高管培训需求调研报告（共7篇）
1.高管培训需求调研报告 篇一
今年11月上旬，我参加了省联社组织的高管培训班，先后聆听了几位专家学者讲授的《卓越管理之道》、《中小企业信贷风险防范》、《企业文化建设》和《新会计准则解读》等八个课程，受益匪浅，提高了自我对学习重要性的认识。
下头我就这次学习谈几点体会：
一、学习是最好的投资。“玉不琢不成器，人不学不明白”。十多年的学业投资，已在二十多年的工作经历、个人成长中得到了回报。在这个知识日新月异、竞争日益加剧的时代，一个团队及其管理者，如果不主动学习，团队就不可能有战斗力，个人也不可能有感召力。短短的几天学习与交流，赋予了我新的视野、新的认知和新的思维。这一难得的经历，必将对我今后的学习、工作产生进取而深远的影响。在今后的日子里，我将加强学习，勤于思考，勇于实践。省联社一贯重视抓员工学习，异常是今年，自上而下的学习氛围更浓了，这种学习投资必将带来丰厚的“利润”。
二、热爱是不竭的动力。一个人热爱生活、热爱自我所从事的事业，就会有工作活力，而这种活力的构成与人才培养机制是密不可分的。正如专家所言：“对员工好，员工才会对企业好”。作为经营企业，要建立完善的人力资源管理机制，来培养员工对企业的热爱;要重视员工职业生涯的谋划，为员工搭建施展才华、展现自我的平台。如果不重视人才培养，那么再高素质的人招进来，时间久了，也会变成“庸才”。这几年，我们对新聘用的研究生、本科生，实行多岗锻炼、跟踪培养和城乡交流，就是试图开辟一条让人才快速成长的通道，让员工品味从事金融事业的欢乐。
三、理论是行动的指南。管理者要用所学的理论来总结过去，指导此刻和将来。在学习中查找失败原因，提高改正错误的本事;在学习中积累成功经验，增强做好工作的信心;在学习中制定工作目标，谋求发展新思路。
四、实践是学习的目的。“照顾好你的员工，照顾好你的客户，那么市场就会对你加倍照顾”，这是企业的黄金法则。人是生产力的第一要素，所以，在工作实践中，管理者要“关心员工生活，注意工作方法”，时时处处让员工感受到组织的存在，大家庭的温暖。近三年来，在省联社领导的关心、支持下，我们加大了对网点基础设施的投入，社容社貌焕然一新，员工工作热情高涨，各项业务迅猛发展。“职工之家”、“客户之家”的经营环境正逐渐构成，人文关怀的企业文化管理理念日益增强。“自信源于学习”，相信只要我们信合人重视学习、勇于实践，定能到达梦想的彼岸。
有所学必有所思，结合这几年的工作实践，斗胆向省联社提几点提议：
一、请领导多下乡。期望领导在百忙之中抽空多到基层走一走。下乡是了解呼声、发现问题的渠道，也是指导基层、鼓励员工的途径。下乡既能帮忙基层解决问题，又能拉近领导与员工的距离。
二、高管定期交流。“组织的群众性，经营的灵活性和管理的民主性”是农信社制胜的法宝，但我们在用人的观念上还比较陈旧。有的联社高管，已经10多年甚至都在同一地方任职，呆久了，哪来的工作活力哪有什么新思路历史问题又怎能得到彻底解决这也许是我省农信社资产负债总量与GDP总量不相匹配的原因之一。实际上，高管定期交流，是换一种方式的学习，换一个环境的实践，这也是其他商业银行的普遍做法。至于目前的“体制不顺”问题，可经过“党管干部”来解决。
三、大胆启用新人。当前，选聘联社高管人员论资排辈的现象比较普遍。在实践中，我们发现，同一网点，同样员工，换个年富力强的主任，业务却能超常发展，这说明用人很关键。“小胜凭智，大胜靠德”，只要选用的人，想干事，会干事，德才兼备，是个好苗子，就要大胆启用，“不拘一格降人才”。
四、开发管理系统。近几年，省联社在电子化建设方面为基层联社做了很多卓有成效的工作，促进了全省业务的发展。期望省联社科技部门的同志们再接再厉，尽快研发涵盖生产部门与非生产部门的人力资源管理系统，为考核员工绩效供给信息支持，用系统来量化每个员工的贡献度，以提高全省农信社的劳动生产率，最大限度地开发现有人力资源。
2.高管培训需求调研报告 篇二
许多企业在高管团队中增加了法律人员, 现在关于高管团队的法律特征对财务报告质量作用的研究还很少, 大量的研究更多的关注高管团队的性别、年龄、学历、任职时间等背景特征 (何威风, 刘启亮, 2010) 。法律高管是披露决策、行为及对财务报告监督的影响者, 是关乎财务报告质量的关键人物之一。我国法规还未要求企业高管团队包含法律成员, 增加法律高管是企业的自愿管理模式, 说明法律高管对财务报告质量的作用还未受到足够的重视。因此, 研究高管团队中的法律成员如何影响企业财务报告质量具有一定的现实意义和理论意义。
一、高管团队中的法律高管现实情况分析
安然事件使财务报告问题得到了全世界的关注, 美国再次成为关注财务报告法律风险、重视法律顾问的引领者。随后各国开始审视在财务报告法律风险控制方面的不足。美国2002年的《萨班斯法案》明确了公司高管的法律责任, 对企业法律人员的专业责任进行了详细陈述。美国律师协会认为企业律师对企业监管作用重大, 是上市公司内部的四大管理机制之一。
为了有效规避不必要的企业法律风险和改善财务报告质量, 许多美国企业雇佣内部法律顾问或设立内部法律部门, 法律人员则成为高管中的一员, 参与企业的决策。Brown (2003) 发现企业倾向于雇佣律师去“更早干预企业陷入法律风险”。“法律顾问是高级管理人员具有一定的管理权力” (Chayes and Chayes, 1984) 。美国公司律师协会调查表明, CEO在未来一段时间里不会缩小法律部门的规模。由此可见, 在美国, 增加法律顾问是一种自愿管理模式, 虽无明文规定, 但得到了股票市场的认可, 也是企业防范法律风险、提高财务报告质量主要手段之一。
