建材企业渠道建设（共10篇）
1.建材企业渠道建设 篇一
三、善于利用竞争对手做比较
孙子兵法中就有介绍：知己知披，百战百胜。商场如战场，要想在竞争中获胜，必须对竞争对手有充分的了解。很多厂家、销售代表只光顾着研究本产品与竞争对手的差别。但在渠道销售的过程中，渠道商更加关心的是产品能够赚多少钱的问题。假如销售代表一味的强调产品与竞争对手的差异，往往打不到问题的关键点上。那么，既然不注重谈产品对手的比较，如何理解“善于利用竞争对手做比较”这句话呢？这里，我们所说的用竞争对手做比较，是指站在渠道商的角度上，用渠道商的竞争对手与渠道商进行比较。
例如：对于这个新品，我还不想马上进货。
答：老板，调查表明：当消费者发现他们所要的产品没有货时，40%以上的消费者或者推迟他们的购买，60%到其他的店里去购买，您是否愿意损失您的利润而让给您的竞争对手呢？我认为每一家商店都是不同的，但您应该感兴趣的是，您对面的商店里正在经营着这种产品，并且这种产品使那家商店的生意增加了X%。（可结合第二点销售道具，拿出某商家进货的数据证明）
四、善于利用调查数据
我们经常会听到一些销售代表在开会的时候说到：“没有调查，就没有发言权。”调查不但是我们做各种市场预测、促销策划等决策的依据，同时也可以作为我们销售的辅助工具。例如：我先进你们一个型号产品试销，卖好了在进其他型号产品。
答：老板，我们的市场调查结果表明：三种规格的销售比例分别是：X%，Y%，Z%。如果您只进这一规格，您只能得到X%的生意量，而您如果能够进齐三种规格，你就会得到100%的生意量。(拿出调查的数据证明)
2.建材企业渠道建设 篇二
文/卓道咨询
课程特点：
了解和掌握家居建材行业的营销动向 运用系统工具提升渠道管理的技能 渠道拓展的实战能力训练 掌握渠道管理系统执行工具 适用行业：家居建材行业
培训对象：销售类管理人员、渠道管理人员
培训方式：讲授、故事、游戏、案例分析、情景再现等启发式等互动教学模式。 培训大纲：
渠道管理人员的素质是企业的一面镜子，在折射了企业渠道管理能力的同时，也折射出企业对渠道的掌控和管理能力，以及决定了渠道的盈利能力。本课程主要围绕提升渠道管理人员的素质展开，渠道管理提升是销售人员做好一切工作的基础，也是销售人员实现销售提升，做好本职工作的基础。
一、建材行业的竞争模式分析
促销在建材行业竞争中的重要性 什么样的促销方案能够具有最佳的效果 博弈促销的商业思维模式
二、建材行业如何开展促销
促销在建材行业竞争中的重要性 什么样的促销方案能够具有最佳的效果 博弈促销的商业思维模式
“博弈促销”比促销更重要的商业规则
如何开展新店开业、小区推广、网络团购、售后服务等 家居建材行业的营销新通路的开拓与管理
三、渠道管理人员的经销商如何开发
选择经销商的技巧 如何做好区域规划 如何找到细分市场 如何做好经销商的筛选 什么样的经销商坚决不能选 经销商谈判中的谈判技巧训练
四、经销商管理的能力训练
经销商管理的原则一：开好店、开赢店 经销商管理的原则二：如何给经销商分配任务 经销商管理的原则三：经销商公司化运作的好处 经销商管理的原则四：如何让经销商接受公司
五、终端店面销售能力提升的技巧
如何做好店面选址 如何合理规划产品结构 如何做好店面形象提升
如何做好店面销售人员的选、育、用、留
六、渠道管理人员对终端质量的管理能力训练
为什么要强化终端管理 专卖店终端运作模式 终端质量管理的内容
渠道管理人员的日常管理的五个管理工具
七、如何实现建材门店的单店能力提升
3.建材企业渠道建设 篇三
第一步：策划一个有吸引力的产品招商
企业招商，往往是建立营销渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。
所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。
招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测;二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用?三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪?如何解决?
目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。
通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力;二是企业营销管理人员的素质;三是推广方案的可操作性;四是产品市场需求和潜力;五是经营该产品的赢利情况。
招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。
第二步：选择合适的经销商
经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。
企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。
所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。
选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。
问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场营销管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。
第三步：选择合适的渠道模式
渠道模式的选择或者规划，是小企业建立营销渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。
如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。
曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法，a经销商由于其网点能力可以跨越ab两省，所以同意其为ab两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时我才顺势而为，在b省重新招了一个经销商，劝说a经销商退出b省市场。
小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。
第四步：设计可控的渠道结构
渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。
宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如ibm电脑，就是采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制，
渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。
渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。
小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。
第五步：对渠道经销商的管理
对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。
业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走?
