企业文化建设常见误区

企业文化建设常见误区（精选9篇）

1.企业文化建设常见误区 篇一

企业管理中常见误区

不注重流程，认为流程不重要，有静态的公司制度，却缺少动态的流程执行标准 经验主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差 没有标准，管理混乱，多变

没有规模效应，越来越累

员工职业化程度化低，没有训练

感性用人而非数字化量化，没有伦理标准

长松企业组织系统观点：

企业管理建设一定要建立科学有效的企业管理组织系统：

1、深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。

2、进行必要的流程再造，同时确保流程的执行力。

3、建立必要的信息化标准体系，没有信息化标准体系即意味着企业没有统一的信息化时代下的行动准则。

4、建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。

5、运作流程化、精细化、信息化，全过程管理系统提高工作效率。

6、用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持

2.企业文化建设常见误区 篇二

计量工作是企业为了获得准确、可靠的测量数据, 保障企业的生产、监测、检验工作有效开展的关键工作之一。对于制药企业而言, 计量工作显得更为重要。药品是关系人们生命安全的特殊产品, 如果由于企业计量工作的失误, 造成生产、监测、检验数据错误, 发生诸如检验差错、配料错误、工艺参数不正确、设备损坏等现象, 对药品质量造成极大的负面影响, 并最终导致不良药品上市销售、使用, 进而导致药品反应不良等事故的发生。

因此, 对于制药企业而言, 计量工作的优劣实际上是关系药品质量的关键工作之一, 它不仅是控制生产过程、确定工艺参数、确保药品质量的主要技术措施, 也是客观、正确评价药品质量优劣的关键手段。所以, 制药企业必须建立完善的计量管理制度, 科学地开展各项计量工作, 以保障药品质量。

近年来, 随着制药工业的不断发展, 以及新版GMP的颁布与实施, 制药企业的生产自动化程度更是得到了迅速提高。伴随着自动化程度的不断提升, 企业日常生产、监控、检验中所使用的仪器仪表数量也不断提升, 包括各类计量仪器、计量设备。但是, 笔者发现, 虽然制药企业都根据新版GMP、计量法等法规的要求建立了计量管理制度, 也对计量设备、计量仪器等开展了必要的校验工作, 但在日常的计量管理工作中仍存在一定的认识误区。

1 关注量程范围, 忽视测量误差

根据新版GMP第90条规定:校准的量程范围应当涵盖实际生产和检验的使用范围。因此, 制药企业在计量工作中对生产和检验用的衡器、量具、仪表、仪器等器具的量程给予了高度关注, 对其适用的量程范围十分重视。但随之而来的问题是, 不少制药企业却因此而忽视了对测量误差的关注, 从而造成了药品生产、监测和检测的失误, 引发了不必要的质量风险, 甚至对药品的最终质量造成了影响。

以分析天平的选用为例。某药品检验规程中要求, 需精密称定0.1 g的样品。根据《中华人民共和国药典》对精密称定的要求, 该操作需要的称量精度为0.1 g的1‰, 即0.1 mg。若企业选用量程为0～200 g, 且选用经检定合格的电子天平进行该操作, 从表面上看, 该选择不存在任何问题。但是, 若该电子天平在测量50 g以下量程时, 其最大允许误差为±0.5 mg, 那么选用该电子天平进行该检验操作的话, 则不可避免地产生检验误差, 对检验结果造成影响, 甚至是误判。所以, 即使经检定合格的仪器设备, 若仅关注量程范围而忽视最大误差, 也依然会对药品的生产、检验、监测结果产生不良影响。

2 重视检定规程的要求, 忽视量器具的实际使用要求

计量是一项专业性非常强的工作, 同时也拥有一整套严格的国家标准。制药企业在日常计量工作中, 一般会严格按照国家检定规程的要求, 对量器具进行校验。但由于对检定规程的过于重视, 有时会出现对检定规程的教条化认知, 从而导致过度重视检定规程要求, 而忽视量器具实际使用需求的情况发生, 即量器具检定和实际使用不匹配的情况。

以医用注射剂的检定为例。制药企业常选用容量为1 mL、最小主分度线为0.2 mL的蓝芯全玻璃注射器 (医用注射器) 作为内毒素等检验项目的检验量具。根据JJG18—2008《医用注射器检定规程》中的要求, 容量检定时仅需对总容量和最小主分度线容量进行检定即可。若企业计量人员缺乏对该量器具使用的了解, 仅是按照检定规程进行常规校验的话, 则可能会造成检验结果误判的情况。因为在内毒素检验中, 往往仅使用该量具的0.1 mL容量, 而校验中由于检定规程仅要求对0.2 mL进行确认。因此, 0.1 mL这个常用容量是否准确便不得而知。

3 迷信证书, 忽视内容

一些制药企业由于受到企业本身人员素质和配备情况的影响, 采用外送校验的方式, 对企业生产、监测、检验使用的量器具进行校验, 并对最终的校验合格证书深信不疑, 往往是见到加盖红章的证书, 就认为是万事大吉了。在检查中, 也往往会因为“我们是外送至第三方法定机构校验的”, 而忽视校验的实际内容和校验证书的真实含义。其实, 对校验证书的盲目迷信, 而忽视实际的校验内容, 往往会使制药企业的生产、监测和检验工作产生潜在风险, 甚至可能带来质量问题。

