小公司的规章制度（共9篇）
1.小公司的规章制度 篇一
1 目的：为了减少会议、缩短会议时间，提高会议质量，加强会议决议执行力度，特制定本制度。
2 适用范围：全体员工
3 内容：
一、会议分类及组织?
第一条 全公司会议归纳为三类：
1. 公司级会议(总经理办公周/月会、全公司年终总结及年度经营计划会)。
总经理办公周/月会由总经理助理提出经总经理批准，由总经办负责组织召开;全公司年终总结及年度经营计划会经总经理批准，由人事行政部负责组织召开。
2. 专业会议：系全公司性的技术、业务综合会(如营销分析会、技术项目申报会、合同评审会、生产调度会、生产安全会等)，由分管副总/总监批准，主管业务经理负责组织。
3. 部门工作会：各部门/项目部召开的工作会(如部门/项目部每周办公例会等)由各部门会/项目部决定召开并负责组织。?
第二条 政府部门在我公司召开的会议(如现场会、报告会、审核会等)或公司际业务会(如联营洽谈会，客户座谈会等)一律由人事行政部受理安排，有关业务对口部门协作做好会务工作。
二、会议的准备?
第三条 会前准备：
1. 所有会议主持人和召集部门与会人员都应分别做好有关会前准备工作。(包括拟好会议议程、提案、汇报总结提纲，发言要点、工作计划草案、决议决定草案、落实会场、备好坐位、茶水、必要时准备奖品/纪念品、通知与会人员等)。
2.会议记要编写人员规定：1)总经理办公周/月会会议记要编写由人事行政部经理负责，2)总经办特别会议记要由总经理助理负责编写，3)各部门会议记要由各部门自己编写。
三、会议安排及议题
第四条 为避免会议过多或重复，全公司正常性的会议一律纳入例会制，原则上要按例行规定的时间、地点、内容、组织召开，特殊情况如有变动要提前报人事行政部审批备案。目前公司主要例行会议安排如下：
1. 年度总结及经营计划会议(每年春节前10天左右召开)，分部门经理级别的经营计划会议和全体员工大会两部分进行召开：
1)部门经理级别及以上人员参加经营计划会议。
会议议题：
(1)汇报各部门上年度的工作总结(工作中取得的成绩、工作中存在的问题、得到的经验教训、团队建设情况、费用状况、制度执行、员工动态等)(具体内容见附件：部门年度总结报告表)
(2)讨论下年度的经营计划(具体内容见附件：年度经营计划汇总表)
2)全体员工参加公司年度总结大会。
会议议题：
(1) 总经理总结公司上年度各项工作情况，总结工作经验和教训，简单展望公司下年度的经营计划。
(2) 表彰先进、优秀员工，奖励对公司有特殊贡献的员工。
(3) 简短的文艺表演或有奖游戏等。
(4) 年终抽奖。
(5) 组织全体员工吃团年饭。
(6) 其他活动安排。
2. 总经理月办公会(每月最后一周周五，时间16:00-18:00，如有时间变动，由人事行政部提前一天通知)，经理级别及以上或需要参加人员参加，开会前一天提交工作总结和计划给总经理助理,再转交给总经理，未及时提交的做相应的处罚，并纳入绩效考核。
会议议题：公司经营策略的局部调整，各部门上月的工作总结与下月的工作计划，需要其他部门协助解决的问题，对公司或其他部门的建议，表决或修订制度，项目进度款项支付情况，通报好人好事、公司或个人获得的荣誉。 23
(具体内容见附件：周(月)工作总结计划表)。
3. 总经理周办公会(每周五16:00-17:00)，经理级别及以上或需要人员参加，每周五上班之前提交工作计划和总结给总经理助理，未及时提交的做相应的处罚，并纳入绩效考核。
会议议题：各部门周工作总结与周工作计划，双方或多方处理不了的问题，需要其他部门协助解决的问题，对公司或其他部门的建议，表决或修订制度，项目应收帐款情况，会议纪要、决议执行情况通报，通报好人好事、公司或个人获得的荣誉。
(具体内容见附件：周(月)工作总结计划表)。
4. 部门周/月例会(每周一9:00—9:30)，部门全体员工参加，每周四下班之前提交工作计划和总结给部门经理，部门月例会与总经理办公月例会同步。
会议议题：部门工作总结与计划，个人不能解决的问题的原因分析和对策，工作上的建议。
公司级别的会议如有会议时间临时变动，要提前一天通知人事行政部和相关人员。
第五条 其他会议的安排：?
凡涉及多个部门负责人参加的各种会议，均须于会议召开前一天经部门负责人批准后，报人事行政部汇总，并由人事行政部统一安排，方可召开。
第六条 人事行政部每周五应将全公司例会和各种临时会议，统一平衡编制会议计划并通知(oa或电话或发通知)到各部门负责人，必要时要签收或回复给人事行政部。
第七条 凡人事行政部已列入会议计划的会议，如需改期，或遇特殊情况需安排新的其他会议时，召集部门应提前2天报请人事行政部调整会议计划。未经人事行政部同意，任何人不得随便打乱正常会议计划。
第八条 对于准备不充分、或重复性、或无多大作用的会议，人事行政部有权拒绝安排。?
