创业团队规章制度

2024-09-08

创业团队规章制度（共8篇）

1.创业团队规章制度篇一

创业团队学西游：分工、团队、愿景【导读】整个西游记的西行过程其实是创业公司成立到研发产品成功的阶段，产品是”佛经”，是一种普度众生的服务，产品价值便是让许多人拥有信仰，更好地生活及约束自我，产生内在的幸福感。市场需求仍是个未知数。此文纯属恶搞，以唐僧为核心轴出发讲讲创业团队的那些事。

唐僧，典型的创始人风格，有宏大的理想，坚定执着，甚至于冥顽不灵，不是一个接地气好相处的人。销售出身，在产品研发阶段就老爱推销自己未来的产品，技术能力相当薄弱，在那个动不动就腾云驾雾的魔幻世界，唐僧一个人连未成精的老虎也解决不了，这就好比他要做个APP，却不会编程，没有团队的技术支持，他寸步难行。类似于同是销售出身的乔布斯，一个偏执的理想主义者，技术能力相对薄弱，却结识工程师沃茨尼亚克。唐僧也是在机缘巧合下遇到了他团队中王牌孙悟空，最终顺利研发出产品。

创始人如能像钢铁侠马思科、扎克伯格一样，拥有超强技术能力是非常不错的事，但再牛逼的技术人都有自己不擅长的领域，需要团队分工合作，尤其是科技行业中。老马能把NASA的科学家挖出来为spaceX搞火箭，小扎在回应Instagram收购价格过高的质疑时表示”人才是他们收购的根本目的”，他们的共同点都是极其注重团队建设，在自己的领域中。唐僧在团队建设环节，表现得相当出色，具体表现在：

画了大饼。描述了团队共同的价值观和愿景，几个妖怪都渴望改变自身命运，希望得道成佛，不想再被压在山下，不想做一个被世人唾弃的妖怪，渴望被尊重，渴望成功

分工明确。任命悟空担任CTO兼COO(技术能力强，过去曾是猴子帮高管，有创业经历)，沙僧担任CFO(沙僧长相最正常，可以帮助融资化缘，人品正直，行事守旧，适合做财务)，至于猪八戒不算高管，只能是一个比较好色却牛逼的技术人，价值观有问题，掌权团队方向会走偏。小白龙?那是唐僧的玛莎拉蒂，只能证明他们团队资本力量雄厚，VC认为创始人是陪着他们注资了，至少不是那种一清二白只靠idea来忽悠的人，降低了他们心中的投资忧虑。

团队精简。只招了那么几个人，遵循了管理学理论，尽可能不让组织臃肿，团队办事效率极佳，把创业团队中”抠”的文化展示的淋漓尽致。

懂得团队奖惩。给孙猴子他们做衣服等，给予基础的物质激励，总会把好吃好喝的留给团队。但在犯错时绝不手软，有时甚至敢于大胆地剔除那些和团队价值观格格不入者。

很多人认为猴子才是团队的灵魂，但事实上，灵魂人物只能是唐僧，猴子是一个技术能力极强但是欠缺方向感的人，所以建立的花果山团队最后失败了，他需要一个人带领他朝正确的方向前进，才能发挥出最大的价值。

反观唐僧，各方面能力看似平庸，但却是一个优秀的创始人，有伟大的理想，坚定的信念，十分注重团队文化培养，即使是早期的员工，发现他价值观和团队格格不入，敢于狠心T人。一个天生的团队建设者和营销大师，一天到晚向团队和潜在客户阐述经营理念和产品理念，为团队和产品做营销，尤其擅长事件营销，明明一个筋斗云能搞定的事，一定要搞个长达几年的开发周期，弄出一个凄惨、艰苦、感人的创业故事来。在产品未上市前，便攒足了眼球。

然而唐僧的有些东西并不是所有创业者都能学得来的。比如他是含着金钥匙出生的，金蝉子转世，创业前就有了高僧名号，相当于MBA头衔，一句”我来自东土大唐”的影响力好比”我来自美国硅谷苹果”。拥有先天的人脉资源，皇帝都借用了媒体资源为他造势，给他提供创业启动资金：马匹、衣服、干粮等。最宝贵的还是有观音这个VC兼导师，除了提供袈裟宝衣、累不死的白龙马等丰富的物资，还给引荐了团队的技术骨干们，个个都是行业里一等一的高手。这个知名VC还为他做各种咨询，在危机时帮助唐僧团队，做人才储备计划，团队运营方案，媒体造势，公关活动等都有观音这个资本巨头参与。除此之外不断自己注资或忽悠其他VC联合投资，这样一个保姆级的顶级VC现实中几乎是不可能有的。

即使是骨干成员中的孙悟空，也因为过去在行业里的事迹，坐拥许多资源，找火神、找天王、找观音、找阎王、找如来等，在关键时刻都帮助了团队。这些也都是一般创业者羡慕不来的。

创业者唯一能学习的是唐僧身上的后天能力。比如他对市场的敏锐洞察力，和对产品的专注程度，甚至于”灌输”能力，这些都来源于他对自身团队、产品的深刻思考。他知道去西天的路径，和强烈的偏执狂气质，以至于逢人就成话痨，聊团队理念和对市场、产品的深刻理解，这在某一程度上可以帮助结交一些志同道合可以寻求合作的伙伴。

对任何创业公司来说，最重要的两件事是招人和产品，唐僧均做到了极致，包括团队成员的分工、结构设计、奖惩制度，把优秀的人放在合适的位置上，注重能力，注重工作氛围和文化建设，敢于决策，在原则性问题上绝不走亲情路线，对产品吹毛求疵，近乎于苛刻古板。

2.创业团队规章制度篇二

随着经济全球化进程的加速、世界经济竞争的日益加剧、微利经济时代的来临,对商业机会作出及时快速的反应已经成为现代创业者创业成功的必要条件。但是,单个创业者仅靠自身有限的资源与经验已越来越难以适应时代的需要,与其他创业者合作而形成创业团队已成为首选战略。研究表明,创业多是以团队的形式出现,Kamm,Shuman,Seeger和Nurick(1990)[1]认为不管是地理位置如何、产业性质和创业人性别的不同,新创事业明显的多是创业团队的形式来创立的。通常,创业团队中的创业者都是理性个体,都有自己的利益目标,Kamm及Nurick(1993)[2]甚至认为加入创业团队的诱因就存在拥有公司部分的所有权藉此风险公司的未来收益的因素,由此可以看出创业团队的个体自从加入团队就有自己的利益目标。创业作为一种高风险的事业,创业者在团队创业过程中追求个体利益,但是,创业导致的风险是其不可回避的,也应承担,只有如此,且在创业团队中实行“利益共享、风险共担”的运行机制,和谐创业团队才能构建。于是,在创业团队中存在风险与利益配置问题,这是关乎创业团队稳定的重要问题。关于创业团队的利益与风险配置,目前尚无学者展开研究,其中,谢科范(1999)研究了联合创新的收益配置与风险配置[3];张元萍、张跃鹏(2009)探讨了减震机制、平衡机制与分摊机制来实现对于整个股票市场的风险配置[4];刘洪涛、陈金贤、李垣(1995)运用风险决策的有关理论及方法,揭示了高新技术产业化风险在R&D机构,创新企业以及风险投资者之间的配置规律[5]。这些研究都涉及风险配置或利益配置,但是尚未有创业团队利益与风险配置相关问题的研究。