以pH计检定为例, 某企业在校验有效期满后, 将pH计重新送检, 但由于在送检时没有对具体要求进行确认, 因此, 校验的受托单位仅对pH示值误差进行了校验, 并未进行温度补偿的校验。出于对检定证书的盲目信任, 企业在取得校验受托单位出具的检定证书后, 没有认真核对检定的内容, 而直接将该量器具用于注射用水的日常监测。在注射用水监测时, 根据操作要求, 该仪器被直接用于高温注射用水的pH测试, 由于该仪器在校验时并未进行温度补偿的校验, 因此, 该仪器的测定结果发生了偏离, 从而对日常监测数据的正确性产生了影响。

4 盲目相信出厂检定

近年来, 随着新版GMP的颁布实施, 很多制药企业都进行了设备改造, 引进和更新了不少设备、仪器。对这些新设备、新仪器, 不少制药企业盲目认为出厂检定是合格的, 因此不用进行重新校准或检定了。殊不知, 设备、仪器在搬运、安装过程中, 由于振动、颠簸或者温湿度等外界环境因素的影响, 其准确度可能会发生偏离。

以压力表为例。经过检定或校准的压力表, 若在运输过程中受到振动或颠簸, 则会使其发生指针偏离零位等现象, 若此时, 企业仍是迷信出厂时的检定或校准, 那么无疑会导致计量失误。

5 结语

综上所述, 计量工作作为保障药品生产、质量的关键工作, 需要制药企业不断地、持续地给予高度关注。制药企业应尽量避免以上的几种误区, 使计量工作发挥出真正的意义和作用, 更好地为药品生产质量保驾护航。

参考文献

[1]JJG18—2008医用注射器检定规程[S]

[2]JJG919—2008pH计检定仪检定规程[S]

[3]徐一.浅析企业计量管理的误区及对策[J].管理观察, 2010 (9)

3.中国企业战略规划常见的误区 篇三

策略、目标与战略

现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。

还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。

战略到底是什么?我认为，战略首先是一种选择、一种取舍。战略要解决的问题是一件事该不该去做、值不值得去做和有没有能力去做。再往细一点说，战略主要决定不做什么，还不是要做什么。缺舍了这个最重要的环节，企业是很容易步入陷阱的。

你看TCL，没有经过审慎的分析就要走国际化之路，马上就转入操作，结果导致连年巨亏，现在被迫回归到原有的起点、回归到国内市场。家电行业竞争这么激烈，别人不犯错误自己就很麻烦，何况自己还犯了这么大的错误，还有没有机会重新崛起是个问题。

最后说一下战术与战略的关系。战略本身就是一个执行框架，既是世界观又是方法论。战术本身就是战略组成部分，战略与战术原本就不应该分开来说。很多企业说自己的战略方向是对的，因为战术出问题了才导致战略的失败，这句话正常情况下是一个错误的表达。

决定战略成功的因素

很多人认为企业战略成功与否的关键在于人，在于团队执行力，这里有一个隐含前提，那就是战略本身是正确的。战略本身正确与否有没有衡量标准?当然有，决定战略成功的根本要素是，企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。企业战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。

需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。

战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。中国一些优秀的企业也是这样的，比如说比亚迪进入汽车行业，前三年连续亏损，在亏损期间比亚迪并没有像有些中国企业那样半途而废，而是相信汽车产业是属于中国人的产业，相信自己的成本控制与创新能力，到了第四年，比亚迪开始盈利。

当然，在经济全球化的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。

战略执行体系的断层

战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。我曾经多次强调，按照战略分析的路径，倒过来就是战略执行体系的构建逻辑。战略执行体系由宏观(战略)、中观(策略)、微观(战术、计划)三个层次构成，这三个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略(中观)层直接跑到具体的战术、计划(微观)层上去了。

所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是大的企业，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。

在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。组织是由三个要素构成的：一个是组织结构；一个是流程，一个是责权体系，三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。

人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。比如，一个集团公司，看好金融产业，于是去投资证券和保险，这样一个战略必然带来组织机构里面多了一个金融板块，这个金融板块运作不是孤立的，它要跟集团的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中，原有的一些金融业务可能需要调整等等，任何调整都会带来流程的调整问题，流程节点上就有责权体系调整的问题。所以战略下来之后，首先面对的是组织问题。

绩效考核体系的价值

从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解企业战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多企业战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。

企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。原因有二：一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情；二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。

我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。

4.企业文化建设常见误区 篇四

企业并购，指的是在市场经济的条件下，企业通过产权交易获得其他企业全部或部分产权，并以控制其他企业、增强自身经济实力为目的的经济行为，是产权交易的最高级形态。企业并购的成功主要依赖于协同效应，即收购公司和被收购公司在公司之间进行技术和专有知识的转移，所以成功的并购要求收购方公司和被收购方公司的人员能够密切配合，并且保持积极性和敬业精神，使经营活动能够有机地结合在一起，因此，企业并购中的人力资源整合就显得尤其重要。然而，在我国企业并购的人力资源整合中，出现了一些误区，本文针对这些误区进行了一些分析。