第九条 对于参加人员相同、内容接近、时间相适的几个会议，人事行政部有权安排合并召开。
第十条 各部门会期必须服从公司统一安排，各部门小会不应安排在公司例会同期召开，(与会人员不发生时间上的冲突除外)应坚持小会服从大会，局部服从整体的原则。
四、对会议形成会议记录/决议的执行规定
第十一条 所有会议必须要有会议记录：
公司级及专题会议必须要形成会议决议，会议决议一定要有执行人和监督人以备追踪，会议记录/决议要在规定时间(总经理办公例会在周一14:00前交审核:下午四点前发放，专题会议/部门例会在24小时内)内，经会议主持人审批后以书面形式下发参会相关部门或人员签收并保留原始签收稿存档，没有按时下发者罚款(会议记要人员或审批人员)50元/次，专题会议/部门例会一定要传一份会议记要到人事行政部备案。
第十二条 会议记要的编写规定：
总经理办公周/月例会，暂时由人事行政部负责编写;总经理特别会议由总经理助理负责编写：部门会议记由本部门内部自己决定编写。
第十三条 会议记要发放规定：
总经理办公周/月例会以及总经理特别会议一定要以书面及oa形式同时发放参会人员及相关领导并知会各分公司，务必做好签收记录，其中项目部发传真并回传签收。
第十四条 总经理办公周/月例会形成的会议纪要或决议的监督执行：
总经理办公周/月例会形成的会议纪要或决议，由总经理助理跟踪并及时反馈给总经理或相关人员，督促或协作各部门负责人及时完成会议决议内容。每周/月会议决议的执行情况，由总经理助理交给人事行政部考核。
2.小公司的规章制度 篇二
美国不同的州有不同的法律, 但基本上有一条是相同的, 凡是有合法身份的人:即在美国合法居住和工作的人, 不必是公民或绿卡持有者, 都可以注册自己的公司。
一般来说注册一家有限责任公司的手续非常简便, 只需带上本人驾驶执照, 社会安全号码和有效地址, 到所在城市的市政府办公地点办理即可。程序是领表, 核名, 填表, 交费等手续。表格一般只有一页, 长短不一, 所有内容全在一页纸上, 凡有不明之处, 办事人员一律耐心解答, 绝无厌烦不悦之色。核名要自己操办, 没有电脑查寻的, 就将和自己要注册的公司的第一个字母相同的公司名单拿出来, 放到类似投影仪的机器上, 通过投影来查看是否有相同的名称已被注册, 如无, 则可用。填表只需十几分钟, 因为内容简单明了。办事员绝对公事公办, 一切按次序, 没有方便, 也没有刁难, 一律公平, 先来先办, 后来排队。办理注册的手续费用也不多, 几十美金即可, 可用现金、个人支票或信用卡来支付。没有注册资金、经营范围和办公地点的要求, 在家里或在办公室都行, 如果没有办公室, 又不想让人知道你住在哪里, 用邮局的信箱也行。整个注册手续只需一两个小时就可以完成, 市政府会在一到两个星期之内将公司的营业执照寄给你, 同时还附有一份所在城市的报纸名单和联系电话, 按法律规定, 注册人收到营业执照后需于规定时间内, 一般不超过两个星期, 将自己公司的名字登载在任何一家报纸上, 费用约在二十元左右, 事后报社会把你的登报记录转给市政府归档, 整个注册手续即为完成。从这一点上来说, 美国政府是鼓励个人创业的。
这种小公司, 做什么, 做成与否都无所谓。你没有做成任何生意, 没有任何收入, 政府从不来过问, 税务部门也没人来查帐。关键是你手上有个公司, 你就具备了抓住机会的条件, 机会是稍纵即逝的, 擦肩而过的不少, 人不可能抓住所有的机会, 但只要抓住一个机会, 人生就此改变, 再大的梦想都有可能实现。
笔者一位朋友, 到美国后初期因为英文不是太好, 先是在餐馆端盘子, 后又到电脑公司组装电脑, 慢慢熬到销售代表。刚开始勤勤恳恳, 生怕丢掉工作, 因为老婆孩子加上双方父母一大堆, 生活的压力不小, 总有种喘不上气来的感觉。在电脑公司时间长了后发现可以和国内的朋友联手做生意, 于是先注册了一家公司, 待一切条件谈得差不多了, 辞掉了手上的工作, 拿出家里所有的积蓄, 买张机票回到北京, 找到以前的哥们儿, 从美国往国内倒腾台湾出的电脑配件, 很快赚到了第一桶金, 随后在股市上搏了一把, 见好就收, 买了房子后不想再给人家打工, 就又买了家餐馆, 当起了餐馆老板, 每天虽然辛苦, 但日子也从此过得富足。
自己开个小公司如能自食其力已很好, 如能雇人为你工作, 当地政府不胜高兴, 因为无论是上至白宫的美国政府, 还是下至城市或郡县的地方政府, 解决就业都是必须面对的大事。你能帮助政府解决就业, 就帮了政府的大忙, 不管你是何种身份, 你能雇人, 越多越好, 只要你能上交国税, 下付工资, 需要时给你个荣誉市民的称号和证书什么的也不在话下。
旧金山地区就有一对华人移民, 夫妻俩七十年代移民美国, 创业, 失败;再创业, 再失败……经历了种种挫折和磨难, 终获成功, 被旧金山市政府赞为移民典范, 公开表扬。
另一对老年夫妻, 也是移民美国多年, 夫妻俩各自经营着各自的公司, 因为子女都已长大, 而且都在外面发展, 身边没有子女陪伴, 不愿退休, 已经六七十岁了, 还在忙于生意, 以充实生活。因为资金周转需要, 彼此之间需要经常相互支持一下, 到年底报税时, 双方清帐, 因为资金是从各自公司帐里调进调出, 故此从财务角度来说是公司之间的往来借贷, 结帐后, 欠钱的一方要开张支票给另一方, 以平衡借贷关系。想这老两口年底时相互之间也要平帐, 也是一件趣事。
位于硅谷的山景城在九十年代中期创办了一份报纸, 名字就叫《山景城水晶报》, 刚创刊时只有几个人, 报纸也只有四页, 免费发送, 送报的是个年轻的有五个孩子的单身妈妈。每天上午, 人们都能看到这个年轻的母亲将报纸送到各个商店, 餐馆, 超市, 公司。生活的压力并没有压倒这位年轻的母亲, 她始终都面带微笑, 积极地面对生活, 从没听到过她的抱怨。经过几年的发展, 到2000年后, 位于硅谷中心, 二十页以上的页面, 及时和广泛地报导IT行业里的最新动态和新闻, 再加上很不错的广告收入, 使该报终于成为山景城的主要报纸, 那个送报的单身妈妈也已是报社发行部的主管, 想必她的笑容更加灿烂……
相信吗?已经改变我们的生活并将继续影响世界的大公司HP的两个合伙人, 当年就是在一个旧车库里开始创业的, 而IT行业里的黑马Google的两个合伙人则是从租来的房子开始的。那栋既是办公室, 也是他们的住家的房子, 现在已是该城市旅游观光的一个景点, 它成了年轻人创业和成功的象征和标志了!