本文从创业团队风险决策中各创业者合作博弈的角度,采用不确定性收益分配的Shapley值对创业团队风险决策中的风险责任配置与风险利益配置进行分析。基于Shapley值法的利益分配方式既不是平均分配,也不同于按投资比例分配,而是一种基于贡献程度来进行综合分配的方式。相比而言,这种方法避免了平均分配、“吃大锅饭”,更具有合理性和优越性,有利于调动各创业者的积极性。

1 创业过程中的利益与风险

创业团队运作的核心思想是通过创业者之间的优势互补、资源共享、风险共担实现“共赢”的目标。创业团队强调的是整个创业团队的整体利益,在保证整体利益的基础之上,通过风险、利益的合理分配来实现每个创业者利益最大化、风险最小化的目标。

在创业团队中,风险配置和利益配置是一个创业者合作博弈问题,该问题的解决关系到整个创业团队的和谐以及创业绩效。由于每个创业者都是独立的理性个体,其决策行为最终使以个体利益最大化、风险最小化为目标。因此,合作博弈应当既是坚持创业者个体理性,又要符合创业团队整体理性的合作行为模式。它强调要在创业团队内按协议规则把其利益和风险分配给所有成员,它要求必须找到一种合理的利益和风险分配方式,以促使所有创业者合作,使创业团队内各创业者都能从合作中获得效用,并实现博弈结果的帕累托改进。于是,在创业团队中,风险配置和利益配置的合作博弈的实现存在三个基本条件:一是整体收益大于其中每个创业者单独创业时的收益之和;二是对创业团队内部而言,应存在具有帕累托改进性质的分配规则,即每个创业者都能获得比不合作创业时更多的收益;三是对创业团队内部而言,每个创业者都会获得比不合作时更多的风险。

2 合作博弈和Shapley值

合作博弈是指决策者通过博弈达成一个有利于实现其共同利益目标且具有约束性的协议。它期望于每个决策者能相互沟通和协作,以使整体利益和各自利益最大化,并通过合作式博弈来解决共同利益的分配问题。Shapley值法是由L.S.Shapley在1953年给出的解决n个人合作对策问题的一种数学方法,是合作博弈的一种形式[4],其基本定义是:

设有n人集合:I={1,2,…,n},如果对于I的任一子集s(表示n个人集合中的任一组合)都对应着一个实值函数ν(s),且ν(s)满足:

ν(∅)=0 (1)

ν(s1∪s2)≥ν(s1)+ν(s2), s1∩s2=∅ (2)

称[I,ν]为n人合作博弈,ν称为博弈的特征函数,它是指不管I中其余局中人如何行动,子集s中各成员相互合作所能达到的最大收入。

用xi表示I中i成员从合作的最大效益ν(I)中应得到的一份收入。在合作I的基础上,合作对策的分配用x=(x1,x2,…,xn)表示。显然,该合作成功必须满足:

$\begin{array}{l} \sum_{i = 1}^{n} x_{i} = ν (Ι), i = 1, 2, \dots, n (3) \\ x_{i} \geq v (i), i = 1, 2, \dots, n (4) \end{array}$

其中, 式(3)称为总体合理性; 式(4)称为个体合理性, 即个体参加合作后的收益一定大于或等于合作之前的收益。φi(ν)表示在合作I下第i个成员所得的分配,则合作I下的各个伙伴所得利益分配的Shapley值为

$\begin{array}{l} Φ (ν) = (φ_{1} (ν) ‚ φ_{2} (ν) ‚ \dots ‚ φ_{n} (ν)) \\ φ_{i} (ν) = \sum_{x \in s_{i}} ω (| s |) [ν (s) - ν (s - i)] ‚ i = 1, 2, \dots, n (5) \end{array}$

其中,ω(|s|)是加权因子,也是联盟s出现的概率;ν(s)表示子集s(成员i与s-i合作的团体)的效益,ν(s-i)表示子集s中除去成员i后可取得的效益。

Shapley值法模型是创业团队风险决策中的风险利益配置的一种可选方法,以此得出的利益分配方案能有效避免了“平均分配、吃大锅饭”的现象,并调动了各创业者的合作创业积极性。但是,这种方法并不适于创业团队中的利益配置,这是因为Shapley值法的对策特征函数ν是确定数,而不是随机数。然而,在创业过程中,任意创业者,无论是单独创业,还是联合创业,其收益都是随机数,这既是创业存在风险的基本特征,也是Shapley值法不适于创业团队中的风险配置与利益配置的根本原因。为解决这个问题,先对Shapley值法模型进行改进如下。

3 不确定性收益分配的Shapley值法模型

设集合I={1,2,…,n}, 如果对于I的任一子集s (表示n个人集合中的任一组合)都对应着一个随机函数 ν(s), 满足:

$\begin{array}{l} Ρ (ν (\emptyset) \leq 0) = 1 (1) \\ E [ν (s_{1} \cup s_{2})] \geq E [ν (s_{1})] + E [ν (s_{2})], s_{1} \cap s_{2} = \emptyset (2) \\ cov (ν (s_{1}) ‚ ν (s_{2})) = 0 ‚ s_{1} \cap s_{2} = \emptyset (3) \end{array}$

称[I,ν]为n人合作博弈,ν称为博弈的特征函数,它是指不管I中其余局中人如何行动,子集s中各成员相互合作所能达到的最大收入。

用xi表示I中i成员从合作的最大效益ν(I)中应得到的一份收入。在合作I的基础上,合作博弈的分配用x=(x1,x2,…,xn)表示。合作成功的必要条件如下:

$\begin{array}{l} \sum_{i = 1}^{n} E (x_{i}) = E [ν (Ι)], i = 1, 2, \dots, n (4) \\ Ρ (x_{i} \geq v (i), i = 1, 2, \dots, n) = 1 (5) \end{array}$

其中, 式(4)称为总体合理性, 式(5)称为个体合理性, 即个体参加合作后的收益一定大于或等于合作之前的收益。φi(ν)表示在合作I下第i个成员所得的分配,则合作I下的各个伙伴所得利益分配的Shapley值为

$\begin{array}{l} Φ (ν) = (φ_{1} (ν) ‚ φ_{2} (ν) ‚ \dots ‚ φ_{n} (ν)) \\ φ_{i} (ν) = \sum_{x \in s_{i}} ω (| s |) [ν (s) - ν (s - i)] ‚ i = 1, 2, \dots, n (6) \end{array}$

其中

$ω (| s |) = \frac{(n - | s |)! (| s | - 1)!}{n!} (7)$

si是集合I中包含成员i的所有子集。|s|是子集s中的元素个数,ω(|s|)是加权因子。ν(s)为子集s的效益,ν(s-i)是子集s中除去成员i后可取得的效益。由式(6)可知,任意个体所取得的效益的期望值为:

$E [φ_{i} (ν)] = \sum_{x \in s_{i}} ω (| s |) {E [ν (s)] - E [ν (s - i)]} (8)$

假设任意个体的结盟决策是独立的,且收益不受其他联盟关系的影响,则

$cov ([ν (s_{j}) - ν (s_{j} - i)] ‚ [ν (s_{k}) - ν (s_{k} - i)]) = 0, j \neq k (9)$

子集s的效益ν(s)与子集s中除去成员i后可取得的效益ν(s-i)是相关的,且相关系数为ρss-i,即:

$\begin{array}{l} ρ_{s - i}^{s} = \frac{cov (ν (s), ν (s - i))}{\sqrt{D (ν (s))} \sqrt{D (ν (s - i))}} (10) \\ \begin{array}{l} D [φ_{i} (ν)] \\ = \sum_{x \in s_{i}} [ω (| s |)]^{2} {D [ν (s)] + D [ν (s - i)] \\ - 2 ρ_{s - i}^{s} \sqrt{D [ν (s)] \cdot D [ν (s - i)]}} \\ = \sum_{x \in s_{i}} [ω (| s |)]^{2} \cdot D [ν (s)] + \sum_{x \in s_{i}} [ω (| s |)]^{2} \cdot D [ν (s - i)] \end{array} \\ - 2 \sum_{x \in s_{i}} [ω (| s |)]^{2} ρ_{s - i}^{s} \sqrt{D [ν (s)] \cdot D [ν (s - i)]} (11) \end{array}$

由式(8)、式(10)得任意个体所承受的风险为:

$R_{i} = \frac{D [φ_{i} (ν)]}{E [φ_{i} (ν)]} (12)$

利益分配守恒原理: 利用不确定性收益分配的Shapley值法模型进行创业团队风险决策中的风险利益配置时,总体收益能在各创业者中完全分配,即:

$\begin{array}{l} \sum_{i = 1}^{k} E [φ_{i} (ν)] = E {\max [ν (s)]} = E [ν (Ω)] \\ (Ω 包含所有的个体的集合) (13) \end{array}$

证明

$\begin{array}{l} \sum_{i = 1}^{k} E [φ_{i} (ν)] \\ = E [φ_{1} (ν)] + E [φ_{2} (ν)] + \dots + E [φ_{k} (ν)] \\ = \frac{1}{k} E [ν (1)] + \frac{1}{k (k - 1)} {E [ν (1 \cup 2)] - E [ν (2)]} + \dots \\ + \frac{1}{k} {E [ν (Ω)] - E [ν (Ω - 1)]} \\ + \frac{1}{k} E [ν (2)] + \frac{1}{k (k - 1)} {E [ν (1 \cup 2)] - E [ν (1)]} \\ + \dots + \frac{1}{k} {E [ν (Ω)] - E [ν (Ω - 2)]} + \dots \\ + \frac{1}{k} E [ν (k)] + \frac{1}{k (k - 1)} {E [ν (1 \cup k)] - E [ν (k)]} \\ + \dots + \frac{1}{k} {E [ν (Ω)] - E [ν (Ω - k)]} \\ = k \cdot \frac{1}{k} E [ν (Ω)] = E {\max [ν (s)]} = E [ν (Ω)] \end{array}$

风险配置不守恒原理: 利用不确定性收益分配的Shapley值法进行创业团队中的风险利益配置时,总体收益的方差并不在在各创业者的收益中得到完整分配,即:

$\sum_{i = 1}^{k} D [φ_{i} (ν)] \neq D {\max [ν (s)]} = D [ν (Ω)] (14)$

证明对于式(14),可以利用特例法进行论证;假设创业团队中只有两个创业者,那么,各创业者分配利益的方差与团队收益的方差满足下述关系:

$\begin{array}{l} \sum_{i = 1}^{2} D [φ_{i} (ν)] = D [φ_{1} (ν) + φ_{2} (ν)] \\ = (\frac{1}{2})^{2} D [ν (1)] + (\frac{1}{2})^{2} {D [ν (1 \cup 2)] + D [ν (2)] \\ - 2 ρ_{2}^{1 \cup 2} \sqrt{D [ν (1 \cup 2)] D [ν (2)]}} \\ + (\frac{1}{2})^{2} D [ν (2)] + (\frac{1}{2})^{2} {D [ν (1 \cup 2)] + D [ν (1)] \\ - 2 ρ_{1}^{1 \cup 3} \sqrt{D [ν (1 \cup 2)] D [ν (1)]}} \\ = \frac{1}{2} {D [ν (1)] + D [ν (1 \cup 2)] + D [ν (2)] \\ - ρ_{2}^{1 \cup 2} \sqrt{D [ν (1 \cup 2)] D [ν (2)]} \\ - ρ_{1}^{1 \cup 2} \sqrt{D [ν (1 \cup 2)] D [ν (1)]}} \\ \neq D [ν (1 \cup 2)] \end{array}$

由此说明,对于两人组成的创业团队,创业团队的总体收益方差不能完全分配给各创业者分配收益中。于是,对于一般创业团队而言,这种规律同样存在。

由式(13)、式(14)可知,

$\sum_{i = 1}^{k} R_{i} = \sum_{i = 1}^{k} \frac{D [φ_{i} (ν)]}{E [φ_{i} (ν)]} \neq \frac{D {\max [ν (s)]}}{E {\max [ν (s)]}} = R [ν (Ω)] (15)$

式(15)说明,利用不确定性收益分配的Shapley值法进行创业团队中的风险配置时,不能将创业风险完整地分配到各创业者的收益中,为解决这个问题,可进行比例化处理,处理思路为:将λ为风险等分率, $λ = \frac{R [ν (Ω)]}{\sum_{i = 1}^{k} R_{i}}$ ,那么,在创业团队中每个创业者分配的风险可表示为:

$R = (λ R_{1} ‚ λ R_{2} ‚ \dots ‚ λ R_{n}) (16)$

4 算例

甲、乙、丙三个创业者面临同一创业机会。设三者独立创业时各自可获利满足正态分布,分别服从N(1200,200)、N(3000,600)和N(2000,400)万元;甲和乙联合创业时获利服从N(7500,1000)万元;甲和丙联合创业则获利服从N(5500,700)万元; 乙和丙联合创业可获利服从N(6000,800)万元;如果三者联合创业,则获利N(14400,1200)万元。经过专家评价,认定一些创业结盟模式的利益存在相关性,主要有:甲单独创业与甲乙联合创业之间存在收益相关性,相关系数为ρ1∪21=0.2;甲单独创业与甲丙联合创业存在收益相关性,相关系数为ρ1∪31=0.18;甲单独创业与甲乙丙联合创业存在收益相关性,相关系数为ρ1∪2∪31=0.32;乙单独创业与甲乙联合创业的相关系数为ρ1∪22=0.12; 乙单独创业与乙丙联合创业的相关系数为ρ2∪32=0.08; 乙单独创业与甲乙丙联合创业的相关系数为ρ1∪2∪32=0.27; 丙单独创业与甲丙联合创业的相关系数为ρ1∪33=0.12; 丙单独创业与乙丙联合创业的相关系数为ρ2∪33=0.25; 丙单独创业与甲乙丙联合创业的相关系数为ρ1∪2∪33=0.3; 并假设其他创业结盟方式之间利益无关。

将A、 B、 C三者创业团队记为U={1,2,3}, 三者的投资额记为I={2000,3500,2500}, 三者独立创业获利记为ν(1)～N(1200,200), ν(2)～N(3000,600), ν(3)～N(2000,400)。有创业者A参与的决策联盟有T1={1,1∪2,1∪3,1∪2∪3},并且可知ν(1∪2)～N(7500,1000),ν(1∪3)～N(5500,700), ν(1∪2∪3)～N(14400,1200), ν(2∪3)～N(6000,800)。依据式(6)可以确定甲、乙、丙三者收益分配分别服从φ1(ν)～N(4533.333,235.87)、φ2(ν)～N(5683.3,283.958)、φ3(ν)～N(4183.33,267.6312)。