只注重资产财务整合不注重人力资源的整合在我国的很多企业并购中，收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心，但是对怎样将双方的人力资源进行有效的整合却考虑得很少，这也许跟中国就业市场供过于求的现状有关。但是，将被并购公司的优秀人才保留下来，保持他们的积极性和敬业精神，使双方人员密切配合，是并购成功的关键所在。据p·普里切特和d·鲁滨逊的调查，在并购的一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的7%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者，不但在寻找新人的过程中企业要付出很大的代价，而且在这一过渡阶段企业本身的效益也会下降，而离开的人员会将技术和客户带走，甚至有可能在损害企业的同时，加强竞争对手的实力所以，对并购双方的人力资源进行有效整合是企业并购中非常重要的事情，忽视这个问题的重要性会带来严重的后果。

并购前不进行文化兼容性的调查

许多公司在寻找并购的目标企业时，主要从投资环境、公司规模、产业范围、财务、技术等方面对候选公司进行考察，往往忽视了双方的文化兼容性。事实上，并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首”。美国管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或至少有“文化上的因缘”。coopers lybrand（99）研究了00家并购失败的公司，发现有85%的首席执行官承认，管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。

一个企业的文化，包罗在集体价值体系、信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教礼仪之中。它们是激励人们产生效益和效果的源泉。

不同类型的企业文化之间的合会产生几种结果，如果并购方和被并购方的文化兼容

性不好，被并购公司的人员就会感到巨大的压力，这会导致他们道德的沦丧，责任的丧失，迷惘和绝望。他们中的优秀人才就会选择离开，而且留下来的员工的工作效益也会大大下降。可见企业并购中文化兼容性问题是多么重要。

鉴于文化的兼容性对并购成功的重要意义，有必要在目标公司的寻找过程中对候选公司和母公司的文化兼容性进行调查、分析和评估，明确其所属的类型和特点，然后对并购后双方文化融合的情况进行判断，最后作出是否进行并购的决策，这样可以大大降低并购的风险。

仅凭被并购公司的业绩决定其高层主管的去留

对并购后企业的高层主管的选派是企业并购中极为重要的一件事情。因为并购方公司常常没有足够的人才储备，因此，经常从被并购方企业中留用一些高层管理人员。他们对被并购企业的情况非常了解，只要他们能理解并购方的战略并加以执行，理解并尊重并购方的企业文化，而且具有作为一个高层管理人员应有的能力，就很适合做并购后企业的高层主管。但是这里有一个误区，就是仅凭被并购企业的业绩来评价被并购企业高层主管的能力并决定他们的去留。事实上，这往往是不准确的，理由如下：

被并购企业良好的财务表现，有可能是良好的经济环境的产物，应该考虑在经济环境不景气的时候他能否使企业表现良好，企业并购后他能否继续将企业领导好，被并购企业良好的业绩有可能是现有领导人短期行为的结果，如果将研发费用，员工的培训费用等等大幅减少，毫无疑问可以使公司短期的财务报表更飘亮，但是却会严重地损害公司的发展潜力；被并购企业良好的财务报表也许应该归因于已经或者正要离职的管理或技术人员；有些行业因为这样或那样的原因，缺乏竞争，导致其中的企业业绩良好，这并不能归因于企业管理人员的力，就像目前我国的一些垄断行业的良好业绩不能归因于企业领导的管理水平一样；有些数据可能是虚假的。

因此，仅根据被并购企业的业绩来判断其高层管理人员的能力，是有很多缺陷的，应该对他们进行一个综合的评估，以确定能不能让他们继续担任并购后企业的高层主管。

缺少系统评估和全面挽留其他管理人员和技术人员的计划

被并购企业中除高层管理人员以外的其他管理人员和技术人员同样是重要的人力资源，是应该积极挽留的对象。事实上，在很多并购中，并购方还是很注意对他们进行挽留的，但是并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的挽留方案，仅仅凭借被并购公司的业主或高层主管的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就作出谁好谁差的结论，并据此作出一些表面化的、不系统的挽留措施。实际上用这三个方面的意见的任何一种来评估被并购公司的人员，都是失

之颇偏的，只有将这三个方面的意见综合起来，才能得到一个完整而清晰的资料。根据这个资料，从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面定一个全面的人才挽留计划，才有可能将他们保留下来并保持他们的积极性和敬业精神。

裁员方面的误区

企业并购中往往涉及到裁员，这里有两个问题是常见的，一是不能科学地确定被裁减的对象，二是在具体裁员过程中存在管理误区。

在裁减对象的确定方面的误区

被并购企业员工中的裁减对象，主要包括反对派和蓄意阻挠者、因人员重叠而需要裁减者、不履行职责者以及冗员四类。并购公司应该根据并购后公司的实际情况，科学地确定裁减对象，进行裁员。但是在我国的许多企业并购中，依据一些并不科学的裁减标准来裁减人员，导致一些优秀而对企业的发展非常有用的人才被裁减掉，而那些庸才甚至是对企业有害的人却被留了下来。更为极端的是，有些企业采用年龄为标准，规定多少岁以上的人员一律裁减，从而形成巨大的不良反应。