安然事件为我国敲响了警钟。我国2006年要求央企设立法律顾问制度, 2008年实现了第一次对上市公司法律风险的量化分析, 然而, 近年来我国会计造假事件不断, 比如财务报表造假的“德隆王朝”、违规披露的“绿大地”等, 充分说明了我国企业财务报告存在着较大的法律风险。企业法律风险是企业风向标, 影响企业的价值。很多国资委开始要求加强对控制国有企业法律风险的投入, 比如优化内部人员的配备等。我国上市公司渐渐在高管团队中增加法律成员。可以预见, 在不久的将来, 为了防范企业法律风险、有效提高财务报告质量, 企业内部人员的任命和相关政策法规可能都会有较大的调整。
二、高管团队法律成员对财务报告质量的作用机制分析
高管是影响财务报告质量的重要因素。法律高管从影响企业披露决策到影响披露行为, 并能从整体上影响企业对财务报告的监督行为, 对财务报告质量发挥着至关重要的作用。但目前关于高管背景特征影响财务报告质量的研究还未突破会计、财务等学科领域, 因此, 有必要从法律角度研究高管对财务报告质量的作用机制。
(一) 法律高管影响企业披露决策。
法律顾问能够对企业各种决策施加影响 (Hopkins, 2012) 。具备法律专业知识的高管对企业发生的可能涉及到法律风险的交易事项特别敏感, 比如合并、收购、知识产权交易等;能够敏锐的察觉到财务报告中存在的潜在风险, 并利用其在高管中的权力影响其他高管的行为, 从而对相关战略和决策施加影响, 以降低法律风险带来的损失。当某一披露决策可能引起法律诉讼时, 法律高管会向其他高管剖析法律后果的严重性以拖延决策“拍板”, 并向CEO报告以探索更优决策。
同时, 法律高管和财务高管的协作能促使更优决策的产生。Krishnan (2011) 在发现审计委员会中法律人员与财务人员合作对财务报告质量有递增效应。不同专业背景人员, 拥有多元化的技能和观念, 能够从不同角度审视同一问题, 以寻求更优决策。法律高管与财务高之间的相互合作使得财务报告能同时考虑到财务披露和法律遵守两个方面, 既能保证内容上的有用性, 又能满足法规政策的要求, 从整体上提高了财务报告的质量。
(二) 法律高管影响企业会计披露行为。
高管团队中含有法律顾问的企业更倾向披露准确、不乐观的信息 (Kwak, 2012) 。根据公司治理的目标, 企业雇佣法律人员是为了利用其专业能力为企业增加效益或规避损失。法律高管的主要职能是降低企业法律风险。企业面临的法律风险是对企业法律高管专业能力的检验。根据“不对称损失职能”, 企业法律风险达到一定水平引起股市关注时, 法律高管会受到企业的谴责, 甚至会阻碍到职业发展;而当企业法律风险得到有效的控制以使企业获得更大收益时, 法律高管依然不会被企业完全信任, 当做“自己人”看待。为了最大化个人收益, 他们会尽可能地督促企业披露准确、不乐观信息, 来较早干预企业陷入严重的法律风险中。
根据声誉理论, 市场和媒体通常会依据法律高管以往工作中是否有“污点”对企业的财务报告质量进行主观推断, 企业一般会根据法律人员以往的工作表现和声誉做出雇佣决定。由于担心企业承受的法律风险曝光于公众面前, 或给职业生涯带来不可弥补的损失, 法律高管最优选择就是确保财务报告信息的可靠、无偏。因此, 声誉压力能在一定程度上督促法律高管做好本职工作, 阻止企业激进的披露行为。
(三) 法律高管影响企业对财务报告的监督行为。
与外部律师相比, 法律高管能够参与到企业的经济管理活动中去, 以监督企业整体行为、引导企业遵守法律法规, 从而提升企财务报告质量。法律高管处于企业高级管理层, 具有参与企业决策制定的权力, 这使法律高管能够在对企业内部活动更充分了解的基础上监管企业决策制定过程, 制止可能带来法律风险的披露行为, 以提高财务报告质量。
法律专业人员能够感知一定领域内的法律制定方向, 对规范企业行为的相关法律具有一定的预见性, 通过思想传播和行为感染增强高管团队中其他高管的法律意识, 由此引导企业披露行为。
三、基于法律高管视角提高财务报告质量的建议
我国企业法律意识淡薄, 法律高管作用机制在企业内部治理领域中还不够完善, 亦未得到资本市场的肯定和认可。企业内部治理和法律高管薪酬结构的缺陷阻碍了法律高管对财务报告作用机制的发挥。比如, 企业法律高管严重受制于企业CEO、薪酬包装或股权激励制度等迫使法律高管偏离投资者保护目标, 加重了企业的法律或诉讼风险。
为了充分发挥法律高管对财务报告的积极作用, 针对我国财务报告存在较严重法律风险的现状, 为企业股东提出以下建议:
(一) 做好对企业高管团队的调查。
高管团队调查能获得企业高管团队中法律人员所占比例以及法律风险水平的信息, 以了解法律高管对财务报告质量的作用机制。以使企业在提高财务报告质量时, 借鉴调查所搜集到的信息, 结合企业法律风险的现有水平, 合理调整高管团队中法律人员比例。充分了解法律高管对财务报告作用机制, 能够帮助企业制定有效的高管人员调整决策。
(二) 优化法律高管薪酬结构。
法律高管会基于多种动机来发挥对财务报告的积极作用。然而, 我国企业存在的薪酬包装和股权激励制度使得他们越来越倾向于企业盈利目标, 损害投资者利益。良好的薪酬结构能够避免法律高管在企业短期盈利目标和个人利益之间做出权衡, 能够激励其为降低企业法律风险作出最大的努力。合理的薪酬结构应以企业面临的法律风险水平作为对法律高管专业能力的检验, 以法律高管个人表现并非高管团队整体绩效作为考评基础。
(三) 合理提升法律高管权力地位。
法律高管一般受制于企业CEO, 这迫使法律高管的行为与企业目标保持一致。当CEO的行为与法律高管的建议发生冲突时, 法律高管只能听命于CEO, 以使法律高管的作用机制形同虚设。因此, 有必要适当提升法律高管的管理地位, 从根本上改变法律高管完全牵制于CEO的局面, 充分发挥法律高管对财务报告的积极作用。