依据式(8)可以确定甲、乙、丙三者分配的期望收益分别为E[φ1(ν)]=4533.333、E[φ2(ν)]=5683.3、E[φ3(ν)]=4183.33。

依据式(11)可以确定甲、乙、丙三者分配的收益方差分别为D[φ1(ν)]=235.87、D[φ2(ν)]=283.958、D[φ3(ν)]=267.6312。

依据式(12)可以确定甲、乙、丙三者承担的风险分别为R[φ1(ν)]=0.052031、R[φ2(ν)]=0.049963、R[φ3(ν)]=0.063975。

由于ν(1∪2∪3)～N(14400,1200),则由甲、乙、丙三者组成的创业团队承担的风险为:R[ν(Ω)]=0.083333,有:R[ν(Ω)]<R[φ1(ν)]+R[φ2(ν)]+R[φ3(ν)]=0.16597;此时甲、乙、丙三者承担的风险进行等分处理,风险等分率为 $λ = \frac{0.08333}{0.16597} = 0.502$ ,三者承担的实际风险分别为:R1=R[φ1(ν)]·λ=0.02612、R2=R[φ2(ν)]·λ=0.025、R3=R[φ3(ν)]·λ=0.0321。由此可知:甲、乙、丙三个创业者合作时,创业团队所承担的风险大小为0.08333,其中,甲、乙、丙三个创业者分担的风险分别为:0.02612、0.025、0.0321;可见,丙承担的风险最大,其次分别是甲、乙。创业团队所获得的期望收益大小为14400,其中,甲、乙、丙三个创业者分担的收益分别为:4533.333、5683.3、4183.33,乙获取的收益最大,其次依次是甲、丙。不难发现,创业团队中个体收益、风险的配置并不对等,其原因有二:

(1)当甲、乙、丙三者各自单独创业时,各自可获得的期望收益分别为:1200、3000、2000;各自应承担的风险大小分别为:0.16667、0.2、0.2,这表明创业团队中各个体的创收能力差异是导致创业团队中收益、风险配置不对等的重要原因。

(2)当甲、乙、丙三者联合创业时,利益相关性体现了个体对群体的依赖性,各自对群体的依赖性不尽相同,这也是导致甲、乙、丙三者收益、风险配置不对等的主要原因之一。

甲、乙、丙三者联合创业的风险是0.08333,三个各自应承担的风险为0.02612、0.025、0.0321,于是,各自应承担31.39%、30.00%、38.58%的风险。

5 结论

合理地进行创业团队的风险责任分配和风险利益分配,是维系创业团队的稳定和提升创业团队积极性的重要内容之一,直接影响到创业团队的和谐与绩效,继而影响创业活动的成败。本文将Shapley值法的博弈特征函数ν由确定数改进为随机数,并运用这种改进的合作博弈Shapley值模型来分配风险责任和风险利益;基于这一模型所得出的利益分配方案与风险分摊方案,可以作为创业企业股权分配、股权激励和高管薪酬设计的方向性依据。

摘要：创业活动大多是以创业团队的形式进行。团队创业中存在不同的个体,各自有不同利益、价值和目标;作为理性个体,为实现个体利益的最大化,一般会在创业团队风险决策过程中形成合作博弈关系;合作博弈的关键就是风险和利益的如何分配问题,只有做到利益共享和风险共担才能增强创业团队稳定性,提升创业团队的绩效。本文利用改进的合作博弈Shapley值模型研究了创业团队利益和风险配置问题,并通过示例对其进行了分析。

关键词：创业团队,风险配置,利益配置,Shapley值

参考文献

[1]Kamm J B,Shuman J C,Seeger J A,Nurick A J.Entrepreneurial teams in new venture creation:areasearch agenda[J].Entrepreneurship Theory&Practice,1990,14(4):7~17.

[2]Kanmm J B,Nurick A J.The stages of teamventure formation:a decision making modle[J].Entre-preneurship Theory and Practices,1993,(Winter).

[3]谢科范.联合创新的利益配置与风险配置[J].科技进步与对策,1999,16(5).

[4]张元萍,张跃鹏.股指期货的风险配置传导与控制[J].上海金融,2009,(1):61~66.

[5]刘洪涛,陈金贤,李恒.高新技术产业化风险在不同利益主体间的配置分析[J].决策借鉴,1995,(2):12~13.

3.创业初期该如何组织创业团队篇三

正在凸现的创业时代可以肯定不是一个大批出产个人英雄的时代，尽管我们在媒体上已经看到把丁磊等同于网易和把王志东等同于新浪，但这只不过是一种吸引注意力和宣传企业的需要而已。这个创业时代将是一个人类开始合作共存的时代。

建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。

作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天有十六个小时在不停地工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。

高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此R&D(指“研究与开发”、“研究与发展”)的人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业者开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投入。曾经有人说，一个优秀的程序员可以抵过一百个不优秀的程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。

企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核。至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。

4.创业指导团队比创业方案更重要篇四

“我挺同情他们的。”江南春说。这个经历了十年创业尚不懈怠的CEO有着创业者所期盼的财富、资源和影响力，却自认为，如果让自己和选手们同台竞技，不一定会赢。

《创智赢家》是东方卫视在XX年下半年推出的一档节目，由层层选拔的选手不断闯关，最终获胜者可得100万元奖金。

做评委之前，江南春看过一期《创智赢家》节目。“太忙了!”他解释说。但是他看过的那期“绿洲”节目给他留下了深刻印象。

江南春认为，《创智赢家》倡导了一种创业精神。当年，江南春还是华东师范大学的学生时，就在校外悄悄创业。即便是现在，他始终对新的创业机会保持关注。分众传媒总经理助理嵇海荣透露说，江南春在好耶广告网上投入的20万元，现在已经有人出价1200万美元购买。

正是这种不断发现新机会的敏锐，让江南春的财富以不为人知的速度在增长。

《第一财经日报》：你会考虑在这些选手身上投资吗?

江南春：应该不会。我非常理性，也比较专注。我会在传媒和广告领域进行投资，要能和我所熟悉的领域一致。

《第一财经日报》：你认为现在《创智赢家》选手的水准如何?

江南春：这些人应该是从很多人里面选拔出来的吧，水平还是很不错的。但旁观者比较容易看出他们的缺点，我感觉有些选手执行力不足，有些选手可能需要更多的经验。尽管现在创业者成功的速度越来越快了，但我感觉，以前成功的年龄在40岁左右，现在也应该在30岁以后。再年轻一点，应该还是处于一个遭受挫折的阶段。

《第一财经日报》：对创业而言，好的创业方案重要，还是创业团队重要?

江南春：创业团队。

《第一财经日报》：《创智赢家》在上一期曾经引入“草根队”来和“创智选手队”对抗，结果输了。如果《创智赢家》引入“CEO队”，让现在已经功成名就的CEO们和选手较量，你会参加吗?