在具体裁员过程中的管理误区

对员工的裁减是为了提高企业的效益，在具体裁员过程中的管理工作和留下来的员工的工作效益之间，有着密切的关系。因为只有当留下来的员工依然信任和忠于企业，依然保持高度的积极性和敬业精神时，裁员后的企业的效益才可能提高，裁员的目的才有可能达到。因此，在裁员过程中就必须注意：

除了对反对派和蓄意阻挠者必须坚决予以裁减以外，对于其他员工的裁减，实际上是一个非常棘手的问题，要尽量采用培训，转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下，才考虑裁员问题；裁员的过程中要注意充分的沟通；要告诉员工裁员的原因和选择裁减对象的标准，在确定裁减对象时要做到公平透明；可以考虑通过建立内部劳动力市场，进行内部招聘，将应聘不者作为裁减对象的方式进行，这样员工就会觉得整个过程是公平的；要为被裁减者重新就业提供帮助，包括就业培训和提供就业信息等等；按照法律的规定，对被裁减的员工，公司是应该有所补偿的，这个方面，公司千万不要小气，要慷慨大方。对被裁减人员的慷慨大方，会对留职人员的忠诚造成很好的影响。

但是我国许多企业并购的裁员过程中，根本没有注意到这些问题，这导致被裁减的员工甚为愤怒，留下来的也感寒心。员工们对企业的忠诚度下降，工作效益下降。更有甚者，有的企业因为对员工的补偿太少，被员工告上法庭，给企业的声誉造成很坏的影

响。

以慢速整合来促进双方的融合目前有很多企业并购采用比较慢的整合方式，并购方管理层这样做的主要目的是希望花一段时间来了解被并购公司的管理人员和技术人员的能力、潜力、管理风格、性格等等，以利于对并购后公司的人员安排，同时，也给予被并购公司员工一个充分的表现的机会。基于这样的考虑，并购方常常除了在开始时对被并购公司采取一两项调整措施以外，尽量保持一种不干预的态度。

这种想法看起来很好，但事实上有很大的问题。一方面，在这个缓慢熟悉的过程中，有可能发生错误的决策和本来可以避免的过失，使得“并购后的衰退”发生的可能性增加，程度更为严重。另一方面，并购消息宣布后，被并购公司会出现很大程度的混乱，员工普遍存在巨大的心理压力，工作积极性和敬业精神都会降低，工作效益也会不同程度的下降。在为自己的前途担心的同时，员工也预期公司会有重大的变革，他们更希望那种大刀阔斧的变革来的更早一些，从而早点结束，这样他们便可以更快地知道自己在并购后的情况，以决定安心工作还是到别处去谋职。所以，快速整合不但从业务方面还是从人力资源整合的角度而言都比慢速度整合更为有利。

5.企业文化建设常见误区 篇五

名牌的知名度只是构成高价值的名牌的一个条件，品牌只有知名度，无法形成支配顾客购买行为的整体效应。不少企业大投资作广告，赚了名但赚不到钱，就是因为品牌内涵不丰富、定位不准确、传播媒介选择不当等原因所致。公司展厅设计

2. 把CI当成品牌

Ci是企业形象设计。品牌既离不开于企业形象，但又是独立于企业形象之外的一套战略要素，二者不能混同。

3. 重视产品不重视品牌

一些人认为把产品供产销做好就行，有没有品牌或品牌强不强不重要。事实上，现在市场上相互竞争的同类产品或替代产品众多，性能品质相比差别不大，只靠比拼产品与价格，效果有限。顾客买谁家产品，关键在顾客如何看待产品，而不仅是产品做得怎么样。所以在顾客心目中树立独特的品牌印象，是扩大产品差异与提高竞争优势的有力途径。实质上，重视品牌，也就意味着深入地重视顾客全面需求。

4. 把品牌等同视觉符号标志

有些人认为给产品设计了名称与商标及口号，就完成了品牌塑造的全部工作，

这是简单化的错误思想，品牌内涵和品牌塑造，还包括其它大量的内容和工作。

5. 以广告宣传替代品牌塑造

品牌塑造，涉及到品牌设计与品牌管理工作，涉及到产品开发、生产的工作，涉及到渠道销售与人员销售及广告公关活动等工作，这是一项系统工程。单靠广告等一项、二项活动是无法完成品牌塑造的任务的。

6.以编造宣传形象替代品牌形象

一些企业惯常用编造新闻事件、新闻炒作、广告等伎俩，捏造虚假形象，以求一时轰动效应。这不啻饮鸩止渴。

7. 缺乏长期一致、全面统一的品牌管理

6.企业文化建设的四大误区 篇六

很多企业都认识到了企业文化的重要性，这是一件好事。企业文化的作用这里不用具体谈，很多人都已经深刻认识到。但是必须明确指出，无论我们把企业文化上升到怎样的高度，无论我们运用怎样的策略来塑造企业文化，如果我们犯了如下的“四忌”，那么，我们塑造的企业文化只能是涂脂抹粉，对企业的“身心健康”最终是一种摧残。

一、塑造企业文化当作买花瓶

很多企业在塑造企业文化的过程中，并不能切实发挥企业文化的作用，只是把企业文化当作一种“面子工程”，办公室张贴张贴文化海报，走道里摆放摆放文化框，车间里悬挂一些“催人奋进”的口号，公司展厅里放上几本企业文化词典，结果是“多有人„观赏‟，而少有人问„精‟，更无人„力行‟”。这实际上是把塑造企业文化当作买花瓶，把企业文化当作一种花瓶，一种供来访客人观赏的花瓶，实质是在曲解企业文化。