(四) 充分发挥法律高管的法律意识传播作用。
我国企业财务报告质量低、潜在法律风险高的根本原因在于企业法律意识普遍淡薄, 对财务报告编制和披露过程中的决策和行为所导致的法律后果了解不清。在财务报告编制和披露过程中, 实务操作人员及高管是关乎财务报告质量的关键。因此, 法律高管的思想传播和行为感染, 将有助于其他员工法律意识的提升, 促使财务报告质量的改善。
四、结语
本文结合现实情况具体分析了法律高管对财务报告质量的作用机制, 认为法律高管会通过影响企业的披露决策、行为以及企业监督行为改善财务报告质量, 基于此联系现行企业现状, 为股东提供了可参考的政策建议。本文为财务报告质量和高管特征的研究提供了新视角;同时理论联系实际, 为企业提高财务报告质量、改善治理结构提供了新思路;为未来的相关研究奠定了基础, 比如法律高管的薪酬结构、法律高管具体影响财务报告中的哪些内容、法律高管如何与其他高管沟通等。
参考文献
[1]何威风, 刘启亮.我国上市公司高管背景特征与财务重述行为研究[J].管理世界, 2010, (7)
[2]Brown, Chad.In-house Counsel Responsibilities in the Post-Enron Environment[J].Association of Corporate Counsel Docket, 2003, (5)
[3]Chayes, Abram, and Antonia Chayes.Corporate Counsel and the Elite Law Firm[J].Stanford Law Review, 1984, (2)
[4]Justin Hopkins, Edward L.Maydew, Mohan Venkatachalam.Working paper.Corporate General Counsel and Financial Reporting Quality[D].University of North Carolina Kenan-Flagler Business School, 2012, (3)
[5]Jayanthi Krishnan, Yuan Wen, Wanli Zhao.Legal Expertise on Corporate Audit Committees and Financial Reporting Quality[J].The Accounting Review, 2011, (6)
3.高管培训需求调研报告 篇三
阿根廷队在小组赛中的荣辱成败说明，在一个球队中，球员的个人能力能够发挥重要作用，但球员的团队协作更能决定一场比赛的胜败。
现代企业管理中，员工能力和员工团队的协作互补同样重要。对企业高管和高管团队的能力评估和管理是方正集团加强集团管控、提升企业竞争力的关键。
在方正集团，我们通过干部综合考评系统对高管个人和团队进行考评。高管团队的考评得分通过三格图、单项排序、对比排序等几种方式呈现出来，其中的三格图是非常具有方正特色的高管团队考评模式的代名词。
团队考评工具出台的背景
几家所属企业的经营管理状况引起了方正集团高层的关注。A企业的班子成员并没有特别突出的表现，也不都是业绩出色的明星干部，一把手也较普通，甚至个别班子成员排名较后。可是将这几个人组合在一起，就成了高效的团队，既能在当年方正集团整体亏损的情况下持续盈利，又能实现创业板上市。B企业的领导班子里不乏精明能干之人，可团队就是无法创造出优秀的业绩，属于典型的明星队员扎堆的非明星团队，分析原因在于其一把手不作为。C企业班子成员不太团结，班子里的两名成员个性太突兀，相互之间不合作，明争暗斗，班子团队出问题，发展的步伐大受影响。
这三家企业班子成员的团队建设，引发了方正集团深入的思考。方正在考核班子成员的时候，是不是单纯考察每一个干部就足够了？什么叫好的团队？团队是不是应该有它的素质模式？是不是应该建立一个团队的考核办法？
方正集团认为，只有协作互补的团队才是真正高效的团队。因此，在干部个人考核的同时，应该对高管团队进行整体考评，便于集团管理层全面、整体地了解企业的高管团队，提升企业的高管团队水平。
在无前例可借鉴的情况下，方正集团自行开发了高管团队考评模式，将高管个人与团队同步进行评价。开发团队认真研究了标杆企业、竞争对手的人力资源管理实践经验和优秀咨询公司的研究成果， 在全面了解国内外人力资源管理研究的最新学术动态，认真吸收国际通行的人力资源管理规则的基础上，经过反复的调研分析，方正集团设计出高管团队考评工具，对所属企业高管团队进行整体评价。
干部综合考评系统
干部综合考评系统要有效实现干部评价语言的统一性，指引所属企业的干部向集团统一的战略方向迈进，成为干部选拔、激励、任免等的重要依据，从而打造符合集团企业文化和发展战略的干部队伍。干部综合考评系统作为一种评估工具，应该标准统一、具备战略一致性和权威性，成为集团人才选拔任用和流动的“度量衡”。
干部综合考评分为干部个人综合考评和团队综合考评两部分（图1）。个人综合考评包括个人业绩、个人综合素质及管理风格评价，团队综合考评从整体素质、战略与执行、分工与协作及一把手等维度进行。个人和团队综合考评的结果由个人业绩素质九格图和高管团队考评三格图来呈现，最终作为干部选拔、调薪、激励、任免、优化以及搭班子等工作的重要依据。
九格图
