组织行为学读后感

组织行为学读后感（共8篇）

1.组织行为学读后感 篇一

通过对组织行为心理学的学习，我学会了很多同时也了解了一些以前不曾了解的专业范畴内的问题，它向我们揭示了左右一个人行为的人们头脑中的各种诡谲，由此我们可以认识到人的有机体内部始终存在着生命冲动的本能倾向，这种本能倾向乃是由于有机体受到环境刺激作用而激发，以这种本能倾向为基础寻求自身意象格局居中守正实际上策动着人们每一种行为。人的这种本能倾向或者通过简单理性在自然行为中获得满足，或者通过复杂理性在冲动行为、有意行为、幽默行为、攻击行为、嫉妒行为、反态行为、过失行为、退行行为、代偿行为、投射行为、补偿行为、升华行为、堕落行为、性行为、白日梦行为、变态行为乃至自杀行为中获得满足，或者通过第三条途径在梦的行为与心因性本能行为中获得满足，或者通过最后一条出路在精神病症中表现出来。只要抓住了人所共有的上述要素，我们就能够比较清楚地认识人的行为，辨察人的内心欲求，而这正是解释人的行为、预测人的行为、控制人的行为的前提条件。

知人者智，自知者明，强行者有志，胜人者有力，自胜者强；仁者见仁，智者见智，物以类聚，人以群分，欺诈成性的人往往都以人人相欺之类来为自己辩护，敌意心强的人总是想他人在憎恨自己；将要背叛的人言辞惭愧不安，内心疑惑的人言辞杂乱无章，善良的人话少，浮躁的人话多，污蔑好人的人言辞游移不定，失职误事的人言辞迂曲不明；勇敢的人刚毅，可以用愤怒激怒他们；智慧的人有谋略，可以用信义说服他们；仁德的人不虚假，可以用正义责难他们；位高的人轻权，可以用奉承左右他们；财大的人轻利，可以用名望威吓他们；贪婪的人重财货，可以用物质引诱他们；不肖之徒容易被吓住，可以用危难去吓唬他们；愚昧的人不通事理，可以用表面的诚信去引导他们；跟智慧的人说话要靠渊博，跟笨拙的人说话要靠强辩，跟善辩的人说话要靠扼要，跟高贵的人说话要靠气质，跟富有的人说话要靠高雅，跟贫穷的人说话要靠利害，跟勇敢的人说话要靠果断，跟卑贱的人说话要靠谦恭，跟负过的人说话要靠鼓励，跟上进的人说话要靠锐意进取。

对人的行为的研究永远是一门深奥的学问。光了解人所共有的诸要素还显然不够，我们还必须循此而进注意人与人之间的基本区别，运用人的性格分析的基本知识去成功而有效地理解人的行为，揣度人的心灵深处的欲求，而这正是解释人的行为、预测人的行为、控制人的行为的关键。一旦我们掌握了人所共有的诸要素，能够“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信”，精于揣情摩意分析一个人的性格，对一个人的性格的微妙之处能够做到概要的了解，懂得什么样的刺激在什么样的情境下作用于一个什么样性格的人会引起什么样的反应，效法一个人的内部动力系统运行的道理我们就不难知其所图，明辨引起一个人活动以及维持已引起的活动并促使该活动朝向某一目标进行的内在作用亦即动机所在，理解一个人特定的行为和言谈究竟意味着什么进而发掘一个人行为背后所隐藏的意义，从而以相当的精确性来解释人的行为。同时与人谋事只要我们能够“知其习性以引导之，明其目的以劝诱之，谙其弱点以威吓之，察其优势以钳制之”，时刻留心不忘其所图，我们同样也就不难一眼把人看穿，料定一个人在某种场合下将为何行动以及会如何行动，从而以相当的合理性来预测一个人的行为，以相当的有效性来控制一个人的行为.

2.组织行为学读后感 篇二

一、积极组织行为学研究的起源和内容

积极组织行为学的理论基础源于积极心理学的研究成果。Seligman在1998年发起的积极心理学运动, 目的是想把心理学研究中的至少一部分侧重点从生活中最糟糕的事物转移到最美好的事物上, 主张采用科学方法去发掘和促进那些让个人、群体、组织和社会繁荣兴旺的积极心理因素。积极心理学在组织管理领域的应用促使了积极组织行为学的出现。虽然早在霍桑实验时代, 组织行为学研究就认识到员工的积极感受与绩效之间的关系, 但长期以来, 组织行为学的研究仍然存在重视“补短”、忽视“取长”的倾向, 消极情绪研究多于积极情绪, 研究重点主要放在应对组织、团队、管理者和员工的机能不良等方面, 如怎样引导和激励消极、懒惰的员工, 如何纠正不良的工作作风、态度和行为, 如何更有效地管理冲突和应对压力、倦怠等。

以工作领域的绩效改进为目标, 结合以往研究中严重的消极倾向, 组织行为学家Luthans意识到有必要将积极心理学运动的思潮和取向引入组织行为研究。2001年起, Luthans与同事发表多篇论文, 就积极心理学在组织行为中的运用展开详细论述, 并将这种以积极心理学运动为基础和出发点的、积极取向的组织行为学模式称为积极组织行为学。Luthans认为, 积极组织行为学应从微观层面, 研究和应用那些可测量、可开发和有助于绩效提升的各种积极导向的人力资源优势和心理能力, 积极组织行为学家的使命就是发现和确认符合上述标准的积极心理能力, 并将其与重要的组织结果联系起来。这引起许多学者的共识, 并参与到积极组织行为学研究中。众多研究表明, 员工优秀的心理素质、良好的精神状态、积极的工作态度等心理资源是组织产生高绩效的重要源泉。围绕探索和挖掘员工积极心理资源的积极组织行为学研究成为组织行为学和人力资源管理领域新的研究取向和视角。

二、组织健康研究的背景和进展

虽然早在1965年Miles就曾指出, 组织如同个体一样, 也有健康与不健康之分。但长期以来, 对健康的研究主要限于对个体健康的研究, 而且主要是从生理学、医学和心理学角度展开, 少有从组织行为学角度进行组织层面的健康研究。伴随竞争全球化、组织扁平化等趋势以及日益严重的就业问题, 组织中的各类工作者面临着前所未有的压力。“健康型组织”成为20世纪90年代逐渐兴起的话题, 引起研究者的关注, 而对工作压力对员工健康产生的影响的研究也逐渐被扩展到具有更广泛意义的组织健康研究。

“组织健康”术语是个使用广泛而无明确统一定义的概念。Newell (1995) 强调“组织健康”的概念必须放在特定的时代背景中, 当作文化或社会模式的表现来看待, 对组织健康文献的梳理也发现了“组织健康”研究的时代性特征。根据不同时段组织健康效标包含的内容不同, 可将其分为三个阶段:

第一阶段 (1990年以前) , 这一阶段的组织健康研究处于无意识状态, 组织健康也被狭义地理解为企业短期的财务成功。正如Mc Namee (1988) 所言, 组织健康与财务绩效相关, 他将组织健康简单分为两个方面:财务健康和财务不健康 (Mc Namee&Mc Hugh, 1989, 1990) 。

在这一阶段, 员工健康与经济绩效是不并行考核的。虽然这一阶段展开了对员工压力的系统研究, 但研究的目的主要是为了降低员工生病缺勤、流失、重新招聘等花费的成本, 本质是为了企业的财务成功, 而非员工健康本身。虽然企业的财务健康是重要的, 但它不应是组织唯一的目标, 过高估计和过低估计组织财务健康的重要性都将使组织健康陷入风险之中。

第二阶段 (1990年-2000年) , 这一阶段正式兴起了对组织健康的研究, 强调组织健康应是企业财务成功和员工健康并存。Cooper&Cartwright (1994) 率先提出健康的组织既要有成功的财务 (如利润) , 也要有身心健康的员工队伍。Sauter, Lim&Murphy (1996) 认为健康的组织要能够最大化整合员工健康目标和企业盈利、生产率目标。而Mc Hugh&Brotherton (2000) 的实证研究是有力证据, 组织健康首先表现为财务成功, 但财务成功并不必然意味着组织健康, 组织要同时关注财务健康和员工身心健康。