众所周知，企业文化要协助企业统一思想，规范员工的行为，增加员工的工作激情和信心，增强团队的凝聚力，提高员工的工作效率，为企业创造实实在在的价值，而不能当作一种供人参观的摆设。换句话说，企业文化要以效益为导向，必须为企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯的成本，更不是一掷千金后，却只换来文字里的宏伟和宣传上的繁荣。

说到底，企业文化的建设是企业在战略层面的投资。既然是投资，就必须讲究相应的回报，就要努力让投资收益率最大化。而花瓶般的企业文化只能让企业获取最简单、最浅层次的投资回报，根本无缘更深层次的长期回报，实质是一种企业资源的巨大浪费。

所以，我们会看到这样的现象：许多企业的文化理念常年在变，而且每次变更都会从经济上带来一定程度上的直接损失，比如，重新制作企业文化手册或企业文化词典等等。

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当然，企业更大的损失在于，企业员工无法从心中感受到企业文化的作用，甚至不能真正感受到企业文化的存在。

当然，需要指明的是，我们在这里谈的企业文化是指积极向上的企业文化，而不是那种类似“朝令夕改”的消极企业文化。

而且，必须进一步指出的是，企业努力塑造企业文化固然是大势所趋，但是，对于我国大部分企业来说，其还根本没有到达需要大张旗鼓的来塑造企业文化的阶段。因为，企业文化需要长时间的沉淀，不是依靠某个人的主观意志，来一次“企业文化急行军”，就能在短期内快速形成的。

所以，对于我国当前的企业来说，应该通过积极的系统的引导来逐渐建立企业文化是一条较为符合客观实际的道路，而不是急于把企业文化弄得多么轰轰烈烈，或多么美丽壮观。例如，远卓品牌策划机构首次提出并广泛运用的“121模式”，其主张先通过“提炼”，再“内化”和“传播”，然后在企业经过一段时间的发展后，再结合企业实际状况进行“再提炼”，如此循环坚持，企业便能够在发展过程中真正建立起自己的企业文化。

总之，企业文化不是花瓶，企业不能用买花瓶的思想来塑造企业文化。企业家必须清醒的认识到，塑造企业文化根本上一种投资，必须用投资的心态来建设企业文化。不过，企业文化产生的效益，不单是指经济效益，还包括社会效益，这一点也丝毫不能忽视。因此，企业应该实事求是的，一步一个脚印的在企业的发展过程中，通过有意识的系统的引导来逐步建设自己富有特色的企业文化。

二、道德标准“捏在手上”

很多企业都在强调企业文化的重要性，都希望企业文化能够给公司带来效益，以促进公司的可持续发展。也就是说，大家都知道了企业文化的重要意义，但是企业很少认真想过：企业文化优劣的根基是什么？勿庸置疑，是主要决策者以及其他所有员工的整体道德水平，而不仅仅是主要决策者的道德水平。但是不少企业决策者把道德标准“捏在手上”，导致道德标准十分模糊，甚至很多时候根本不把道德放在眼里，致使企业缺乏基本的道德底线，这些都必然制约着企业的整体道德水平的提升。于是，我们看到许多企业的道德标准相当模糊，而这种模糊的道德标准又一步步在企业的具体行为中造成恶劣的影响，“侵蚀”着企业的品牌形象。直接表现出来的则是，企业全体员工的道德水平差异决定了企业与企业之间的文化水平和文化层次的差异，通俗点说就是：“种瓜得瓜，种豆得豆。”“瓜员工”形成“瓜文化”，“豆员工”形成“豆文化”，不少企业存在着“道德标准„捏在手上‟”文化及相应的行为表现，这应该是一种必然。

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道德标准“捏在手上”的具体表现有很多，下面列举一些比较极端的案例，比如，北京市丰台区槐房村几家企业非法雇用一批年龄只有十二三岁的孩子从事繁重的劳动，孩子们的生活和工作条件极差，工资每月却只有200多元；有的企业订了许多不合理的规章制度，比如规定员工每半天只能上一次厕所，使不少员工上班前不敢喝水，严重损害员工健康；有的规定女工来例假不准请假；有的企业规定，工人完不成当天的定额不准下班，甚至不准吃饭，使不少工人被迫每天工作十二三个小时，但根本不给加班费；有的企业为了赚钱，竟敢置顾客的生命于不顾，生产危害性极强的食品残害人命；有的企业为防止偷盗，将工厂的窗子和一些走火通道的门锁上，结果在发生火灾时，造成许多员工逃生无路；有的企业，生产过程中会产生有毒气体，或生产中用有腐蚀性的液体，但决策者为了省钱，不肯配备足够的防护设备，让员工长年在危险的环境中工作，甚至造成死亡等等，举不胜举。