九格图是方正集团综合考评系统中对于高管个人考核的结果体现，如图2所示。其中，横轴为素质评价，纵轴为业绩评价，体现的是个人的综合素质和工作业绩情况。所有干部的名字根据考核结果对号入座，业绩考核理想的位于第①②⑤格，业绩需要提高的位于第⑦⑧⑨格，素质相对较好的位于第①③⑦格，素质有待改善则位于第⑤⑥⑨格。从考核结果看，第①②③格的干部业绩突出、能力和综合素质比较高；而第⑨格的干部工作不达标，周围同事的360度评价认为其素质亟待改善，与集团要求有很大差距。对于第①②③格的干部会在薪酬股权上有所倾斜，并提供进一步培养和发展的机会。对于第⑨格的干部则依据干部处理标准进行处理。
三格图
没有卓越的经营班子就带不出好的团队，也不会有优良的业绩。正是认识到所属企业经营班子对于企业发展的重要作用，方正集团在考核和评价高管个人的同时，还进行企业经营班子成员的团队考核和评价。基于方正集团的团队素质模式（后文将详细介绍），针对经营班子各方面状况进行综合考核，最后形成高管团队考评结果，并通过三格图（图3）的方式加以呈现。
方正集团三格图将集团所属企业自右向左依次划分为三个部分：良好（第一格）、相对较好（第二格）和有待改善（第三格）。
指标设计
对高管团队考核的评价指标设计是制定考评工具的基础。方正集团的高管团队评价表涉及30多项评价指标，由4大维度12个小维度组成（见表1）。
4大维度是整体素质、战略与执行、分工与协作及一把手。其中的整体素质由业务能力、敬业和威信构成；战略与执行由战略意识和执行力构成；分工与协作由职责分工、全局观及内部沟通构成；一把手主要考察领导质量，由积极进取、团队风格、核心作用及队伍培养构成，每个小维度又由多个评价指标组成。
一个好的团队，整体素质（业务能力、敬业、威信）要强。比如团队五个人，其中两个成员业务能力一般，只要另外三个成员业务能力很强，那么整个团队的业务能力就不会存在较大问题；同样的道理，在战略意识、执行力，分工/协作等方面，整个班子成员如果都能全面配合，形成互补，那么对应的团队素质维度的评价就会比较好。除此之外，一把手在团队中的作用也不容忽视。于是，设计了专门考察一把手的四个素质指标，分别为积极进取、团队风格、核心作用和队伍培养。这样，既考察了经营班子的团队整体，也考察了一把手在班子中的作用。
考核实施程序
团队考核的实施程序如下：
1. 由方正集团人力资源部发布考核通知和高管团队评价表；
2. 方正集团、各产业集团、所属企业进行团队评价，团队评价的主要方式是360度评价和背对背调查等方式；
3. 人力资源部收回所有评价表，进行统计分析；
4. 在方正集团年度的干部大会上公示团队考核结果，并反馈考核结果进行调整改进，完成年度团队考核。
企业高管团队的考核主要采用不记名的360度评价方式来保证考核的客观性和全面性。比如，方正集团要求对企业的360度评价应该由方正集团总办会成员、产业集团总办会成员、企业内各班子成员、企业中层、企业员工代表等各方面人士参与评价，并填写《高管团队评价表》；评估结束后方正集团人力资源部将匿名回收表格，进行分数统计，形成每家企业的高管团队分数。为了保证评价结果的客观性，会去掉最高分、最低分等异常值。
为了验证360度评价结果的准确性并寻找更多的事实依据，方正集团每年安排一次大范围的背对背调查进行定性分析，集团人力资源部到所属企业访谈，访谈对象是所属企业班子成员、中层干部及普通员工。访谈采用结构化的方式，有统一的开场白，访谈问题包括干部的敬业、自律、威信、分工协作等方面，问题的设计与高管团队评价表采用相同维度。
通过背对背调查，人力资源部可以了解到企业高管团队真实的情况，并且与团队考核360评价的得分情况相互印证、纠偏。如2011年，人力资源部收集高管团队评价表一万三千余份，访谈近一千三百人。在对高管团队评价表的数据进行统计分析以后，得出最终的团队评价报告。
考核结果公示
企业最终的团队评价结果分别以三格图、单项排序、对比排序等几种形式在每年度的干部大会上公示。通过公示，能够更好地调动优秀团队的积极性；但对于考核成绩不佳的企业，将自己的团队考核结果晒在全集团干部面前，无疑对他们产生巨大的压力。
三格图亮出团队实力
回收考核结果后，人力资源部在全集团范围内按企业高管团队评价得分进行排队，根据2：6：2正态分布的原则进行划分归类，最终形成企业团队考评三格图（图3）。
图3中的三格图从右到左分别表示良好、较好和有待改善。三格图清晰地告诉方正集团管理层哪些企业令管理层放心（图3最右部分），哪些企业需要采取措施（图3最左部分），哪些企业需要一般关注（图3中间部分）。通过三格图这样的呈现形式，可以使各个企业的高管团队状况鲜明地展现出来，方正集团管理层也能够通过三格图，直观地看到所属各企业的团队整体实力。
单项排序排出单项能力
企业高管团队的单项考核结果，同样在每年度的干部大会上通过单项排序呈现。高管团队的单项能力如战略、执行力、全局观、分工、内部沟通、业务能力等如何，可以通过各个企业的每项团队素质的得分情况，在全集团范围内进行大排队。图4是各企业团队素质中一把手的得分排序。
将一把手在经营班子中的状况、所带领的经营班子的状况向全集团干部公布，对一把手会产生很大的冲击力。因此，企业一把手就必须要注重团队建设，培养团队能力，否则，企业高管团队的问题在集团干部大会上被公示，会很难堪。对于企业的高管排队公示，有时比单纯的奖金和职位的降低更有压力。当然，对于团队考核结果优秀的，各种激励政策也会有所倾斜。
对比排序比出各种差距
通过对比排序，还可以做进一步的数据分析，找出企业团队的短板。例如，与全集团的平均数据进行比较，可以看出该企业高管团队素质在全集团中的水平（如图5）。
还可以将该企业历年来的团队考核结果进行分析对比，可以看出该企业在管理水平方面的变化。如图6。
从图6中，可以看出，该企业高管团队考核情况逐年下降，说明该企业的经营班子存在一定的管理问题，集团就应该重点关注，进行调整。
考评结果的应用