所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。
渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。
第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励
对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。
渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。
通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励;通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。
基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。
第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平
当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。
所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级(原二级)经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
4.建材公司建设项目申请报告目录 篇四
第一章申报单位及项目概况……………………………………………………1
1.1项目申报单位概况……………………………………………………………1
1.2项目概况………………………………………………………………………1
1.3结论与建议……………………………………………………………………6
1.4项目主要经济技术指标………………………………………………………7
第二章项目建设背景…………………………………………………………10
第三章相关规划与产业政策、行业准入……………………………………13
3.1相关规划 ……………………………………………………………………13
3.2产业政策 ……………………………………………………………………15
第四章项目选址及土地利用分析……………………………………………19
4.1项目选址 ……………………………………………………………………19
4.2土地利用合理性分析 ………………………………………………………19
4.3地质灾害影响分析 …………………………………………………………20
第五章工程技术方案…………………………………………………………22
5.1生产工艺 ……………………………………………………………………22
5.2主要设备选型 ………………………………………………………………27
5.3主要原辅材料 ………………………………………………………………28
5.4建设内容 ……………………………………………………………………31
5.5公用工程 ……………………………………………………………………34
第六章环境和生态影响分析…………………………………………………37
6.1环境评价依据 ………………………………………………………………37
6.2环境和生态现状 ……………………………………………………………38
6.3项目对生态环境的影响 ……………………………………………………39
6.4主要生态影响分析和污染防治措施 ………………………………………40
6.5环境影响评价结论 …………………………………………………………42
第七章节能方案分析…………………………………………………………44
7.1节能规范和用能指标 ………………………………………………………44
7.2能耗分析 …………………………………………………………………44
7.3节能措施及效果分析 ……………………………………………………45
第八章投资估算与资金筹措………………………………………………51
8.1投资估算 …………………………………………………………………51
8.2资金筹措 …………………………………………………………………52
第九章财务评价……………………………………………………………53
9.1财务评价说明 ……………………………………………………………53
9.2成本费用估算 ……………………………………………………………53
9.3盈利能力分析 ……………………………………………………………53
9.4不确定性分析 ……………………………………………………………54
9.5财务评价结论 ……………………………………………………………56
5.倒做渠道，家具渠道建设新策略 篇五