以上学者的共同点是摆脱了第一阶段单纯把财务指标作为组织健康衡量标准的局限, 主张把员工健康和经济绩效结合起来考核, 突出了员工在企业组织中的价值。员工作为组织价值创造的主体、组织最有价值的资产日益受到重视。

第三阶段 (2000年以后) , 这一阶段的组织健康研究把更多的利益相关者纳入考核范畴。虽然不同学者包含的利益相关者范围不同, 但都超越了员工 (健康/满意) 和股东 (经济绩效) 层面。Brache (2001) 认为组织健康是对组织内外一系列错综复杂的变量进行管理的函数 (1) , 兼顾了员工、顾客、股东、环境等多方面的利益。健康组织的领导人要理解存在于员工、顾客和股东间的动态关系和平衡 (Corbett, 2004) 。Zwetsloot&Pot (2004) 明确提出“组织健康”和“企业社会责任”紧密联系, 两者都包括成功的财务、健康的员工和健康的环境。

虽然不同学者对组织健康的理解各有不同, 但研究发展表现出的阶段性特征, 正好印证了组织健康是在特定时代背景中社会文化模式的反映。综合各学者的研究, 结合中国当前社会经济转型和构建和谐社会的时代背景, 我们将组织健康定义为:一个组织能正常有效地开展经营管理并具有持续成长和发展能力的状态, 它既注重内部发展能力提升, 又能有效适应外部环境变化, 从而有助于实现组织可持续发展、员工主观满意与客观健康以及良好的社会效益。这个概念同时兼顾组织、员工和社会三方收益, 通过内部发展能力提升和外部环境适应过程, 实现组织的生存与发展, 组织健康表现为组织可持续发展、员工主观满意与客观健康以及良好的社会效益。

三、积极组织行为学指导的组织健康研究

从上述分析可以看出, 在组织行为学领域兴起的组织健康研究, 对健康的理解表现出与积极组织行为学研究一致的趋势, 即从正面看待组织中个人和组织的健康, 探索组织中的积极力量。正如Quick等 (2007) 的主张, 心理学和组织行为学应该用一种更积极的方式表述健康和健康个人与健康组织的属性。积极组织行为学的出现, 为组织健康研究提供了新的研究思路和视角。

(一) 积极组织行为学视野下的组织健康认识

时至今日, 组织健康研究主张从个体、组织和社会层面衡量组织的健康状况, 表现为员工健康、组织可持续发展和良好的社会效益, 这种构架拓展了积极组织行为学的研究和应用领域, 同时在积极组织行为学视野下, 也将引导学者对组织健康的认识从更正面积极的视角出发。

以往的组织健康研究中, 受传统组织行为学消极取向研究的影响, 对员工健康的研究局限在员工心理问题、心理疾病的诊断与治疗方面, 分析的是消极情绪如何导致疾病等问题。如Miller等 (1999) 的研究中, 将心理压力作为评估组织健康的重要指标;Mc Hugh&Brotherton (2000) 把工作压力作为员工健康的衡量标准, 但是压力、抑郁、焦虑或者疲劳的反面并不等同于健康。在积极组织行为学视野下, 我们将正面考核员工的健康问题, 包括身体健康和心理健康, 这是员工层面的健康维度。

在有限的组织健康研究中, 很多学者用短期的财务成功来衡量组织绩效, 如Mc Hugh&Brotherton (2000) 在研究中用资本利润率、销售利润率等财务指标衡量组织绩效, 认为财务测量可作为区分组织健康状态和程度的手段。Sauter, Lim&Murphy (1996) 以及Browne (2002) 用NIOSH提出的组织健康研究模型, 也是以利润作为组织绩效的测量指标。这种做法可能把企业引向非常危险的境地, 因为用短期财务绩效作为组织健康的衡量指标会使企业形成急功近利的思想, 而财务成功只是组织健康的一个必要非充分条件。在积极组织行为学视野下, 我们要对组织绩效持有乐观积极的远见, 追求企业可持续发展。因此不仅要关注组织的短期财务绩效, 更要关注组织的成长与发展, 这是组织层面的健康维度。

随着企业竞争环境的复杂化, 很多学者提出把更多的相关者利益纳入组织健康的考核范畴, 这种趋势与企业经营实际是一致的。随着供过于求的买方市场出现, 消费者对企业发展有了更大影响力, 他们以消费者和投资者的身份对企业施加压力, 要求其承担起质量保证、社区和谐、环境保护等方面的责任。最初很多企业对此采取消极抵制的方式, 抱怨由于承担社会责任而导致的成本增加。积极组织行为学要求挖掘每种行为背后的积极力量。在积极组织行为学视野下, 我们发现与社会和谐共赢带来的积极收益, 包括良好的企业形象和社会声誉, 巨大的客源市场, 以及环境改善为个人、组织和社会带来的长期效益等。因此, 顾客满意、社区和谐和环境友好成为社会层面的组织健康维度。

(二) 积极组织行为学视野下的组织健康影响因素

组织行为学理论体系包括个体、团体、领导和组织多个层面, 从组织行为学角度探讨组织健康的影响因素也应从这几个方面展开。不同的是, 在积极组织行为学下, 我们关注那些可测量、可开发的影响组织健康的积极因素。

积极组织行为学原本就重视对个体积极心理能力的开发, 主张从积极层面探讨员工健康问题, 尤其是心理健康问题。Newell指出组织需要“积极精神健康”, 所以在个体层面, 目前选择的主要变量是主观幸福感、自我效能感、希望、乐观和坚韧等积极心态变量 (Luthans, 2002) 。积极取向的健康研究不仅探讨如何调动员工的积极品质去克服心理问题, 更重要的是探讨如何帮助处于正常环境下的“普通人”培养积极心理品质、发挥自己的能力和潜能。

团队是组织成功的基础。Losada&Heaphy (2004) 通过团队建立的互动过程中成员沟通方式与团队绩效间的非线性动力模型, 发现了“矢量”型连通方式对团队绩效的积极作用;而Jehn&Bendersky (2003) 在研究团体内冲突时提出关系冲突的权变后果, 认为探究冲突所具备的潜在积极价值后可建立起“建设性冲突”, 通过训练, 能使员工从建设性冲突中获益, 进而提升绩效、满意度和忠诚度。积极组织行为学视野下, 有待进一步探索团队的合作或冲突特征对组织健康的影响, 以确定合适的团队开发。

Quick等 (2007) 认为健康的领导是组织健康的中心, 是促成个人健康和组织健康的起点。Keller (2006) 提出的Goolsby健康领导模型, 验证了正直和富有勇气的领导将对个人和组织健康产生高度影响, 包括活力、生产力和灵活性等方面。而Avolio&Luthans (2006) 的研究证明领导人员的健康状况以及他们对健康的态度, 都会影响到组织中其他人员的健康和组织健康结果。因此, 领导风格作为影响组织健康的积极因素, 究竟何种风格更有助于组织健康, 我们有意于在民主式和专断式风格间展开比较。

组织层面的影响因素, 首先是组织文化。一方面, 组织文化在组织行为学领域里是一个重要的角度与主题;另一方面, 组织文化作为成员共同信奉和遵守的行为规范和价值观, 影响着企业的价值追求, 包括对组织健康的认识和重视。在积极组织行为学视野下, 探讨组织文化对组织健康的影响, 尤其是它所表现出的外部适应性和内部调节性, 对组织的内部协调发展能力和适应外部环境变化能力的提升至关重要。

(三) 积极组织行为学视野下的组织健康研究模型

综上, 组织健康的内涵包含了员工、组织和社会多层次健康, 是社会经济发展的必然, 也是理论发展的趋势。对组织健康的影响因素, 现有研究多从员工或组织的单一层面展开。而各个层面的孤立研究不能全面地挖掘组织中潜藏的积极因素, 也不能发挥这些因素的协同作用;同时组织健康所具有的员工、组织和社会多层次健康并存的特性, 要求在组织行为学的体系下, 从个体、团体、领导和组织多个层面来探讨组织中存在的积极因素和能力, 研究它们对员工、组织和社会各层次健康的全方位影响。综合前面对积极组织行为学视野下的组织健康认识及其影响因素的论述, 提出组织健康研究的理论模型。

目前的组织健康研究主要集中在国外, 因此, 在国内开展组织健康研究, 还要基于中国国情, 即中国企业以国有、民营和三资企业为主体的现实, 比较不同所有制性质的企业的组织健康程度及其影响因素的差异, 这既有助于深化组织健康研究理论, 也有助于提出有针对性的组织健康管理建议。所以, 模型中引入“企业所有制性质”作为调节变量, 以便开展针对不同所有制企业的比较研究。

四、小结

处在转型时期的中国企业, 面临构建和谐社会的大背景, 同时要参与全球化竞争求得生存发展, 组织健康显得尤为重要。企业只关注经济成功的时代已经过去, 只有同时关注员工健康、组织绩效和社会效益的企业才能取得真正的成功, 这正是组织健康的精髓。积极组织行为学的兴起, 为组织健康研究提供了一种新的思路和视角。

参考文献

[1]Seligman, M E.&Csikzentmihalyi.Positive psychology:an intrduction[J].American Psychologist, 2000, 55 (1) :5-14.

