的主要任务是修改客房状态, 提供房间是否空闲、出租、干净、脏房等信息, 以便预定接待员分配房间。 (6) 餐饮娱乐管理功能模块。对于顾客在酒店中的餐饮、娱乐项目进行管理, 提高管理的规范性和适时性, 使工作效率大大提高, 有利于酒店服务质量的改善和效益的提高。 (7) 商场管理功能模块。该模块主要是完成酒店所属商场的日常商品销售业务的管理及统计工作。 (8) 商务中心及洗衣部等管理功能模块。商务中心为商务型客户提供与其商务活动的相关服务, 如会议室、互联网等等。

(二) 后台管理信息系统分析

(l) 财务系统模块。该模块完成酒店运营过程中各项经济活动所引起的酒店资金变动的数据信息的记录和整个酒店经营成果的核算, 它是以资金为纽带的酒店后台综合管理信息系统的核心。 (2) 采购系统模块。该模块负责管理酒店各种物资的采购进行动态管理。 (3) 库存系统模块。该模块负责对酒店的各种物资的库存进行动态管理。 (4) 人事工资管理系统模块该模块负责酒店人力资源的动态管理。 (5) 固定资产管理模块该模块完成酒店所拥有和使用的各种固定资产数据信息的日常管理、增减变化的记录以及管理所需的明细与汇总核算。 (6) 经理查询功能模块该模块为经理提供酒店的各种数据的查询服务, 如预定接待信息;客房、餐厅、康乐中心等使用情况;酒店营业状况等等, 支持酒店的决策系统。

四、总结

酒店CRM信息系统的构建应该有一个系统和全局的概念, 不能把CRM系统仅仅看成一个单纯的计算机系统。此系统的构建基于酒店整体, 充分应用内部系统和外部网络环境, 目的是通过客户资料的收集、细分和智能化管理, 为客户提供个性化、差异化的服务, 提高客户满意度, 进而提高酒店的经营效率。

摘要：客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系, 提高客户忠诚度和满意度的新型管理机制。本文通过对客户关系管理理论的研究, 阐述了客户关系管理对中国酒店业发展的重要性, 并通过对酒店行业环境的分析, 对酒店CRM信息系统进行了分析。

关键词：客户关系管理,酒店CRM信息系统

参考文献

[1]、王立新.酒店应用客户关系管理存在的问题及其解决对策, 华东经济管理, 2006年4月第20卷第4期

[2]、杨玉凤张应利马丰, 客户关系管理在我国酒店业中的应用, 江苏商论, 2003年5月

[3]、李彦, 梁晓琳.走出客户关系管理的误区[J], 中国管理信息化 (综合版) , 2007年03期

8.CRM理性回暖 篇八

种种迹象似乎表明，CRM已走过了理念灌输和市场培育阶段，开始了大步伐的实际应用。易观咨询一位长期关注CRM行业的分析师认为，经过了前两年的炒作，CRM行业正在进入理性发展时期，“这就像一次洗牌，淘汰掉一批盲目跟风的追随者会更有利于这个行业的发展。”创智集团技术总监邓顺华亦表示：“CRM经历了概念炒作、推进应用，开始进入总结经验阶段。”用户经历了观望、了解、熟悉的过程，开始从企业运营管理的实际出发应用CRM；而CRM产品及解决方案提供商也已度过了学习模仿国外先进CRM产品的阶段，开始自行开发适合我国国情的CRM产品及解决方案。

精简编制 行业深耕

在经历了一段不够理智的高热时期而并没有实现应用与收入的预期之后，几乎所有在国内做CRM的厂商都在年初进行了不同程度的收缩：用友、金蝶将原CRM事业部并入ERP部门；创智改变了原CRM事业部的结构，将CRM和行业软件、服务结合在了一起；SAP把CRM整合进ERP；Siebel则把在中国的几个分部并为一个。作为用友原CRM事业部销售支持总监，现任用友U8产品市场部产品市场经理的张才明认为，年初以来CRM市场的沉寂是自然的，“受炒作影响用户期望值普遍过高，但实际上产品本身并不完善，难以赢得用户满意；同时我国企业信息化发展不均，甚至还缺乏信息化的基本框架，而CRM软件分析功能的实现必须以客户数据和交互数据作为基础，这就是为什么有人说‘没有ERP就没有CRM’。”可见，企业投入与收获的不成比例是众多CRM提供商不约而同采取收缩战术的主要原因。

在CRM最热的2001年，中国有数百家从业企业，但到了今天，留下的也就几十家。能够在激烈竞争中活下来，这本身就是一种能力，而从另一个角度看，似乎也预示着一种机会。为了更好地生存和发展，CRM提供商们开始了在某些行业的重点进攻。用创智的话来说，就是要“在适当的时候、凭适当的产品、以适当的方式、进入适当的行业。”