3.小夫妻的婚姻“公司” 篇三
沈惠心和李杰婚前就开过会，婚后为达到幸福和谐、有房有车的小康生活，提出了计划方案及人事安排。
沈惠心大义凛然地说：“女人当家，不愁吃喝不愁穿。”李杰嘟着嘴，但還是答应了。每个月两人一共八千多元的收入，要攒房子的首付、付房租、吃喝、人情应酬，不精打细算怎么过？心思细腻的沈惠心当然得当“董事长”。
新婚夜，在两人租来的新房内，沈惠心煞有介事地坐在双人床的上席：“首届家庭理事会现在召开，上交筹备金吧？”
“什么筹备金？”李杰一头雾水。
“工资卡呗，還有今天收的礼金。”
沈惠心就这么正式上任了，数着礼金，盘腿坐在枕头上，“董事长”架势十足。沈惠心抽出五张红钞：“这是你这个月的活动经费。”
“就500？我的烟钱呢，下个星期老刘儿子的满月酒呢？”李杰那委屈劲，像个受气的长工。
“烟我来买，倒也该戒了，费钱還不利健康，满月酒的礼金，我到时再给你。”说着沈惠心一本正经地在崭新的本子上，记下了某月某日收到礼金多少，给李杰多少。
沈惠心在公司是会计，如今算起家庭小账也是会计派头十足，她一边记账一边小声嘀咕：“双方父母家用800，水电200，菜肉……”一转身，李杰已睡着了，她光顾着算账，却忘了新婚之夜最重要的事情。
婚假還没过完，李杰就感叹“婚姻是甜蜜的枷锁”，昔日挥洒自如的生活李杰都不敢想了，现在请朋友吃个便饭，也得算算500元活动经费還有多少。
不喝群雄酒、不下馆子、打的改公交，缩手缩脚的李杰活得挺不爽快。月底时，沈惠心欣喜地公布：“这月存了3000呢，下个月不用随礼，应该能存下更多。”
可李杰终于开口：“几个哥们轮流请客，这个月轮到我了，我吃了人家那么多顿，总得回请，沈董事长，800块。”
沈惠心眼一瞪：“800块？够我们在家吃一个月了，你们在一起吃吃喝喝有什么意思？我们還要攒钱买房呢。”
李杰黯然无语，吃软饭的男人没底气，钱被老婆管的男人同样没底气。可这不能怪老婆，怪只怪他挣的不够多。“董事长"易位
下半年，房价虽然没涨，但物价飞涨。沈惠心越发地精打细算了，直接把李杰的活动经费减到400块。
这天，李杰大模大样坐到双人床的上席，扔给沈惠心一沓钞票：“老婆，我用几年前的私房钱买了朋友公司5万块的股份，这是8000块的利息，剩下的我放到里面继续升值。”
货真价实的钞票，亮花了沈惠心的眼，她省吃俭用也没省出这堆钞票，她甚至顾不上质问李杰为什么要存私房钱。
李杰坐在属于“董事长”的枕头上，大侃特侃“货币贬值，要学会理财，钱不是省出来的，是挣出来的，要借钱生钱”的道理，沈惠心听得头像鸡啄米一般。
第二次家庭理事会召开，为了缩短奔小康的进程，沈惠心交了权，由李杰担任“董事长”。
李杰担任“董事长”第一天，就把沈惠心的工资卡及存折拿了过来，并报复性地只给了她400块活动经费。沈惠心把记账本丢了过去：“李杰，我把钱交给你，不是让你花天酒地，你每一笔花销都要给我记清楚。”
记账本上密密麻麻的，一块钱的菜、上百块的衣服，看得李杰眼都花了，难道他以后也得这样记账？
看来，这家也不是好当的。
走马上任第一件事，李杰就拿出包括礼金在内的4万元积蓄，买了1万元的黄金，现在金价正走高呢，再入股两万五到朋友的公司，余下的5000，李杰早想好了：欠了哥们儿好几顿的人情酒，得還了，之前看上的3G手机，得换了。估算到最后，還余个一千块，妻子脖子上光溜着，都怪自己穷买不起项链，那就先给她买件风衣吧。
掌握了经济大权的李杰，真如干涸的土地遇到甘霖，钱花得畅快无比。
收到老公意外的礼物，沈惠心本该很高兴，可看见李杰那堆报账的票据，沈惠心嚷嚷：“才三天就花光了？”
“放心吧，老婆，绝对物有所值，这社会请朋友吃饭也是投资呢，人脉就是财富啊。”
“可是，这个月的饭钱你留下了吗？难道去喝西北风？”
李杰愕然，他花得痛快，口袋里只剩下几百块。
最后菜钱還得从沈惠心的活动经费里出，害得李杰天天算着发工资的日子。還好金价在涨，投资公司的效益也一天天走高。
AA制“拆伙”
两个月后，李杰還在坐等丰收之利时，母亲突然得急病进了医院，李家三兄弟一人要出1万块的手术费，可是李杰拿不出来，他手上没有活钱，总不能丢给医院多少克金子吧？
他只能低下头出去借钱。
回到家，沈惠心递上钱：“你哥把你妈住院的事告诉我了，这里7000块先拿去救急吧。”
沈惠心居然也有私房钱？来不及细问，李杰抱住妻子：“老婆，我一定会双倍，不，三倍地偿還你。”
母亲的病刚刚好转，国际金价却开始下跌，李杰投进去的股份公司也走了下坡路，本想赢来一个明天，却一不小心输了现在，李杰懊丧不已。
沈惠心最近一直关注金价和股市，这些都瞒不了她。在家庭理事会上，她又坐到了双人床上座的枕头上：“你以为你真是搞投机生意的料？你不会持家還是交权吧！”
李杰很不服气：“难道你会持家？你那节约法，只能让钱一天比一天贬值！”
“再贬值，可它還在！”
“好，那你当这个家的‘董事长’，但别管我的钱！”
吵过后，夫妇俩决定“公司”解散，当然，婚姻還是维系，也就是说以后各花各的钱，各当各的“董事长”。
“破产”查账时，李杰发现，自己许多钱都是糊涂账，遗漏很多，根本想不起来钱花哪了。
AA制后，沈惠心拿出一个更大的记账本说：“以后我们每为家花一分钱都记在这上面，你记一面，我记一面，账面清楚，看以后谁更适合当‘董事长’。”
同一屋檐下，把钱分得清清楚楚，還真不容易。
没几天，属于沈惠心那一面的内容多出一大截，肉25元、菠菜5元、洗洁精4元、水电费82元……李杰这一面却空空如也。
沈惠心边往李杰碗里夹用她的钱买来的红烧肉，边说：“没关系，房租800，你付，就算扯平了。”
“这样斤斤计较還是一家人吗？我上个星期帮你交了50元电话费，这怎么算？”
“還说不斤斤计较，我還你就是。”沈惠心掏出张百元钞：“你找我50块。”
李杰没接，那美味的红烧肉吃得堵心，因为那是沈惠心买的，他吃了還得想办法還回去。