面对这种情况，黄继毅提供一种新的渠道建设策略：先把一级二级经销商放到一边，转而向终端消费者展开攻势，当产品销售达到一定销量时，通过各种形式向二级经销商发出信号，让他们闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。当二级经销商的销量达到一定规模的时候，对采取二级经销商采取PK方式晋级，同时引入一级经销商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。
这叫倒做渠道。其方法是从最终消费者和终端经销商做起，然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻，以此来引起高级别经销商的注意，增强他们对企业和新产品的信心，从而取得与高级别经销商的谈判地位，最终能以比较优惠条件达成合作协议，
凯瑞家具是浙江杭州一家小型的办公家具企业，公司成立不到两年，在业内毫无名气，无人知晓。但凯瑞的总经理陈刚是从某知名家具企业的营销总监职位上走出来创业的，他凭着自己的家具行业的了解和不懈的努力，在不到两年的时间里，已经使凯瑞公司从创业之初的6个人发展到今天的100多人，从开始，他决定要走出浙江，走向全国。可是，经过了半年的努力，他也不断招聘了一些业务经理，但都无功而反，凯瑞家具连杭州也走不出去――根本没有人愿意经销他的产品，除非他接受极不平等的条约。
6.建材企业国际市场营销策略探析 篇六
建材企业国际市场营销策略探析
建材产品的`特珠性和国际市场营销的特珠要求，决定了建材企业国际市场营销必须准确选取目标市场，实行高起点的品牌定位以及属地化营销。
作 者：孙习祥 作者单位：武汉理工大学刊 名：国外建材科技英文刊名：SCINECE AND TECHNOLOGY OF OVERSEAS BUILDING MATERIALS年，卷(期)：21(3)分类号：F713.5关键词：建材企业 国际市场营销 策略
7.建材企业渠道建设 篇七
一、材料计划管理规定
1.熟悉料场、库房的库容量大小，随时跟踪大宗原材料及常用备件的库存、耗用情况，为采购部制定采购计划提供依据。
2.建立常用备件：劳保用品、易损设备耗材（如风炮管、铜板、张拉螺栓、合模螺栓等）、常用（通用）五金工具、常用水电维护材料等的月均耗用量数据库，为设立常用备件的最低最高库存量提供依据，保证公司生产的正常进行。
3.接到大宗材料进场时间的通知后，要立即查看料场并联系生产部相关负责人，确定材料到场时是否能够全部容纳下，并将信息及时反馈给采购部门。要尽量做到合理利用料场及库房，保证生产的正常进行与合理的库存量。
4.熟悉入库的材料的特点、质量要求以及存放要求，掌握存放管理的方法，提前作好收货的准备工作。
二、材料入库管理规定
1.入库验收库管员主要验收材料的名称、规格、数量、凭据（请购单、送货单、发票、质量证明材料、保修单等）是否齐备、是否货单相符，材料的品质等是否符使用要求执行“谁申购谁验收原则”，由库管员或采购员在材料进场时通知申购人验收。
2.材料入库时库管员要仔细核对货物与送货单（发票）上的材料数量、单位是否相符，检查货物有无损坏、缺件。如果验收过程中发现材料的数量与送货单（发票）不相符的，按实收数量填写入库单并在（送货单或发票上注明）。
3.入库材料数量、型号、质量要求与请购单（采购计划单）不相符的，库管员应暂时不予办理入库手续，请示主管领导处理办法。
4.专用材料及设备配件等，须通知请购人员或使用部门检验合格并签字确认后，方可开据材料入库单。
5.大宗原材料入库验收按公司已颁发的《大宗原材料入库验收管理程序》中的相关规定执行。
4.有保持期限的材料，入库验收时还需认真检查产品的生产日期。如已失效或临近失效期，库管员应拒绝收货。
6.货物清点核对无误之后，库管员开据入库单，入库单必须由库管员、采购员双方签字
认可（大宗材料按相关规定）。入库单一式四联，存根（库管）、采购（发票附件）、材料会计、客户各执一联。
7.入库单填写要字迹清楚工整，货物的名称、规格型号、单位、数量、单价、金额、材质标准等要准确无误。
8.入库手续完毕后库管员要依据入库单及时记账，材料明细账上要详细、准确登录材料的名称、数量、规格、质量等级、入库时间、采购人、供货单位、材料编码等，要做到账单相符、账实相符。
三、材料库存管理规定
1.根据材料的分类合理安排货位，学习科学、标准、安全的材料堆码方法，在保证进出方便的同时要尽量节约库房空间。
2.库存的材料必须是经验收合格的产品，并要求每一件入库材料均必须已开据入库单。如因故未办理入库手续暂存库房的材料，必须存放在专门的地方并清楚标注。3.已入库材料必须在相应的存放货架上挂材料卡（牌），材料卡上要求有材料的名称、规格、等级、产地、单位、最低最高库存量以及材料用途。
4.专用机械设备的配件，要在材料卡上特别标明使用机械设备的名称及使用部位。专用工具、专用清洁防护用品等，要标明使用范围。
5.怕潮湿、雨淋、日晒的物品必需有防潮和盖垫措施，贵重物品要入柜上锁保管。6.大宗材料堆放地点要便于材料的收、发和管理。堆放的高度、宽度、通道等要求安全、合理；货物堆码时要做到结构稳定，无安全隐患；材料堆放不能堵塞厂区现场的交通通道，要保证道路畅通。