据IDC数据，以超过58%的市场占有率在房地产业CRM中位居第一的创智，在成功实现了房地产业CRM由单一事业部业务向集团综合业务的渗透之后，把触角又伸向了汽车与保险。据软博会上的创智CRM汽车行业业务拓展人员透露，针对汽车行业的CRM组刚刚成立4个月，就已有好几家客户正在洽谈中，“这将是创智PowreCRM未来发展的一个重要方向。”而创智集团技术总监邓顺华亦表示，创智将房子、车子、保险这些与当今人们生活息息相关的新“三大件”作为自己CRM规划的第一梯队，“因为它们是CRM未来的亮点行业，其业务特点使他们对客户的重视度不断提高，产业条件比较成熟。”

以房地产行业为例，根据“十五”规划，到2005年我国城市住宅建筑面积要达到人均22平方米、户均70平方米。目前的情况距这一目标还有相当差距，十分巨大的潜在市场和旺盛的住宅需求无疑带给房地产商巨大的想象空间。然而，产品短缺的时代已经成为过去，在供过于求的态势之下，客户也越来越精明。在深圳，平均一个客户要看4次房才能交付诚意金，在上海，一个客户可能要看40次才能决定是否买房，而在广州某公司，客户退定的现象要超过5%～7%。来自国家统计局的最新统计显示，今年以来，我国商品房空置面积增势明显，空置一年以上的商品房近4400万平方米，同比增长11.5%。因此，如何突破与客户关系的瓶颈，实现“向上销售”、“交叉销售”、甚至辐射能力更大的“链式销售”，成为越来越多企业开始思考的问题。而这对于致力于CRM的软件公司来讲自然是一个“利好”消息。中海地产、招商地产、金地集团以及华侨城地产相继引入创智PowerCRM系统，一时之间房地产业的CRM似有火爆之势。

在张才明看来，除了目前已经有所升温的汽车、房地产这些易产生交叉销售、持续购买、推荐度较高的行业以外，销售周期较长、要求对客户保持跟踪的行业，以及用户对技术、服务依赖性高的IT行业，甚至金融、机械、电力等等都可能是CRM的下一个热点。然而易观咨询的一位高级分析师却并不看重汽车、房地产和服务等新兴行业对整个CRM的促进作用，原因很简单—投入不够。“从整个行业来看，金融、电信依然是最大推动力，其一次投入就可达到上千万，而零售这种行业的单子可能只有几万。”另外，零售超市销售量大但顾客分散、数据不集中、POS机与CRM两套系统接口问题难以解决是零售业对CRM不够看好的重要原因。

但创智对此明显有不同的意见，邓顺华认为，“电信、银行、证券业属于高端产业，前期引入的众多系统与CRM的整合将很困难，并导致项目实施周期非常长。而医药营销行业信息化程度目前并不太高，可以预见CRM短期内也不会火爆。”所以，创智将医药作为其突破三个重点行业之后的第二梯队，而电信、银行、证券则被排入第三梯队。

其实，“行业用户是最有利润的”在业内已成为共识，而只要有了成熟产品、成功案例，就可以利用行业特有的竞争效应或其他因素迅速占领这个行业的应用市场。至于选择哪个行业的市场进行培育，其主动权在于软件厂商。能够活到现在的CRM厂商往往是专注于某一领域、有自己特色的，他们完全可以选择自己认为有实力且发展前景良好的行业切入。

新趋势引发新机会

不过，尽管CRM开始回温，其存在的问题仍不可忽视。创智邓顺华认为，最大的难题在于客户只会从自身的问题出发提出需求，而不管该需求是否属于CRM领域，“其所关心的是只要能解决问题就行”，而厂商却只会从产品出发，CRM产品就只解决CRM方面的问题，这样一来两者之间的矛盾与分歧就自然产生了，因此，“客户和软件提供商的共同探讨是十分必要的，双方的理念要得到统一。”此外，操作界面的简化、与OA、财务、ERP系统的整合对接、数据分门别类的完善与处理都是阻碍CRM进一步发展的门槛。

那么，CRM究竟该往何处去，何时才是CRM的黄金期呢？邓顺华认为，“未来的CRM将整合面向客户的潜在应用，这一点在电信行业会表现得尤为突出；高端CRM应用将走向行业专业化，而中小企业的中低端CRM应用则强调全面化，即操作简单、一体化的全面解决方案；走行业化道路已是必然，而未来需要的则是各行业信息化应用的系统集成整合化；要构造企业级应用，而不是部门级应用。”

易观咨询高级分析师指出，未来的CRM市场会进一步细分，厂商形象会更加专业，“很可能某个厂商就专注于某几个行业的CRM。”而除了传统软件厂商，亚信、东软、长天、方正等部分系统集成商也已开始做CRM，“尽管他们可能没有打出CRM的旗号，但他们提供的产品和服务里实际上已经整合了类似CRM的内容。”而在技术上，与商业智能（BI）及最新无线技术的结合将成为CRM的新进展，“Turbo CRM以及联成互动等厂商已有了这方面的尝试。”

可以看出，众多厂商甚至IT巨头们的加入将使未来的CRM市场竞争更为激烈。有专家认为，“尽管微软的CRM产品目前市场占有率还不高，但凭借品牌实力，其在欧洲销量不断上升，至今为止用户数量已经突破了1000家。而IBM将来或许也会考虑进入CRM市场。”