班组化施工

班组化施工（共7篇）

1.班组化施工 篇一

班组建设的精益化管理思路

班组管理是企业发展的基础，是企业工作的细胞，班组活力是企业运行的动力，班组创新是企业进步的灵魂。班组建设抓好了，企业才能实现又好又快发展。企业要实现精益化管理，首先要从基础入手，在班组建设中导入精益化管理是推进企业精益化管理的最佳途径之

一。理念导入

管理精益化，首先要在理念上树立精益化思想。为了在班组成员中树立精益的思想，我们将精益化管理的理念融合在班组管理的具体特点中，形成“小、精、细”，“事、控、严”的理念导入通道。一是把小问题做精、做细、做到位在理念导入中，不要求一定做大事、解决大问题，而是选择了科学应用PDCA 的方法，以小问题为切入点，事前有计划、事中有实施、事后有检查、总结有提高，通过分步实施、逐渐提高，树立做事的程序，保证程序精细。

二是以事为中心，控制流程、严格评估每人每天做的每一件事，都必须有可控的流程，结果有严格的评估办法，实现人人都管事，事事有人管，管事有效果。形成方法科学、工作规范、必有效果的管理体系。

目标选择

精益化管理是一种理念，更是一种文化。它需要全体班组成员整体协作、共同努力、凝心聚力、理念一致，方可实现目标。在班组精益化管理的目标选择上，将凝聚班组成员合力，科学衔接各项工作环节，全面提升执行力作为班组精益化管理的主要任务。

一是提高班组成员的凝聚力

班组建设精益化管理的重点是通过精细的管理形成一定的效益，减少班组内耗，提高凝聚力，是实现这一目标的关键。在具体工作中，充分利用 QC小组活动平台，将组员之间的计划分工和共同协作结合起来，将自找问题与集体研究结合起来，将自主分析与共同解决问题结合起来，改进工作及周围环境，从中获得成功的乐趣，体会到自身的价值和工作的意义，体验到生活的充实与满足，实践证明：当员工有了这样的感受时，凝聚力自然得到提高，团队精神也得到加强。

二是提升班组的执行力

执行力的衰减是造成管理粗放的一个重要环节。班组精益化管理的重点之一，就是加强对执行力的管理，发力点在抓落实。倡导以课题为对象组织相关部门的有关人员参加班组管理，组成横向、纵向交错的矩阵管理式工作小组，促进思路和灵感的发挥，使信息和技术成果来源更加广泛，能更有效地发挥员工的潜能。通过对工作的细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化等方法，将它们进行有效的组合应用，促进执行工作到位。

精益化管理的实践

班组员工的综合素质和工作氛围决定了精益化管理不能高深莫测，必须与工作实际相结合才可能取得良好的效果。使员工在精益实践中体会到实用、简单、可操作，是实现精益化管理的重要原则。

注重实效性

导入精益化管理是班组建设中的一次革命，在变革中首先要考虑的是它必须注重实际、实效。在具体问题具体分析，因地制宜、因班制宜思想的指导下，逐渐建立了具有班组特色的管理模式。在检修班组，经过导入与实践的结合，将日常工作程序化，形成了“九定点查法”和“五到位工作法”，提高了班组工作的精准度。“九定点查法”是指：定点管理、定项检查、定人负责、定时完成、定法操作、定式记录、定准分析、定案处理、定效评价；“五到位工作法”是指：工作专心思想到位、现场观察眼睛到位、准确操作双手到位、诊断异常耳朵到位、精益班组理念到位。

遵循简单性

班组精益化管理应以简便易行为主，不能搞得太复杂、繁琐。实践中我们遵循突出重点，兼顾一般；通过抓主要矛盾和关键环节，使能简化的尽量简化。在营销班组，将繁琐的服务规章融入工作并简单化、感情化、学习化，以亲情服务融入感恩式工作、把真诚服务嵌入快乐式学习、用五五工作法（耐心问询、求得主动，悉心关怀、求得信任，留心观察、求得理解，爱心奉献、求得满意，用心丈量、求得平衡）保持微笑服务，通过自身的感情投入，使繁杂的工作变得容易接受并量化，逐渐形成亲情式服务的品牌。把握可操作性在班组推行精益化管理，首要条件是可操作，有具体的操作方法，在本企业能行得通，推得动。在实施班组精益化管理的过程中，充分估计可能出现的困难和问题，并针对这些关键细节，预先拟定应对方法，避免制度一大堆、就是执行不下去的教训。在实际运行中，我们遵循了“牵引—自主—自愿”的工作思路，通过可行的目标牵引，引发班组成员自主精益管理的愿望，由自主精益管理的成果激发自愿精益管理的能力。针对电力运行班组规程多、要求多、约束多的特点，通过持续开展精益化管理金点子征集活动，激发全员参与管理的意识，在运行人员有限的工作范围内实践更强的精益化管理，突出了运行班组的可操作性。将、月度目标方针看板化，提高员工的目标意识，将目标落实到工作；将管理任务可视化，进一步明确操作的要领，提高操作的效率；将日常工作流程化，严格规范工作行为，奠定精益的基础；将工器用具定制化，便于工作查找，节约工作时间；将员工培训及时化，进一步明确能力上的不足，实现精准定位提高；与此同时，积极开展“五小”竞赛活动，即“定出小规矩，开辟小园地，搞好小核算，解决小问题，征集小点子”，将精益的理念融入到工作，丰富了班组创建的内涵。通过牵引导入，班组管理实现了“全方位可视化管理法”，以《现场巡视检查导航图》 和 《保护动作检查导航卡》为基础，形成图文并茂的班组管理流程导航卡，在直接比对、分析判断和操作控制中,降低了管理过程的延时行为，提高了隐患排查效率和故障判断的准确率，逐步实现由经验管理向科学管理过渡。

导入精益化管理的几点思考

通过班组精益化管理的实践，对如何推进班组管理有了更深入的认识，在进一步实现精益化方面提出以下思考。小起步、大推动——班组精益化管理不能急于求成，必须从小问题入手，通过营造大的精益环境氛围，逐步把流程优化融合到现场管理，应用“现地、现实、现物”，集中基层员工智慧进行流程优化，推动工序的归并、整合、改善、提高，尽可能采取并行作

业取代串行作业，减少时间的浪费和资源的等待。

理过程、勤评估——已经确立的工作流程，应当有再行疏理的接口，有量化评估的环节。对流程运行的每一个节点上采用融入 5W1H 分析法进行规范, 明确该节点必须完成的时间（When 何时），实施的地点（Where何地），采取的对策（What 何事），实施的措施（HOW如 何进行），达到的目标（Why 为什么）以及由谁负责（Who 何人）。其目的就是有效约束流程运行的时间，尽可能提高其速度，为实现效益提供保证。

重实践、有特色——精益化管理的根本任务是理论联系实际、注重实践的可行性，培育适合

本企业特色的管理模式。在精益流程方案的制定过程中，不能一概而论，可以是时间优先，也可是数量优先，最终以效率和安全优先为主。在此过程中，多方案优选更加重要，可以引入 PDPC法，通过过程决策，加强风险管理，尽早预测可能要发生的各种问题，建立预案管理机制，制订出解决的措施方案，并随着事态的发展来调整方案，最终保证实现理想目的。

总之，班组精益化管理的导入，以精益和效益为驱动，通过对精益理念的培育和对各个作业环节进行分析，采取相应措施提高各个作业环节的效率，加强各个环节间的衔接来实现整体效益的提升，对电网企业实现降低成本，提高效益，具有很强的现实意义。

2.班组化施工 篇二

1 专业化、机械化、班组化施工概述

1.1 专业化施工

所谓专业化施工, 就是发展专业化施工队伍, 以利于专业技术的提高, 加速专业机械的研发的一种施工方式。

据悉, 经过几年来的探索实践, 甘肃路桥“三化”建设已取得初步成效。目前, 该集团下属各公司逐步形成了具有较强竞争力的专业化品牌:1) 三公司路面施工品牌;2) 二公司的桥梁施工品牌;3) 四公司以隧道施工为专业化发展方向。专业化的分工提高了企业的核心竞争力, 整合了企业的资源, 提升了工程质量和企业的品牌形象[1]。