每年年底综合考评结束后，集团人力资源部将每家企业的高管团队综合考评结果形成报告，反馈给所属企业。报告内容是由360度评价结果、背对背调查中普遍反映的问题汇总而成，主要目的是揭示问题。集团要求各企业正确认真对待高管团队综合考评结果，特别是三格图排名靠后企业必须进行整改，并应对团队考核分数相对较低的得分项以及报告中反映出来的问题，进行认真分析和细致自查；同时提出明确并具有较强可操作性的整改措施，反馈集团备案，集团也将对企业的整改情况进行监督。
方正集团对高管团队考核结果的应用很坚决，每年都对第三格企业提出明确的整改要求，要求企业对高管团队在考核中反映出的问题提出相应的解决方案，并通过与第三格企业一把手及班子成员的沟通和访谈，实时跟进和推动企业整改措施执行情况。比如，第三格企业在团队考核中素质得分较低，集团就要求针对考核素质短板提出改进方案；如果高管团队成员相互协调配合意识差或者组织架构不平衡，方正集团会进行企业班子成员调整，重新组成高管团队，合理配置总办会成员及其分工，通过结构优化、精简部门来提升高管团队整体管理水平与能力。如果采取上述措施企业高管团队存在的问题依然得不到有效解决，高管团队管理能力没有变化或者改进不力，方正集团会对处于第三格的企业经营班子进行改组、优化。
完善的高管团队考评模式，不仅能够让集团管理层清晰地看到所属企业的管理水平，还能够将集团所倡导的文化DNA，植入到企业的高管团队中，经由企业的干部灌输传递到企业。
谢克海：北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官
4.高管培训心得 篇四
xx教师开篇带领我们学习了《大学》这篇文章，教师把这篇经典叫做“管理者的启蒙学”。以前，我对这篇文章仅仅看做是四书五经的一部分，并没有太多的认识，xx教师从儒家修养的三大纲领、八大条目进行了细致的的概括，并透过制作的“修身齐家治国平天下”流程图，让我清晰地认识到了一个对领导者、管理者最关键的命题：管理者的自我管理。
我又到网络上搜做了一下，xx教师十分看重管理者的自我管理这个问题，他写了很多这方面的文章，并写了一本书叫《自我管理：经理人九大潜力训练》全面地阐述了这个问题。
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。”那么如何成为卓有成效的管理者呢卓有成效的基础在于管理者的自我管理。
xx教师认为，作为企业和团队的主心骨与领导者，要想管理好别人，首先务必管理好自我;要想领导好别人，首先务必领导好自我。对于自我管理的问题，杰克森。布朗以前有过一个搞笑的比喻：“缺少了自我管理的才华，就仿佛穿上溜冰鞋的八爪鱼，眼看动作不断，可是却搞不清楚到底是向前、向后，还是原地打转。”如果你确实付出了努力，但却总是看不到太多的成果，职业生涯发展也不太顺利，那么你很可能就是缺少自我约束与自我管理的潜力。
成为卓有成效的管理者是每一个经理人的职业梦想，也是每一个经理人核心竞争力之所在。卓有成效并不是商业天才和商业领袖们的专利，只要我们运用正确的理念和方法，清楚地认识自我，有效地管理自我，不断地提升自我，我们就能够成为一个优秀的经理人，得到上司的赏识、下属的尊敬、同事的喜欢、市场的欢迎和家庭的支持。
在课程中，xx教师以“自我管理”为主线，为我们重点就四个方面进行了讲授：第一讲是主角定位管理;第二讲是情商关系管理;第三讲是精神心智管理。
在主角定位管理中，xx教师重点讲了主角定位的重要性、作为下属的管理者、作为
上司的管理者。他列举了粟裕大将“从小淮海到大淮海”辅助毛主席及中央决策、杨元庆“种好职责田管好大田地”、打枪与打仗的区别等等许多的生动案例，让我记忆犹新，受益匪浅。
在情商关系管理这一讲中，xx教师又以刘邦为什么打败项羽为起点，结合组织行为学的研究成果，向我们生动形象地讲授了管理者的人际技能对于实现管理目标的重要好处。并且提出了管理者提升管理情商的几条路径和方法。其中，宋教师解读了《易经》中的《坤卦》，提醒我们要透过“厚德载物”，修身养德，走向内圣外王的最高境界。
在精神心智管理这一讲中，xx教师更是发挥得淋漓尽致，案例、故事、现场互动。只可惜，一天的时间太短了，一些精彩的资料宋教师没有时间展开了。无奈，我只好在课堂评估中推荐：增加xx教师的课程时间。
驾驭自我是一项艰巨的任务，一个经理人的成长过程中最困难、最重要的部分就是管理自我。《大学》中指出，“修身、齐家、治国、平天下”，修身乃第一要务。如果我们意识到自我管理的重要性，并在职业生涯中用心实践和运用xx教师的理念与方法，那么，你就会发现，自我的职业境界与人生质量将与众不一样：
你在上司的眼中，是一个严格要求自我的优秀下属，是能够放心和值得托付的人，你与企业和上司将建立起持久的互利共赢关系。
你的下属佩服你的职业潜力，并为你的魅力所倾倒，自动自发地工作，从而为你和你的团队赢得出色的业绩。
你的同事喜欢与你共事，会主动与你交往并给予你真诚的理解和帮忙。
当公司准备提拔你并进行360度测评时，他们会抛弃嫉妒给你投上真诚的一票。
你的客户将把你当成能够信赖的朋友，而他们的大批订单也将会给你带来晋升与加薪的机会。
你的人脉资源与人际网络会不断扩大，为你增加许多意想不到的成功与机遇。
你自我会在正确的价值观与人生梦想的召唤下，成就事业与人生的辉煌，世界将因你而精彩，你将因精彩而成功。
你的家庭将为你而骄傲，全力以赴地支持你的事业发展，你也会在健康和谐的家庭中享受到人生的甘甜与欢乐。
总之，你的人生境界、职业素质和职业潜力将在持之以恒的自我管理修炼中不断提升，随之而来的是你职业价值与市场价值的提高。终有一天，你能够站在事业巅峰骄傲地说：“我是一个成功的大写的人，一个成功的职业经理人!”