[2]Luthans, F.The need for and meaning of positive organizational behavior[J].Journal of Organizational Behavior, 2002, 23 (6) :695-706.

[3]Newell S.The Healthy Organization:Fairness, Ethics and Effective Management[M].London:Routledge, 1995.

[4]McHugh M&Brotherton C.Health is weath——Organizational Utopia or Myopia?[J]Journal of Managerial Psychology, 2000, (1) :744-770.

[5]Clark J V.A healthy organization[J], California Management Review, 1982, 62 (l) :1-14.

[6]Quick J C, Macik-Frey M&Cooper G.Managerial dimensions of organizational health:the healthy leader work[J].Journal of Managenment Studies, 2007, 44 (2) :189-205.

[7]Cooper C L, Cartwright, S.Healthy mind;Healthy organization[J].Human relations.New York:1994.47 (4) :455-472.

3.组织行为学读后感 篇三

关键词:组织行为学案例教学法应用

中图分类号:G633.3文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0166-01

组织行为学的名字诞生于20世纪60年代的美国,亚当斯密在《国富论》中首次提出了组织行为学的观点,即组织和社会都

将从劳动分工中获得经济优势。组织行为学具有实践性,应用性等特点,单纯的理论教学无法取得理想的教学效果,而案例教学法符合组织行为学教学改革的要求,以其独特的优势为学生提供一种真实的环境,通过大量案例的学习,提高学生分析问题处理问题的能力,培养学生的管理实践能力。

1 案例教学法的含义

案例教学是指学生在掌握了有关基础知识和分析方法的基础上,在教师的指导下,根据教学目的的要求,组织学生通过对案例的调查阅读、思考、分析、讨论和交流等活动,引导学生把案例与相关理论相结合,运用有关的知识和理论对案例进行分析和探讨,从而解决案例中的问题,训练学生分析解决问题的实际能力,加深他们对基本原理和概念的理解,进一步提高他们识别分析问题的能力,沟通能力和协作精神的教学方式。

2 在组织行为学中使用案例教学法的重要意义

组织行为学实践性、应用性的学科特点决定了教师在教学中不能单纯采取从理论到理论的教学方法,教师要针对组织行为学学科的特點和要求,采取贴近管理实践的案例教学,将本专业的理论融会贯通于剖析实际问题的全过程,才能取得良好的效果。

2.1 培养学生思维能力,调动学生学习积极性

案例教学既注重理论教学环节,更注意实践教学环节。通过案例情节为线索,在课堂理论教学的启示下,使学生自觉地进入管理工作的现场,促使他们勤于思考、善于决策,变学生被动听课为积极思维、主动实践,是一种调动学生学习积极性的有效方法。通过案例教学可培养学生对所学的课程产生浓厚的兴趣,调动学生学习的积极性和主动性,为进一步学好组织行为学理论知识打下坚实的基础。

2.2 巩固多种理论知识,提高综合运用能力

案例教学法通过剖析案例,解决管理工作中的实际问题,这样不仅能使学生获得知识,而且在运用知识解决问题的过程中还能受到多方面的锻炼,可以帮助学生有效地锻炼和提高分析问题与解决问题的能力。

2.3 促使教师贴近实际收集案例,提高教师业务素质

案例采编过程能促使教师深入到管理实际工作中进行广泛的调查研究,而教师指导学生剖析案例的过程是教师再学习的过程,也会使教师自身的业务素质得到进一步提高。

2.4 管理理论与实践经验紧密结合

管理案例本身是管理实践经验的总结和浓缩,是大量真实事件的概括和提炼。研究案例一方面可使感性经验升华到理论高度,提高自身的理论水平,另一方面可学习管理的实践经验,提高自己的实务技能。此外,案例教学要求学生课前做好准备,课上积极主动地参与案例的思考、分析、讨论、总结,有利于表达能力、综合能力、总结能力、创新能力、写作能力的培养与提高。

3 组织行为学案例教学有效实施的策略

虽然案例教学法的作用明显对学生和教师能力的提高都大有裨益,但要使得每一次的案例教学都体现出其价值,达到其教学目的,就要在组织行为学课程案例教学的实施过程中注意以下问题:

3.1 与理论教学合理搭配

案例教学的终极目标是促使学生对理论的掌握和理解,从而能够在实践中进一步地分析问题达到更有效地解决问题的目的,从案例教学本身的说明和要求中可以看出,案例教学能否使学生获益,除了教师的引导能力外,更大程度是依赖于学生本身的素质,案例教学对学生的素质要求相当高。如果学生对组织行为学理论一无所知,那么他对案例的理解就一定是肤浅的,因而从案例分析中获得的收益也会大打折扣。

3.2 教学案例的适当选择

案例教学法以案例为教学的起点,因此,选择恰当的案例是成功实施案例教学的基础,组织行为学案例的选择有其本质的要求。首先,案例的选择应具有较强的针对性,要针对不同的教学对象,教学目的和教学环节,即案例内容要与所学知识点有机地结合,同时还要考虑教学环节的适用性。其次,教学案例应具有时代性,符合外界环境的实际情况,即案例的选择应注意贴近时代,以时代的典型事例作为主要的关注点,以引起心灵的震撼,点燃学习的激情。

3.3 教师课后反思小结

课后反思是指教师对教学过程的批判性审视,旨在及时发现教学过程中的成败,并予以发扬、修正和完善。课后反思是课堂教学的延伸,是教学过程中不可或缺的环节,是教师专业发展的重要阶梯,实施案例教学的教师应在课后及时审视。案例选择是否合理,教学整体设计是否恰当,学生参与是否积极,案例分析是否深刻,教师评价是否科学,教学效果是否符合预期等,在反思中总结得失,调整改进。

总之,科学的选用案例教学法有助于提高学生的综合素质,但我们也必须看到案例教学法只是现代教学方法中的一种,它必须随着教学目标、教学内容和学生情况的不同而有所侧重,只有这样才能在真正意义上提高课堂教学质量。

参考文献

[1]芦文慧.案例教学法浅析[J].铁道警官高等专科学校学报,2009,(3).

[2]徐艳霞.引入案例教学提高教学实效[J].职业技术研究,2006,(11).

[3]姚海琳.组织行为学课程案例教学法的实践与思考教育[J],2009,(4).