1.2 机械化施工

以公路工程为例, 公路工程机械化施工, 是指在公路工程项目建设过程中, 对主要项目采取机械化施工作业, 以提高工程项目建设进度, 降低路面修筑过程中的人力成本投入以及劳动强度, 是一种高效率的作业手段。用于公路工程施工的机械主要分为土石方运输机械、挖掘机械、起重机械、压实机械、拌和机械以及摊铺设备等几类[2]。由于工程机械的管理方法以及配置情况直接影响到机械设备的使用效率, 因此分析公路工程施工过程中机械设备管理存在问题, 并不断优化管理措施, 对提高机械设备作业效率, 加快公路项目建设进度, 提高公路建设项目整体效益具有重要的作用。

1.2.1 公路机械化施工的意义及目的

1) 提高施工技术水平。在高等级公路建设中, 特大的桥梁、隧道等构造物工程, 结构更加复杂。而且有些工程对控制振动和噪声、限制对环境污染和保证生产安全等, 均有严格的要求, 只有采用先进的机械设备进行机械化施工, 才能保证工程任务的顺利完成;

2) 改善劳动条件。施工机械化程度的提高, 使广大建筑工人逐步从繁重的体力劳动中解脱出来。一些劳动强度大、劳动条件恶劣的作业, 大部分已被机械作业所代替, 因而减轻了工人的劳动强度, 改善了劳动条件, 为文明施工创造了条件;

3) 提高经济效益。任何工程项目, 缩短建设周期, 提前完成工程任务, 都将取得可观的经济效益和社会效益。也可以说, 建筑施工的经济效益和社会效益都主要体现在建筑速度和质量上, 而加速建设速度和保证质量的关键, 在于提高机械化施工水平;

4) 公路施工机械化的管理。其目的是提高机械化程度和机械化水平, 尽可能多的作业内容用机械来代替人力劳动, 在保证工程质量的前提下, 加快工程进度, 从而保证工程不延误;通过改善工艺和提高机械作业效率, 降低工程造价, 为施工企业获取经济效益。

1.2.2 机械化施工管理的问题分析

以公路工程为例, 公路工程施工机械化管理问题分析现阶段我国公路工程施工中普遍存在着机械化水平低, 施工过程中机械设备管理不当等一系列问题, 对于推进公路工程机械化水平的提高, 实现公路工程施工质量、成本、监督的控制管理带来不利影响[3]。目前公路工程机械化施工与管理面临的问题主要有以下几方面:

1) 机械管理措施不合理, 施工机械资源浪费严重。由于公路工程项目普遍存在点多线长、人员调动频繁的特点, 机械管理措施设置的不合理, 往往会出现顾此失彼, 机械人员配备不足或者施工机械设备资源浪费严重的现象;

2) 机械设备管理重视程度不足, 操作人员技术水平低。由于对于公路工程施工机械化管理认识不足, 缺乏对于机械设备驾驶操作人员的教育培训, 导致机械操作人员技术水平低, 部分公路工程施工单位甚至存在无证上岗的现象;

3) 机械设备维修保养程度低。部分施工单位由于维修保养措施缺乏, 没有定期的进行机械设备的检修, 导致施工过程中经常机械设备故障。机械设备故障会严重影响到公路工程施工进度, 增加公路工程施工成本的投入。同时缺乏维修保养也会造成机械设备磨损严重, 使用寿命降低。

1.3 班组化施工

班组是施工企业最基本的生产单元, 企业中各项生产任务最终都要靠生产班组来实现。它是施工企业提高管理水平的重要环节。加强班组建设与管理对施工企业发展具有重要的意义。

1.3.1 班组化施工的必要性

1) 应对用工荒问题, 现在建筑市场对工人的用量越来越大, 而从事建筑业的工人却越来越少, 尤其是80后、90后参加建筑业的工人, 微乎其微, 30岁以下的建筑工人几乎没有, 农民工队伍整体老龄化, 再过几年必将出现建筑工地用工荒。班组化的建设能够为公司储备一批有文化、高素质的技术工人;

2) 使劳务单价透明化, 为公司的劳务招标提供合理的单价信息, 杜绝哄抬劳务单价, 降低项目管理成本;

3) 在一些工期紧的项目, 使用自有班组科学组织, 精细化管理能够确保工期、顺利完工。

1.3.2 班组化施工的作用

1) 在企业施工任务量不足的情况下能有效解决企业内部技术人员及技术工人的上岗问题;

2) 通过全面有效的精细化管理, 将大包劳务队的利润转化为企业自己的利润;

3) 质量管理有序可控。由于所有材料采购均由项目部统一管理, 偷工减料现象得到了有效控制;

4) 安全管理得到了有效控制。安全管理工作一插到底, 做到了政令畅通, 安全隐患得到了及时排除, 安全风险大大降低;

5) 提高了企业自主施工能力和企业核心竞争力;

6) 调动了企业员工生产积极性。由于承包办法中的约束与激励机制作用, 员工的责任心和生产积极性大大提高, 做到了项目创效与员工创收双赢。

2 专业化、机械化、班组化施工质量与成本控制

质量是企业的生命, 是企业发展的灵魂和竞争的核心。质量关系到企业的盈利, 关系到企业的生存与发展;同时也关系到消费者的身心健康, 关系到我们每一个人的衣食住行。因此, 作为一个企业来说, 如何提升产品质量已是其生存, 发展中一条永恒的话题。另外, 在强化质量控制的同时, 必要的成本控制也是不能忽视的, 需要对质量、成本进行全面有效控制, 才是企业发展的关键。

2.1 专业化施工质量与成本控制

在施工现场, 项目部作为整体协调管理单位, 要做到专业水准高, 协调能力强, 管理水平优, 让多个团队劲往一处使, 实现工程安全、质量、进度、投资各项目标。另外, 专业化程度低, 施工队伍素质不稳定, 项目要花费大量的人力和资源对施工队进行管理, 势必造成成本费用提高, 所以, 增强专业化施工, 也能够降低一定程度人力资源管理费用。

2.2 机械化施工质量与成本控制

1) 完善公路工程机械化施工管理制度, 提高施工作业人员技术水平。建立健全各项规章制度是确保公路工程机械化施工的基础, 也是保证公路工程施工机械化得到保证的手段[6]。应遵循利于施工与管理的原则, 综合考虑到各种机械的性能, 建立合理的机械管理制度, 同时将各项规章制度责任到人, 明确岗位责任, 将各种机械责任具体到管理人员、操作人员以及维护人员, 明确个人的职责与权限;

2) 完善各种机械设备的维修保养水平, 提高机械设备的使用寿命。由于公路工程施工工序繁琐, 工程量较大, 因此设备在使用过程中难免产生磨损、故障。合理的制定机械设备维修保养制度, 并定期的检查维修和保养, 可以大幅降低故障率的发生, 可以延长机械的使用寿命, 对提高机械施工作业效率十分有利, 降低施工机械大修造成的成本增加, 避免机械维修造成的工程施工工期的延长[5];

3) 优化机械设备的选型与配套管理。机械设备的选型必须与公路工程施工实际情况相结合, 并遵循以下原则:机械的选型与公路工程实际规模以及各项施工条件相适应;设备的选型必须确保工程施工质量, 满足施工标准规范的要求;尽可能的降低机械使用费率, 确保工程施工成本的控制;机械设备自动化程度高, 操作简单方便, 降低劳动强度;能够满足安全文明施工的要求, 对于周边环境影响小;设备整体组合安装简便, 满足公路工程转场次数多的要求[6];

4) 合理制定公路工程机械化施工组织设计。在工程项目开展前, 针对机械化施工合理的制定施工组织设计, 可以确保机械设备功效的最大发挥。

施工机械设备是实现施工机械化的重要物质基础, 同时也是现代化施工中必不可少的设备, 它对施工项目的质量、进度有着直接的影响。机械费的开支约占建筑成本的7%, 因此建筑施工企业在机械设备的选用方面必须综合考虑施工现场的条件, 建筑结构形式、机械设备性能、施工工艺和方法、施工组织与管理、严格遵守操作规程, 并加强对施工机械的维修、保养、管理。建筑技术经济等各方面因素特别考虑到施工质量成本的要求, 使之合理装备, 配套使用。确保机械设备的完好率达到100%, 始终处于最佳使用状态, 充分发挥机械设备的效能, 使施工质量得到充分的保证。

2.3 班组化施工质量控制

班组是生产活动的第一线, 是公司质量管理体系的基础环节。作为班组的领导者, 班组长是班组实现质量控制、质量改进的组织者和落实人。只有让班组长真正领会、理解质量管理的重要性和必要性, 以及如何把质量措施落实到位等相关信息, 质量控制才能抓到根基, 做到实处。