这样下去，還叫一家人吗？
躺在床上，两人谁也没碰谁，据说有些实行AA制的夫妻要做爱的话，先提出的一方就得给另一方付费，如果真变成那样，有多可怕。言和“合资"
不久，朋友公司因签下一个大合同而明显好转，李杰有点得瑟了，他拿到分红第一件事就买了一桌菜，显摆地把分红回执丢给沈惠心：“看吧，我就说我的投资不会错。”
沈惠心笑着说：“那好，你把这个月的苦工钱给我。”
“什么苦工钱？”
“我在家洗衣做饭伺候你，难道我是免费劳动？”
李杰没好气地递过200块，沈惠心毫不客气地接了，還不忘提醒李杰：“别忘了在账本记上你的钱。”
李杰望着妻子的背影，心想：是什么让这个善良的女人变得这么世俗？当初他爱上她，就是图她会过日子不虚荣，现在怎么感觉有点别扭。
很快母亲的电话揭开了真相：沈惠心的记账本上，缺失着一大笔没有记，母亲生病她寄去的lOOO块、李杰舅舅女儿上学她送的300块，還有李杰发现沈惠心给自己买的内衣发票，明明是150块，可她却记的是100块。
李杰决定追问，沈惠心却宛尔一笑说：“虽是AA制，但毕竟是夫妻，何必事事都这么计较。”
李杰感动地抱着沈惠心说：“老婆，我们合资吧！”
原来還没合资就已经有了合资的收益，因为沈惠心怀孕了，这是婚姻“公司”经营至今最大的收获，当然收获的還远不止这个。
再一次的家庭理事会上，李杰郑重宣布：“老婆，還是你当‘董事长’吧，柴米油盐的事情好麻烦。”
沈惠心也满心答应：“行，但是我要你当‘总经理’，因为我这个‘董事长’需要军师，你的投资虽然有风险，但真的比我死守钱有成效。”
婚姻的确像公司，除了经营利益，還有感情，要是经营得不好，公司会倒闭、散伙。只要能提高共同利益，谁当婚姻的“董事长”，又有什么关系呢？
4.小公司员工规章制度 篇四
一、准时上下班，不得迟到，不得早退，不得旷工。
二、工作期间不可因私人情绪影响工作。
三、员工应在每天的工作时间开始前和工作结束后做好个人工作区内的卫生保洁工作，保持物品整齐，桌面清洁。
四、上班时不应无故离岗、串岗，不得闲聊、嬉戏打闹、赌博喝酒、睡觉、做个人私事而影响公司的形象，确保办公环境安静有序。
五、员工本着互尊互爱、齐心协力、吃苦耐劳、诚实本分的精神，尊重上级，有何正确的建议或想法用书写文字报告交与上级部门，公司将做出合理的回复。
六、服从分配、服从管理、不得损坏公司形象、公司内部资料需外发客户时报领导审批同意，严禁透漏本公司机密违者重罚。
七、认真耐心听取每一位客户的建议和投诉，损坏公司财物者照价赔偿。
八、员工服务态度: 使用标准的专业文明用语, 做好积极、主动、热情、微笑及训练有素的语音、语速和语调的服务。
九、考勤：1、所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度，上下班亲自打卡（午休不打卡），不得代替他人打卡。2，迟到、早退、旷工（1）迟到或早退 30 分钟以内者，每次扣发薪金 10 元。30分钟以上 1 小时以内者，每次扣发薪金 20 元。超过 1 小时以上者必须提前办理请假手续，否则按旷工处理。（2）月迟到、早退累计达六次者，扣除相应薪金后，计旷工一次。旷工一次扣发一天双倍薪金。工作时间不允许请假，请假一天扣除当日工资，未经批准按旷工处理；2.上班期间不得嬉戏打闹、睡觉、做个人私事，违者扣罚10元/次；3.每个月进行优秀员工奖励，奖励100元，（条件：必须是满勤员工，无客户投诉者）。
十、辞职条件：1.员工辞职必须提前一个月提辞呈报告，书写详细理由充分经批准方可离职，离职只发放工资；2.未满一个月离职者只发放工资的60%。
十一、辞退员工将不发放任何工资待遇，辞退条件如下：1.连续旷工3次/月；2.不服从上级管理，与客户争吵3次/月；3.偷盗本公司财物者。
XXXXXX设计工程有限公司
5.小公司适用的费用报销制度范本 篇五
一、目的
为使公司营运进一步规范，严格执行国家之财经、税务法规，保证公司经营活动有序地开展，并控制公司之费用与成本，特制定本规定。
二、适用范围
本规定适用于本公司所属各部门，用于日常现金支出、员工费用报销。
三、内容
（一）费用报销规定
1、票据要求。
1)费用报销时需填制费用报销单，注明事由、经办人，由部门负责人审核业务的真实性、合理性后签字，并经财务负责人、主管总经理审批签字。
2)附件票据内容必须齐全：台头、日期、品名、单价、数量、金额、字迹要清楚，金额要准确，大、小写一致，涂改无效。
2、报销时限。一般应在业务完成后3日内到财务报销。
3、借款规定。
1)借款：必须经部门负责人、主管总经理审批，注明用途、金额、经办人员等必要的内容。
2)归还：借款人完成业务后，必须按还款期限内报销或现金归还；否则将由财务处在月度工资中进行扣除；
（二）部门操作指引：
1、根据各部门业务安排或预算，发生费用事项时，事项完成后，经办人填写费用报销单并签字，注明具体用途，附上费用票据后交部门负责人签字。
3、业务完成后3日内，全套费用报销单交总经理审批，数字准确后，由财务负责人签字。
4、财务审核后，到出纳处进行报销。
6.小公司薪酬制度, 篇六
薪酬制度（草案）
二 0 一一年三月
目
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
总则，，，，，，，，, 薪酬结构，，，，，，，, 业务绩效奖 ，，，，，，， 考核制度，，，，，，，, 其他奖励，，，，，，，, 其他，，，，，，，，, 附则，，，，，，，，，录
第 2 页 第 3 页 第 6 页 第 6 页 第 9 页 第 10 页 第 11页 第 12 页 附件 1：业务绩效考核表 ，，，，，，，，第一章 总则
第一条 适用范围