感激公司给我这次亲临清华大学学习的宝贵机会，感激清华大学职业经理训练中心，更
感激xx教师的付出与教诲!在这一课程中，xx教师讲管理学、心理学、组织行为学、国学等方面的知识点结合的浑然天成，让我们这些学员大开眼界，有一种豁然洞开、醍醐灌顶的感觉，期望有机会能再次聆听xx教师的课程。
5.高管培训班总结 篇五
随着中国经济的快速发展，中国旅游业也随流而上，各种类别的酒店业投资成为国际热点。国内各大投资主体和海外的有实力的专业投资商纷纷涌入内地，给已经不太平静的中国酒店市场带来了广泛的影响。同时中国酒店业市场发展并不太均衡的状况也逐渐显露出来。除了热点城市和经济发达的一线城市酒店业经济效益还较为可观外还有很多地区酒店的发展还存在大量不明朗的前景。如：市场不成熟、客房出租率不高、投资回报有限等。我们必须审时度势地全面分析和研究中国酒店业发展的现状。选择合理的投资盈利模式，实施理性化的战略措施，从而使得中国酒店业能够持续、健康、稳步地发展。
酒店最常用五种盈利模式为经营增长盈利模式、物业增值盈利模式、资本营运盈利模式、品牌创新盈利模式、集团建设盈利模式。其中品牌创新盈利模式是酒店长期盈利的最佳模式，锦江酒店集团就是品牌创新盈利模式，利用品牌资产延伸出了锦江假日、锦江之星等品牌。系列品牌的延伸，大大提升了酒店的品牌价值，为酒店的全方位、多层面盈利奠定了基
础。在如今同质化程度较高的酒店供给市场上产品间的差异很大程度上表现为其品牌形象的差异，因而品牌也就成为超越产品的新的竞争核心。同时酒店品牌还为企业提供了超越产品本身有形资产以外的价值，一个酒店品牌的价格包括两个部分：一是产品本身的价格.即产品价值(或零售价格)；另一部分则是品牌在资本市场销售时的价格，即产权价格(或形象价值)，因而大大提升了酒店的竞争实力和盈利水平。品牌价值的提升能使酒店无形资产快速升值。品牌价值使品牌具有了超越产品价值以上的另一部分价值，同样品质的酒店产品，具有知名品牌的产品就能获得较高的价格认同消费者愿意支付比其它产品更高的价格去购买知名品牌的产品从而使企业能获得更大的利益。世界各大酒店都非常注重提升酒店品牌价值获取超额利润。
《三国演义》中诸葛亮这样一个儒士竟能“决胜于千里之外”，原因在于“运筹于帷幄之中”的正确决策。是的，但最关键的还是军队的战斗力，军队的战斗力决定了军事领袖的宏大谋略在战场上能否得以贯彻。在决策正确的前提下，战斗力愈强，战略就能行得愈远，就愈能打胜仗。而企业的执行力就好比是军队的战斗力。执行力可谓是一把尺子，丈量“帷幄”与“战场决胜”的距离。执行力越高，运筹帷幄才能决胜千里；执行力不行，则战略行不远；没有执行力，再好的决策运筹也都将枉然。企业执行力的提升，第一步：要求明确，传达充分 时常会听到酒店的管理者感叹他们的企划无法得到准确的贯彻，导致错过商机，损失利润等，这个时候管理者第一步要做的是回过头问问自己，给下属的目标是否明确，传达是否充分准确。执行力不到位很多时候是因为目标不明确。不少人会混淆“目的”和“目标”。目的是指要达到的效果，目标是要达到效果的量化指标。
目的是给予方向，目标是给予要求，所以目标一定是确定的、清晰的，具有可检查性，可考核。因此作为管理者，不仅要给方向，还有提目标，确保目标与目的的一致，而不至于“剑走偏锋”。在分配工作时，不光要告诉对方需要完成什么工作任务，还要讲明约束条件和验收标准，过程文档要完整保留，提倡什么，反对什么，奖罚标准等等都明确要求，这样就能减少更改甚至是返工，更有利于提高落实的力度和执行的效果。
为了保障有效的执行力，泰山饭店组成了质量委委员会进行检查，由不同部门成员组成三组。检查时间、范围：A组周四检查保安部工程岗位，B组周二检查客务部岗位C组周三检查餐饮部岗位，每周五质量委组长联合检查对经营场所及二线部门办公室员工活动区域轮换检查。每周饭店质量检查小组填写检查周报，制定员工违纪通知单、员工奖励单、整改通知单、饭店质量委检查小组检查周报、员工违纪奖金扣发情况月度汇总表。下发整改通知单后，质量委将对整改部门及人员进行重点跟踪，督促整改效率及质量。并对质量管理进行评比，部门每月评比出前二名及后二名，同时个人评比出微笑标兵和服务标兵，将名单张贴于饭店质量委宣传栏中。
6.企业高管培训的学习心得 篇六
管理者的角色定位。要想使企业或组织管理高效化，管理者一定要有职业化的意识和先进的理念，能够认识到管理能力对提高组织效率、提升企业未来竞争力的重要性。管理人员的能力真正提高了，才能保证企业管理的真正效果。管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础，对自己的定位，需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。一个企业、一个团队就好像是一个人体。脑袋代表着高层决策者：它每天都在考虑企业的发展方向、发展战略等问题;脚代表着员工：领导指到哪里，它就走到哪里;而中间一部分是腰：就是管理者的角色，起到上传下达的作用，管理者是经营者的替身，管理者持有经营者的自觉意识。
一、作为上级角色的任务。
作为一名优秀的经理人，他要对自己的角色及时有效的转换，明确自己的职责，不断的学习，不断的提升自己的管理技巧与艺术，设身处地的为公司的发展着想，要深刻认识到企业给自己提供了一个难得的发展平台，一定要带领好自己的团队尽情的在这个舞台上展示我们团队的精彩。
要想做好一名优秀的管理者，必须要清楚员工心目中的好经理是什么标准。
1、有责任感，勇于承担责任。
2、睿智、高瞻远瞩。
3、宽容大度、有人格魅力。
4、关心下属工作并为其发展制定计划。
5、奖罚分明、一碗水端平，说道做到有原则性。
6、能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味。
7、高效率、有组织协调能力。
8、有经验、能吃苦。
由此可见，要做好一名管理者，必须做到德才兼备，而且要有非常高的个人素养才能做好。
要具有上进心：敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战，开拓进取，要有远大的目标，并为这一目标去不断的努力追求，只有这样才能实现一次又一次的超越，才能走的更远;
要具有敬业精神：对事业要坚定信念，不断追求，对工作大处着眼、细处着手，要精益求精，追求完美。
要具有宽大的胸怀：善意的理解对方，欣赏对方，学习宽容，任人唯贤，具有合作精神。
要有自知之明，正确的评价自我，不断的学习，不断的创新，扬长避短，超越自我。
要有强烈的务实精神，脚踏实地的工作，不要作只说不练的假把式，只有投入到工作中，才能得到回报，投入不一定有回报，但是不投入一定没有回报。
举个例子：有个落魄不得知的中年人，天天做白日梦――沉浸在“运气好、中彩票、发大财”的.幻想中。于是，他每隔两三天就到教堂祈祷，而且他的祷告词几乎每次都一样。
第一次到教堂时，跪在圣坛前，他虔诚地低语：“上帝啊，请念在我多年来敬畏你的份上，让我中一次彩票吧!阿门!”