2.3.1 施工班组的选择

1) 对木工班、钢筋班、架子班、粉刷班实行经济承包的方式, 对泥工班实行责任承包的方式 (即做点工) ;确保在实现整个目标过程中项目部能处于主动地位;

2) 具体选择分为二个阶段:一是主体工程阶段;二是装饰工程阶段, 并且根据工程的主体、装饰特点来进行, 真正地吸收技术素质高, 有创新特长, 注意质量意识, 有组织纪律保证的优秀班组进场施工;并要求所有班组签字人员进驻现场。

2.3.2 技术素质的测试

对每选择进场的班组, 进行有代表性操作技能的实地操作测试, 择优录取, 特别在选择装饰班组进场操作前, 首先施工样板进行测试工作, 比高低、比速度、比素质的“三比”工作, 优胜劣汰, 真正地做好进场操作班组的优化工作, 为完成好的作品从抓好人的因素开始打下良好基础。

2.3.3 班组责任制的确定

按上述标准择好优秀班组进场施工, 必须建立及签署各工种班组质量目标“责任制”并实行有奖有罚, 工程质量与经济利益紧密挂钩, 并制定承担风险制约措施, 充分提高班组的积极性及工人责任制, 促使质量目标达到更高的要求。

施工班组是施工过程的主体, 工程质量的形成要受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员的共同劳动的限制, 其人工费支出约占建筑产品成本的17%, 这是形成工程质量的主要因素。质量成本控制, 应从人员费用支出方面入手, 注重促进建筑质量和人工效率的综合作用。

3 结论

综上所述, 通过专业化的分工, 能够提高了企业的核心竞争力, 整合了企业的资源, 提升了工程质量和企业的品牌形象;通过推进机械化建设, 从根本上解决了企业劳动力短缺与人工成本高的问题, 使甘肃路桥从众多的竞争者中脱颖而出;采用班组化管理模式组织施工, 有利于工程建设质量、安全、工期等目标的顺利实现, 甘肃路桥以关键设备为依托, 建立了一批符合工程生产需要的机械化作业班组。“‘三化’建设贯穿了施工标准化、规范化和精细化。持续推进‘专业化、机械化、班组化’建设, 有助于在转型升级中提升企业核心竞争力, 实现集团发展和员工个人价值的共赢。

参考文献

[1]韩垂振.公路工程机械施工管理存在的问题[J].建材与装饰, 2007, 21 (5) :88-90.

[2]赵铁栓, 陈新轩.浅谈公路施工企业对工程机械的管理[J].机务管理, 2005, 19 (10) :106-107.

[3]吴道流.公路施工机械的管理工作和控制建议[J].筑路机械与施工机械化, 2010, 22 (7) :130-132.

[4]仇益梅.公路施工质量监理[M].北京:人民交通出版社, 2010.

[5]郭小宏.公路工程机械化施工与管理[M].北京:人民交通出版社, 2009.

3.浅谈如何做好施工班组技术员 篇三

关键词：施工管理班组技术员

班组是施工企业最基础的生产作业单元，其管理水平及施工能力的高低很大程度决定了一个企业在市场上的竞争力。而一个班组的竞争能力的大小，又很大程度的由该班组的管理者决定。作为一个在施工班组工作多年的技术员，我深知一个好的技术员对一个施工班组的重要性。在此我就自己的一点经验与大家共同探讨一下如何做好一个施工班组的技术员。

首先，我认为作为班组技术员要做到“三提高”，即提高自己的学习能力，协调能力及组织能力。在日常的工作中，一个全面的技术员要求具备必要的专业知识，首先要懂施工，这要求做到熟悉所施工项目的工艺流程、熟悉各单项工程具体的施工工艺、施工方法及相关的施工质量标准，要能独立的编制相关的工程技术资料并能运用相关的管理文件指导施工顺利完成；其次要懂经济。随着市场竞争的逐步加大，企业的发展也越来越看重班组一级的管理水平，班组一级的承包核算工作也做得越来越细，这就要求我们技术员对相关的工程技术经济方面的知识也要掌握，要在具体的工程施工中能切实的做到施工进度控制、质量控制及成本控制，由此也牵扯到我们学习很多的东西。所以要成为一个好的工程技术人员，我们必须要学会利用现在发达的资源获取渠道，抓住每一次的学习机会，尽最大努力拓宽自己的知识面，提升自己的知识层次以适应越来越残酷的环境，以解决工作中碰到的各种问题，确保工程施工的顺利进行，确保实现公司利益的最大化。

具体做过工程施工的人都清楚，一个项目的实施牵扯了方方面面的利益，涉及了参与项目建设的各方相关人事，而作为基层班组的技术员，我们应该是和这些相关方接触最多的人。首先，作为班组技术员，对内我们要协助班长管理好班里的相关事务，与班长紧密合作完成上级下达的各项施工任务，要管施工，管安全、管技术，管质量，管进度，管成本：要与工程处及项目内其他职能部门反应协商项目资源的合理分配问题，协商解决内部各部门间的利益冲突问题，实现项目资源的最佳优化使用方案：对外要参与和监理方、总包方、设计方、业主方进行的必要沟通，要及时的将施工中的相关问题反映上去以完善设计、使施工保质保量完成、维护业主利益的同时减少自己公司的损失。由此可见良好的组织管理能力和协调能力对我们有多么的重要。

相信看完上面的同行均有同感，现在作为班组的技术员真可以说是施工中最辛苦的一个，那我们如何实现快乐工作、快乐生活呢?我个人总结如下：

首先我们要明确我们的工作方法，要秉承认真严谨、胆大心细的工作态度，要在日常的工作中养成“多看、多问、多思考、多动手、多总结”的工作习惯，要在工作中通过这“五多”完成上面的“三提高”。

在平时的工作中我们就有很多机会接触到需要我们了解掌握的知识，碰到很多需要我们解决的难题，这就要求我们多看、多问去发现问题，通过多思考去寻求解决的办法，而后多动手去实践去探索，最后通过多总结来不断完善、改进自己的学习方法，而后经过再次不断的学习、探索、改进以实现我们能力的提升。我们搞工程技术的切忌眼高手低，一切应以“实践为检验真理的唯一标准”去操作。只有多动手，亲自到一线去亲身经历了我们才能拿出确实可行的施工方案，也只有经常深入一线参与施工，我们才能发现问题、解决问题，从而真正的做到进度控制、质量控制、成本控制：对于学习专业知识来说，我想监理应该是我们技术员最好的老师，在施工过程中他们是与我们班组技术员接触最多，我们就应该充分的利用这个机会和他接触，向他们学习，至于具体的实施方法就要靠自己不断去探索去总结了。就个人经验看来，工程施工中不存在谁故意难为谁的问题，只要你态度端正、办事时能做到虚心而有诚意、能多为别人考虑一下，你就一定能被别人接受，工作也就很容易开展了，并且有了这个好的开始，在这些人的帮助下，你能学到更多的东西使自己能进步更快。

4.班组化施工 篇四

任楼煤矿

班组工作是一切工作的落脚点，其重要性毋庸臵疑。班组建设是一个系统工程、战略工程，集团公司、恒源公司上下高度重视，也在通过不同形式大力推动。班组建设工作，作为“一把手”工程，是我到任楼矿后重点抓的一项重要工作，这两年一直在抓、在推，先后规范了班队工作过程标准和产品标准，推行“一条红线、四件法宝”，建立完善班组建设工作机制，形成了“123班组管理”理论模式，班组建设逐步成为常态化工作，取得了阶段性成果。下面，我简要地向各位领导汇报说明。

一、工序标准化管理的推行

（一）任楼矿为什么要推行工序标准化管理

首先，推行工序标准化管理，是精细化管理发展到一定阶段的必然选择，是坚持工作过程标准化的重要一环。自2004年集团公司导入精细化管理以来，精细化管理工作已经推进了七年多，班组建设也开展两年多，随着精细化管理和班组建设工作的不断深入，今后的工作如何进一步深入开展、持续开展，成了我们不得不思考和面对的问题。我们都知道，精细化管理来源于日本丰田，其核心思想是“精、准、细、严”，根本目的是提升企业管理水平和经营效益，班组建设也是如此。为了最终实现这一根本目的，我个人以为，我们必须坚定不移地推行工序标准化管理。

工序是什么？简单地说工序是指一个或一组员工，在一个工作地点对同一种劳动对象连续进行加工的生产作业活动。而工序标准化总结概括起来就是精细化的操作和精细化的控制。即通过对每一个操作动作，每一个环节的作业过程精细化的管理与控制，以达到产品质量、效益最优化。这个过程是由基层班组组织实施，是由员工一步步操作完成的。因此可以说，通过推行工序标准化管理，可以真正使精细化管理工作落地生根，可以使班组建设工作找到抓手，转变成为常态化的工作。