4.组织行为学组织部分总结报告 篇四

一、试分析本单位的组织结构和组织文化

1、组织结构

组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对公司的发展起着关键作用。而组织结构可以通过组织设计得以落实。组织设计是对组织活动的组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。组织设计是高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。而组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。

根据企业规模大小和管理方式的不同，组织结构一般有这么几种形式：职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构等等。

我目前所在公司为一家小型民企，公司人员不多，业务单一，机构也比较单纯清晰，所以我们目前采用职能制组织结构形式，组织结构图如下：

我们目前所采用的上面这种职能制组织结构形式，是按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。它主要适用于单一业务企业。

其优点主要有：（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。

其缺点主要有：（1）由于对流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。例如：财务部门正在准备及整理来年不同部门的预算资料。而销售经理不愿意提供预算数字，因为他们认为他们只能直接报告给总经理，这种组织结构很容易使员工狭隘地理解各自的职能，各自为政。（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

2、组织文化

组织文化，是组织在其内外环境中长期形成的、具有本组织特色的物质财富和精神财富的总和，包括价值观念、道德标准、行为规范、员工素质，以及蕴含在其制度、形象和产品中的文化特色，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升竞争力的无形力量和资本，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

我目前所在公司非常注重企业文化的建设，公司从上到下都在为打造一个优秀企业而努力奋斗。

我目前所在公司的企业远景为：做中国最杰出的医药企业。目前在中国市场，医药企业众多，良莠不均，我们希望自己能成为中国最优秀的、最杰出的、负责任的一家医药企业。

我目前所在公司的企业使命为：为病人提供最安全、最有效的药品。目前在中国市场上的有些医药企业，昧着良心制造假药劣药，坑蒙病人，这不仅会贻误病人的病情，严重者则害了病人的性命，所以医药企业是个人命关天的良心行业，对企业的管理者的要求更高，医药企业的管理者不仅要遵守国家的法律法规，还要从道德方面严格要求自己。

我目前所在公司的价值观为：以人为本、精益求精。企业发展须以人为本，我们一向以顾客的需求为导向，尽力满足顾客的需求，为顾客做好服务，我们秉持海纳百川，唯才是举，尊才重贤，视员工为

企业发展的根本。公司为员工提供免费的条件良好的宿舍，以解决外地员工的后顾之忧；公司每年会组织员工一起外出旅游，在紧张的工作之余以放松员工的心情，以扩大员工的见识；公司会时不时地组织员工开展各种文体活动，以丰富大家的精神文化生活；在员工的一些重大日子，如结婚、生子等，公司会奉上一份精美礼物，以示祝贺。而在产品方面，我们精益求精，不断地改善产品，完善产品，力求最大限度内为顾客提供最精良的产品。

二、本单位的组织文化如何建设

新形势下，市场竞争的核心是企业文化的竞争。企业文化是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉和动力。

加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同的价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。不同特色的企业文化，可以成为一个企业持续发展的基石。

企业文化不仅是一种信念的力量，也是道德的力量、心理的力量。这三种力量的相互融通、促进，形成了企业的文化优势，成为企业战胜困难、取得胜利的无形力量。

如何加强本单位的组织文化建设，我的理解可从以下几个方面着手：

第一，企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上说，是“企业家”的文化。因为，企业是由领导者来管理的，所以，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动，取决于企业领导者对企业文化内涵的深刻认识，取决于企业领导者对建设企业文化的见解和其独具个性及前瞻性的管理意识。只有通过其长远的目光、人格的魅力和管理艺术感染和影响职工发挥最大的潜力，才能不断推动企业科学、可持续发展。

第二，企业文化建设必须与企业管理相互融合。加强企业文化建设并不是要抛开制度管理。没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。但不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，更不能从根本上规范每一个职工的行为意识。

而企业文化则是一种无形的约束力，能够达到增强企业内聚力、加强职工自我控制、激励职工工作激情、提高生产效率的作用，有助于提高企业对环境的适应能力,有利于改善人际关系，有利于树立企业形象，扩大企业影响。所以，通过文化对管理的先导作用，可实现职工与企业的共同目标，使企业不断提高品位，提升企业在市场中的竞争力。

第三，企业文化必须要得到企业全员的认同。一个企业要想增强内部的凝聚力和外部的竞争力，必须首先形成一致的理念，并且能够得到有效的贯彻落实，使职工的个人行为从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”，使之符合企业发展的需要。

5.组织行为学 篇五

公管1201 梁家星 2011012158 任何一种管理思想、管理工具、管理方法、管理手段的诞生都离不开最终要为绩效目标所服务。失去了结果导向的管理，管理要么落入纯为管理而管理，使管理变得繁文缛节，落入形式主义，走入形而上学的误区，要么就会在执行当中一知半解，打下折扣，最终无人负责，结果难现。

在市场经济大潮中，无论是什么企业，都面临着来自各方面竞争加剧的现实压力，因此，决策作为结果导向型管理，显得尤为重要。作为国有企业，肩负着国家主体产业、主体经济的重大命运，在决策环节更是马虎不得。

群体决策

组织的大部分决策是群体决策(groupdecision)，尤其是对组织活动和人员有深远影响的决策。管理者40％以上的时间是在开会，在进行群体决策。

群体决策的优点主要表现在：（1）提供更完全的信息和知识；（2）三个臭皮匠胜过诸葛亮；（3）提供更多样的经验和观点；（4）可以开发更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解决方案的接受程度；（6）增加正当性。

群体决策同时具有以下6大缺陷：

决策意识固化

集体决策制是否会走入形式，主要是看我们对集体决策背后所隐含的风险的客观预估和实际运用中掌控能力的把握程度。集体决策所对应的是个人决策，解决的就是因个人决策、独裁或武断造成的决策失误。在某种程度上说，集体决策制的提出限制了个人权力随意发挥，这对于一把手而言，是一种责任的分担和权力的分化。国有企业作为国内的经济命脉和重大民生的主宰实体，承担着很大的责任，也掌握着很多的资源和权利，因此作为一把手，要从思想上重视自身价值，将竞争的视野放至国际。只有提高了竞争意识，才能提高思想觉悟，才能对决策的结果方方面面考虑周全，这是一把手在集体决策制中的思想转变。如果一把手不抱着这个积极态度去转型，在决策机制中还是以自我权力为中心，以形象工程为绩效，不从市场出发，不从实际出发，不从国家利益最大化出发，决策势必还是会出现重大偏颇。因为在管理当中，都必须以人为本，以人为核心。但我们也不能忽略，人是最宝贵的资源，又是最不可靠的资源。因此，作为从政治转型的领导干部，在执掌企业的时候，珍惜手中权力，知人善任真正实干、实用、实效的人，把自己放在企业体制之后，把团队放在个人价值之前，才能使集体决策落到实处。这是降低集体决策风险的第一要务。

决策效率下降

集体决策由于程序繁琐，花费时间、精力、人力，多人参与，导致决策效率下降，而且部门间由于立场不同，容易出现本位主义，考虑问题易从自身利益出发，从小团体出发，从而形成统一意见并不容易，导致有些问题因为谁都不愿意承担风险和责任而得不到最终解决。这是集体决策面临的第二个风险。解决之道就是首先明确集体决策的内容范围，从“三重一大”的原则出发，将自己本部门与其挂钩的相关事宜明确出来，并在一些重大事项上采取双向责任约束，出台部门经济责任制和个人责任制的责任体系制度，部门经济责任制主要是从经济指标、经济责任、经济权利、经济义务、经济核算五个方面对部门加以约束，个人要从经营、组织、管理、策略、作业、行政六大方面加以约束，而部门责任制和个人责任制作为绩效考核的中心内容，与其权力和利益对应挂钩，通过双制的完善，就能够理顺组织架构、部门关系、团队协同、个人权责，就能够有效避免责任不清、无所作为、绩效无果、效率低下的风险。

决策成本上扬

在推进集体决策的过程中，我们不可回避的一个概念就是决策成本，决策成本包括决策时间成本、决策尽职成本、决策补失成本。作为一把手，能够当断则断，不能让决策由于各方原因久拖未果。所以在进行一项重大事项的决策时，必须明确出工作计划，明确出工作进度表和要达到的结果。在这个过程中，引入各方意见，反复论证，利用SWOT分析法，分析优势和劣势，机会和风险来最终做出决策，管理大师德鲁克说过：如果没有时间管理，一切管理都无从谈起。因此，时间是验证决策成本高低的要素之一。决策尽职成本则是即使考虑了很周全，集体决策也发挥了该有的作用，也按照既定的程序进行了进展，但还是有一些客观的变数使得我们重新从原点思维考虑决定的正确与否。在管理过程中，有一个逻辑思维容易被忽视，就是很多今天的问题都是由于昨天解决问题的方法产生的，所以一把手的尽职更多体现在比一般人要有更高的视野，更冷静的思索，更全面的认识和更大容量的责任承担。在出现问题之前，在每一个决策之前，都应考虑风险的化解方案，也就是决策补失，不能就一套方案，即使是集体决策的结果，也应有备选的内容。而这一点既发挥了集体决策的优势，又能将一把手的正面能量发挥到最大。