几天后，他又垂头丧气的来到教堂，同样跪着祈祷：“上帝啊，为何不让我中彩票?我愿意更谦卑地服从您，求您让我中一次彩票吧!阿门!”又过了几天，他再次出现在教堂，同样重复他的祈祷。
如此周而复始，不间断地祈求着。直到有一天，他跪着：“我的上帝啊，为何您不曾聆听我的祈祷呢?就让我中彩票吧，只要一次，仅此一次，让我解决所有困难，我愿终身侍奉您……”就在这时，圣坛的上空发出一阵庄严的声音：“我一直在聆听你的祷告，可是――最起码，你也该先去买一张彩票吧!”
事后，有人问他：“你为什么不买一张彩票啊?”
他说：“我在祈求上帝之前买过，但是从来没中过奖。”
“那你为什么还要祈祷?”
“因为我等上帝回答我!”
要关心下属，鼓励和培养下属不断进步，时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。提高员工处理问题的能力，带领员工一起进步。
要打造团队的凝聚力和追求卓越的品质，带出一支过硬的队伍。这需要管理者有具有领导的魅力，指挥协调的能力，以及制定有效的激励机制。
二、作为下属角色的任务是执行命令，反馈信息，完成业绩。领导的任务是做正确的决策，管理层要把事情做对，让领导了解自己每天干什么，向领导展示自己。辅佐上司的七项措施：
1、自觉报告自己的工作进度----让上司知道。
有些人只会默默无闻的工作，一件事情办到什么程度，有什么困难，都不去向上司汇报，等到上司想起来问时才做回答，这样工作效率上不去，结果也不一定能成功。
2、对上司的问题有问必答，而且清楚----让上司放心。
对自己的工作范围、职责、结果，上司一问三不知，假若你是上司，自己是什么感觉，上司怎么能把更重要的事让你做。你为自己的工作应该设定一个目标，如果工作目标模糊不清，怎么能帮助你到达成功的彼岸。只能会让你陷入迷茫之中，让你觉得成功遥不可及。
3、充实自己、努力学习，了解上司的言语----让上司放心。
通过几次聚成学习，深圳之行学习，回来之后的几次分享，我更加感受到了知识的重要性，现在我们财务中心的学习情况跟大家分享一下，我们财务中心要求每个人每天都要学一项知识(不论是专业知识还是生活中的问题解决方法)，在每天上午8:30之前上交自己的学习所得，下午上班后半小时进行分享，这样有以下几点好处：第一日积月累将你所学的知识增加;第二培养了自己的表达能力、演讲水平;第三在同一天你可以把其他人所学的知识转换成自己的。半小时之内你可以直接收获到别人的成果。鱼骨图分析法就是我学到的其中之一。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。 鱼骨图是一种发现问题“根本原因” 的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图)，它是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图的绘制先将问题列于图的右侧，代表“鱼头”;然后从“鱼头“开始向左画出一条横线，称作“鱼骨”，再将问题的各项产生原因分列于横线(鱼骨)的上、下，并分别以45度角的直线标示，谓之“鱼刺“;若各项原因克再分解出第二层次的原因，将其列于”鱼骨“的两侧，并仍以45度角线或直线标示，是为“小鱼刺”。所有能够找到的原因都标出后，最后的图形酷似鱼骨架。鱼骨架分析的作用。
1、可以一目了然的把握问题的所有原因。
2、可以对问题从各个方面进行分析。
3、培养财务诊断人员从问题的整体审视局部的认识方法。
不妨大家学习使用。
4、接受批评，不犯第二次错误-让上司省心。
假如在一条平坦的路上，有一个坑，你第一次路过时，你掉在坑里去了，等第二次路过的时候难道你还不知道这里有个坑吗?你还会掉进去吗?工作也是如此，你犯了第一次错误，接受批评，你首先问一下自己“我怎么会犯错呢?”。然后总结一下犯错的原因，再找出避免错误的方法，以免二次犯错误。
5、不忙的时候主动帮助别人----让上司有效。
蚂蚁凭什么能够将重量比自己大数百倍数千倍乃至数万倍的食物搬回巢穴?单靠一只蚂蚁肯定是无法完成的，必须由无数只蚂蚁结成有共同的目标且动作协调一致的团队才能完成，在现实中，团队的协同效应1+1>2并不是自然产生的，而需要一个过程，个人再优秀，凭借个人的力量也难取得成功，只有借助于团队的力量，只有组成高效的赋有凝聚力的团队才能卓越，所以说没有完美的个人，只有完美的团队。
6、毫无怨言的接受任务---让上司舒心。
面对领导安排的任务，要勇于承担，接受挑战，想方设法去完成任务，解决实际问题，不断的锻炼自身的能力，同时给上司交一份完整的答卷。
7、对自己的业务主动提出改善计划-让上司进步
举例说明：一家建筑公司在为一栋新楼安装电线。在一个地方，他们要把电线穿过一条20米长，但直径只有3厘米的管道，而管道砌在砖石里，并且拐了5个弯。他们开始感到束手无策，显然，用常规方法是无法完成任务的。
后来，一位爱思考的装修工想出了一个非常新颖的主意：他到市场上买来两只白鼠，一公一母。然后，他把一根线绑在公鼠身上，并把它放在管子的一端。另一名工作人员则把那只母鼠放到管子的另一端，并轻轻地捏它，让他发出吱吱的叫声。公鼠听到母鼠的叫声，便沿着管子跑去找它。公鼠沿着管子跑，身后的那根线也被拖着跑。那根线的一端和电线连在一起。就这样，穿电线的难题顺利得到解决。这位爱思考的装修工也因此得到了同事们的喜欢和老板的嘉奖。
三、作为同事的角色请记住5多3少，那就是：
1、多考虑别人的感受，少一点不分场合的训人。
2、多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放。
3、多给别人一些赞扬，少在背后说风凉话。
4、多问问别人有什么困难。
5、多一些灿烂的笑容。