其次，推行工序标准化管理，也是避免安全事故的最有效手段。有资料显示，90%以上的安全事故，都是因为员工违规，不按程序操作造成的。7月30日，任楼矿井下发生的造成1人死亡的运输事故，一部分原因也是因为当班电瓶车司机没有严格按照规定程序操作，操作前没有进行安全确认所致。这一事故的发生，也充分说明了推行工序标准化管理的必要性和迫切性。

（二）任楼矿工序标准化管理推进行情况

工序标准化管理作为任楼矿长期的一项重要工作，是由我和党委书记亲自抓的。生产一二线单位党政负责人是推行工序标准化管理的第一负责人，各班组长是贯彻执行工序标准化管理的直接责任人，具体落实、带头执行。同时，我们制定了详细的推进方案，专门建立了岗位准入制度，并将工序标准化管理的落实情况纳入“四自”管理和优秀班组长考核。明确规定：无论新老员工、转岗员工，必须通过学习、培训，取得相应作业工序标准化考试合格证明，否则不得上

岗或转岗。从源头上推动工序标准化工作的落实，迫使员工好好学习，用心学习，熟练操作，按标准操作。

为了推行工序标准化管理，我们组织安全生产经验丰富的专业人员，系统梳理和编写了全矿一二线单位各岗位工种作业工序和程序标准，汇编成《作业工序标准化》管理手册试行本。全矿一二线班组长做到人手一册。7月16日，任楼矿就作业工序标准化工作召开推进大会，班组长以上管理人员参加，对全矿工序标准化推进工作作了具体安排和部署，目前，正在进行全员培训和学习。

二、班组建设长效机制的建立

班组建设是一个系统工程、长期工程，不是一个活动，更不是一阵风，必须坚持常抓不懈，成为日常工作、手头上的工作。为此，我们认为必须建立班组建设长效机制。

（一）班组建设覆盖全矿，不留死角

班组建设，全矿一盘棋，不能厚此薄彼。进入2011年，任楼矿班组建设工作，由一二线单位进一步向地面三线单位拓展，覆盖全矿。一季度，对地面三线单位班组进行了定员、定岗、定编，对安监处等13个单位52个班组的业务职责范畴进行了明确界定，并通过组织推荐、公开竞聘等方式选拔52名专业班组长。4月底，52位班组长全部到位，在各自岗位上履行各自责任和义务。至此，任楼矿班组设臵全部完成，人员配臵到位，责、权、利明确，长短线考核实现常态化，有力地推动了矿井各项工作的开展。

（二）班组建设主要领导亲自抓，不打折扣

班组建设是“一把手”工程，领导的重视程度决定了班

组建设的好与坏，以及持久性。为了加强班组建设工作，任楼矿建立了副总以上管理人员联责制，我与党委书记统筹全矿，其他分管人员每人承包一个单位，承包单位班组建设的好坏直接同承包人责任挂钩。同时，制定了“五个一”督导办法，规定承包人定期参与基层单位班组活动，督促单位落实班组工作。各基层单位党政负责人直接负责抓落实，不打折扣。

（三）全员培训常态化，不流于形式

员工是班组的最重要组成部分。员工素质直接决定班组安全生产管理水平的高低。因此，加强员工培训也是班组建设的一项重要工作。各个矿员工培训方式不同，任楼矿更注重于提高员工的实际操作能力。实践是最好的学习方式，边干边学，边学边干，更有助于快速提高员工的各方面技能。例如，2010年，任楼矿员工技能鉴定培训1065人，综合评定合格721人，合格率为74%。2011年，任楼矿计划再通过技能鉴定900人。除此之外，任楼矿还进一步完善了“四级培训体系”，建立了“技术大拿”培养机制，举办了五期班组长培训班，通过不同形式实现了全员培训。可以这样说，员工教育培训工作我们已经做到了日常化。

（四）班组考核具体化，不留空白

对于班组的考核主要分为对班组长的考核和对员工的考核两大部分。对于班组长的考核，任楼矿主要通过CPS绩效考核和优秀班组长考核两种方式进行。绩效考核实行“长短线”相结合考核办法。短线为月度业绩考核，主要包括“三条红线”、工作执行力、矿规矿纪、岗位履职情况等七个方

面考核。长线为年度综合考核，主要包括工作绩效和年终评议两个部分。月度业绩考核得分达到90分及以上的班组长，矿按月兑现风险抵押金一二线队长是1200 元，副队长和班长800元，三线300元。优秀班组长按月考核，每月评选出采煤、掘进、生产辅助、地面各专业组前三名，分别给予1000元奖励，并优先享受外出疗休养。

对于员工的考核主要通过“四自”管理、“三工并存、动态转换”和内部市场三级核算来实现。其中，“四自”管理中的员工自律由员工本人、员工之间及班组长每周进行考评，综合得分在90分及以上者，奖励分数为本人在一周内平均日工分；班组自保由班组长、班组所成员及单位管理人员每月进行考评，综合得分在90分以上者，每月奖励300元，低于80分以下者罚款300元。

（五）班组长队伍建设系统化，不做表面文章 班组长是一个班组的灵魂，选好班组长，用好班组长，提高班组长素质，是班组工作好坏的关键所在。进入2011年，任楼矿对于班组长队伍建设，更注重班组长的综合素质提升。一是把好班组长选拔任用关。例如，我矿三线单位选聘的52位班组长，平均年龄30多点，均受到过良好的教育，都是各专业的骨干、业务尖子。二是继续做好后备班组长和大学生班组长培养工作，根据需要继续充实了后备班组长队伍。三是做好班组长的培育工作。二季度，任楼矿分五期对全矿281名班组长进行了脱产轮训，每期理论学习3天，外出参观学习2天。轮训期间，实行全封闭准军事化管理，矿党政主要领导及各专业分管负责人亲自授课。四是做好班组

长成长通道建设。今年，任楼矿把一些综合素质较高、表现较为突出的班组长列为科级管理人员后备人才进行培养，比如周海伦等。让班组长不仅仅在经济上得到实惠，还要让他们在政治看到希望，满足他们的荣誉感，激发他们为企业奉献的精神。

三、下一步工作打算

任楼矿在加强班组建设方面进行了一些探索，做了一些工作，取得了一点成绩，但安全事故的发生，暴露我们的工作还存在这样、那样的问题，离上级领导的要求还有一定的差距，我们决心以此次交流会为契机，认真学习兄弟单位的经验，进一步探索班组建设的新思路、新方法、新途径，为企业的发展夯实基础，为矿井的安全生产提供保障。下一步我们计划做好以下几个方面的工作。

（一）继续完善班组建设的长效机制，形成全矿齐抓共管的局面。

（二）继续做好工序标准化管理的推进工作，切实培养员工按程序作业、按标准作业的习惯，打造精细化标准班队。

（三）继续加大班组长队伍建设，探索大中专毕业生培养方式方法，提高班组长素质。

5.施工班组施工管理办法 篇五

一、总则

1．1、为了适应市场经济和工区生产的需要，加强对外协队伍的管理，增强施工生产能力，提高经济效益，根据公司相关文件及公司程序文件的要求，经工区集体研究制定本办法。

二、验证登记

2．1、所有外协队伍必须持有效的“三证一照”副本于2008年7月底前到公司企业管理部办理注册登记，登记时要填写“外协队伍情况一览表”。注册登记以后每年一次，时间在每年的1~2月份完成，未办理注册登记的外协队伍工区不得使用。

2．2、外协队伍在公司注册登记的同时必须对将要施工的项目进行预报价，填写“外协队伍预报价表”，并签订合作意向书。

2．3、外协队伍在与工区签订施工协议书前必须将“三证一照”的原件和一份复印件提交经营室查验、留存。

2．4、外协队伍进场前必须提交《进场人员明细表》和《进场机械设备明细表》，明细表一式二份，调度室和经营室各一份，当人员和机械设备变动时，及时向调度室汇报。

三、合同管理

3．1、外协队伍必须同工区签订施工合同后方可进场施工。3．

2、所签订的的合同，必须将工程数量、工程预算以附件形式列入合同内；对暂时无法确定准确数量的合同，应填入“暂定工程量”。

3．3、外协队伍在与工区签订施工合同前应缴纳10%的履约保证金，待分项工程完工后经验收合格退还。

3．4、外协队伍在同工区签订施工合同的同时必须签订《廉政承诺书》和《施工安全协议书》。

3．5、合同文本的起草、制作、保管由计划合同部负责。3．

6、施工合同需经工区合同评审小组开会研究后方可签订。

四、计价支付

4．1、无合同不允许办理计价支付。

4．2、工程数量以实地收方为准，过程结算及竣工决算必须以合同确定的数量为最高限额，对超出原合同的项目和数量必须有手续齐备的变更设计才能办理结算或决算。

4．3、没有签字生效齐全的收方单，禁止支付工程进度款。每月25日，由工区生产副经理带队，组织工程部、物资部、计划合同部、安质部、各工区领工员、各外协队伍负责人及其他相关人员进行现场收方，工程部出具收方单并由各部门签认后转至计划合同部。4．