决策质量下降

由于参与决策的人员、权利、责任的不同，组合在一起，很难做到完全平等，所以一方面队员会有“站错队”的顾及，怕这次的决策意见一旦与上级领导不一样会影响日后的发展，所以明哲保身，保留真实意见而使得集体决策质量下降；一方面上级可能为照应这方关系，顾及那方利益而最终使决策求的平衡。为了杜绝这两种现象的发生，一方面加大信息化透明制度，对于一些牵扯民生的项目可以以征询意见的方式向地方乃至于全国征询意见，并向专家进行咨询论证，学习先进国家、企业的经验，根据本国国情和企业实际，拟定出切实的决策意见，在内部进行讨论决议。另一方面，发挥企业各方组织力量和功能，严格按照相应程序来执行，不能以偏概全，发挥监事会的真实作用，建立效果追溯机制，并按阶段、按计划客观评价。

决策内容泄密

集体决策的出发点就是加入了多方监督，防止“一手遮天”的决策结果，不过，对于任何企业来讲，都有自己的商业机密，参与的人多了，泄密的渠道就多了，有些无意向亲朋好友谈起，有些则有意以此为商业资料卖给竞争对手等都成为了集体决策暗藏的隐患。所以，在参与集体决策的人员中，企业必须建立相应的保密制度和竞业禁止制度，纳入到责任制度体系中去，并发挥法律的刚性作用，对此作出明确的规范要求。集体决策的内容都要经过保密设置，参与集体决策的人都要在项目意见书上写上自己的真实意见和签名，董事会给予相应保密，并经得起审计局、监事会的监督和审查。追求个人责任的时候便能够落实到人了。

集体决策在很多程度上是发挥了集体的力量，对于一些有冒险精神、魅力型领导或许是一种压抑的做法，久之则会挫伤这类企业家的商业智慧和积极性。在这个问题上，其实对集体决策深入解读后并不难以解决，因为集体决策发挥的是团队作用，是针对一个重大事项、目标所采取的决策形式，对于一把手而言，既要从团队的智囊团中获取最有价值的信息来为最终形成决策决议服务，还要全面整合做最后决断。集体决策并不是否决了一把手的决策权力，相反的对一把手的判断能力有了更高的要求，因为过去自己独裁状态时，虽然是自己说了算，但是没有人真正会对自己忠言逆耳，提供有价值的信息，久而久之大家就会表面上和和气气，出了事情领导一人抗。正如一位管理大师说“对于企业和企业家而言，坏消息知道得越早越好”。集体决策能从信息全面性上为一把手提供支持，当然，对于政府提出这样的决策形式，就要让一把手看到这种优势，国家和企业也要根据具体项目从权力和责任上都相应分化，比如人事任命就要以人事局为核心责任和权力单位，铁路项目就要以铁路为核心责任和权力单位，并给予一定的激励和奖惩措施，这个措施还是以部门和团队为基准为好，增强集体荣誉感和激励集体决策的效果。

决策绩效模糊

由于是集体决策，因此表面上是大家都在群策群力，都在为最终的目标服务，但是一旦决策出现偏差或失误，总难免会有一些人开脱自己会站出来说当初其实我是这样认为的或者有这样那样的理由来掩饰自己当初决策时的无奈之举。而一把手则成了整个决策失败的“替罪羊”，这样的结果产生在于决策绩效的不明确。决策有风险，决策有责任，从最高层领导来讲，要建立允许失败的机制，明确成败的标准，并能把集体的荣辱与共捆绑在一起，即使决策失误一回，也不能失了人心。在每一次事项决策之前，明确主要的责任主体，并给与相应的资源配置，激励支持，对可能要发生的潜在危机尽量做到预估充分，建立起决策绩效机制才能对最终“一锤定音”的一把手有一个绩效激励的作用，不然，到最后很多事情办好了，大家会争着抢功劳，内部搞利益分化，事情失误了，大家又你推我，我让你，互不承担，最后成为“无头案”不了了之。

相对比的话，个人决策的风险，则没这么多了，个人决策风险

个人决策是指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、经验和意志所作出的决策。个人决策一般用于日常工作中程序化的决策和管理者职责范围内的事情的决策，它具有合理性和局限性。个人决策的特点 个人决策具有合理性，是因为它具有简便、迅速、责任明确的特点。科学意义上的个人决策，是领导者在集中多数人的正确意见，经过反复思考后作出的，它并不意味着不负责任的独断专行。

个人决策的局限性主要体现在两个方面：一方面表现在个人决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者，那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者；另一方面表现在决策者受到个人的经验、知识和能力的限制。

结论

个人决策的唯一缺点就是容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等

但是个人决策的风险仅仅是因为一个决策者的素质而引起的，而且个人决策具有以下优点：第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；第四，有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。

相对比之下，群体决策的责任和决策成本风险远大于个人决策，同时容易出现“群体空想症”和“风险转移”的现象。

6.组织行为学 篇六

组织行为学的概念：是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。

组织行为学的产生：产生于20世纪50年代至60年代的美国。

影响组织中职工个人行为的因素：

（1）个人主观内在因素：生理因素，心理因素和文化因素

（2）客观外在环境因素：组织的内部环境因素和外部环境因素

组织行为学与其他科学的关系：心理学、社会学、人类学、生理学、政治学等科学。四个步骤的研究过程：观察和实验，分析和评价，预测和推断，检查和验证

研究的主要方法

（1）案例研究法：这是组织内的个体、群体或组织的一个或几个以至更多变量之间的关系作出描述和说明。

（2）观察法：观察者以自己的眼耳鼻舌和皮肤等感官器官为工具，直接观察人们的行为，并通过对外在的行为的分析去推测人们内在的心理状态。

（3）心理测验法：采用标准化的心理测量表或精密的测验仪器以及各种图表，来测量被试者有关智力、能力倾向、兴趣爱好、个性性格、成就需要等心理和行为特征的研究方法。

（4）调查法：面谈法，电话调查法，问卷调查法

（5）实验法

产生错误知觉的原因：知觉防御，首因效应，晕轮效应，投射。

Y理论：相应的领导方式和领导行为：1.者的认识是给职工安排具有吸引和富有意义的工作，把每个人的智慧能力充分发挥出来；2.重视人的个性特征和需要，鼓励他们在实现组织目标过程中获得自尊和自我实现的需要；3.实现职工的参与管理，把责任最大限度交给他们，相信他们能自觉的完成任务；4.鼓励职工进行自我工作成绩的评价；5总之就是“启发与诱导”代替“命令与服从”分权代替集权。

后天因素主要有家庭影响、文化传统因素影响和社会阶级、阶层影响。

创造性行为的特点：首创性；有用性；适应性；主动性。

家庭环境：家庭是社会的细胞，是每个人生下来就最先接触的环境，他对人创造性行为的产生和发挥影响较大，是开发创造力的摇篮。‘

组织环境：1.要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛。如果一个人长期处于恐惧、焦虑、自我防卫的心理状态，就会严重的抑制人的创造性行为。因此组织采取什么样的奖惩制度，造成一种什么样的组织气氛，对人们创造行为的发挥和抑制影响极大。2.要有全力支持创新的领导。许多事实证明，自身有创造性的领导者，才会百般珍惜群众的创造性，才会支持、扶植、鼓励群众的创造性。3.要有和谐的人际关系。和谐的人际关系有利于充分发挥人的创造性。（1）互相信任。（2）互相支持。（3）正真地沟通思想。（4）个人间有分歧意见能相互尊重。（5）成员持有良好的精神状态。4.要有合理的群体结构。①同质结构（和谐），②异质结构（创造）5.要有良好的信息沟通。情报、信息是一种重要的资源。信息沟通是组织管理工作的基础，也是创造性行为产生的源泉。6.要有相对分权和弹性组织结构。

事业生涯开发：是指未达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。

对事业生涯悬着的调整：人们对最初事业生涯的选择并不一定是永远不变的，相反，对事业生涯的选择、适应、调整等活动则是终生性的。随着社会客观环境、组织环境和个人主客观条件的变化，人们必须对事业生涯作出相应的调整。

群体任务：群体互动过程对群体绩效和群体成员满意度的影响，也受到群体所从事的任务影响。群体任务的复杂性和相互依赖性影响群体的有校性。

群体成员资源：取决于群体成员个人给群体带来的资源。

群体凝聚力的概念：所谓群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。影响群体凝聚力的因素：1.群体成员在一起的时间；2.加入群体的难度；3.群体规模；4.群体成员的性别构成；5.外部威胁；6.以前的成功经验。