7.入库材料在保管期内要做到不丢失、不损耗、不变质、不生锈、不腐烂、不变味、不虫咬、不发霉、不燃不爆等。
8.仓库要做到内外整洁干净，库房门窗牢固，门上锁、不漏水、无积水、库内清洁、通风、无蜘蛛网、无异味。要随时检查库存物料有无泄漏、霉烂、锈蚀、变质等情况的发生。一旦发现，要及时上报，并请示处理办法。
9.随时检查库房有无安全隐患，闲杂人员一律不允许进入库房。库房内严禁烟火，易燃、易爆物资单独存放，并要有防火措施和防火标识。
四、材料出库管理规定
1.材料出库必须有出库单（大宗材料除外）方可发货，材料出库单由领用人员填单，领用部门主管签字批准后生效。出库单一式三联，库管、领用部门、财务各一联。
2.材料的出库依据先进先出原则，原则上先到场的物料尽量先使用（大宗材料根据实际情况而定），避免材料因未能及时使用而过期、变质。
3.出库单领用人填写请发数量并签字，审批人根据实际需要修改请发数量并签字批准领用，库管员根据实发数量填写出库数量并签字发货。
4.劳保用品在发放时，必须根据定额或由生产经理核查领用量是否在规定范围之内，并签字批准同意发放。
5.小型机械、工具、金属材质的机械配件（如铜板、电机、阀门、铀承等）、安全防护用品（手套除外）等必须由专人领用并建立领用登记卡，此类物资原则上要求以旧换新（设备配件可先领用，旧件拆下后交回库房）。
6.无需配备到班组（或个人）的非常用工具、公用安全防护用品等已经领用下账但需存放在库房保管（以备需用时借用）的物资，下账后要建立借用登记表。借用时由借用人在登记表上签字并注明借用时间及用途，归还时由库管员登记还归时间并在备注栏注明该物资有无损坏情况。
7.库管员应于次日上午九点前完成材料出库单的手工及电脑记账工作，结算出库存量并及时更改材料卡上的存货数量。
五、大宗原材料入出库管理规定
1.大宗原材料包括：。
2.大宗原材料入库必须由门卫登记，质检检验、取样收取材质证明后，库房员方可办理入库手续。
3.已检验符合质量标准的大宗材料办理入库时必须过磅，入库数量以过磅单数量为准，过磅单为入库单、发票附件。
4.砂石入库，执行三方收货、门卫、值班管理人员监督制度，由库管员、质检员验方，地磅员过磅，门卫监控并登记，值班管理人员抽查核对。
5.砂石、水泥、添加剂、矿粉等出库，由生产部根据搅拌楼每日生产耗用计量情况报原材料消耗日报表，库管员根据消耗日报表出库单，搅拌楼操作工签领料人，生产部经理签批准人。
6.PC钢棒、冷拔丝、端板、带钢由生产部根据每日张拉数据统计用量，出据消耗日报表，库管员根据消耗日报表开出库单。此类大宗原材料领用人为车间主任，批准人为生产部经理。
六、加工材料入出库管理规定
1.一般加工材料主要指公司在外加工制作的设备配件等，分为包工包料加工材料和自购材料外加工两类。
2.外加工材料如加工方包工包料的，入库及领用手续同一般外购材料入出库手续 3.如为材料为公司购买，加工单位仅收取加工的，加工件入库时，须在入库单上注明该材料为加工件，并标注加工单位、送加工人、检验人等。该加工材料的入库材料单价为材料采购费用+加工费+运输费+其它直接发生的费用。
4.自购原材料外送加工制作的加工件，原材料如需提前办理入出库的，由送加工人签办加工件原材料暂收、暂领单，待加工件正式入库时，转入加工件费用中。加工件原材料的入出库情况，需建报表（台账），以备核查购买量及耗用量。
七、退库材料管理
1．退库材料是指在生产使用过程中发现有与产品规格不符、超领、不良或者因生产计划的变更而暂时不用需退回库房的物料。
2．因超领、误领或物料暂时不用而退库时，物料入库时由库管员检查物料是否有损坏，无如损坏，可直接退库，保管员出具红字退库单。
3．如因产品规格不符而退库的物料，管员应将该物料单独存放，并出据物料退库单。然后立即核查该物料是否与采购计划单、送货单完全一致。如核对无误，则由物料主管与采购部门、使用部门对该物料的采购计划进行复核，检查物料采购计划是否正确。
4．不良物料退库，则需建立不良退库材料登记表，并报相关复检。复检之后，检验部门将物料分为良品、不良品、报废品三类，并在退料单上注明。
5．不良品和报废品，如属产品质量问题，报采购部门进行处理；如属保管不善而影响了物料的品质，则由计经部主管报财务部，由财务根据具体情况进行处理；如属自然原因造成的物料品质损坏，则列入待处理物料报损表，报总经理批准后由财务部门进行销账处理。
6．退库材料，如属误领、超领、暂时不用的，库管员要及时将物料归仓归位并修改材料卡上的物料数量；如属不良品或者误购品，则单独存放于待处理材料专区。
八、呆·废料处理管理规定
1．呆、废料的保管部门为计经部，出售部门为采购部，账目及货款收取部门为财务部，管理及处理监督部门为综合部。
2．呆、废料处理原则上一季或半年一次（根据实际存量而定），处理前由计经部报
总经理、采购部负责人、财务部需处理呆、废料。
3．呆、废料处理的回收商（购方）由采购部联系，处理价格报总经理批准同意。4．呆、废料处理时，由库管员根据清点数据或过磅单（作为附件）开出库单，出库单须注明为废料处理，计经部发货员（主管）监督并核对数量，采购部相关负责人填写处理单价并在出库单上签字确认。