4、计划合同部根据收方单数量和合同单价计算出工程进度款（扣除当月材料费、机械租赁费、水电费等各项费用，由扣款部门负责人签认）后，将验工结算单交由经理审批。

4．5、经理审批后由财务室根据结算单付款。

4．6、如无特殊情况，验工计价工作应在次月5日前完成。4．

7、尽量不使用点工，如确实无法进行数量收方而需使用点工时，必须在用工单上由值班员写明施工项目、施工人数、作业时间，由队长签认、生产副经理审批后方可予以计价。点工当日使用的、必须当日签认，逾期不认可。

4．8、对于不合格工程，不给予计价支付，外协队伍并承担赔偿由此而造成的一切损失。

4．9、外协队伍合同项目竣工后必须办理决算，由外协队伍提交书面申请，项目经理批准后方可进行决算。由工区对合同项目验收合格后，安质部出具验收纪要，工程部出具决算收方单（不得超出合同数量，变更除外），各扣款部门清算各项扣款，出具各项扣款清单并签认，计划合同部出具决算单，经理审批后交由财务付清余款（质保金除外）。决算单后需附决算说明，内容应包括工程承包范围、工程数量、结算总价，并用文字注明：“本次清算为末次清算（决算），自本次清算支付末次款项后双方原订该工程合同自动失效，双方无涉”字样。

五、日常管理 5．

1、工区成立外协队伍管理小组，小组成员如下： 组

长：魏广造

副组长：陶学明、樊书信、程功臣

组

员：缪国亿、魏远、胡松涛、王累、钮成龙

5．2、组长、副组长负责外协队伍的考察引进、对合同总体把关、生产安排、计价审批等总体指挥控制工作。

5．3、在组长、副组长的领导下，小组成员的职责范围如下：（1）、队长负责按合同内容安排日常施工生产、管理调配外协队伍、做好日常施工记录、控制点工使用等工作。

（2）、工程部对技术交底、技术指导、工程量收方、测量放线等技术管理和服务工作负责。

（3）、物资部负责对外协队伍限额发料、劳动工具和劳保用品的发放登记、提供材料扣款等工作。

（4）、机械工程师负责外协队伍使用我方机械台班、机械配件、用电等费用的统计并及时提供给经营室。

（5）、安质部负责对外协队伍进行安全教育、对施工中的安全、质量进行监督、指导、管理和考核、并出具验收纪要。

（6）、合同部负责对外协队伍的调配、通知、机械设备和人员的统计管理工作。

（7）、试验室负责外协队伍施工中各种标号砂浆、砼配合比的制定及施工中的质量控制工作。（8）、合同部负责对外协队伍的资质评审、合同的起草、发放、保存、向领导提供参考单价、验工计价、数量和点工审核及季度考核等工作。

（9）、财务部负责按领导指示和验工结算单办理价款支付工作。（10）、以上各部门均应建立相关台帐，认真填写，做到准确无误、有据可查。

（11）、对外协队伍的施工安排要合理公正，避免窝工和冲突等不良现象发生。

（12）、合同拟订要求条款规范、平等，用词严谨、不存在漏洞，防止法律纠纷的发生。

（13）、对外协队伍的验工计价要公正合理、及时准确，严禁超前计价。

（14）、各部门要积极配合，对外协队伍严格管理、规范考核，对不服从管理或不能保证质量、不能按期完成任务的队伍予以清退，对施工较好的队伍可给以适当奖励。

中铁十局城际铁路四工区

6.木工班组施工合同 篇六

发包方：（以下简称甲方）承包方：（以下简称乙方）

为了高速、优质、安全并卓有成效地完成施工任务，经甲乙双方协商同意，结合本工程情况制订如下协议： 第一条：词语的涵义

“协议书”用词用语除协议条款另有规定外，应具有本条赋予的涵义：

1、发包方（简称甲方）：协议条款约定的具有发包资格和支付工程价款能力的当事人。

2、甲方驻工地代表（简称甲方代表）：甲方在协议条款中指定的代表人。

3、承包方（简称乙方）：协议条款约定的具有组织能力和承包能力（允许由乙方代表交）的所有合同内容承包风险押金（甲方允许不上交除外）在签定合同时上交，具体金额以甲方出具的收据为准，并被甲方接受的当事人，同时乙方的所有职工必须与乙方代表人签订过“劳务协议“，且必须由甲方保卫科长在场督促签字公证，必须是当事人双方的亲笔签字且按手印。

4、乙方驻工地代表（简称乙方代表）：乙方在协议条款中指定的代表人。

5、工程：协议条款约定的具体内容的永久工程。

6、协议单价：按协议条款约定的价格中包括了所有的工作内容，协议条款所有的义务以及施工工序前的较小（不超过乙方承包总价的5%）图纸变更，该单价已包括了一切费用，一次性闭口包净，不再作任何调整，也不存在签点工，乙方和乙方代表自负盈亏。

7、点工：如因甲方需要发生或业主已确认变更费用及乙方施工承包范围以外的零星用工，由甲方当事人、施工员、现场总负责和项目经理签证认可，（乙方及时办理手续，每周报帐，每月一清帐，过时作废）。

8、工期：协议条款约定的工期按日历天计算，同时以甲方质量验收通过为准。

9、开工日期：协议条款约定的工程开工日期。

10、竣工日期：协议条款约定的工程竣工日期。

11、可行性工期计划：甲方有关人员安排的工期计划经乙方有关人员签字认可的工期计划。

12、书面形式：根据协议发出的手写、打字、复印、印刷的各种通知、任命、委托、证书、签证、备忘录、会议纪要、函件及经过确认的电报、电传、上级通知、文件、规定。

13、不可抗拒：指因战乱、**、空中飞行物体坠落或其他非甲、乙双方责任造成的爆炸、火灾，以及协议条款约定等级以上的风、雪、雨、地震等对工程造成损害的自然灾害。

14、协议条款：结合具体工种，甲乙双方协商后签定书面协议。第二条：承包范围工作内容

（一）承包范围：XXXXXX项目部1号楼及地下室、车库、裙房、木板放样、制作、安装、落手清等工作

（二）工作内容：XXXXXXX项目部1号楼及地下室、车库、裙房，模板放样、制作、安装、落手清等工作工程结束后,所有材料工具的装车清场。

1、木工工程：木工工程从基础至结构完工为止，及本工程其他一切结构模板工程，柱、梁、平板采用竹胶板和多层板、方木、槽钢；圆弧、地下室视具体情况而定，采用钢模或木模。包括：

（1）预制或现浇构件、室外总体、地沟、预留洞等的一切木模板的制作，钢、木模的安装（包括地下室螺杆的制作、安装，楼层的定位钢筋，二次结构等）。本工程木工一切工作。（2）制模、立模、支模、拆模、清模、保养（每层一次上油或脱模剂）；每层拔钉回收利用（竹胶板先电钻打孔、后钉铁钉），场内清理。二次搬运，垂直水平运输，预埋铁件安放，砖墙拉接筋及楼梯预埋筋的模板钻孔（或预埋拉接筋的督促工作，以甲方例会决定为准），场外运输的场内装卸（不包括场外装卸）。（3）（4）先浇柱，后浇梁板的梁柱接头用5cm海绵粘贴整齐、严实，浇完及时清除； 浇捣砼时值班人员不少于4人；施工放线时派2人参加；班组长1 人、其余为小工。阳台、空调板预埋线由班组负责弹出。（配板时木工棚专人配料，不得任何人随时裁板）（5）（6）做好落手清、材料堆放整齐；方木、竹胶板、钢管、槽钢等小配件根据规格轴线偏位或平板底不平以及模板涨模等，由木工凿除涨模或不平整的砼，留大小分类，必要的文明标化工地施工义务，必要的木工棚、木工机械就位等； 凸出墙面5㎜再用角磨机磨平涨模砼，如发现有人私自凿除涨模砼，项目部发现一处罚款1000元，如由其他人员修整，费用由木工支付，施工中涨模或漏浆所漏出的砼由木工负责及时清理，并重新利用，如由其他人员清理，费用由木工支付。（7）墙、柱立模前必须先清理验收，通过后方可支模，否则造成返工由乙方负责；