凡保定市思达普投资咨询有限公司（以下简称为“思达普” 除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。
第二条 新制度的特点
为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存 式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业 绩紧密结合。
第三条 目的
制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的 绩效给予合理补偿和激励。即：
（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；
（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；
（三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。第四条 原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展 的原则。
公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
激励性原则： 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工 资的设计激发员工工作积极性。
经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。第五条 依据
薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考保定市一般工资标准和行业平均水平。
第六条 薪酬体系
根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬体制： 高层管理人 员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、业务部门的薪酬体制。
离退休人员的薪酬参见思达普公司相关规定。）的各级从业人员，-第七条 发展奖励基金的设立
为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。
公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。
第二章 薪酬结构
第八条 思达普员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方 式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
薪金计算方式：
月工资=基本工资 +个人绩效考核系数× 岗位绩效 +奖金+附加福利 +加班津贴，日工资=（基本工资 +岗位绩效）/26+奖金。
（一）基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力 和素质确定的个性化工资形式。包括保定市平均工资标准、学历职称工资、工龄工资、福利性补贴。
（二）岗位绩效，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体 现了员工的贡献。员工的岗位绩效主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评 价的基础上，以评价的结果作为确定岗位绩效等级的依据，采取一岗多薪、按技能分 档的方式确定各员工的岗位绩效等级。
（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资项目，包 括全勤奖、业务绩效奖、年终奖、项目奖等三种形式。
（四）附加福利，附加福利是思达普正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包 括一般福利、保险等。
第九条 基本工资
基本工资 =基准工资 + 资历工资 + 工龄工资 + 福利性补贴
（一）基准工资：参照保定市平均工资标准，并随之动态调整，设定我司基准工 资为：人民币 500元。
（二）资历根据员工入职时的学历、工作经验综合评定。根据不同学历和工作经 验的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和工作经验员工的具 体工资额可通过《 附表一》 查出。
资 历 工 资 工 作 经 验
学历
应 届 1-2 年 2-5 年 5 年以上
博士及以上 硕 本 专
士 科 科
250 200 150 100 50
400 300 200 150 100
500 450 350 250 200
700 600 500 400 300
中专及以下
附表一：学历职称工资标准
（三）工龄工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工 的工龄，工龄以试用起始日上岗算起。
工龄工资金额 = 工作年龄 × 津贴标准（详见 《附表二》）, 最高以 500 元为
限。
附表二：《工龄工资津贴一览表》
工作年龄 津贴标准 年 100 元
《附表三》）。
（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下（附表三：《 福利性补贴一览表》
福利性补贴项 补
贴
金
交通补贴 额
5通讯费
异地补贴 5 0
（每工作日）
0
生日补贴 50-100
（元/月）
0 5
（生日当月）
注：异地补贴覆盖的外派员工是指：