5．呆、废料处理出门证由综合部根据手续齐全的出库单（含附件）、财务已收货款收据签发。
6．呆、废料处理财务部按财务规定记账，计经部（库管员）、采购部、综合部需登记呆、废料台账以备查。
九、仓库盘点管理规定
1．仓库盘点工作包括自盘、抽盘、月盘。自盘由库员人员根据材料的进出情况随时进行；抽盘由财务部或计经部主管根据需要抽盘；月盘每月月末进行，由财务部负责、计经部、生产部、综合部共同组成盘点小组，对库存材料逐一进行盘点。
2．月盘工作开始前，财务部须根据材料账目生成材料盘点表。库管员须将未入账单据进行清理并登记入待出入库票据登记表；将货到票未到、待退货、暂存库物资清理并登记入待出入库材料登记表，未处理帐外物资登记入待处理账外物料登记清单。
3．盘点进行时，盘点人员须根据盘点表逐一核对库存情况，并将清点数据并登记入盘点表。《盘点表》由财务、监盘、库管员共同签字确认。
4．财务根据《盘点表》生存《盘盈（亏）单》，计经部主管与库管员须根据《盘盈（亏）单》共同查找盘盈盘亏的原因，并将差异原因报告交财务主管审核确认，拿出处理意见，报总经理、董事长审批同意后，根据处理意见按实调整材料库存帐存数。
5．盘点工作，要求参盘人员必须认真负责，实事求是，坚持原则。盘点过程中，要保证材料账卡单位与实物一致，材料名称、规格要核对准确，不要重盘和漏盘。
十、库管员工作交接管理
1．库管员因故离职或换岗，须待接替人员就岗一星期以后方可结算工资离职或调岗。如辞职，根据公司《员工入职须知》须提前一个月向部门主管提交辞职申请，并将辞职申请报综合部。
2．库管员未办理移交手续而离开工作岗位的，一律视作擅自离职处理，公司将不予结算工资。如因未办理移交手续而造成公司财物损失，情节严重的，公司将报劳动及司法机关立案，追究其经济赔偿责任。
3．库管员在移交工作进行前，必须将手中的所有票据全部入账并由材料会计结算出当前库存结存表，财务部根据结存表生成材料盘点表。
4．库房移交时交接双方根据盘点表对该库房进行正式盘点，盘点进行时，部门主管要全程见证。盘点结束后根据盘点表出据交接清单，交接又方签字确认，部门主管签字见证。交接清单一式三份，交接双方各执一份，部门主管存档一份。
5．移交工作时，如有其它未了事宜（如暂存库房材料、货到票未到材料等），必须写明情况，双方签字认可。
6．移交过程中如发现物料有盈亏，盘盈盘亏的物料都要另列表登记，移交方说明盈亏原因，由财务部根据实际情况按相关管理规定进行处理。
7．移交过程中，接收方如对所接收的材料有不熟悉或对材料的品质有疑问，应即立即向移交方和部门主管申明。部门主管应立即对该材料进行确认或通知相关使用单位进行检验，检验合格或无误后方可将该物料移交给接收方。
8．移交工作完毕后，部门主管方可签字同意移交方调动到其它工位岗位或办理离职手续。
9．材料交接时，接收方必须根据盘点表认真核实材料的品名、规格、品质、单位、数量，如移交完毕后出现材料短缺或者账实不符等情况，损失由接收方负责。
十一、其它
1.本岗位管理规定为公司第一版试运行《材料库房管理规定》，试用期六个月，从颁布之日起正式实施，在试运行期间的未尽事宜，综合部将以通知文件的形式进行修改、调整，并于根据需要颁布修正后的新规定。
8.移动渠道建设思路 篇八
目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面：
一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。
新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。
二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。
分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。
三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。
虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。
针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。
1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理；
2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点；
9.软件渠道建设技巧（推荐） 篇九
一 卖软件最需要关注什么？
首先，一定关注用户需求，把需求提炼成概念，把概念转为产品。和硬件渠道面对用户不同，他们喜欢讲我的产品如何如何好，而软件销售是分析用户有什么需求，产品能满足他的需求。用户对软件产品的需求是复杂的，但他的感觉往往是模糊的感性的，要把这些模糊的东西总结成概念，一套理念，然后告诉用户软件产品能满足他的哪些需求，是有用的。