(8)以上内容包括木工工程相关的一切定额规定的工作，不存在点工，从开工到完工的图纸小部分更改（总工作量5%以内不调整）不再调整承包单价。模板制作料单在模板制作前必须经甲方现场负责人签字后才能下料，上报的材料计算必须精确，否则损失的材料由乙方负责，并每次罚款1000元（现场负责人当场出具罚单），违

反此规定将追究责任人的责任和经济处罚。工程结束后，所有的设备、工具清理上油归仓库，如有浪费租赁费或材料价从乙方扣除。剩余材料的装车清场。(9)、对进场方木用平刨刨两次、压刨一次，新竹胶板边的修整(每个小班组配两个手刨)并做好工完场清工作。第三条：承包方式：

包人工、包工期、包质量、包安全、包效益、包协议中所有的内容，一次性包干，乙方及乙方代表人自负盈亏，同时不得再另行转包。

第四条：协议条款解释顺序

１、协议条款；

２、洽商、变更等明确双方权利、义务的纪要、协议或签证； ３、例会决议、通知、备忘录、可行性工期计划等书面形式文件； ４、确认的工程量清单。

第五条：协议条款使用的语言和使用标准及法律

1、协议接受中华人民共和国法律解释和说明执行，并受其约束，同时执行当地的地方法规。

2、甲乙双方遵守国家和陕西省标准、规范和规定，同时重要部位甲方向乙方作书面技术交底和现场口头交底。

3、协议使用汉语。

第六条：协议单价（单价内包括了一切合同内容）

木工工程按模板接触面积计价，按每平方米计价如下：（元/m2），非标层以下（包括裙房、地下室、地下车库口），包含非标层按混凝土接触面积计算 35 元/m2，标准层以上按混凝土接触面积计算 29 元/m2，裙房 40 元/m2

以上单价为清水模，如出现打錾，修补以及粉刷均在乙方承包范围以内，如出现大面积的粉刷情况，将从乙方的承包单价中扣除 20 元/m2，作为粉刷的材料费。

以上单价已包括平刨圆盘锯二台，压刨机一台铁钉、铁丝、穿墙pvc套管、双面胶带电焊条、海棉胶带、脱模剂、小型机具、螺杆加工、安全帽、地下室内外螺杆凿除修复，外围止水带安装等一切与木工有关的辅材的费用。第七条：质量要求

质量等级：陕西省“长安杯“，按陕西省工程验收质量。

１、详见施工图纸（签证的设计说明）、质量评定标准、施工规范、陕西省有关规定及

甲方施工技术交底和现场交底，乙方设兼职质量员：______________.安全员: ２、对质量达不到要求而乙方不及时落实整改，甲方有权视情况采取（其中一项或多项同时）以下措施：拆除，组织另外人员整修，每人次或每工日160元，从乙方当月承包款中扣除；罚款处理和乙方赔偿相应的损失，；直至中止协议，作乙方违约处理。３、协议或技术交底（不明确）或未涉及的分项施工方法由甲方现场或例会中决定为准。４、工程各分项内容的、样板墙、样板块、样板层、按样板作为标准之一进行施工和验收。

５、达不到合同要求的每施工层分项，其工作量单价下浮5%（必须达到合格为前提）。６、质量验收以甲方为主。如有业主、监理等或上级单位必须验收过的项目，以上级部门为准。对乙方书面提出并在施工组例会中宣布过的质量问题下次重犯除由乙方整改外，并处以每次200元以上，2000元以下的罚款和赔偿相应的经济损失。对每次业主、监理验收的施工层验收不能一次通过，超过二次（层）的，（含二次、层）超过的次数或层数处以200~2000元/次或层的罚款，并赔偿相应的损失。

７、作好（或督促）上道工序的清理工作，并且复核上道工序有关技术尺寸、标高、工序等，否则因上道工序引起的返工等损失自负。８、作好成品保护至竣工，作好冬季施工的要求工作。９、及时签定各级质量责任书。１０、包括打麽、修补。第八条：验收方法、顺序

１、工程质量验收初验单。（附后）

工程质量初验单说明。

说明：（1）各级验收人员的职责：班组自检、互检（基本上与一级初验职责相同并落实好，对职工督促好二级、三级验收人的职责）。一级初验人为施工员，主要负责：基层处理验收（整层或整间书面签字后作为工程验收单）、垂直度、平整度（每道墙各不少于3处和所有的阴阳角），要求100%检查，全部达到要求为止（其标准参照规范要求）。二级初验为质检员，主要负责：幢号内各职能人员职责落实情况和兼任班组的管理一级验收工作，解决一般疑难问题，一般的班组协调工作，对检验项目的全面控制，允许偏差项目抽查50%，全部达到要求为止。三级初验为现场总负责人和相关人员，主要负责：对质量员的督促，指导解决疑难问题、总体质量的控制，保证项目、检查项目、观感的控制，允许偏差项目抽查10%以上，评分在95%以上。协调各班的机械、垂直运输、动向、疑难问题等工作。终验：主要查观感、成品保护等内容，由项目经理组织验收。

（2）三级初验人特殊情况对其返工又不大可能，而又基本上达到要求的那一层分项，有权处以下浮单价10~20%的权力（或返工的材料、人工费由乙方负责）。（3）验收时间：职工或班组长必须及时通知，项目管理人员及时配合为原则。班组自检紧跟每个职工作业。不论日夜，完工后，不超过2小时，并且自检记录班组长必须及时填写好后，再填上初验单的班组自检、互检的意见，交给一级初验人验收并签字（二级、三级同理，由班组长负责组织验收）。特殊情况征得一级初验人同意，可以在二十四小时内补手续（一般情况班组或职工通知一级初验人验收，以初验单填上的时间并及时通知到位为准）。一级初验在职工完工后当天及时验收，特殊情况不超过24小时，以所返工的原材料可以及时利用为原则。通过三级初验后，一个月内项目部必须组织人员进行首次终验，经整改复验达到要求为止。（4）返工：a、对其提出的质量整改问题：一级初验必须在24小时内整改复验完毕；

二、三级初验必须在限定的时间内整改完毕，否则所返工的材料费，全部由班组或职工赔偿。b、对其不及时整改的施工层全部作不合格论处，后果由职工和班组自负。

（5）施工顺序： a、各班组必须施工一层，清理一层（一级初验），否则不允许下层施工（允许在足够的人员在前一层整改的情况下，可以在后一层连续施工）；b、对施工验收层由于项目部原因不能全部完成的分项：一级、二级人员及时和提前提出，三级初验人员及时解决；不能及时解决的事项经三级初验人员同意的情况下，一级、二级初验人员验收时可以作暂留面积并扣除足够的面积，允许班组以后在作业。对班组或职工不按施工顺序作业情况下，一、二级初验人员向三级初验人汇报，三级初验人向项目经理汇报，直至终止协议作退场处理，班组和职工按违约处理。（6）各级验收意见填写内容：（空格如不够，可以延后到反面，并注明“见反面”）a、按每次的验收单备查，直至验收通过后才能填写验收意见为验收通过。b、对班组或职工提出后应注意或必须整改的事项或材料浪费、落手清、成品保护、质量、安全等等警告。c、上次提出未整改的班组或职工，下次重犯可以对其按协议或管理制度罚款，并填上具体金额。d、与“借支单”的关系。对“借支单”中的要求不落实或重犯，可以在各级验收意见中处以按合同规定罚款，并注上罚款（或处理）决定。

（7）质量验收顺序：a、顺序：班组自检（互检）、一级初验、二级初验、三级初验、终验。b、验收和落实情况作为各职能人员月（年）考评依据之一。c、落实中出现的问题，在施工组碰头会上及时解决。