1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。
第十条 确定岗位绩效的原则
（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；
（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。第十一条 岗位的晋升通道
为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理岗、业 务岗。员工可以通过两条不同的通道进行晋升。
7.小公司的规章制度 篇七
一、公司资本制度的类型
谈及本次的修订,我们不得不谈及公司法资本制度中的一个核心的问题———那就是注册资本制度的问题。根据传统理论,关于公司资本制度通常有三大制度类型即:法定资本制、授权资本制和折衷资本制。
1、法定资本制度
法定资本制是指公司在设立时,必须在章程中对公司的资本总额作出明确规定,并且必须由各股东全部缴付完毕,否则公司不能成立。这种资本制度的目的在于防止“空壳公司”的设立,使公司在成立时就有承担责任的最低财产。大陆法系国家的公司法一般都是奉行法定资本制。应该说严格的法定资本制本身存在一定的弊端,主要包括如下三点:首先,资本确定原则要求公司在设立时就一次缴足大量资本,这使公司设立变得困难;其次,公司在设立之初,由于经营活动尚未完全开展,可能导致资本的积压闲置;最后,由于公司资本在设立时一次发行缴付完毕,而在公司未来经营中如需增加资本时,又不可避免地会遇到繁琐的增资法律程序。
法定资本制的核心是“资本确定原则”,它指股份有限公司的资本必须具有确定性。其实质是依公司章程全部发行资本并足额实缴而成立。
2、授权资本制度
授权资本制是指公司设立时,虽然需要在公司章程中确定注册资本总额,但发起人只需认购部分股份,公司即可正式成立,其余的股份授权董事会根据公司生产经营情况和证券市场行情等因素再随时发行的公司资本制度。根据授权资本制的要求,公司章程既要载明公司的注册资本又要载明公司成立之前第一次发行的股份资本。而在授权资本制下,注册资本、发行资本、实缴资本、授权资本同时存在,但各不相同。发起人只需认购并足额缴纳章程所规定的第一次应发行的股份数,公司即可正式成立。客观来讲,授权资本制的优点正好是上述的严格的法定资本制的三项缺点的反向。但是,授权资本制并非十全十美,同法定资本制一样,也有其明显的缺点。主要包括如下几点:首先, 容易导致公司设立中的欺诈和投机等非法行为的滋生。授权资本制既未规定公司首次发行股份的最低限额,也未规定公司实收资本应与公司的生产经营规模相适应,这就容易产生公司设立中的投机和欺诈行为。英美公司法实务一般要求至少发行1股,这即是所谓的“1元”公司或“1股” 公司的概念,但是我国新公司法并没有明确这个概念。其次,不利于保护债权人的利益。因为在授权资本制下,公司章程中规定的公司资本仅仅是一种名义资本,公司的实收资本可能微乎其微,这对公司的债权人来说,则具有较大的风险性。这也是笔者认为在目前我国的诚信现状下,过于“激进”地施行授权资本制度是否恰当的原因之一。最后,不利于维护交易安全。公司成立之初所发行的资本十分有限,公司的财产基础缺乏稳固性,这就削减了公司的信用担保范围,从而不利于维护交易的安全。实务中,施行授权资本制后,如何取得交易对方的信任,特别是对刚成立的新公司而言,这是个很大的问题。
英美法系国家,公司资本通常可以分为授权资本、发行资本、实缴资本、催缴资本等而具有不同含义。限于篇幅, 不做过多介绍,参见下例:假设,X公司章程大纲中记载的授权资本总额为$20000,划分为面值为$1/ 股的股份20000股。如果X公司已发行(配售)10000股,其中,已发行(配售)股份面值总额的20%已缴付,10%被储备保留, 并且每股溢价0.5美元。则,有关股本计算如下:
发行股本 =$10000(10000×$1)
股本溢价 =$5000(10000×$0.50)
实缴股本 =$2000(10000×$1×20%)
储备股本 =$1000(10000×$1×10%)
未催缴股本 =$7000(10000×$1×70%)
如果将储备股本也视为未催缴股本的话,则未催缴股本 =$8000。
授权资本制的立法意图主要在于刺激人们的投资热情和简化公司的设立程序,更多地体现了“个人本位”的价值观念。
3、折衷资本制度
折衷资本制是介于法定资本制和授权资本制之间的一种折衷资本制度。虽然各国的折衷做法不同,但仍可以给折衷资本制下一个简单的定义。所谓折衷资本制是指公司成立时必须要在章程中载明公司的资本,但并不一定要认购缴足,而是规定一定的认购比例或在规定的期间内全部认足。折衷资本制既有法定资本制保障交易安全的优点,也有授权资本制公司设立方便,运作灵活的优点,因而具有较强的生命力,代表着现代股份有限公司资本制度的发展趋势。
折衷资本制的内涵可从三方面认识:其一,折衷资本制度是法定资本制与授权资本制的规制理念的折衷,即 “法定与授权”之间的一种妥协安排;其二,折衷资本制是董事会的商业判断决策权与法律的事先安排、股东大会的权限安排的比重之间的折衷设计;其三,折衷资本制是资本筹集中的规制安排与资本维持原则的底线设计标尺之间的折衷机制。
折衷资本制的表现形式及具体内容在不同国家公司法中略有差异,具体可分为许可资本制和折衷授权资本制两种类型。
(1)许可资本制。亦称认可资本制,是指在公司设立时, 必须在章程中明确规定公司资本总额,并一次性发行、全部认足或募足,同时,公司章程可以授权董事会在公司成立后一定期限内,在授权时公司资本一定比例的范围内,发行新股、增加资本,而无需股东会的特别决议。大陆法系国家如德国、法国、奥地利等基本上都实行了认可资本制。认可资本制是在法定资本制的基础上,通过对董事会发行新股的授权、简化公司增资程序而形成的。只不过实行认可资本制的多数国家对授权尚未发行的资本数额和授权的期限进行限制。这种在公司设立时和成立后两个阶段分别采用法定资本制和授权资本制的做法,既可保证公司资本在公司成立时即得以确认,又增强了公司增资的灵活性。