第二，要关注过程，这是最容易被忽视的。卖软件尤其卖行业软件不能卖完就完了，要关注用户使用软件的全过程。在使用过程中经常有意想不到的创新出现，这是产品增值的源泉之一。
二 做软件渠道与硬件渠道有什么不同？
1、在对价格的态度上，硬件渠道能把价格背得滚瓜烂熟，非常看重价格。价格波动对渠道影响非常大。而软件渠道却用不着关注价格，更多看重如何基于软件给用户解决问题，提供不同方案。
2、在运转速度上，硬件渠道追求快速运转，货来了赶紧卖出去再卖下一批，虽然利润薄但只要周转快就能积累财富。但做软件渠道却要求更多的耐心，要说服用户明确软件价值，要和硬件区分开来。培养用户软件意识比较重要，用软件就是用信息化手段来工作，不是用电脑工作。其次，对用户的需求把握到卖出产品直至后期服务，都不能求快，而是要把每一个用户都服务好，以后升级服务维修等等都是利润的来源。利润不是靠快速运转得来的，是靠良好服务连续赢得客户的定单赚来的。
3、在未来的发展前景上，硬件渠道更喜欢规模的扩张，量走得越大越好。而软件渠道关注能粘住几个用户。软件用户忠诚度是非常高的，一旦使用，除非软件产品特别差，一般都不愿更换。用户是跟着产品走的，因此粘住用户就会有源源不断的需求。作深做专是软件渠道追求的目标。积累经验和技术实力后，软件渠道发展方向有两条路：要么做自有品牌，要么做专业的分销商。
4、最重要的一点，软件渠道比硬件渠道更能为产品增值。渠道接触用户机会多，根据用户需求进行进行二次开发。供应商开发的产品预留接口，就能为渠道留出增值空间。同时也由于产品灵活性，大家都愿意在平台上进行二次开发，这也促进了平台的销售，这是硬件渠道所不能做到的。
三 挑选什么样的公司做二级渠道？
联想软件今年为推广传奇数字校园采用区域增值代理的渠道结构，区域总代理都面临挑选下级渠道的问题，有两种类型的公司可以选择：一是集成商，主要接信息系统的工程，但这种公司更看重硬件的建设，而且他们可接的整个信息系统项目越来越少。第二，最好是选择做应用的公司。他们选择的客户范围更宽，解决已有网络框架的学校如何用起来的问题。其实很多集成商在接手项目后，自己也是把硬件、布线、应用几方面分开做的，专做应用的公司已经出现而且越来越多。
四 如何支持面向用户的最终渠道
首先是要灌输理念，灌输产品方方面面的信息，让渠道在面对用户时能将用户的需求分析清楚，将产品如何满足需求能阐述明白。对渠道的培训技术支持是首先要做的工作。
其次重要的是和他们一起做好第一单，以后日常客户维护是最终渠道来做的，所以和他们一起做第一单非常重要，相当于树一个样板，有了参照系统，其余就好做了。
而作为区域总代理，自身要不断总结出用户需求的亮点来吸引用户，要做到对用户的需求比用户还清楚。在整体上做好理念支持。对大客户的公关靠的也是不断推陈出新的理念。
对渠道建设有着清晰的思路，传奇渠道建设工作正在有条不紊地进行着。据该市场负责人介绍，传奇在全国选定了50家区域增值代理商，他们认同传奇对教育信息化的理念，对联想提供的技术培训和支持非常感兴趣，对今年教育信息化市场有信心，将为全国各地中小学提供软件应用服务。
ERP渠道：咋做软件渠道里最高的“门槛”
服务的角度看，软件渠道比硬件渠道门槛要高，在软件渠道里ERP渠道的门槛又是最高的。对软件供应商来说，建立ERP渠道也最不容易。
销售ERP不容易
说ERP渠道门槛高，高在哪里？
对代理商来说，首要任务是销售。ERP是通过顾问销售的方式销售出去的，要当好顾问，得能弄懂客户的需求吧！要有行业经验吧！要懂得所销售的ERP软件的管理思想所在吧！要招募一支这样的销售队伍，人力成本一定是可观的。
销售出去、签了合同，能不管客户了吗？当然不能，该做的工作才刚刚开始，得给客户实施吧！用得起“五大”咨询公司吗？人均每天至少数百美元的咨询费，肯定用不起，所以得自己干，这就得有实施较长周期项目的能力，一年半载的也能撑得住。如果客户的管理模式和软件提供的管理模式相差很多，还得给他做BPR（业务流程重组），自己的人能行吗？
实施完了之后，至少在客户对系统的磨合期内总得给他提供运营维护吧！
这个系统上完之后还不能不管他，他用得好，就要帮他想怎么用得更好，给他上更多的模块，让他的信息化上台阶，对他进行二次、三次销售的机会可不能放弃。所以始终得关注他、照应他、帮助他。自己的队伍有这么稳定吗？
真正意义上的ERP代理商这些职能都得能做到。
正因为如此，做ERP代理商难，建立ERP的销售渠道就更难。就目前来说，ERP项目大多数还是供应商自己销售出去的。
渠道建设费思量
直销有直销的好处，对大客户来说，可以提供最大程度的服务。但是直销也有问题。很多中小客户在选型过程中都有过被大软件厂商冷落的经历。大的软件厂商真的不要中小型企业这块市场吗？当然不是，只是他们的精力无暇顾及。Oracle公司在1999年开始的组织架构调整，其中的一个重要目标就是要充分利用渠道和合作伙伴的力量去拓展市场。Oracle认识到不利用合作伙伴的资源，市场将难以有较大的增长。Oracle能在很短的时间内和SAP分庭抗礼，其中不乏渠道力量的帮助。不是不想建立渠道，只是渠道建立不容易，建立能完成整个销售过程的、真正意义上的渠道就更不容易。
