企业员工培训案例分析

企业员工培训案例分析（共8篇）

1.企业员工培训案例分析 篇一

中国石油石化企业员工培训现状分析

随着“入世”过渡期的结束，经济全球化、完全市场化的到来和深入，中国石油石化企业面临的市场竞争和挑战更加严峻，对员工的素质提出了更高要求。通过持续高效培训和实践锻炼，加快培养造就一支能够适应国际化经营和市场经济要求的经营管理人才队伍，培养一支具有较高知识水平和创新能力的专业技术人才队伍，培养一支有丰富实践经验和一技之长的技能操作队伍，是中国石化赢得竞争优势、尽快实现建成具有较强国际竞争力跨国公司战略目标的迫切需要。为此，本文从分析中国石油石化企业员工培训工作面临难题入手，并结合其发展战略，提出加强员工培训工作的具体措施和建议。

一、石油石化企业员工培训面临难题及分析

1.员工培训的地位作用仍没有得到足够重视，培训经费投入不足，办学条件较差。培训是企业人力资源开发与管理的重要组成部分。搞好企业员工培训不仅需要具体从事企业员工培训工作人员的努力，而且更需要企业管理人员特别是企业领导重视。事实证明，一个企业培训工作的好坏，关键在领导。但是，目前一些企业领导未能将培训工作摆在应有的位置，缺乏与企业改革发展要求相适应的现代培训观。整体来看，石油石化各企业培训工作进展和效果不平衡，地位作用还不够明显,仍然存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象。人们对“员工开发需要投入”也似乎认识不足，员工培训经费投入不足，投入量与需求量缺口很大，致使一些企业培训学校或培训机构的办学条件落后，有些仍然停留在一块黑板、几支粉笔、教师干巴巴讲、学生干巴巴听的阶段。由于经费缺乏，就迫使一些企业培训办学实体不得不通过其他渠道创收来弥补经费的不足。如：与有关高校联合举办学历教育、面向社会举办各类短期培训班等等。这样就使得培训办学实体的领导、教师主要精力是忙于挣钱，什么挣钱就干什么，培训的质量在一定程度受到影响，这样就偏离了企业办培训宗旨。同样，培训办学实体的基本建设也因为经费问题受到了限制，教学设备更新、现代化教学手段应用更无从谈起，这自然也就影响到了教育质量以及员工队伍素质的提高。

2.员工素质不适应新形势的要求，市场意识、竞争意识、服务意识和创新意识淡薄。中国石油石化企业长期以来拥有的优势除了过去国家资本积累以外，更重要的是占了区位优势和政策优势。但这种优势将在入世过渡期结束后随之消失，这就意味着市场准入特别是成品油价格形成将由市场来决定，而不是由政府定价，国内石油石化企业将面临更大市场冲击压力。然而，目前石

油石化员工的思想观念还没有完全转移到市场经济的轨道上来，尤其是市场意识、竞争意识、服务意识和创新意识的淡薄，以及小富即安、小成即满的思想，严重影响到石油石化企业的健康、快速发展。石油石化企业与国外石油大公司相比存在许多差距，表现为产业结构不合理，核心业务不突出;资本结构问题大，资产利润率低;技术进步力度不够，质量品种成本差距大，市场占有率低;管理体制和运行机制不适应市场经济的要求;成本费用高，人工成本不堪重负;核心人才、尖子人才、高技能人才和复合型人才匮乏，总体素质不高的问题。所以，如何尽快教育员工适应新形势发展的需要，树立起新的思想观念，提高员工队伍的整体素质和参与市场竞争力，适应新形势发展的要求，是中国石油石化员工培训工作的当务之急，也是员工培训工作的一大难题。

3.培训缺乏规范，培训内容、方法、手段滞后，施教能力和管理水平有待于提高。据我们了解，目前石油石化各企业员工培训工作管理粗放，没有实施规范的精细化管理。各企业举办的各类培训，缺乏培训的系统管理，在需求分析和效果评估方面做的工作比较少，办班求数量、学用脱节的现象还比较严重。

审视职工培训工作，各企业觉得做了不少工作，但从全局、长远、深层次来看，就不难发现存在的问题。如在培训目标设定上，没有真正从企业需求、工作需求和职工个人需求出发，往往是基于短期考虑的多，对长期预测的少，基于目前工作的多，考虑企业发展的少，基于组织需求的多，考虑个人发展的少。在培训计划的落实上，往往是计划的多，落实的不够，或是有计划而无落实，缺少跟踪监督机制。在培训效果上，没有科学的评估体系，培训完了就算完了，培训效果如何很难说清楚。只培训少数成员。这种现象在不少企业都存在，这里有两个误区:其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选，有发展潜力的人员。每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培训:其二是认为单位的现时工作最主要。因此，只让那些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某些人身上。造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。这样的培训没有任何效果。