(2)折衷授权资本制。指公司设立时,在章程中载明资本总额,只需发行和认足部分资本或股份,公司即可成立, 未发行部分授权董事会根据需要发行,但是授权发行的部分不得超过公司资本的一定比例。如日本和我国台湾实行的就是折衷授权资本制。折衷授权资本制是在授权资本制的基础上通过对授权董事会发行股份的比例和期限进行限制而形成的,不仅坚持了授权资本制的基本精神,又体现了法定资本制的要求。
4、法定资本制度和授权资本制度的区别
(1)公司的信用基础不同。法定资本制下公司信用基础是公司静态的资本;而授权资本制下公司信用基础是公司动态的资产。
(2)股份是否分次发行不同。法定资本制是资本或股份在公司设立时一次性发行,并由发起人或股东一次发行或募足;授权资本制的资本发行和认购是分次进行的,认足并缴付资本总额的一部分,公司即可成立。这也是授权资本制和法定资本制的本质区别。
(3)股款能否分期缴纳不同。几乎在实行法定资本制的所有大陆法系国家,都允许股款的分期缴纳,只是要求首次缴纳的部分不得低于资本总额的一定比例;而授权资本制虽然资本的发行和认购是分次进行,对已发行和认购的资本反而一般要求一次性缴纳,但也有例外,如美国就规定每次发行的股份可以分期付款。
(4)责任界限不同。法定资本制下,股东必须认足全部注册资本,无论一次性缴清或分期缴纳,就其认购的股款总额对公司债务承担有限责任;授权资本制下,章程上的资本总额仅代表公司可能达到的最大规模,不要求股东全部认缴,股东只就发行资本中所认购的部分履行出资义务,并以此对公司债务承担有限责任。
二、我国公司法修订前的资本制度
1、我国注册资本是一性次发行完毕
需要注意区别的是,一次性发行完毕与分次缴付不能混淆。譬如,我国原公司法第26条规定:“公司全体股东的首次出资额不得低于注册资本的百分之二十,也不得低于法定的注册资本最低限额,其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足;其中,投资公司可以在五年内缴足。”这只是关于一次性发行完毕分次缴付的规定,尽管可以分次缴付,但是需要实缴的注册资本已经在公司成立之时就发行完毕了。
2、我国注册资本设立了法定的最低限额
譬如,我国原公司法第26条规定:“有限责任公司注册资本的最低限额为人民币三万元。”
3、我国原公司法规定了首次出资占注册资本的最低比例
譬如,我国原公司法第26条规定,公司全体股东的首次出资额不得低于注册资本的百分之二十。
4、我国原公司法规定了公司增资时必须履行增资的法定程序
综上,我国原公司法奉行的是法定资本制度,但并非最初的严格的法定资本制度,系改进后的(主要体现在可以分次缴付)法定资本制度。
三、我国公司法修订后的资本制度
本次公司法修订,主要的变化是取消了“实收资本”的概念,局部取消了“最低法定注册资本”的规定,取消了“分次缴付”期限的规定。那么这是否意味着新公司法就奉行的授权资本制度或折衷资本制度呢?
1、新公司法采用的是与原公司法同样的“认缴”的概念(第26条)
什么是“认缴”,顾名思义,就是“承认缴付”,并非“实缴”之“实际缴付”。我们需要注意的是,原公司法第3条的规定并没有被修订,即“有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任;股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。”这表明我国公司奉行的还是注册资本“一次性发行”的原则,只不过修订了如下两项规定:第一,取消了法定的实缴期限的限制;第二,取消了法定的首次缴付的最低资本的限制,改变为通过公司章程约定或授权董事会根据情况“催缴”的概念。
2、股东对公司承担的责任限额以“认缴”的出资额为限
这显然与授权资本制度中就发行部分的认购部分承担的责任不同。譬如,某公司章程规定的认缴出资额(注册资本)为1000万,并同时约定发起人首次缴付的比例为20%, 即200万元。股东对公司承担的责任限额为1000万元,如果公司以后破产清算的话,股东还需要就未缴付的差额800万元承担补充责任。这显然与授权资本制度不同。
3、我国新公司法是否属于折衷资本制
我们和上面的“许可资本制”和“折衷授权资本制”做对比可以发现,我国的新公司法并不属于这两者。原因在于:首先,新公司法并没有明确授权董事会随时发行新股, 因为最初的认缴的股份已经发行完毕。以后在超过该股份金额之外再发行,需要股东协商一致修订章程的注册资本。这与授权资本制的本质特征是完全不同的。其次,新公司法并没有明确首次至少必须缴付1股,剩余部分再在规定的比例和期限范围内授权发行。这与折衷授权资本制也不同。
综上所述,笔者认为,新公司法还是属于法定资本制度的总体范围,只不过对其做了更进一步的放宽。即局部取消“最低法定注册资本”的规定、取消了“分次缴付”期限的规定,将何时实缴交由公司自己决定而不是公司法强制规定。这一变化无疑降低了公司设立的门槛,简化了设立程序,传递出我国社会主义市场经济越发蓬勃的姿态和公司法愈发自由的趋势。但是我们也应当谨慎地看到,仅仅弱化公司注册资本的要求,降低公司设立的门槛还远远无法达到自由公司法之目的,自由公司法是一项庞大而系统的工程,制度的设计与转型首赖于市场经济的发展程度与立法理念的远见度。
参考文献
[1]游昭逸:浅谈2014年新《公司法》的利弊和应对[J].法制与社会,2014(22).