同时，对一个真正意义上的ERP代理来说，其收益要远远高于硬件和标准软件的销售。他的收益可以有软件产品上的折让、服务和维护的收入（包括实施的费用）、增值方案的收入。其收益主要自来于服务，ERP软件给实施方在服务上留下了充分的利润空间。
为什么要强调“真正意义”上的ERP渠道？目前的ERP渠道很多只做了其应该做的工作中的一部分，甚至是一小部分。现在ERP软件供应商和渠道合作的方式有以下几种：
一、真正意义上的渠道，能够从售前、实施、运营服务等方面全方位完成销售过程。这里边Oracle的渠道商相对成熟，不乏这样的例子，他们一般有咨询的能力，比如志杰科技；
二、只做售前及签单之后的实施，包括以后的运营和维护由软件供应商来做，或者由软件供应商协同咨询公司一起来做；
三、代理商干脆由供应商收购或控股，避免利益难以分配带来的矛盾，变成一家人，什么话都好说一点；
四、作供应商的信息来源；
五、在供应商提供的平台上开发应用，有增值开发的能力；
六、小型ERP标准产品的分销，和标准软件的销售过程是一样的。即使实施也没有什么难度，完全是傻瓜式的按提示进行。
渠道转型与代理商招募
金蝶有几百家渠道，但其中ERP渠道只有几十家。原来的渠道就不要了吗？当然不能，中国软件企业上规模的本来就不多，重新招募就能招募到足够更合适的吗？所以，原来的渠道需要转型。原来财务软件销售的渠道面临转型，原来做硬件销售的神州数码的渠道也面临转型。相比之下后者的难度更大。
培训渠道是难度很大的工作，也不是一朝一夕之功。对渠道转型的培训既要有技术层面的培训，包括网络技术、数据库、软件开发等课程；也要有应用层面的，包括顾问式销售、方案设计、咨询技巧等课程；也要有管理层面的，包括项目管理等课程。基础培训之外，还要安排代理商的实
践。有的公司的做法是“人员互换”：把自己有经验的人员送到代理商那里去带领代理商来做
一、两个项目，也把代理商的骨干送到自己公司，参加
一、两个项目，一来二去，代理商的实践能力就被带上去了。
此外，在代理商售前或实施的过程中遇到困难，要及时提供支持。在签单方面也要顾及代理商的利益。
渠道从无到有的建设过程，要选择适合自己软件销售方式的代理商。软件定位不同，建设的渠道也完全不同。南北天地公司的“阳光版”软件，是把原来ERP软件中一些模块拿出来，做成标准的简单的产品，它所建立的渠道是完全标准软件销售的渠道，甚至在连邦这样的零售店里销售。SAP中小型应用市场的销售渠道则主要定位在行业方案经销商和增值经销商，前者能帮助SAP在这个行业进行有效的拓展，后者可以帮助SAP满足更多个性化服务的需求，从而推进销售。总体来看，有增值开发能力的渠道是软件供应商都希望争取到的。
10.建材企业营销策略研究报告 篇十
在上一期的文章中我们对目前的建材市场营销现状做出了分析。目前中国大部分建筑材料生产企业缺乏现代营销理念、营销策略运用的不合理、短期行为严重、缺乏必要的市场营销风险防范措施以及资金回笼时间长等问题。随着东部、中部城镇进程加快，内陆城市项目改造如火如茶进行，以及西部大开发和东北老公业基地的改造，这意味着威胁与机遇并存着。我们只有不断应用新技术新工艺，采取规模经营，不断降低生产成本和产品价格，才能取得优势市场地位。
(一)目标市场策略
1、市场探索，即市场调研。
市场调研的目的是了解认识购买行为，需求特点及企业所需其其它资料的唯一准确途径。建材市场的地域性特点决定了建材市场调研的必要性。一方而，地域的差异导致需求的差异和购买行为的差异。只有通过市场调研，才能分辨出这种差异来，从而为企业采取正确的营销策略提供依据;另一方而，不同地域的建材市场规范化程序不一样，越是规范化的市场，竞争越激烈，越需要成熟的市场营销策略，当然越需要市场调研。
2、市场细分，实行差异化营销与选择目标市场的前提。
市场调研的好处是给企业带来抉择的机会。每个建材企业也许有不同的困扰。有的企业是产品利润太低，有的是管理费用过高，有的是销量大但欠款多等等，市场细分也许是解决问题的好工具。
3、定位
(1)产品定位
产品定位包括功能定位和市场作用定位两部分。功能定位是指产品的用途，市场作用定位是指产品的代表作用，即在各个品种中选择一个或几个品种作为重点推广产品，该产品最能代表公司的实力、产品的品质以及公司的理念。
(2)目标市场定位:包括市场地域的选择及目标客户群体的定位。
对大多数建材企业来说，建材运输成本较高的特点使得一市场地域的选择尤为重要，盲目开拓市场，往往难以收到好的效果。有些城市虽然偏远，但有优势的营销资源，又可能销得很好。因此，首先要有针对性地进行市场地域选择。
目标客户群体的定位对一般消费者和工业品而言是必要的，市场经济是竟争经济，各行各业都有着众多的竞争对手，选择适合自身情况的目标客户群体能避开竟争对手的锋芒，集中优势兵力，赢得稳定的客户群体。建材企业同样也需要进行目标客户群体的定位，如资金回笼难的企业可选择资金实力雄厚、信誉良好的银行系统、金融系统、教育系统、电信系统、能源系统等目标客户群体。而对那些与政府部门有着紧密关系的企业就可以锁定政府工程、市政工程、企事业单位工程等。