试问这样的企业寿命能够长久吗？当然不能。现实尽管很少有企业如此严重的缺乏道德，但是道德标准“捏在手上”的现实表现仍旧是层出不穷，限于篇幅这里就不再赘述了。当然，如今，在中国也渐渐涌现出大量优秀的企业，如，深圳一家企业，是全国最大的制帽企业，产品行销欧美几个国家。这家企业之所以获得成功，其重要原因之一就是得益于该公司有良好的、健康的、先进的文化理念，也就是符合道德标准的文化理念，可以预言这种文化理念代表的正是中国企业文化发展的方向，同时这种符合道德标准的文化理念才是中国企业不断发展壮大的基础所在。

三、诚信法则“挂在嘴边”

《商君书》记载，商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者说：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子！”大多数人都不相信有这等好事，恐怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他五十两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。

从这个典故中可以看出，中国人自古就很讲究言不在多，但必须守信的道理，因为只要守信就能得到人们的信任。

在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到企业生存和发展。但是，虽然很多企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会

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在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。

另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。因此，从这角度来说，中国的企业家迫切需要在塑造企业文化的实际行为中，真心学习商鞅的“言必信，行必果”，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。

四、责任感“抛在身后”

尽管企业的首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”、“规模第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的企业与社会有着千丝万缕的联系。企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，社会是企业的生存环境，没有一个好的环境，企业也难以生存。因此从这个角度来说，企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。

但是，部分企业往往把道德标准“捏在手上”，通俗点说就是道德标准企业自己“做”了算，这就在很大程度上致使企业为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的“抛在身后”，全然不顾自己的社会责任，不择手段的朝道德水平低下的方向“行使”，进而导致企业处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益，换句话说就是，企业社会责任心的匮乏，直接致使一些员工对企业不满，企业整体“军心不稳”，产品质量蒙混过关，品牌形象渐渐受损，企业难以健康持续发展，而且对社会风气也会产生负面影响。

因此，把社会责任感“抛在身后”的企业应该向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。例如，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献出来，转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起企业应有的社会责任，非常值得中国企业认真学习。

进一步来说，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业或是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，建议直达MBA巴巴浏览权威MBA资讯

也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能塑造健康有效的企业文化，走上更高的层次乃至实现常盛不衰。

7.企业文化建设常见误区 篇七

一、建设单位控制成本中的常见误区

1、建设单位对工程项目的考察不到位, 盲目立项

很多建设单位不进行考察或者考察不到位就盲目的立项, 结果在施工过程中遇到了诸多的问题, 如施工过程中成本超出预算, 投资失控, 资产折旧额太大, 回收期战线延长, 甚至无法回收成本等, 这些现象发生是潜意识中认为立项不重要造成的。

2、在设计阶段成本控制的误区

建设单位没有自己的设计人员, 在设计工程项目时大多寻找专业的设计院或者其他设计机构, 在设计时, 往往只重视了技术的要求而忽略了经济指标的合理性, 又因设计人员的随意性、经济观念薄弱等, 设计出来的资料或文件错误较多, 且不能及时修改而造成工程质量上的损失, 给发包人也造成了损失。

3、建设单位在工程的准备阶段成本控制不够

在工程施工开始之前的准备工作重视程度不够, 如工程的招标、谈判和合同的签订等出现问题, 在招标过程中, 招标程序非常简单, 经常会造成技术组和商务组之间的矛盾, 其职责分工、责任人、工作内容等不够明确的问题;工程项目的谈判也只流于形式, 工程合同还没有签订就已经开始施工了, 或者合同中存在着很多的漏洞, 一旦发生问题, 这些合同没能起到很好的作用。

4、建设单位在施工过程中存在着一些成本控制的误区

在施工过程中存在的误区就更多了, 如设计的变更及现场签证收集不及时也没有设定审批的权限范围, 或者过程缓慢, 传签时间长;对施工组织及工艺的成本控制不够重视, 技术人员和造价工程师之间的协作不密切, 致使成本的技术工艺与工程进度方面安排不合理, 造成源头上成本浪费, 再就是一些措施费、赶工费用等额外费用的增加, 造成建设单位施工阶段工程成本控制不到位。

5、建设施工单位在竣工结算阶段工程成本控制存在的误区

在结算竣工阶段, 一些建设施工单位为了获取较多的收入, 就人为地利用多计入工程量、增加名目、高定额单价等提高工程的造价, 而不是采用提高工程质量、经营管理、社会信誉等正当的手段减少工程的控制成本。

二、建设单位工程成本控制的措施

1、建设单位要确实做好决策立项工作

在工程项目决策立项阶段, 建设单位要结合自身的实力情况及市场的发展前景, 确定建设的规模, 对建设产品的市场容量、技术来源、经济效益等都做好深入调查及准确评价, 做好项目的可行性研究。另外, 对综合项目中的基础设施、土地、开发、管理、间接投资等涉及造价的成本进行全面投资估算, 使其真正起到控制成本投资的作用。

2、规划、设计阶段对建设单位工程成本的控制

有统计表明, 虽然规划设计阶段占工程成本不到3%, 却对整个工程项目的造价起到75%以上的作用, 因此, 规划设计阶段是工程成本控制的关键和重点。施工单位最好拥有自己的设计人员, 能随时对设计进行修改或设计出不同的设计方案, 我们知道不同的设计方案其造价是不同的, 这样能选择更为合理的方案;当然如果单位暂时没有这个能力, 可以招标选优秀的设计单位提供多个设计方案, 并进行仔细对比, 对其中的问题要及时返回修改;或者采用限额设计及合同措施来提高设计质量和控制造价。