8.一个小公司的管理经验 篇八
1、小公司如何留住骨干
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90％以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱。至于公司的支出与己无关。既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20％的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60％分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使。在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是自给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
2、关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人。而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70％。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍。要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题。绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级。最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员。我让他跟您联系吧。”
3、有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售。进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴。问：“你懂不懂?”我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编：“会计怀孕来不了，只好我来。”“!”。第二天我就找了个会计公司。一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账。公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70％，他还会惦记剩下的30％，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心术不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计。工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管。打死再不省那点钱了。
4、隔行不挣钱
这句话放在90％的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10％，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱。老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个(我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全)。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋。开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫、工商公安样样要跟上。起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万元，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
5、老板尽量唱红脸
刚干公司时。找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理。当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条。而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以攻玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
小公司的管理经验其实还有许多许多，而从一个初级创业者到一名合格的老板也需要一个漫长的过程。公司虽小，但问题从来不会少，这就需要小老板们多在平时总结自己的成败得失，从中悟出符合自己企业的管理之道。
9.谈谈小公司的组织文化和制度建设 篇九
经过几次的周例会和个人看法调研，感觉除了老板之外，其他人对这些要做的工作并没有一个客观的、正确的认识。说实话小公司也就10个人，但要有6个以上都不以为然的话，就算建立了一种文化和制度在前期实施起来也是十分困难的，因为中国几千年的传统文化就是法不责众。10个人的公司，如果6个人因为制度束缚了自己而反对，而不去遵守。我想老总可能就会动摇，可能就会对违反制度的人睁一只眼闭一只眼，不去追究其过失。这样的事在历史上也是比较常见的。古代中国的多资帝皇变法失败，就是因为法动了众人的利益。其实这些变法都是好的，都是可以促进社会民族向前发展的。比如王安石的变法，六君子的变法等。是很有政治意义的变法。但因为阶级利益，使一部分人要跟这样的法做对，那肯定是实施不去了。那历史了有一部分的变法留了下来，比如汉武帝的变法，始皇的变法。还可以回忆一下，都是因为最高领导者的坚持而留了下来，使社会向前迈进了一大步。或许有人认为举这样的例子过于托大了，但这样的理确是实实在在的。公司内部可能不会有人明确反对，但对这样的做法也是嗤之以鼻，甚至放话说“小公司根本不需要人力资源，你为不去大公司做呢”!这样的笑话我感觉应该不只是一个人说。为什么说这是笑话呢?“小公司不需要人力资源”那要她干什么呢?其实人力资源不同于人力资源管理，也就是我们的说的HR与HRM并不是一个概念。人、才、物被统称为企业三大资源。而人是三大资源之首，也就是说物和财的运用都是靠人来完成的。那她说企业不需要人力资源是不是笑话呢?难道我们企业没人一样可以运作吗?再来说说人力资源管理也就是HRM我认为小公司可能不需要复杂的人力资源战略，但是，人力资源还是要管的，人是需要有一个推力来推动才有效的工作。并不是说推力只有钱是唯一的动力，有好多种推力并不是现金能解决的，比如说企业对员工关怀对员工的指导都可以说成是员工工作的一种推力或者说是动力。所以说有这样想法的人并没有真正理解人力资源的意义。也许是公司员工的素质水平不一、理论知识参差不齐原因吧。
在这样的情况下，聪明的人做法就是调动老板的积极性了，其实这也是最正确的做法。以前也有很多人发表过关于调动老板的文章在这里我就不复述了。因为你的老板是制度执行力的保障，每个月的薪水和奖金给员工多少他说了算。只要他坚持，制度在人的习惯中肯定是会慢慢适应的。就像唐代以前大家上街都配剑，但是唐是重文轻武的国度，国家规定不允许上街配剑，那渐渐的上街配剑的人被罚被打也就没人带了，
人是有惰性的，人是不爱变动的，《谁动了我的奶酪?》这本书就是一个很好的说明。遇到变动只能是慢慢的习惯再适应的过程。所以新法令和新制度在前期执行困难和缓慢也是在所难免的。只要是高层的坚持。
员工手册的制定要客观和公正，我们在小范围内要进行讨论才可以慢慢定稿。遇到触动较多人利益的时候一定要做个必要的说明，解释的大家认为这样的制度确实应该才可以，因为规矩不只是对某个员工的，它是整个组织的约束。对自己有束缚对他人同样有束缚，是能给某些认为触动自己利益的人一个平衡的。
员工手册并不是我们组织文化的全部，一个企业的文化也不是只一本员工手册就全能包含的!文化是什么?其中较有影响的观点有三种：第一种是方式论，即认为文化是一定民族的生活方式，是一种并非由遗传而得来的生活方式。这里包括了人们的兴趣、爱好、风俗、习惯，强调了文化的继承性。譬如，美国著名文化人类学者鲁斯•本尼迪克特的“文化”定义是“文化是通过某个民族的活动而表现出来的一种思维和行动方式，一种使这个民族不同于其他任何民族的方式”。第二种是过程论，即认为是人类学习和制造工具，特别是制造定型工具的过程，这里包含了人类智力和创造能力的不断进化，强调了文化的演进性。第三种是复合论，即认为文化是作为社会的一个成员所获得的包括知识、信仰、艺术、音乐、风俗、法律以及其他种种能力的复合体，这强调了文化的熔铸性，譬如伟大的人类学家爱德华•泰勒在其《原始文化》一书中说：“文化”是人类在自身的历史经验中创造的“包罗万象的复合体”。而马克思主义学者把文化定义成为“广义和狭义”--文化是人类在社会历史实践过程中造的物质财富和精神财富的总和”，这就是所谓“广义的文化”，而与之向别的“狭义”则是专指精神文化而言，即社会意识形态以及与之相适应的典章制度、政治和社会组织、风俗习惯、学术思想、宗教信仰、文学艺术等。本人强调的组织(企业)文化是一种方式。文化是通过某个组织的活动而表现出来的一种思维和行动方式，一种使这个组织不同于其他任何组织的方式。而我们的活动的准则是我们的管理制度和人文制度的沉淀和积累。所以我们不只要制定手册，还要制定管理制度，小到一张办公纸的使用，大到一台办公设备的购买，都要制定相应的制度。一些组织文化比较建全的公司大多有制度汇编的文档，就是把以往开会的指示精神和上层机构的规定装订成册。这些制度经过沉淀慢慢形成了企业文化。那小公司也要从小就开始做这些积累，因为人也是随着小时候的生活习惯慢慢长大的，只有养成良好的习惯才能健康茁壮的成长。
综上所述，我们要给小公司一个氛围，一个健康成长的大环境。做到于此而不愁公司发展以后在人员上和在制度上的随意性和混乱性。可以使政令上下通达，最大发挥组织内部的执行力。(董亮)