社会惰化效应：所谓社会惰化是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。原因是群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一种解释是群体责任的扩散。影响从众行为的因素：

（一）个人因素。1.智力因素，高不从众；2.情绪的稳定性，稳定不易从众；3.自信心，强不易从众；4个性特点，5.人际关系，好的易从众。

（二）环境因素。1.群体的气氛，鼓励和支持一致性的群体易从众；2.群体的竞争性，低易从众；3.群体的凝聚力，高易从众；4。群体成员的共同性，多易从众；5.群体目标，6.群体规模，大不易从众。过滤：指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受着更为有利。比如，一名管理者告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名管理者就是过滤信息。

人际反映特质：人们在人关系中也有自己独特的反应倾向，①包容需求，②控制需求，在权力上游与别人建立并维持良好关系的欲望。③感情需要。

影响人际吸引的因素：

一、个人因素，①容貌，容貌外表在人际交往的初期，特别是在异性之间，具有重要作用，在这一点上，心理学家的见解也是相当一致的；②个性特征，热情是决定一个人在他人心目中印象的关键因素，能力、智慧也是影响吸引力的重要品质，小差错能够增强能力超群的人的吸引力，这就是所谓的“犯错误效应”。

正式领导与非正式领导：

一、正式领导是指，领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。

二、非正式领导，领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠自身特长而产生的实际影响力进行的领导活动。

正式领导与非正式领导的关系：①正是领导者一般是工作领袖，非正式领导者往往是情绪领袖；②正是领导者和非正式领导者可以给予一身，也可以分离；③一个真正有座位的领导者，必须同时将工作领袖和情绪领袖两种角色集于一身；④正式领导者对待非正式领导者的态度和方法：正式领导者应借助于非正式领导者在组织中具有的实际影响力，为实现组织目标服务。如果非正式领导者的影响方向与组织目标相悖，主要采取激励手段加以规范。

领导权力形成机制：①传统因素。这种传统观念就强制人们对领导者产生服从感；②职位因素。是被领导者产生敬畏感；③资历因素。资历较深的领导者产生一种敬重感。

人员的满意程度：员工满意度是指，员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。《孙子兵法》孙武归纳为：智、信、仁、勇、严。

企业家的能力素质是企业家整体素质体系中的核心素质，企业家的能力主要包括：①决策能力；②组织能力；③协调能力；④创新能力；⑤激励能力；⑥应变能力；⑦社交能力。权变论的概念：权变理论又称应变理论或情景理论。领导是一种动态过程，领导的有效性除了领导这个人的素质和领导行为对职工的影响之外，还应随着被领导者的特点和环境的变坏而变化。

决策是领导的重要职能，是管理过程最关键、最核心的环节。

领导决策的程序：

一、发现问题。找出并选择那些值得处理的关键或要害问题的过程，对于有效的领导决策过程来说，发现问题是指怎样发现组织的需要，这是一种创造性工作应得到足够的重视。

二、确定目标。期望描述就是要明确解决问题要达到什么样的结果，这是领导决策的出发点。决策的目标正确与否是领导决策有效与否的前提。

三、核定价值准则。为了落实目标，并作为价值评价和选择方案的依据。不同类型的组织有不同的核心价值准则，企业组织的决策应该以经济价值为中心，兼顾其他价值。决策者并不是追求利润最大化，而仅仅是寻求能满足总决策其他方面要求的“适当的利润”。

四、拟订方案。拟定决策方案是推

进决策过程的基础性工作。拟定决策方案时，应根据要解决问题的目标和组织的价值准则，设想尽可能多的行动方案。

五、方案评估。进行科学地评估选择的先决条件。所提供的备选方案能在多大程度上有助于目标的实现需要进行检验，然后再从现实目标的角度对他们加以评价。可行性分析是进行方案评估的主要方法。

六、方案选择。拟定和评估决策备选方案可以说是领导决策的准备阶段，真正的“决策”阶段是选择和决定决策方案。方案选择就是要在既定的来自不同方面的集中方案中进行利弊、优劣比较，然后选取其一或综合其一。

七、实验实证。实验实证就是在决策方案选定后，采用局部试验后普遍推广的做法。实验实证的目的是为了验证决策方案试行的可靠性，有计划地修改完善既定的决策方案，以减少具体行动中可能出现大的偏差而带来不利的社会经济影响和决策后果。

八、组织实施。组织实施使决策程序的最后阶段。在此阶段中要化决策为行动，把蓝图变成现实。

决策科学化是组织发展的内在要求。

影响人动机结构和优势动机变化的因素：第一，爱好和兴趣。第二，价值观。第三，报复水准。

为什么说个人的积极性高低首先取决于努力与绩效的关系？

1.努力与绩效的关系，在企业组织中，人们必须做出一定的工作成绩才有可能换取所向往的报酬。其一是根据人的能力特长来分配工作；其二是制定切实可行的计划、排除那些可能会干扰员工完成任务的不利因素。

2.工作绩效与报酬的关系。对于大多数人来讲，做好工作并不是最终目的，他总是希望在取得良好成绩后获得适当的报酬。其一，制定按劳分配，多劳多得的工资和奖励制度；其二，必须贯彻这种制度，说到做到，信守承诺，言必信，行必果。

3.报酬与满足需要的关系。如果人们所获得的报酬不是他们所需要的甚至是他们不需要的，他们的工作积极性就不会激发起来，保持下去。

行为改造激励理论的要点：①正强化，用某种有吸引力的结果使员工行为增强。②负强化。预先告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，避免不符合要求的行为以免发生令人不愉快的事件。③自然消退。取消正强化，对职工的某种行为不予理睬。表示对该行为某种程度的否定。④惩罚。以某种强制性的、威胁性的结果。强制的时间安排大致可分为连续和间断两大类。

日本的激励机制：自主管理。JK活动的基本概念：提出工作中的问题，先解决这些问题发挥创造性，积极向存在的问题挑战所开展的小组活动。

JK活动的基本思想：①在工厂人人能够畅所欲言；②丰富全员的创造经验，并灵活应用；③向能力的极限挑战；④成为工厂的开拓者；⑤是每人都成为优秀的工程技术人员。海尔的“OEC”模式：“日日清”。

组织心理和谐化：①组织成员的认同感；②组织成员的协同性；③组织成员的参与意识；④人际关系的和谐程度。

消除改革阻力的方法：1.在改革前的心理准备阶段有下面四种方法①激励职工改革的动机，②有针对性的才去克服心理阻力的措施。③施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。④选择改革的适当时机。2.改革过程中的行为转换阶段：①让职工参与改革；②利用群体新的规范和群体内聚力来改变的行为方向。③把改革的总目标分解成几个目标；④变阻力为动力；⑤先试点在推广；⑥尽量保持企业原有的协作关系。3.改革后的行为转化阶段的方向：①要采取各种激励、强化积极行动，转化消极行为，是指共对新的行为规范逐渐认识并与之相适应；②保持原有社会联系的相对稳定性。

组织改革的关键——内容的选择：

一、组织结构方面进行改革；

二、技术方面进行改革；

三、人事方面进行改革；

四、影响环境方面进行改革。

关键环节的选择是组织变革的基础：①分析组织的现状。②明确应变的事项。

勒温程序：①解冻。改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想。②改变。成员形成新的态度并接受和学会心的行为。③冻结。强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。

变革进行的步调又分为突破式和渐进式两种：突破式是指领导用最大的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。起优点是可以短时间内解决重要问题；缺点是可能因时间仓促等原因的影响，考虑不周，执行过粗，致使部分员工士气低落，增加变革的歌的阻力。渐进式是指利用足够的时间分步骤的逐渐推进变革并最终达成变革目标。此步调虽然所遇的自然阻力小，易于接受，但容易将变革持久化，结果每一阶段的变革成效不大。组织文化理论的地位和作用：组织文化理论的兴起不但标志着组织管理科学研究进入了一个新的阶段，也标志着组织行为学理论的重要转变，是组织管理的一大趋势。