3、准备阶段对建设单位工程成本的控制

建设单位采取招投标是降低工程成本的好方法, 在招标中要做到公平、诚信, 编制招标条件, 让低价又合理者中标, 当然也不能低于成本价中标以免产生恶意竞争;另外要针对工程项目进行谈判以签订对本单位有益而合理的合同, 对设计人员也要签订设计合同以免带来因设计不当而产生的成本损失。

4、施工阶段对工程成本的控制

在施工阶段, 合理处理设计变更与现场签证, 不仅减少不必要的纠纷保证施工的顺利进行, 还能使造价控制在一定范围内, 避免成本的额外增加。另外, 鼓励施工单位使用新工艺、新材料、新方法, 最大限度的减少成本, 提高建设单位的控制成本。对材料要按照施工的进度进行采购, 不建议提前大量采购, 以免产生挤压、浪费现象, 还要做好索赔工作。

5、竣工结算对工程成本的控制

这是对工程项目成本控制的最后阶段, 在这个阶段, 应该根据合同、竣工资料、预算定额、费用定额、相关法律法规等, 进行认真的审核工程款和工程量, 确定签证的费用, 以控制好工程的成本, 同时要加强审核人员的法律法规知识和专业知识。

三、总结

建设单位的工程成本控制是一个复杂动态的过程, 每个项目都有它的不同之处, 但保证工程质量的前提下, 尽量控制好工程的成本, 提高单位的经济效益, 却是每个项目及建设单位的共同要求。

参考文献

[1]杜树平.论建设单位工程成本控制管理中的问题及其对策[J].华章, 2011 (14)

8.走出企业文化建设的误区 篇八

企业文化建设的误区

企业文化政工化。思想政治工作与企业文化中的精神文化建设是有共同之处的，两者是有着内在联系的，形象点说是一个交集。两者的共同点在于：工作对象都是人，工作内容都在于精神层面，工作目的都是实现企业员工价值理念趋同的。因此，一些企业改头换面，将原来的企业党委政工部或者宣传部改为企业文化部，将思想政治工作研究会改成了企业文化研究会，企业文化建设也由政工部或宣传部来实施完成。其实换汤不换药，工作内容、工作对象、工作方法都没有变化。

企业文化形象化。一些企业在企业文化建设中，引进专业化企业文化策划公司，进行问卷调查、访谈，设计出一整套辞藻华丽、空洞的企业精神、理念、远景、使命等等，并且还印制有《企业文化手册》《企业员工手册》等企业文化建设“成果”。很多企业往往过于重视这些外显层面的建设而忽视了企业内涵的提升和完善，形成内外两张皮，一方面企业有一整套外显企业文化“成果”；另一方面，企业人文关怀不足，员工的忠诚度不够，工作满意度和幸福感很低，企业的向心力涣散。

企业文化个人化。有些企业领导者认为，企业文化就是企业家文化，就是领导者所倡导的文化。一般而言，文化有四种层次：民族文化、组织文化、群体文化和个体文化。这四种层次的文化有相对独立性和相互依存性。企业文化属于组织文化，企业家文化属于个体文化，企业家所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那就是个人文化或者群体文化，而不是组织文化或企业文化。所以，企业家必须强力推行自己所倡导的观念、理念、价值观、行为风格等文化因素，以使企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。

企业文化口号化。在推进企业文化建设中，有些企业往往是设计一套朗朗上口的口号，如“团结、奋进、奉献、创新”等，这些口号千篇一律，缺乏个性，重视文字工整，忽略企业特性的表达。然后把这些口号上墙，就成了企业文化。至于它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格，能否在全体员工中产生共鸣、得到员工的认同，能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用，恐怕连企业的决策者和管理者本身都说不清楚。

企业文化娱乐化。在一些企业，企业文化不是知识竞赛、演讲比赛、事迹报告会，就是篮球赛、足球赛、羽毛球赛、乒乓球赛，或者两年一次的全员运动会。不可否认，竞赛活动也好，体育比赛也好，文艺演出也好，的确有助于增强员工的团队意识和荣誉感，能够增进友谊、沟通感情，但这只是企业文化中的一个方面，要把这些活动当成企业文化的全部那就非常值得商榷了。

正确认识和把握企业文化的本质

企业文化是当代崭新的企业管理理论。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素，是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此，必须打破过去那种单纯用钱管人，用规章制度卡人，用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质，调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存，求发展的科学途径，是企业管理的灵魂。为此，在企业文化建设中，要把握好以下几个问题：

要认识到价值观念是企业文化的灵魂。价值观念包含两个层面：在组织层面，是对本企业在社会上的地位和作用的估价；在个体层面，是对劳动价值的取向和估价。价值观的确同企业员工的职业道德水平有着直接关系。因此，企业就必须经常进行道德观的教育。通过教育，使员工增强责任感、荣誉感和自豪感，热爱本职工作，忠于职守，决心为企业有所作为。