江南春：我没有时间啊!客观地说，我们这些CEO由于抓具体执行层面比较少，很多底层资源反而没有选手们多，所以，有可能我们会败阵。

选手李骥的“执行力外包”梦想

选手李骥来自宝岛台湾。XX年，他到北京，赶互联网的第一波热潮，开了个做无线业务的公司。XX年，他来到上海。

李骥参加《创智赢家》，也是很偶然的。自从XX年，他报读了复旦大学的EMBA课程之后，就开始总结经验教训，起草关于“音乐经济”的创业计划。

由于《创智赢家》在即时通讯工具MSN上投放了广告，经常使用MSN的李骥好奇之下报了名。没想到，一路闯关进入了四强。

他设想在这档节目结束后，约上几个志同道合的选手一起做点事情。比如，做执行力外包，即在实际的商业环境下，一定有一些公司需要在既定资源、既定时间要求下完成一个既定目标，那么李骥们就可以接下这样的任务。这正是《创智赢家》节目的模式。

“实际上人不能什么都会才去创业，但如何在特定条件下最好地完成目标，我们已经在节目中表现出了这种能力。”李骥喜欢在节目中戴上一副墨镜，一脸严肃，这正是他的“扮酷”策略，目的是给观众留下深刻印象。

李骥同时是一个音乐人。他说，我参加这个节目，并不为了那100万元。他在EMBA班上的同学帮了他的大忙，在一次节目中，几个同学成了他的赞助商。

5.创业团队简介篇五

团队口号：Beyond self in club(在团队中超越

自我)

华中师范大学数学与统计学学院Visual Villa创业团队成立于2009年3月12日，名称“VV”是英文“Visual Villa”的缩写，“V”代表成功，Visual Villa 代表高雅的视觉冲击，这个短语一方面包含了团队协作挣取成功，另一方面代表创业目标是给社会带来高雅的视觉冲击，用团队的成功点亮美丽生活。团队汇集了不同专业，性格各异的管理、信息人才，为公司的创业打下了坚实的基础。

6.如何管理创业团队篇六

招人：态度决定一切

国际连锁企业管理协会分享：创业初期最需要一些具有丰富经验的高阶人才，可是这个时候往往没有足够的资本请到这些人，如何解决这样的问题?

首先得分清楚什么是“高阶人才”。在外企里拿着高工资的，一定就是高阶人才吗?其实不一定。有些外企在中国本身就很强势，产品不愁市场，有些人仅是适合打顺风牌而已。很多职业经理人空降到小公司反而失败，为什么?因为他不具备在创业企业工作的心态，他需要的资源很多，而小公司要什么没什么，很多人首先从思想上、心理上就接受不了。这种所谓的“高阶人才”对创业企业是没有意义的。

创业公司所需要的人，一句话——态度决定一切。是不是“海归”，是不是来自名校名企，这些都不重要。重要的是，一，有热情;二，对中国本地市场是专家;三，是一个踏踏实实做事情的人。企业需要的是做，需要的是结果。

留人：机制决定成败

对于一些能人，创业者可能暂时付不起很高的工资，但你一定不要把他们当成打工者。创业者要建立一种与人分享的分配机制，把能干的人变成企业的中坚力量。这样的游戏规则是企业成长的根本。

硅谷精神并不像人们所说的只有创新，只有创新是成功不了的。提到雅虎好多人只看到杨致远，可是如果没有风险投资商帮他建立一个良好的企业架构，使得更多优秀人才加盟，就靠杨致远他们两个博士就能做成市值五百亿的公司?不可能。

从来没听说过美国对软件企业有什么倾斜政策，对互联网企业有什么免税优惠，这些都不是创业企业成长最重要的支撑。利益共享的核心理念才是硅谷风险投资最大的价值，只有合力，才能将1做到100。中关村不少企业做着做着散伙了，一个变成了五个，谁也做不大，所以中关村成不了硅谷。

我做360搜索的时候就常劝很多创业者，不要拿国内传统企业的钱，也不要拿国内风险投资商的钱。因为国际风险投资最适合帮助你建立一个符合现代企业理念和现代企业精神的组织架构和利益分配机制，这才是风险投资最重要的价值，超越了投资本身。这一套游戏规则使创业者与员工之间不再是雇佣和被雇佣的关系，也使投资人和创业者之间产生利益共赢的关系，它引导着你与有能力的人分享利益，共享成功。

建立不起这样机制的企业是先天不足的企业。在挣钱的时候，也许能通过发展掩盖问题，一旦碰上困难，就会导致崩盘。

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7.基于信任的网状创业团队构建篇七

1 信任在网状创业团队构建中的重要作用

创业团队成员彼此间只有相互信任, 信守承诺, 才能保证创业团队任务的顺利实施和完成。信任贯穿于创业团队发展的整个过程。网状创业团队任务的复杂性和不确定、缺乏核心人物的特点, 使得在创业团队里的信任也尤为重要。信任在创业团队尤其是网状创业团队构建中起着举足轻重的作用。

1.1 信任增强创业团队成员的向心力和凝聚力

团队凝聚力是团队组织对其成员的吸引力和团队成员之间的相互吸引力。团队中的每个成员都能够认识到他们是一股紧密联系而又缺一不可的力量, 只有团队的成功才能使其中的所有成员获益, 任何一个人的问题也将对整个团队的利益造成损失, 从而影响每个成员的利益。而信任是促进创业团队成员之间的交流沟通, 增强团队成员对团队、成员之间凝聚力和相互团结的基础。这样可以大大提高创业团队成员对团队的忠诚, 增强团队的相对稳定性, 从而有效防止创业团队的解体。而在缺失信任的创业团队中, 团队成员没有成就感, 没有归属感, 缺乏向心力和凝聚力, 只能是工作的低效率、出现问题的相互推诿。

1.2 信任有利创业团队成员之间的相互合作与分享

信任是创业团队相互合作的前提, 是团队管理的基础。参与合作的团队成员之间要有最基本的信任, 相信彼此的正直、个性特点、工作能力, 相信对方能够并且愿意为了共同的目标而作出自己的努力, 相信对方会自觉做出对自己有利的事情, 而不会利用自己的弱点如技术不足、人际交往的困扰、失误等等去获取不当利益。通过合作能够增强成员之间的相互了解, 增强相互的情感交流, 从而进一步增强成员之间的情感性信任。一个不能相互信任的创业团队, 无法进行任何的合作与交流, 是一支没有任何战斗力的创业团队。

创业团队成员中, 只有建立了彼此信任, 团队成员才愿意将各自相关正确的即时信息与其他团队成员一起分享、一起分析, 增加分析和解决问题的视角, 可以获得一个人不能完成的成果, 才能共同提升解决企业各种问题的能力, 进而合理配置资源、提高工作效率、提升整个创业团队的绩效。团队间的信任有助于团队成员间的知识分享、经验分享, 通过人和人的交流得到学习。遇到困难时万众一心, 共渡难关, 从而促进创业团队的成长, 赢得创业的成功。

1.3 信任导致团队成员之间的相互包容与理解

创业团队建立了信任, 成员之间将易于构建互相包容、互相帮助的人际氛围;建立了信任, 团队成员之间能够体会他人的情绪和创造性想法, 理解他人的立场和感受, 并站在对方的角度思考和处理各种问题。尤其是在性格差异性较大时也能够互相理解, 并且理性的下意识的进行性格互补, 预防和避免如目标冲突、认识冲突、情感冲突、关系冲突和行为冲突[3]等各种冲突发生。信任是创业团队内部进行集体创新、分享认知、共担风险、协作进取的前提。

创业团队拥有了所需要的投资资金、经验与技术等资源, 成员之间还存在良好的人际关系因素, 例如相互喜爱、接近、对彼此专长的欣赏、相似和互补的个性特征, 就能更好地建立成员之间的信任, 达到相互包容和理解, 减少矛盾和冲突, 促进创业团队的形成。