四、最后我送给大家两个检测表，检测自己在实际工作中赞美、指责时的方法、方式。
1、赞美的检测表：赞美要真诚、具体;赞美要及时;依员工的个性能力等选择不同的称赞方式;是否说明所赞扬的是多么有价值的;可以引入第三人的赞许;赞美要公开但不要建立在贬低别人的基础上;赞美不要夹杂批评;
7.上市公司高管培训资料 篇七
第一部分上市公司监管概述 上市公司概况 上市公司基本状况
上市公司存在的问题及成因 上市公司监管架构 监管部门及其派出机构 证券交易所 自律管理 中介机构 社会监督
上市公司监管理念及原则 上市公司监管理念
尊重中国国情的监管理念 信息披露为主和事后监管理念 持续监管理念 科学监管的理念 动态监管理念 上市公司监管原则 依法监管的原则
保护投资者利益的原则 “三公”原则
监督与自律相结合的原则 上市公司监管手段及方式
现场检查：巡回检查、专项核查、稽查等 非现场检查
上市公司违规行为的处罚措施 上市公司监管法规体系 有关法律规定 行政法规 部门规章
第二部分信息披露制度 第一节：信息披露制度概述
信息披露制度的涵义、意义、分类
信息披露的基本原则及我国上市公司信息披露制度概览 上市公司信息披露制度和信息披露传播方式的演进 上市公司信息披露制度的国际比较
第二节：上市公司信息披露内容和实务操作 定期报告的内容和披露务实操作 上市公司临时报告的内容及披露要求 信息披露豁免 第三节：上市公司信息披露现状及信息披露义务和责任 信息披露现状和存在的主要问题
法律、法规对上市公司信息披露义务及责任的规定 对提高上市公司提高信息披露质量的要求 第三部分公司治理 第一节公司治理概述
一、公司治理理论，模式及历史沿革
二、公司治理的不同模式
三、美国公司治理存在的问题及安然事件后美国公司治理的改革
四、我国上市公司治理结构的改革
五、我国上市公司治理面临的问题和挑战 第二节上市公司股东大会规范
一、股东大会概述
（一）股东大会制度演变
（二）股东大会的法律规范体系
二、股东大会制度与程序
（一）股东大会召集制度
（二）股东大会提案和通知制度
（二）股东大会召开和表决制度
三、股东大会责任与义务
四、征集投票权与控制权之争
（一）征集投票权的意义
（二）征集投票权在我国的市场实践
（三）征集投票权的规范
第三节董事会规范
一、董事会的定位和职责
二、董事会会议
三、董事会专门委员会
四、公司治理与加强董事会建设
五、董事的任职资格与任免
六、董事的义务
七、董事的民事责任
八、上市公司董事如何做好本职工作 第四节独立董事制度
一、概念介绍、定位
二、现有规则和制度要求、运作程序
三、独立董事的权利和义务
四、实施独立董事制度对上市公司的要求
五、关于独立董事制度的其他几个重要问题探讨 第五节上市公司监事会规范
一、监事会制度概述
二、监事会制度与职权
三、监事会的责任与义务
第六节上市公司激励机制
一、激励机制的分类
二、上市公司激励机制的现状及其监管 第七节：股权分置改革
一、股权分置问题的形成
二、股权分置问题的负面影响
三、解决股权分置问题对上市公司及资本市场的积极意义
四、股权分置改革的总体思路及进程 第四部分上市公司并购重组 第一节上市公司收购
上市公司控制权市场的发展历程与监管思路的演变 上市公司收购制度
上市公司股东拥有权益的信息披露制度 上市公司要约收购制度
上市公司协议收购制度及其他收购方式 管理层收购 外资收购
要约义务及其豁免
被收购公司董事和控股股东的义务 收购人及其实际控制人的法律责任 第二节上市公司重大资产重组 上市公司资产重组
定向发行购买资产实施资产重组 债务重组
第三节上市公司吸收合并 上市公司吸收合并的尝试
上市公司吸收合并的难点与存在的问题 吸收合并的现行程序
上市公司吸收合并工作推进的方向 第四节上市公司股份回购
一、股份回购的定义
二、股份回购的法律依据
三、股份回购的作用
四、我国证券市场中上市公司回购股份的实践
五、我国上市公司回购股份中的特殊问题与现实意义
六、回购应履行的程序 第五节上市公司分拆上市 分拆概述
我国上市公司分拆的特点及动因 第六节并购重组中财务顾问的作用
一、财务顾问的必要性及所发挥的作用
二、对财务顾问的职业要求 第五部分上市公司重大风险防范 第一节大股东资金占用风险与防范 从法律角度对“资金占用”的界定 资金占用方式分析 资金占用的成因分析
占用资金的几种清偿方式的对比研究 第二节募集资金使用风险与防范 募集资金使用的相关政策规定 募集资金投向与变更的注意事项 募集资金使用与披露存在的问题 募集资金的使用、变更的监管思路 第三节对外担保风险与防范
法律、法规关于上市公司担保的现行规定 上市公司违规担保的表现及特点 对违规担保的日常监管及处罚措施 第四节关联交易风险与防范 上市公司关联交易的基本内容 上市公司关联交易监管的必要性 对上市公司关联交易进行监管的思路 第五节同业竞争风险与防范 同业竞争的概念
各国禁止同业竞争的有关规定
上市公司运作中如何解决及避免同业竞争 避免特殊形态的同业竞争：董事、经理竞业
解决同业竞争案例分析——第一百货、华联商厦合并案例 第六部分上市公司退市机制 第一节上市公司退市机制概论
一、上市公司退市的概念
二、建立上市公司退市机制的经济解释
三、建立上市公司退市机制的法律依据 第二节我国建立退市制度的历程
一、对高风险公司股票交易实行特别处理制度
二、苏三山的暂停上市和特别转让制度的出台
三、退市制度的正式建立
四、公司退市的原因剖析
第三节我国上市公司退市制度的基本规定与工作程序
一、退市制度的法律制度架构
二、退市风险警示制度
三、暂停上市、恢复上市及终止上市程序
四、退市标准完善的方向
第四节上市公司退市之后的投资者权益保护
一、公司退市后的股份转让与多层次市场体系建设
二、支持退市公司重组与建立再次上市制度