1、标志着组织行为的科学研究向更高、更深方向发展

2、标志着对组织内部成员的个体研究向组织北部成员的整体研究转化

3、标志着组织行为科学对个体认识的全面化和深刻化

4、标志着组织形象的塑造向立体化、整体化发展

5、标志着组织管理成为一门真正管理艺术

组织文化的表现形式：①文字和标识；②物质象征；③仪式；④语言；⑤食物形象和艺术造型；⑥显示科技方法的表现形式。

美国学者杰弗瑞工作作风分为四种类型：学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型。

7.组织行为学读后感 篇七

1 团队练习这种教学方法运用的目的

1.1 加深学生对课程中理论、概念的认识与理解

组织行为学形成的直接原因是行为科学的产生与发展, 行为科学的知识运用的范围非常广泛, 凡是有关人或人的心理行为的问题都需要行为科学的理论与知识来说明, 而组织行为学是行为科学的一般原理和知识运用于各种组织管理上的必然产物。因此, 组织行为学具有很深的理论基础, 包括心理学、社会学、人类学、政治学、伦理学、生物学、生理学等。这些理论也是研究个体行为、群体行为、领导行为和组织行为的必备。由于涉及的理论之广, 光靠老师在课堂上的讲解是达不到理想的效果的, 通过团队练习, 教师把相关的理论设计在练习中, 学生通过整个团队的准备、实践、总结的过程, 可以加深对课程中理论、概念的认识与理解。

1.2 提高学生发现、分析和解决管理问题的能力

在团队练习的设计中, 教师会根据练习的目的而设计相应的背景, 要求学生根据所学过的知识去解决具体的问题。这样, 学生不光要了解所学的知识, 而且要充分理解所学的知识, 并且会运用, 通过对所学知识的运用, 使学生发现、分析和解决管理问题的能力都会有所提高。

1.3 培养团结协作精神

最近一项对全美476家大公司的调查发现, 有7%的员工是在团队这种形式中工作的。按照这一比例, 全美目前共有800万-900万人在团队方式下从事工作。这一调查还发现, 这些公司有半数以上都打算在不久的将来大幅度增加这种工作团队的组织方式。可以说, 团队这种工作方式将成为一种趋势。而目前在校的大学生, 大多数出生在90年代末, 独生子女为多, 由于特殊的成长环境, 个性极强, 在日常学习与生活中缺少团队合作精神。采用团队练习这种教学方式, 通过把学生分为几个小组, 每一个团队都有一个共同的任务, 只有大家积极合作, 才能把任务完成得更好, 通过团队练习, 使学生意识到团队合作的重要性, 培养团结协作的精神。

2 设计团队练习需考虑的因素

如果想实现以上的教学目的, 那么就要求教师根据教学内容, 认真设计团队练习的形式, 在设计的过程中, 需要考虑以下因素:

2.1 团队练习的内容与所学知识的匹配性

在每章学习结束后, 教师会针对本章学习的重点来设计团队练习, 但一定要注意练习所要达到的目的即是本章重点的运用。学生能够通过团队练习, 加强对所学知识的理解, 并且能够用所学的知识来解决问题。如在团队建设一章中, 主要介绍的内容是:什么是团队;影响团队的因素;使群体成为高绩效团队;团队组织的适用范围。根据以上内容, 就可以设计一个建设高效的工作团队的练习。目的是让全班学生:体验作为团队共同完成一项具体任务;对这种体验进行分析, 使学生对理论更加理解。

2.2 任务的难度

在每次团队练习中, 都有一个需要共同解决的任务或者共同回答的问题, 都会把学生分成若干小组, 每个小组成员通过共同配合才能解决这个问题, 由于时间和条件的限制, 任务难度要适中, 任务不能太简单, 这样团队练习的目的就达不到, 任务又不能太难, 太难会导致团队失去士气, 调动不了积极性, 因此一定要适中。

2.3 任务的适用性

组织行为学是一门应用性学科, 因此在教学的过程中应力求贴近社会现实, 结合中国国情和文化习惯。组织行为学是一门发展的学科, 不断的有新思潮、新概念、新术语的出现, 因此在教学过程中要求教师有开阔的眼界, 能够跟随理论发展的潮流, 在团队练习的设计过程中, 应能充分体现组织行为学的以上特点, 任务应具有适用性, 来源于生活中的实例或典型的组织案例。

2.4 教师的任务

在团队练习中, 教师作为一名主持人, 应协调好学生的活动, 在问题解决的过程中保持独立、适当参与, 能够起到协调全班士气的作用, 当各个小组的任务完成后, 教师要对每个小组的具体工作做出评价, 对本次团队练习进行总结。

3 团队练习的具体设计

团队练习这种教学方法要想在组织行为学这门课中得到很好的运用, 除考虑以上因素之外, 还应该有一个合理的设计程序, 一般来讲, 包括以下几个方面:

3.1 团队练习的主题

一般来讲, 团队练习都安排在每章的教学任务完成之后, 团队练习的主题的确定一定要与本章的重点内容密切相关, 通过主题的确定, 使学生知道哪一部分是学习的重点, 并且通过团队练习, 加深对这一部分知识的理解与运用。

3.2 团队练习的目的

每一次团队练习都要有其目的, 目的是对主题的细化, 也是对其具体问题的设计提出了方向, 目的应简洁, 容易理解。

3.3 时间的设计

首先, 每学期的课时是有限的, 在制定教学计划时已经把每一次团队练习的时间设定好, 在实施中应严格去执行。其次, 每次团队练习需要完成的任务难度适中, 只要有足够的时间, 任何问题都可以解决, 这样, 在最后的总结过程中体现不出各个小组的问题实际解决能力。

3.4 人员的安排

在分组的过程中, 教师应注意人员的安排, 从人数上来讲, 每组5-6人为好, 根据管理学的理论, 5-6人比较容易沟通协作;从具体安排上来讲, 分组应注意随机性与公平性, 教师应避免对学生的主观偏见, 一般来讲, 根据考核成绩登记表 (俗称划名册) , 结合学生平时的表现与成绩从前到后来安排。

3.5 任务的设计与完成

任务的设计是团队练习设计的重点, 任务设计应具体、易懂, 不会让学生误解。一般包括:任务执行的背景、参与者与角色、具体的任务。在任务完成的过程中, 各小组遵循以下步骤:首先解决问题、按照任务的要求提出具体的解决方案, 解决问题的过程是一个团体协作的过程, 也是所学知识与技能运用的过程, 然后, 每组指定一名发言人, 向全班报告他们的解决方案, 最后, 全班进行讨论结果, 教师对这次活动进行点评, 在讨论的过程中, 可以加深对理论的理解。

团队练习这种教学方法虽然很有用, 但其受客观环境的制约, 需要各位教师根据具体的教学环境、结合具体的教学内容予以运用。

参考文献

[1]关培兰.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2007

8.组织行为学读后感 篇八

摘要：组织招聘应考虑组织群体类型，结合组织结构，从组织整体协调的角度招聘人才，不应该只看重传统意义上的能力。本文从组织行为学中汲取相关理念，通过分析论证，建议HR工作者从三个角度去制定人才招聘计划及人力资源战略，以控制人力资本，实现人力资源投资效用最大化。

关键词：组织行为学；招聘；应用

中图分类号：C390文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（z）.2012.03.11 文章编号：1672-3309（2012）03-24-02

一、 前言

在中小型企业数量迅速增长的今天，越来越多的企业设立人力资源管理部门或者类似人力资源管理工作的部门，但是很多组织在招聘时本着“最优”而非“最适”的原则，故意提高招聘门槛。招聘一名普通操作工还使用“无领导小组讨论”的测评方法，HR的出发点和最终实现的效用就需要重新定位和估量了！再加上一些基础岗位在招聘过程中依然只追求人力资源成本最小化，不考虑员工所在组织的发展和协调，完全背离了当代管理界提出的人性化原则（已经是一个趋势）。新的员工可能会有一段时间的适应期，但是仍有巨大的开支要用于雇佣、培训以及解雇不称职的员工，而且，用于发现一个雇员不称职所需的时间越长，造成的损失越大[1]。事实上，在招聘之前就制定完整的人力资源招聘战略，无论对HR战略与目标的实现还是后续人力资本的投入都有重要的意义。