2 导致网状创业团队信任缺失的因素

在创业过程中, 创业团队解体的原因很多, 如信任缺失、分配不公、个性冲突、认知差异、自我膨胀、沟通不畅、外部诱惑等[4]P130-131, 其中最主要原因是创业团队成员容易出现不信任即信任缺失。而导致网状创业团队信任缺失的因素很多, 根据郭志辉等人的研究, 创业团队的信任构成是由基于情感信任、认知信任和收益预期混合组成的, 而包括价值观、所有权、目标、管理、能力、团队互动、外部环境等因素, 是引发创业团队信任缺失的重要因素。综合各种观点, 我们认为导致创业团队尤其是网状创业团队信任缺失的因素主要有以下几个方面。

2.1 创业团队新成员加入

网状创业团队的成员通常来自于同一学校或者不同学校但具有朋友关系, 是一些私交很好而在一起的伙伴来共同创业的[3]。他们在创业初期基本上扮演着协作者或者伙伴角色, 成员之间相互高度依赖, 不仅表现在所拥有的资源和技能的互补性, 而且在成员分工协作的职能上也是高度相互依赖[2]。成员大多彼此直接或间接了解, 拥有共同的目标, 相互之间的信任程度较高。随着企业规模的不断扩大, 新的团队成员纷纷加入, 在一定程度上打破团队老成员之间的感情平衡状态, 不可避免地打破了团队原有情感与习惯的信任状态。由于网状创业团队缺乏明确的核心人物, 整体结构较为松散;而新成员又难以快速融入原有的创业文化, 新老成员之间相互排斥甚至互相拆台, 其信任关系很难在短时间内建立, 甚至可能形成新老成员之间的矛盾与冲突, 从而导致创业团队的解体。

2.2 团队成员之间的性格冲突

创业团队在创业初期更多关注的是资金、技术等关键资源, 基本上没有考虑团队成员之间关系问题, 先天的缺失尤其是成员之间的性格差异为创业团队日后的合作和持续发展留下了隐患。

在团队成员之间, 由于每个人的社会背景及社会经历的较大差异性, 如果有些人生性多疑, 有些人自以为是、拒绝沟通, 有些人做事欠妥容易引起他人怀疑, 当这些不同性格的团队成员汇合在一起时, 要建立信任关系是比较困难的。这种不信任既包括对他人人品的不信任, 也包括对他人能力、责任心的不信任, 尤其是完美型性格的人总认为别人不能很好地完成任务, 结果可能是干涉他人的分内之事。特别是创业团队的管理者, 与成员之间缺乏沟通交流, 容易对其他成员不信任。这种不信任轻则会导致团队成员积极性的下降, 重则就会导致团队分裂。这种信任危机遇到利益分配、认知相左等情况时, 便会使矛盾与冲突进一步激化, 很可能导致团队分裂的破坏性后果。

2.3 团队成员之间的利益分歧

许多创业团队在起步阶段, 团队成员激情洋溢, 相互之间精诚合作。然而稍微取得一些绩效之后就出现了信任危机, 这种信任危机在利益分配的阶段, 也就是薪酬机制出了问题, 导致矛盾激化突显出来, 甚至导致创业活动的半途而废。在创业过程中, 影响团队信任因素出现频率最多的还是经济利益分配和决策权分配, 我们可以将之统称为利益分歧。成员之间最容易在利润分配问题上产生分歧和争执, 也可能是他人的不同意见与自己的直接利益相冲突而产生分歧和争执。这种争执也可能是围绕要不要及时分配利润的问题, 也可能是如何分配利润的问题。这种利益分歧很容易影响和破坏团队成员之间的感情, 从而极大影响团队成员的创业热情。

2.4 团队成员之间的沟通障碍

创业团队尤其是网状创业团队成员间取得相互信任的前提是建立良好畅通的沟通渠道。成员之间能取得相互之间的高度信任, 关系融洽有利于做出能被广泛理解和接受的决定, 从而发挥协同效应完成共同的任务, 最终有利于提高团队绩效。相反, 创业团队成员之间因缺乏完善的沟通渠道, 团队成员缺乏沟通技能, 相互之间产生沟通障碍, 导致相互之间的沟通不善, 导致成员之间的情感冲突和人际关系冲突, 导致误会和猜疑的产生, 从而降低团队之间的信任, 最终导致成员之间的不信任。

3 网状创业团队信任构建的对策

在日常的人际交往中我们都能感受到信任是相当脆弱的, 需要花费大量时间来培育, 而又很容易被破坏, 破坏之后更难恢复。所以, 在网状创业团队建设过程中, 必须通过以下几个方面的工作, 建立起团队与成员之间、成员与成员之间的相互信任, 从而打造出高效率、高质量的优质创业团队。

3.1 培育优良的企业信任文化

倡导创业团队文化建设, 在团队成员之间形成认同感, 使信任变成一种习惯和责任。创业者在选择团队合作者以及招聘新成员时一是要考察对方的人品和能力是否值得信任, 是否为共同创业的合适人选;二是要考察对方的行为是否诚信, 对方的动机是为了集体的利益还是为了个体的利益;三是要考察其性格是否能换位思考、顾及他人。考察合作者的人品、能力、性格和行为的目的都是为了选择值得信任的创业伙伴, 建立起相互信任的创业团队。通过公开交流、自由交换意见、信息分享、感情沟通等方式使创业团队成员认同价值观念和团队行为规范, 从而建立和谐的企业信任文化。

吴钊阳等人的研究表明, 团队成员与创业团队的价值观、目标等统一程度越高, 创业团队的管理理念更加符合成员的心理预期, 从而使得成员与团队之间更加认同和信任[3], 创业团队氛围也就更加融洽, 使得创业团队可以迅速建立起目标、价值观、文化等核心要素, 从而可以快速创建和谐的团队信任文化。

3.2 完善公开公正的激励机制

在调动创业团队成员积极性、主动性和创新性的激励机制设计上一定要明确具体、公开公正公平, 必须体现出个人贡献价值的差异, 而且要以团队成员在整个创业过程中的表现为依据, 而不仅是某一阶段的业绩。激励的方式方法很多, 如薪酬激励、参与激励、责任激励、晋升激励和信息激励等, 尤其是薪酬激励包括加薪、奖金、津贴、福利、实物奖励等是最普遍使用的激励方法。在创业团队的薪酬激励机制构建过程中, 既要注意显性酬劳, 又要兼顾隐性酬劳[3];既要注重包括诸如股权、工资、奖金等物质激励, 又要兼顾包括团队成员个人成长机会和相关技术技能培训等内容的精神激励;既要注重重点激励, 体现效率, 又要注重公平激励, 并且能够根据团队成员的期望进行适时调整, 充分体现以人为本的管理理念。

3.3 建立良好畅通的沟通渠道

要消除不信任, 团队组织要积极增加多种畅通的沟通渠道, 团队成员之间必须积极主动创造各种形式的沟通机会。为了达到沟通的目标, 一是要培养团队成员主动沟通的思维习惯, 建立以沟通为主体的思维方式、以沟通理念来思考问题的行为;二是要保证团队成员之间沟通的及时性及连续性, 进行持续不断的沟通, 团队成员一起工作和学习时要沟通, 遇到问题和解决问题时要沟通, 发生矛盾和冲突时更要沟通;三是要保证沟通的有效互动性, 作为创业团队成员, 对于团队中其他成员的短信、邮件等要及时回复, 从而保障沟通渠道的畅通。

总之, 随着我国创新创业生态环境的不断优化, 创新创业观念与时俱进, 出现了大众创业、万众创新的“众创”现象。通过信任文化建设、建立公平公正的激励机制和畅通的沟通交流渠道, 消除造成信任缺失的各种因素, 从而建立和培养高质量的团队成员相互信任关系, 进而打造出目标一致、理念一致、步调一致、行为一致、高效率、高质量的优秀创业团队。

参考文献

[1]梁巧转, 赵文红编著.创业管理[M].北京:电子工业出版社, 2013:90.