1、项目（或每层段）验收单（附后）。

2、业主上级部门的验收工作，由甲方根据与业主签定的合同时间通知验收，乙方提前通知甲方验收后，由甲方通知。

第九条：安全管理

1、乙方进入施工期现场必须遵守安全操作规程和甲方的一切安全制度，及时向甲方有关人员提出书面的合理化建议，甲方对不安全隐患及时督促责任人整改。

2、对新来的职工，乙方必须进行班组书面教育（安全生产责任书），并由职工亲笔签字后上报甲方有关人员进行安全教育，进行了“三级安全教育”后，乙方方可安排职工工作，否则一切安全事故由乙方自负，甲方有权对乙方违章罚款或勒令其停工，直至终止协议。每人次10000元以内的医疗费由乙方包干，超过10000元/人次，根据事故原因，确定责任后双方共同协商处理。如有乙方自身造成的原因，全部由乙方自负。如因其他原因造成，甲乙双方按6：4分担。

3、乙方班前对每位职工进行安全技术交底和主要工序特别安全交底，及时签定各级安全责任书，进行“三上岗、一讲评”，并及时做好记录，同时须设立兼职安全员 人及时交安全员检查（检查时15分钟内交齐），否则由安全员出具罚款单，每次罚500~2000元作为万一发生较大安全事故的赔偿，如无事故，所罚款的90%工完退还（三级安全教育等等同理管理）。甲方必须对乙方兼职安全员做好督促工作，协助乙方做好安全教育、安全检查和验收工作，消除安全隐患，对万一发生重大安全事故分清责任，由责任人负责一切经济损失和责任。并可以在乙方的押金或承包款中扣除相应的罚款。

4、机械操作应固定开机人员，并且上报甲方安全员备查和针对性安全交底，严禁无证随意开机操作，否则一切后果由乙方自负。

5、如甲方无安全技术交底或检查、督促、整改和处理不力或不及时，甲方安全员相应处罚并承担责任。

6、乙方必须及时上报新来工地职工名单，甲方及时按当地规定办理保险等手续，费用按公司规定处理，班组和职工与项目部必须订立安全协议（或责任书），并按照其执行。

7、在施工期间乙方职工如发生打架、斗欧事件，每人次处以200~2000元罚款，有偷窃行为的直接处2000元以上罚款，情节严重送当地公安机关处理。第十条：工期管理

1、乙方必须根据甲方的工期计划，配足技术力量和人员，根据可行性工期计划（（主体按月或施工层，由乙方签字为准），必须及时完成。工期完成截止期以质量通过终验为

准，延后工期处以100~500元/天的罚款和年终职工工资支付由乙方自负。

2、工期紧，乙方必须无条件二十四小时开工。

3、不可抗力的延误工期在发生后三天内由乙方向甲方书面签字为准，可以按实延后，否则将不考虑延期。

4、对乙方无力或各种原因引起延后工期且整改不力，甲方有权视具体情况采取（其中一项或多项同时）以下措施：a、高于市场价即技工80元/工日，组织人员进场点工作业，在乙方承包款中扣除；b、划出一部分工作量由其他班组作业，被划出工作量的班组，负责所划出的工程量价格，至少提升10%，由下一个班组施工；c、乙方无力施工，作为乙方违约处理。

5、开工日期：详见进度计划或通知。第十一条：人员管理

1、乙方负责人要选择技术好、劳动态度好和技术进度快的技术和普工人员，严禁带小孩的职工进场，家属不得进驻工地，否则一切损失和责任自负。

2、进入现场的人员要按甲方保卫科、门卫的要求做好审批手续，听从保卫科统一住宿安排和有关当地派出所要求，必须有“身份证”和“上岗证”、“就业卡”、“流动人口婚育证明”，乙方人员上缴相应的费用。

3、乙方必须遵守甲方各项管理制度，及时做好安全文明施工、治安等教育。由乙方代表人与职工在进场时，由乙方代表一起在门卫或保卫科签订一式三份（甲、乙方和职工各一份）“劳务协议”，且必须由甲方保卫科长在场督促签字公证，必须是当事人双方的亲笔签字且按手印，不许代替职工代签，方可进入工地（劳务合同附后3）

4、对表现差、违法乱纪和工作不佳的人员，甲方指明，乙方无条件负责退掉。乙方人员必须相对固定。对中途退场的职工，一切由乙方代表负责。（如人身意外保险费、暂住费、城建费、文明工地统一发放物品等）。

第十二条：机械、工具、材料管理（机械、工具数量签定协议条款时重新签订）

1、甲方不提供任何机械及辅材

2、乙方机械必须由专人使用，经培训并有“上岗证”，并及时维修保养。

3、木材、竹胶板、黏合剂等作好仓库出入手续，由现场负责人和预算员按定额规定测算含量，超出部分由乙方赔偿，有关工种的螺杆、螺帽、u型卡、拉杆等必须合理使用，节约用材，严禁随地乱扔，乱锯现象发生，做好入库手续，工完按定额含量核算，超含量

自负。

4、扣件、模板、钢管等管理按制度，按项目部规定制度执行。

5、扣件、U型卡由乙方到库房领用，归还按5%损耗，超出部分由乙方赔偿，按甲方购价双倍赔偿。第十三条：协调

1、及时与其他班组配合好各项工作，包括整改、返工及时交下道工序施工。

2、及时向甲方书面提供材料采购计划。

3、配合甲方做一些承包范围以外的工作，点工由项目部出具。（技工按50元/工日，普工按35元/工日结算）。

4、垂直运输机械由项目部安排持证人员统一开机。

5、及时与其他班组配合好各项工作，同一台垂直运输机械，必须及时联系，不分日夜交叉施工。

6、乙方各班组之间的职工，不经对方承包人同意，任何班组不许接收本工地的外班人员。

7、内粉垂直运输期间，其他机械施工必须听从甲方根据实际情况的正确指挥，乙方必须无条件配合做到。第十四条：付款方式：

１、主体：主体10层以上每月按产值70%付款，封顶后付产值的75%。主体封顶中间验收后二个月之内或春节前付至85%，乙方按每月工资结算额，按财务要求作好工资表，经甲方有关人员（施工员、质量员、安全员、核算员、保卫科长、现场负责人、项目经理）验收签字，每月生活费在下月 25 号左右发放，工程验收后二个月内全部结清。

2、职工工资由乙方造工资表，统一由甲方支付到每位职工，工程量核算还应由安全、保卫、核算、质量员、施工员、现场负责人、项目经理等有关人员签字。

3、中途离开工地的职工，必须由乙方自行解决。第十五条：甲方责任

1、甲方及时组织乙方人员进行质量检查，对乙方工程质量及时进行验收和督促，及时提供乙方提出的工程材料，做好后勤工作。

2、及时解决乙方提出的合理化建议，提供必要的劳动用品（如安全帽、安全带的借用）。

3、协助解决乙方人员住宿。甲方只对乙方提供4间宿舍，每间房必须注满10人，不得男女混合住，如房间不够，乙方自行解决，甲方不在承担任何费用。

4、组织乙方人员进行安全知识的学习，宣传各项管理制度，督促执行班组与各职工签订的劳务协议。

5、甲方各职能人员必须行使“各级管理员职责”中的义务和权利。

6、甲方负责提供施工生活用水、电、床、设施。第十六条：押金（签订协议条款时重写）

乙方保证金(风险押金)元(不计利息)。在合同签定生效时上交，并以甲方出具的收据为准，到工程正常后进行归还押金。第十七条：处罚

1、乙方代表人必须长驻工地，未经甲方负责人许可擅自离开工地，罚乙方代表100~500元/天，在当月工资或结算中扣除。

2、对处罚的规定：在施工过程中，班组出现的质量、安全、落手清、治安、机械罚款在1000元以内，由各有关人员签发，并在黑板上宣布为准，1000元以上由现场负责人签发，并在黑板上宣布为准。并一式三份，班组长、经办人、项目经理各一份，并在每月产值核算单上注明。第十八条：争议

如果甲乙双方在工程进行或竣工结算时，对本合同有关任何性质的任何事项的争端或争议，应首先由项目部内部协调形成书面文件，再由公司调解，若调解后双方仍无法达成一致意见则可以向西安市有关部门提出调解直至有关部门起诉。第十九条：违约和索赔

1、本协议中的有关条文执行。

2、对乙方严重违反本协议，甲方有权中止乙方协议，并按所完成工作量经过不同级别验收延迟二个月的付款方法：（1）主体按工程量的５０％结算，并当天退场，其余款项作为对乙方的罚款或甲方另行组织人员而发生的费用、工期等损失（索赔），对乙方违反协议内容和违反甲方制度或大检查、碰头会决议，甲方有权处以50~2000元/项（人）的罚款或按甲方制度执行。