二、 理论基础

（一）组织行为学相关概念

1、组织的群体类型

斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen. P. Robbins）将正式组织划分为命令型群体和任务型群体。命令型群体是指由组织章程规定，由直接向某个管理者汇报工作的下属组成的群体。任务型群体是指由组织确定，为了完成某一项任务而共同工作的群体[2]。对于命令型组织，需要的是对整体组织文化和组织目标的高度认同；而任务型组织则侧重于组织协调和灵活性。事实上，组织类型会根据组织现实目标的调整而改变。

2、 组织结构

组织结构是指对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。对组织结构的把握包括对现时结构的认知和对未来组织结构的预期。

（1）对组织现时结构的准确认知。首先需要对组织成员的能力进行考核。有效运作的组织中具备能力的成员主要包括三类：一类是具有技术专长的成员，一类是具有问题解决和决策技能的人，最后一类是善于倾听、提供反馈、解决冲突以及人际关系处理的人[3]。当然，任何一种能力并非一定在同一个客体上表现出来。

（2） 对未来组织结构的预期。未来的组织结构需要考虑组织长远目标和未来领导人的领导风格。然而，在组织招聘过程中，大多数招聘主体不会去考虑长远目标，这也是一直以来无法解决的问题。

3、员工的个人特质

（1）性别互补的分析。有研究表明，男女在问题分析和解决能力、学习能力、内驱力和社会交往能力等方面都没有表现出明显的不一致[4]。所以在招聘时，不能依靠传统思维方式不自觉地设置性别障碍。

（2）能力的界定。在能力的界定上，斯蒂芬·P·罗宾斯将能力分为心里能力和体质能力。心里能力比较好理解，包括思考、推理和解决问题的能力。而体质不能简单理解为身体健康状况和体能，它的主要意义在于为精神状态和心理能力提供了支持。很多学者通过研究认为，在一些操作性强的领域，体质能力是关键因素，而在技术性要求很高的领域，体质能力却依然表现出重要作用[5]。如果从组织协调的角度讲，一个精力充沛的员工或者组织带头人对整个组织的士气和绩效都产生着重要影响。

三、 招聘实践中存在的问题

无论是从组织收益的角度还是从人力资本投资回报率的角度，组织总是倾向于过度控制人力资源成本，把不是严重影响组织绩效的问题淡化，然而却导致了组织绩效的降低。

组织招聘过程中招进的人才组织结构和人才的互补不合理，不注重组织协调。具体表现的问题如下：

（一）招聘目标模糊

组织目标未能体现在招聘过程中，尤其是组织类型的界定。

（二）重复招聘

相同岗位同等能力的员工重复招聘，主要是指组织只需要一个相应技能的员工，虽然组织以非常经济的成本招聘到两个合适的人才，但是从经济学角度计算，边际收益很低。同时，导致组织中缺乏具有活跃气氛的能力的人。

（三）性别不平衡

性别不能有效互补的问题，主要体现在高技术行业和服务业。

（四）首因效应的运用误区

这些问题的出现并非是HR的失误，主要原因涉及组织整体战略的制定、最高领导的领导风格等，这些都是HR在组织招聘过程中需要考虑的因素，而HR战略的具体制定与实施则需要根据组织行为学知识进行分析。上述组织招聘过程中的具体问题涉及到组织招聘主体的客观因素和主观因素，显然，在组织实施招聘之前，客观因素的影响偏大一点，而在实施招聘时，招聘主体的主观因素的影响偏大。因此，需要客观地分析问题。

四、对策

（一）对组织招聘的建议

1、准备阶段

首先，组织招聘前必须制定具体的战略规划，制定战略规划首先要明确组织目标。从组织现有结构和预期结构到工作设计，无不体现着组织目标。其次，还要考虑组织长远目标和未来领导人的领导风格。最后，是员工的信息收集，大部分个人特质都可以通过测评方法考证，还包括员工个人档案和前任雇主的评价。

2、 实施阶段

（1）组织类型的匹配。从组织群体类型的角度分析，对于命令型组织，要招收的员工必须是老老实实工作的人，尽量招聘具备活跃气氛能力的员工，但是一般情况下，这两种能力不能同时具备，这时候就需要考虑该组织的领导风格了。而任务型组织，成员的相互配合与协调最重要，首先是合作意识，然后是服务意识。

前面谈到对于命令型组织，需要的是对整体组织文化和组织目标的高度认同，而任务型组织则侧重于组织协调和灵活性。组织类型根据组织现时目标的调整而改变。这就需要运用组织行为学知识，对客观因素进行具体分析，根据实际情况及时调整人员招聘战略。

（2）性别互补。在计算机软件等高科技领域，适当的招进一些有基本技能的女性员工对整个组织的气氛和思维方式都会产生有效影响，因为女性具备更细腻、更严谨的科学态度。而在服务业，男性在体力上的优势凸现出来，如果将一部分男性员工招进乘务行列，那么空姐的工作热情和态度都会有所提高。

（3）组织需要活跃气氛的成员。无论是在命令型组织中还是在任务型组织中都需要活跃气氛的人。

依据组织行为学对招聘主客观因素的分析可以看出，任何组织招聘既要考虑组织自身客观条件即组织群体类型和组织结构，又要充分发挥组织的吸引力和亲和力将具备优秀个人特质的客体融入组织。

对于活跃气氛的员工的甄选可以通过很多途径。在简历上，一般能活跃气氛的员工会强调自己心态特别好，然后会突出自己交际能力特别强，而这些信息可以在面试中考证，考证方法有情景模拟、一对一面试”等。在招聘面试中，这些员工会表现得非常殷勤，并且注重表现的是自己的个性和特点，而不是能力。

（4）将首因效用的正向运用和信息真实度相结合。在根据组织目标和组织结构分析的基础上，运用正向首因效用从招聘客体中甄选出具备相应技能和殷勤的人，在让他们成为正式员工之前，对其进行情景模拟测试，主要考察在实际工作压力下之前测评到的个人特质的真实度。

（二）招聘模拟

招聘目标：同一岗位A已经有6名员工，需要再招聘1名员工，应聘者有10人，其中，甲具有很强的组织协调能力，为人乐观。

如果甲在面试之前的测评中发现，甲的工作能力不是很强，那么是否就应该直接拒绝甲呢？如果考量这10个人对组织的绩效产生的作用仅仅是通过完成固定工作的话，那么，就拒绝甲。但是，如果组织的绩效需要团队合作和协调，而A岗已有的员工中缺乏“协调因子”，那么拥有组织协调能力的甲就应该被招进组织。

相反，如果甲能力远远超过工作要求，而组织已经协调时，甲的加入只会导致两种结果：打击组织其他成员的积极性或者刺激整个组织积极向上。当然具体会导致哪种结果要综合组织发展阶段和组织内部积极性来考虑。

五、 组织招聘的展望

综合分析之后，HR在实际招聘过程中具体操作方法还需要根据各自组织的特点实行，在人员搭配上，个人魅力、知识能力和性别互补等都应作为考虑因素以使组织更加协调。先要制定完整而具体的战略，然后依照战略去执行。在具体的执行过程中要依据组织行为学相关知识去甄选员工。事实上，每一项招聘都不是招聘本身在起作用，伴随招聘效率和结果的主要是招聘之前的准备和对采集到的客体信息的分析。组织行为学在组织招聘中起着重要作用。所以，笔者希望每个组织都能正确运用组织行为学知识，将组织目标的考虑因素贯穿始终，在招聘实施过程中，摒弃原有的传统观念，准确把握现有组织结构和组织结构预期，正确运用首因效用并通过引入协调因子（活跃气氛的员工），实现组织绩效的提高和组织的发展，最终实现组织长远目标。

参考文献：

[1] 王亚芸.基于灰色聚类分析的组织人才甄选.[J].管理观察,2009,(01):88-90.

[2] 斯蒂芬·P·罗宾斯、蒂莫西·A·贾奇.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社,2008:104.

[3] K. Kelly.The New Soul of John Deere [J].Business Week ,January,1996, 31(2),.64—66.

[4] LePine,J. R. Hollenbeak , D. R. Ilgen.Gender Composition,Situational Straength,and Team Decision Ma- king Accuracy: A Criterion Decomposition Approach [J]. Organizational Behavior & Human Decision Processes,2002,88,(01):75-145.