[2]邓靖松, 刘小平.创业团队中的信任管理研究[J].科技管理研究2010 (4) :196-198.

[3]邹琼.农业高新科技企业创业团队核心人才流失的风险防范[J].安徽农业科学2010, 38 (33) :32-35.

8.创业团队规章制度篇八

其实，风险投资家对高科技行业并不比我们更懂，他们看重的第一是团队，第二是团队，第三也还是团队，因此卖企业实际上就是在卖一个团队。创业团队一般有3到5个人，他们看重的是这样一个团队能做什么，哪怕还没有想好要做什么都不要紧。因为一个好的团队可以做到没有产品能做出产品，没有市场能做出市场。

投资人关心是他的回报有多少。而企业的目的又是什么呢?把产品做出来需要一个研发团队，把产品卖出去需要一个营销团队。企业就是要根据自己的长处有选择地去做，可以只做研发，然后再把成果卖给大公司；也可以只卖产品。最重要的是清楚自己能做什么，不能做什么，然后选择做自己能做好去做，去吸引风险投资。

——新涛科技创始人、澜起科技董事长杨崇和

20世纪80年代，杨崇和离开北京到美国留学。1989年夏天，他拿到了俄勒冈州立大学微电子博士学位后，面临着3个选择：去纽约的飞利浦实验室，或者德克萨斯的德州仪器以厦硅谷的国家半导体。前两家赫赫有名且待遇条件十分优厚，但他最终毅然选择了硅谷。

硅谷的创业环境和学术氛围是吸引我的唯一理由。在硅谷的5年时间里，我认为有两条让我受益终生。

一是硅谷的高科技精神，也就是对工作的一种态度。这种对高科技事业执著的工作态度在硅谷以外的地方是看不到的。硅谷的工程师在接到一项任务对不管有没有压力都会尽快完成，而不会为自己的加班费斤斤计较，也不会介意自己的付出老板是否看得到。那时候我们在做项目的时候通常是两天才睡一次觉。

第二条就是对市场的敏感度。在硅谷的公司往往是什么有市场才会去做什么，没有市场你的技术再先进再有意思也没人理睬。风险收资公司的耐心非常有限，你一年半年做不出有市场的产品就支撑不下去。因为在硅谷讲求的是迅速，时间拖得越长成本就越高。

上个世纪90年代初，日本、韩国、新加坡等政府开始大力扶持半导体行业的发展，而中国改革开放也正热火朝天，观察敏锐的杨崇和直觉中国IC产业的春天很快就会到来。1994年他回到中国，很快就发现当时的上海相关专业的人才很少，风险投资环境不成熟，而集成电路行业由于技术更新快，设备和软件工具昂贵，需大资金的投入，显然即刻创业并不明智。于是他先在上海贝岭微电子筹建新品研发部，工作了两年。

踏上回国创业之路，杨崇和当时的很多挚友很不赞同：

我在1994年回国时，我很多在硅谷的朋友都不看好。他们认为中国缺乏做科技企业的氛围，风险太大。从一个微技术的背景来说，离开硅谷这个科技前沿阵地，到一个相对落后的地区，有可能就脱离了这个前沿。如果他在新战场上没能取得胜利的话，那么几年之后再回到前沿的话，基本上是不可能的，回国创业是一条不归路，

但我坚持沿着这条路走下去，有两方面的原因，一是当时台湾、新加坡，韩国以及日本半导体事业发展很成功，我就想如果中国大的政策方向不变，将来中国的半导体事业一定会做得更好。看一个地方的机遇，应该是看这个地方今后10年的发展。而我对中国有信心，认为在中国能把半导体做起来。另一方面是因为我是一个很传统、很中国化的人喜好中国的文化与生活。在国外十几年始终没有一种归属感，内心里时常觉得很空。

案例思考：

2001年美国IDT公司以8500万美元收购了漕河泾创业中心孵化、培育出来的上海新涛科技公司，成为2001年中国的十大并购之一，引起了很大的反响。那么1、新涛是一种什么样的创业模式?

2、并购案又是怎么实施操作的?

3、对我们又有哪些启示?

到1996年下半年时，国家准备投入100亿元启动国家909项目，并为此成立了上海华虹集团。杨崇和从中嗅到了机遇来。

在那时，我们有机会和国家电于部的领导，还有国际上的一些投资人、风险投资机构一起讨论，准备创办一家以“高新技术+风险资本+创业团队”的硅谷模式来运作的集成电路设计公司。

1997年，他与岑英权、黄浩明共同在硅谷注册成立了新涛半导体有限公司。当时新涛的最大股东是总部在美国旧金山的华登公司，华登当然也希望新涛能以硅谷的模式来运作。可国内那时候还没有风险投资这个市场，为了让公司按照原计划成立，他们5个创始人就把所有的资金都拿到美国成立了公司，然后再把钱拿回到国内成立一家全资的子公司。

我们那时候其实就是把资会兜了一圈，国内在当时根本没有创投连一概念，我们就想到了这个办法，我们这种模式虽然不敢说是什么创举，但也给国内开办公司的模式开了先河。

就这样新涛解决了公司的资金和模式的问题，而这恰恰是一个公司很重要的两个方面。此外，杨崇和还认为，公司刚成立时，股东的选择对公司发展是很重要的。

很多人认为钱的价值都是一样的，张三出的1元钱和李四出的1元钱是一样。但对于我们创业者来说是不一样的。我们找的钱就是有附加值的钱，要钱进来以后，投资人对公司发展能有帮助。比如华虹，主导中国的电子产业，可以给新涛带进客户、企业，很有价值。而华登是一个国际性的投资公司，让他们进来，可以把我们带进国际化的产业链。

从创业者拿钱的角度来讲钱的选择是慎重的。不能说我今天需要钱，然后什么样的钱都去拿。弄得不好，有些钱甚至会成为企业发展的包袱。也就是说，我们所选择的投资商一定要是钱+资源，一定要能贡献出有用的资源，对公司的未来发展都有帮助。能形成资源组合，而不仅仅是钱的组合。

当时华登投资新涛，既看好中国，也看好行业和我们的团队。华登对中目地区的投资有其独到之处，我们选择他们除了资套上的需要外，还有其他很多资源上的考虑。初创公司像婴儿一样，需要多方面的呵护。而作为投资人来讲，华登在怎么样抚养小公司上有多方面的经验，能对新涛进行很好的指导。

严格地讲，这种企业经营模式在国内并无先例，操作起来有相当的困难。幸运的是，这种想法不仅得到了新涛的主要投资者华登国际投资集团的支持，也得到了中国政府的大力支持。在原电子部领导的直接关心下，上海华虹微电子有限公司决定以风险投资方式投资新涛，使新涛成为我国第一家含有政府资金的，按硅谷模式建立的高科技企业。