(二)营销组合策略
产品策略
(1)产品的研制、开发与产品组合，赋予每个产品独特卖点。由于建材的生产往往需要较大的固定资金投入，加上竟争的日趋加剧，多线作战对一般实力的生产商来说不利。即使是实力雄厚的厂家也不宜有太宽的产品线宽度。对多数建材企业来说，保持适当的宽度，拓展产品的深度，即走专业化生产的进路往往能较快地形成产品的核心竞争能力。
(2)产品策略的核心是重视研制与开发，占领技术制高点。创新是企业的生命力，研制与开发是延长产品寿命周期的法宝，同时，建材生产企业要擅于运用新技术到产品中去，新的技术能赋予产品新的内涵和概念，形成独特的卖点。
(三)产品的附加值，包括有形附加值和无形附加值
1、附加值
有形附加值主要包括：品牌、特色、品质。有形附加值的载体是产品，附加值的高低最终取决于产品的质量，产品本身质量是企业的生命线，只有过得硬的质量才能撑托起历久的品牌。
无形附加值包括：信用、维护成本、质量保证、使用年限、服务等，它需要较长时期才能体现出来，诚信形成良好的口碑和品牌。维护成本是工程建设中不可不考虑的问题，但国内大多数的生产商和采购者的往往忽视了这一点。
2、分销策略，或称渠道、网络策略
根据建材市场具有消费集中性、需求的季节性和地域性特点，建材的分销宜选用直销与代理商相结合的渠道策略。一方而，生产厂家在本地和周边地区可通过建立销售分公司或办事处进行直销，这样能及时了解市场的变化，信息反馈快，容易根据市场形势的变化及时采取对策;另一方而，外地宜采取代理制，通过选择一到几家有实力的公司作为代理商，利用代理商的营销资源，往往能迅速打开市场。
由于建材具有购买量较大、购买周期较长等特点，实行总经销或分级经销的做法往往行不通。原因很明显，没有哪个经销商会甘冒风险在仓库平囤积一大批货，厂商也不可能给经销商铺大量货物;对于实力较雄厚的生产商来说，可成为独立渠道运营，比如类似“工程管理中心”的机构，可以负责执行相关策略，包括信息收集，工程跟进与服务等。
3、促销策略
(1)营销传播：注重口碑与观念带头人，注重专业人士的传播。
建材采购属于大宗消费，往往这些采购主管易受到外界的干扰，如上级的影响，专家的意见等。因此，对生产商而言，宣传的对象不能局限于购买者，还应该涉及设计院、勘察院、建设部门、技术监督部门等机构的领学和专家，宣传越早越好，早早给他们灌输自己的经营理念和产品特点，先入为主，往往起到事半功倍的效果。形象工程也是不错的营销传播载体，由其是在市场启动阶段，一个优良的工程往往能突破市场，十个形象工程就能形成良好的口碑，一百个形象工程就形成强势品牌了。
(2)销售促进
①对购买者的促销：赠品、感情交流、邀请考察等。企业和政府机关领导喜欢参观和考察与项目有关的单位，而被参观的单位使用的建筑材料往往就会有很强的竞标能力。因此，在竟标之前如能邀请有关人员到自己厂里考察，不仅能增进双方的感情交流，往往还能起到一锤定音的`效果。
②对营销队伍的促销：提成、奖励、内外培训、评奖表彰、通报表扬、营销交流等。这是稳定营销队伍、减少企业营销风险的好办法。
③对代理商的促销：评奖、返利、培训、参观与旅游优惠政策等。
④对购买行为影响者的促销：节日赠品、赠券、佣金邀请开展知识讲座，参观与旅游等。
4、价格策略，价格策略应灵活，一般应考虑以下因素
(1)建材由于具有供需相对均衡前提下的非弹性需求，降低策略往往收不到好的效果。在大型工程投标中，常常使用综合评标的办法，最低价格往往不能中标。
(2)定价不宜太高，注意价格也是一种“产品”，它能满足人们的某种心理需要，有时薄利反而少销，建材尤其如此。
(3)注意价格管制，平衡好生产厂家、代理商、购买者与消费者的利益。若一个地区有多个代理商，尤其要协调好其关系，严格控制价格的一致性。
(4)报价与议价技术：要掌握好报价时机、报价地点，对不同的问价人采取不同的报价方式。入对于客户随意的单纯问价，宜模糊回答，比如讲“我们的品牌型号很多，价格从15元到30元的都有……”。若是客户己经确定了型号，这时的问价就是需求问价了，回答应明确。如果对方是决策人，可以讲具体价格。
5、公关策略
目前，我国建材行业短期行为过多，缺乏长期经营品牌的战略。为了企业的长期稳定发展，必须采取适当的公关策略，每年花不多的资金进行一下公共关系活动。
如运用报纸、杂志、互联网等传媒，采用撰写新闻稿、学术论文等形式，向社会各界传播企业有关信息，亦可邀请专家，举办一些交流会、讲座等，还可以通过社会性公关如赞助、支持福利事业、捐款等形式参与国家、社区重大社会活动来塑造企业的社会形象，提升企业的社会知名度和美誉度。
6、政治权力策略
维持与包括政府部门、工商、税务、消协、技术监督局、建设工程检查中心、设计院、勘察院等“权力派”机构、决策人保持良好关系。由于建材的采购过程中参与者众多，购买者易受到来自技术监督局、设计院、监理公司等方而的影响，建材营销策略应着重把握与相关部门的重要领导保持好良好关系。如果与主管部门或系统总公司的关键领导有良好的关系，那么该系统下面的大多数项目的采购你都能比较容易地参与。