要认识到企业精神是企业文化的核心要素。企业精神反映了企业管理的主体——人的主体意识。企业精神体现企业基本宗旨，是企业的明显标志；企业精神是体现企业特征、发展方向趋势的文化追求；企业精神把员工自信作为企业的支撑点和活力源泉，这就构成了企业的生命力、竞争力和发展的内动力。通过培育企业精神，把员工的个人命运与企业的生存紧密地联系在了一起，并且渗透到企业组织的各个肌体，企业也就有了生命力。

要认识到企业目标是企业文化建设的出发点和落脚点。企业目标是什么？包含企业的经营方针、中长远发展规划、目标。具体说，应包含企业近、中、远期的产值、利润、效益、安全、技术发展方向、员工素质、管理水平等内容，形成“软”、“硬”结合的目标体系。进而将目标层层分解，落实到基层班组。使员工看得清，方向明，把握得住，为实现目标而尽心尽力。

走出企业文化建设

误区的途径

企业文化作为企业核心竞争力的一部分，具有不可模仿性。只有形成以下富有自身特色的企业文化，才能在企业竞争中如虎添翼、立于不败之地。

继承发扬优良传统。在推进企业文化建设当中，要继承本民族、本企业的优良传统，要与时代精神结合起来。中华民族有着五千年的文明史，每个企业在发展过程中也都形成了一些好的传统和风格。在建设企业文化时，要继承和发扬自己的优良传统，这样才不会割断历史，不会使企业文化成为空中楼阁。

立足自身借鉴学习。企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。海尔的“真诚到永远”、“有缺点的产品就是废品”，IBM的“IBM就是服务”，中国移动的“移动信息专家”等都值得学习。我国企业在充分了解自身的基础上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众长，这才是企业文化建设的正道。

真正做到以人为本。以人为本是形成良好企业文化的基础。据查，现在国际上成功的大企业不再以追求利润为唯一目标，而是有着超越利润的社会目标。卓越的企业总是把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。在一个企业里，应该尊重人的思想，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击，这样才能让企业持续保持活力。

有与众不同的特色。“特色”就是一个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展及其历史延续的反映。纵观国内外的优秀企业，无一不具有自身鲜明的文化个性。假如把企业看作一个生命体，那企业文化就是它的思维方式和行为举止。现实生活中没有完全相同的两个人，同样，完全相同的两种企业文化也难以寻觅。所以，企业文化必须突出重点，对不同的价值观进行分析整合，提炼出最适合本企业发展的核心价值观和企业精神。

（责任编辑：郝幸田）

9.企业文化建设应注意的误区 篇九

○阳小平

企业文化正逐渐成为企业管理的一股重要力量，良好的企业文化已经成为企业越来越重要的无形财富。因此，企业应正确认识企业文化的内容，在进行企业文化建设时应注意以下问题，使企业文化建设迈上新的台阶。

一、企业文化必须让全体员工的认同

很多企业开展企业文化建设时，由于各种原因导致企业的理念不被员工所认同，这势必造成企业文化建设走入死胡同。企业的所有活动最终要靠人来完成，从这个角度看，企业文化必须依靠全体员工的合作才会真正绽放出绚烂的成果。因此，企业在开展企业文化建设时，必须把获得广大员工对企业文化的认同、接受并自愿实践作为企业文化建设的着眼点和落脚点。要想方设法让员工在价值理念上接受和认同企业制度及企业战略选择，并以符合企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行为，避免出现广大员工不认同、不接受，企业文化的内涵就无法付诸于实践的不利局面。

二、培育独具企业特色的企业文化

“特色”是一个企业的个性，是企业在文化上区别于其他企业的最明显特点。由于企业之间的情况不同，因而别人的企业文化很难解决自己企业所存在的问题。因此企业文化建设不能生搬硬套，必须突出重点，对不同的价值观念进行分析整合，精心提炼出最适合本企业发展、最有价值的核心精神。企业文化是在现实中形成的，是作为现实需要逐渐培育起来的。要把企业文化渗透到制度建设、战略选择以及员工的行为规范的过程中，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工的行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

三、积极倡导团结、协作的团队精神

任何企业都是由若干个团队组成，而团队精神的核心是团结协作。因此要想使企业文化建设取得实效，就需要充分发挥团队成员、团队与团队之间的相互协作。要在企业内积极倡导团队精神，使企业能整合及最大限量地发挥人力资源的作用，推动企业迈向成功。同时企业要建设心在一起的团队，就要注意搭好平等这个基础平台，抓住团结协作这个核心，塑造积极向上的价值观，建立平等的关系和氛围，克服层级制的制约，充分调动员工发散思维，充分施展才能，只有这样才能保证企业团队的健康发展。

四、建设企业文化的关键在于企业领导观念的更新

有人说企业文化是老板文化，这在一定层面上反映企业领导对于企业文化的影响力。领导人意识与企业文化关系密切相关，如果企业领导人观念意识还停留在过去，很难设想企业文化能适应当今市场经济数字化、信息化的需要。即使员工的观念和意识在不断更新升级，但领导人的观念没有改变，也是无济于事的。领导人具有先进的观念与意识，企业不一定会具有先进的、强有力的企业文化；企业领导人如果不具有正确的观念与意识，企业就一定不会形成正确有效的企业文化。

五、树立诚信是企业价值观的根本理念