虽然上海华虹是一家国有企业，但杨崇和考虑到华虹是国家909重点项目的执行单位，它“进来”不管是在信息产业部方面，还是在上海市地方政府方面都能给新涛带来附加值。

在华虹进来时，我们坚决要按硅谷模式成立，否则不与其进行合资。也就是说，公司的经营者和投资

者分开，并分别以技术和资金对公司持股。投资人仅在董事会中占有席位，不参加公司的日常管理工作。

接下来的4年里，杨崇和和他的创业团队凭借着一流的技术、坚韧敢于创新的个性成功开发出多个均在业界处于领先水平产品。新涛在1997年成立时，注册资金是550万元。在1999年又进行了一次融资，融了400万元，一共是950万元。

一个公司的从小到大总是要融好几次资的。因为资金的消耗有一个过程，必须尽可能提高资金的使用效率。从创业者角度来讲，企业太小时不愿在价格较低的时候就被分掉太多的股份；从投资者角度来讲，也不愿在企业太小时投太多的钱，增大风险。新涛在第一次融资时是1元1股，两年以后第二次融资就到了2.5元1股。这样一来，公司的股票在增值，价值较高；而对于投资者来讲，风险变得更小，两全其美。

从1999年的950万元到2001年被IDT并购时的8500万元，增值了8倍多。这又是一个怎样的收购过程呢?杨崇和在多种都谈到：

并购并不是一开始就计划的，发生得非常偶然。美国IDT的融总裁和我的合伙人是十几年的老朋友，而且美国IDT对新涛所拥有的技术、市场还有研发队伍都很感兴趣。在一次闲聊中，IDT副总裁就半开玩笑地说，卖给他们得了。双方开始谈的时候，还有点半真半假，后来我们发现彼此都很有诚意，就向董事会报告这件事情。董事会认为不错，支持我们继续谈下去。我们要为投资人负责，就继续促成这件事情，最后就谈成了。

一开始我们并没有谈到价格，但双方的心理价位都默认为是在1.5亿美元左右。按不成文的行规，买公司可以按销售额、技术，团队来考虑价格。当时新涛的销售额是500万元，就是按销售额的10倍进行并购也才只有5000万元，肯定是不能按这种方式的。知果以技术来卖，则以技术的可比性来衡量，看是不是连到了对方想要的水平，并不受公司所在地的影响。团队怎么办呢?团队包括创业团队、技术团队，按开发的产品采评估。

我们的创业团队从硅谷过来，熟悉行情，这个价格是一个硅谷价格。实际上我们的公司是在中国，但这个价钱不是美国买中国公司的价格，而是县一个硅谷公司的价格。因为新涛的研发能力、人员素质、包装都可以与硅谷公司相比。这样的价格在美国是很正常的。

最后双方以8500万美元成交，并且要求直接用现金来进行交易而不用转换股权的交易方式。后来美国IDT公司的股票跌到了10美元1股，又跌了1/3，只及原来的1/10。

在一次论坛上，主持人曾问过杨崇和这样一个问题：“是否在成立新涛时就想过，做到一定程度后就把它卖掉?”杨崇和很坦然：

没有。我们每个创业者都会梦想着要把，公司做太做强，做成上市公司。这是初衷，但并不能保证一定会是这样，很可能在中间会有变化。不一定要在一棵树上吊死，而应抱着的一个开放的心理。但第一步的考虑应是先把公司做起来。要先做起来，再去考虑出路。如果根本还没有开始去做就想这想那，是没有任何意义的。因为创业是基于把公司做大做强的想法，如果公司没有做太微强，那也就谈不上有什么其它的机会了。

新涛被并购以后，扬崇和明显感觉到公司在经营上有一些小问题。一是文化的差距，但他认为只要在大的事情上做到规范，小的方面灵活，再多沟通与理解就可以解决了。二是他本人由创业者转变成为职业经理人，由自己做决定到按设计流程做事，自己能做的决定少，执行多。

但IDT并没有派人过采，他们明白两边的文化差异，只是给我一个目标，然后由我去完成它这种转变对我来说也不太难，因为我在创业前就是在贝岭里做，熟悉这种规范，能比较规范地做事。

新涛从成立到并购是靠摸索完成的新涛模式，这种模式的最大特征是产品好，团队、管理规范。

比如财务在并购中就很重要，美国的账表跟中目的是不一样，新涛的账从一开始就有两套系统，一直做了3年，这就要求有过硬的团队。另外如果企业是合资，便会牵涉到国有资产的问题，在并购很麻烦；而投资则很干脆，不会拖泥带水。

新涛并购3年后，杨崇和离开了新涛，重新创业，创建了澜起科技的新公司：

我重新创业是出于一些考虑新涛当时有3个创始人，在并购后我是惟一留下来的，这也是当时IDT提出来的一个条件。现在3年已满，我“解放”了出来。创建新公司是因为我认为中国的半导体的发展还处于黄金时段，希望自己能做一点事，而不是留在IDT养老。

作为新涛的创始人，我在那里干了7年，离开了公司，我很难过。自己的孩子养大了走出门了；而我却是公司大了自己出门了，两者心情是一样的，都是舍不得。但有分有离是人生的一部分。

前一个公司是新涛，新公司则是澜起，是从苏辙的一句诗“动作涛澜起”而来。既寄予了新涛的延续之意，更表示能“后浪推前浪”。公司现在做的产品与数字有关。因为我认为今后的几年将是中国半导体产业的黄金时代。无论做什么事情，只要大方向对了，跟着大的潮流走又没有太大的失误总会取得成功。而且，往后看10年，我的信心更足。

2006年6月底，澜起科技获得了英特尔技术基金和永威投资公司1000万美元投资，参与此次投资的还有上海华虹集团、silicon Federation以及一些业界资深的个人投资者。此次融资，对于尚处初创阶段的澜起科技，不仅仅是获得了成长所需的资金支持，更重要的是傍上了全球CPU霸主英特尔；而永威投资虽然只是一个单纯的财务型风投基金，但其在芯片领域投资历史悠久，并有多家公司的产品与数字电视或显示技术相关，与澜起科技的AMB产品系列互有补充。可以说，英特尔技术基金和永威投资对澜起科技是各有所需。

一个公司的发展，从最开始创办到成功上市，有不同的发展阶段，不同的需求。在开始阶段，需要资金支特。而像我们这样的技术公司要想继续发展，除了资金的注入外，还需要方向的引导。英特尔在JT产业界居于领头羊的位置，它的技术方向，它的品牌效应等等，都是在我们公司发展过程中非常需要的东西，而这些是一般的风险投资公司无法提供的。

杨崇和的创业成功有硅谷经历与背景，有国际化的人脉，然后我们本土公司却没有这些，该怎么办呢?。

新涛模式是高科技产业多元化的一种，有没有硅谷背景不是成功的唯一标准，更重要的是要能充分利用自己的长处。硅谷也有短处，而本土公司对本地市场、人脉的熟悉是一大优势。海归如果没有根，也是不可能成功的。要知道，任何一个国家、民族中，最成功的一定是本土人士。所以，不要用别人的长处跟自己的短处去比，而是要充分发挥自己的优势。

其实，风险投资家对高科技行业并不比我们更懂，他们看重的第一是团队，第二是团队，第三也还是团队，因此卖企业实际上就是在卖一个团队。创业团队一般有3到5个人，他们看重的是这样一个团队能做什么，哪怕还没有想好要做什么都不要紧。围为一个好的团队可以做到没有产品能做出产品，没有市场能做出市场。

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