3、对产生严重后果，按国家有关规定或当地常规进行索赔，直至负法律责任。

4、如甲方违约，按公司常规执行。第二十条：自然灾害 1、5级以上的地震，2、6级以上持续3天的大风。3、200mm以上持续2天的大雨。4、10年以上未发生过的，持续7天的高温（或严寒）天气。第二十一条：各项管理制度（双方必须遵守）

1、工地规章制度。

2、工地罚则。

3、财务管理制度。

4、物资采购、验收、发料制度。

5、班组落手清制度。

6、机械设备定期维修、保养制度。

7、防火制度，8、动用明火审批制度。

9、门卫管理制度。

10、施工用电管理制度。

11、食堂管理制度。

12、食堂卫生制度。

13、厕所、浴室卫生管理制度，14、宿舍文明卫生制度。

15、舍管理制度。

16、管理条例及罚款细则（总则）制度。

17、周围居民环境制度。

18、水电安装班管理条例。

19、合理化建议制度。20、管理人员考评制度。

21、医务室制度。

22、职工须知。

23、职工守则。

24、其他制度。第二十二条：一般约定

1、乙方必须遵守甲方的一切制度和工程管理办法，遵纪守法文明施工。

2、乙方人员严禁打架、赌博、偷盗等违法乱纪行为。进入施工现场每位职工必须带好胸卡、带好安全帽、系好帽带，严禁赤膊、赤脚进入施工现场，严禁在工地内吸烟和随地大小便，如发现班组职工在现场不带安全帽或不系好帽带、小便、吸烟，甲方有权处以班组长20元、职工20元的罚款，发现大小便处以班组长50—100元，职工200元的罚款，并清扫各楼层大小便，并累计工程款中扣除。

3、无证人员及18岁以下人员禁止使用和进入施工现场。

4、乙方必须严密劳动组织，抓好劳动效益，在合同签字生效后，乙方和乙方代表自负盈亏，职工与承包人直接发生关系，万一亏本与项目部无关。甲方对乙方各项指标完成好的班组实现适当的物质奖励和精神鼓励。

5、工地目标：创安全工地、标化工地、文明工地、“优质工程”，乙方必须配合尽一切义务。

6、项目部统一制作工人上岗证，乙方负责提供照片及身份证复印件，中途离开工地的职工由班组长支付20元工本费，工作完成后离开的工人不收工本费。（以甲方最后确定是否办理为准）

7、雨衣、雨鞋等直接归班组长买，如因班组长不能及时购买，导致工期延误的，由班组长承担所有损失。

8、其他书面形式的资料作为合同的附件与本协议相矛盾的地方，以本协议为准。

第二十三条：其它协议条款 第二十四条：其它

1、本协议一式四份，项目部三份，班组长一份。未尽事项双方协商解决。２、甲方： 乙方： 承包班组 双方签字日起生效，工完款清自行失效。

代表人：

7.班组建设中的精益化管理路径 篇七

在班组建设中引入精益化管理是推进集团公司精益生产的最佳途径之一。在班组管理中倡导和推行精益化管理, 就是要让生产一线基层员工了解精益生产知识, 提升全员的节约意识和创新能力, 将班组建设成为一支具有凝聚力、作战能力强的优秀团队。

一、集团公司调试班组现状

集团公司目前生产调试工作任务重、年度工作量不均衡, 在生产调试班组的日常管理中存在以下几方面问题:

首先, 部分班组创新意识不强, 工作僵化, 喜欢靠过去的经验和领导指挥来做事, 不善于主动思考问题, 满足于已有的状态。班组开展工作较为散漫, 集团公司很多措施在执行时沦为“表面工作”。

其次, 各个调试班组在生产组织中关心的是怎样按计划完成自己的生产任务, 而不是多考虑怎样提高效率、降低成本, 各项浪费较大;在工作细节上存在随意性, 不按“标准”做事, 产品质量不稳定, 忽视安全隐患。

最后, 个别班组长操作技能高, 但管理水平低, 在实际中未能做到充分履行自身的职责, 班组基础管理薄弱, 执行力不强, 难以有效开展各项班组建设工作。

这些问题的出现, 说明我们在班组管理意识和管理方式上还有很大差距, 必须加强、注重实效, 扎扎实实地在生产一线班组中实行精益化管理。

二、推动班组精益化管理的途径

精益管理源于精益生产。针对目前班组建设的现状和存在的问题, 集团公司生产调试班组有针对性地提出自己的解决途径, 就是通过加强班组建设, 引入班组精益化管理。

1.强化思想, 积极推行精益化管理理念

管理精益化, 首先要在理念上树立精益化思想。按照集团公司的战略部署, 在建立生产、管理“精益体系”之初便不断宣传, 教育和引导员工树立精益化生产和管理的理念。生产调试各班组在推行精益化管理中以合理化建议为起点, 以QC小组活动为平台, 应用PDCA循环方法, 建立方法科学、工作规范的管理体系。同时用成功的事例教育员工, 把班组员工的利益与班组精益化管理联系起来, 激发班组的内在潜力。

2.班组管理精益化措施

推动精益化管理的措施要求注重实效, 可操作性强。集团公司生产调试各班组在日常管理中开展“6S”活动, 采用定置管理和目视化管理等现场管理方法, 建立巡检与抽检相结合的监督制度, 造就一个舒适明亮的工作环境。在推动班组精益化管理的实践中, 生产调试各班组以自身产品调试流程改善为目标, 力求做到生产调试规范化、标准化、流程化、系统化。

(1) 制定各类格式规范化、标准化, 具有一定通用性的工作表格。在产品交接过程中制定《产品交接表》, 在表中对产品齐套性进行清点, 注明产品状态, 由上下段工序交接人签字方可完成交接;针对调试过程重新制定《调试记录本》, 对每天的调试工作进行详细记录;同时附有《调试流程表》, 内含产品调试流程的每个环节, 要求每完成一个环节就要在相应的位置打勾, 以备产品交验前检查。

(2) 完善改进《调试细则》。产品的《调试细则》一般由科研部门编写交由生产人员使用, 《细则》的内容有时与实际工作之间有些出入, 影响其正常使用。为了发挥《细则》的调试指导作用, 积极组织班组员工集思广益, 仔细梳理《调试细则》中的调试环节和调试方法, 结合生产实际情况不断完善;针对调试方法比较复杂的环节, 班组将其分拣出来制成单独的《某某调试卡》, 进一步细化分解调试动作, 辅以现场图片说明, 使得即使没有调试经验的人也可以根据《某某调试卡》所给出的步骤完成单项调试工作。

(3) 通过与相关部门合作, 划分责任分配矩阵, 将所需完成的工作合理分配给每一位员工, 明确职责, 避免推委扯皮现象的发生, 使整个产品的调试工作流程化、系统化。还通过TPM管理与KPI考核等精益管理措施, 促使班组管理逐步实现精益化。

3.全面培养班组长的综合素质、注重班组人员管理

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者, 是生产经营现场的直接管理者。集团公司非常注重班组长的教育培养, 经常选派班组长轮流参加各类专业培训、精益理论培训, 帮助他们提升业务能力, 开阔视野, 充分发挥班组长在班组建设和精益化管理中的作用

生产调试各班组在人员管理中坚持“以人为本”, 民主管理, 注重沟通。在交流讨论中改变方式, 以互动为主, 引导班组员工将精益生产与实际工作相结合, 积极采纳合理化建议和技术改进成果。支持员工拓展学习专业技能, 培养“一专多能”型人才。生产调试各班组努力营造良好的工作氛围, 关心员工的个人生活与成长发展, 鼓励员工在各类年度评比和劳动竞赛中创先争优, 不断强化集体观念, 形成合力, 激发员工工作热情。

4.全方位保障支持

为了推进精益生产开展, 集团公司专门成立了“精益生产推进办公室”, 联合资产、质量、安全和工会等部门, 深入基层了解生产一线实际情况, 建立精益生产示范区, 制定合理化建议奖励办法。通过这些措施有力的促进了生产调试班组建设和班组精益化管理的推行。

三、结束语

班组建设是一个动态、开放的持续过程, 需要各方面主动协调、积极沟通。在班组引入精益化管理的过程中, 需要班组全员参与, 结合生产现场实际, 对精益化管理模式进行深入学习、探索和实践, 积极引导班组员工发挥主体作用。只有当精益化管理的思想、理念和方法化为班组中每名员工日常工作中下意识的举动时, 才能够达到精益化管理的最高境界——习惯成自然。

参考文献

[1]郭学英.班组建设的精益化管理思路[J].中国电力企业管理, 2009, (7) :63-64.

[2]孙三川.运用精益思想实施精益化管理[J].商场现代化, 2008, (2) :160.