因此，新形势下，如何建立健全员工培训培训机构，采用适合石油石化员工特点的培训内容、方法、手段，提高水利员工的素质，也是我们石油石化企业员工培训面临的又一个亟待解决的问题。

二、加强员工培训工作的措施和建议

培训工作是一项事关全局、着眼长远的系统工程。能否将员工培训工作落到实处，取得扎实效果，很大程度上取决于组织领导是否有力，工作体制是否顺畅，工作基础是否扎实。如何解决石油石化企业员工培训面临的难题呢?笔者提出以下措施和建议。

1、加强领导，完善员工培训工作管理体制。石油石化企业要把培训工作作为一项战略性、基础性工作摆上重要日程，切实加强领导，建立培训工作领导责任制和目标责任制，搞好统筹规划。党政主要领导要重视抓，分管领导要靠上抓，及时研究解决工作中存在的问题。建立和完善“统一部署、分级管理”和“培训主管部门牵头、业务部门参与、培训单位实施”的培训管理体制。培训主管部门，根据上级有关要求，切实履行好对培训工作牵头抓总的职责。各业务主管部门参与确定培训项目、选拔培训对象和培训考核评估工作，并在专业培训方面发挥主导作用。要成立由企业领导和各业务部门负责人组成的员工培训工作领导协调小组，定期召开例会，听取培训工作汇报，审定员工培训规划和计划，并检查执行情况，统筹协调员工培训管理部门与其他业务部门的工作，解决遇到的问题，以保证培训计划编制、项目实施、考评奖惩等各环节顺利运行。为增强培训的针对性，确保培训质量，还应成立员工培训专家指导委员会，请专家对培训工作进行论证、咨询和指导。

2.创新培训内容、方法、提高培训的效率。员工培训培训的内容、方法，也应该与时俱进。首先，要适应经济全球化和我国加入世贸组织的需要，满足石油石化企业可持续发展对培训的要求，不断补充新知识、采用新方法，彻底克服员工培训培训内容方法陈旧落后的弊端。还要通过深入细致的调查研究，了解员工学习培训的需求、针对员工的实际需要和世纪初石油石化行业发展对员工素质的要求确定培训内容和方法，撰写适合员工特点的教学计划，教学大纲和教材，切忌照抄照搬普通教育的老一套。员工培训培训重在培养提高员工的适应能力和工作能力，培训方法要理论联系实际，使员工真正感受到学习培训的乐趣，要采取脱产培训、在岗培训、网络培训等多种多样的方式方法，真正有的放矢的搞好员工培训培训，全面提高员工队伍的素质，为石油石化企业的可持续发展提供员工智力支持和人才保证。

3、加强师资队伍建设，不断提高实施教能力。按照结构合理、素质优良、相对稳定和以专职教师为骨干，兼职教师为主体的原则，建立专兼结合的员工培训教师队伍。要引入竞争机制，推行教师资格聘任制和持证上岗制度。要精简管理机构，分流富余的管理人员和教师;建议各单位培训实体的人员按单位员工总数千分之三的比例配备。专职教师要具有企业管理和生产实践经验，掌握员工培训心理学及现代培训理念和方法，熟悉成人教育特点和规律，要做到既能讲课，又能进行培训项目开发。选聘一流的经营管理人员、专业技术人员和技能操作人员，担任员工培训的兼职教师，组建一支结构合理、相对稳定的兼职教师队伍。要重视兼职教师教学技能的培训，不断提高施教水平。

4、开发具有石油石化特色培训课程和教材体系。员工培训课程体系是有效开展各类人才培训的基本支撑和保证。应分类建立经营管理、专业技术和技能人才培训课程和教材体系。根据人才类别，按管理层次和岗位、石化核心技术、职业(工种)资格等级标准，开发相应的培训课程。按照自主开发与外部选用相结合的原则，开发模块教材、案例教材和活页教材，以及资料包、多媒体课件等培训教材，做到形式多样、深入浅出、便于自学。要建立优秀教材评审和奖励制度。

5、分类分层，有效开展各类人员培训。实施分类分层培训是为了加强培训的针对性和有效性。要针对不同类别、不同层次人才培养目标和培训群体，确定不同的培训内容和培训方法，按照紧缺人才加紧培养、重要人才重点培养、优秀人才优先培养的原则，有效地开展各类人员的培训。经营管理人员按岗位级别分为高层经营管理人员、中层经营管理人员和一般经营管理人员三个层次开展培训;专业技术人员培训重点围绕集团公司油田勘探开发、炼油、化工、油品销售和相应科研六大核心业务领域，按专业分类进行培训;操作技能人员按工种进行培训参照职业技术等级标准进行，工序工(熟练工)的培训按照岗位规范要求进行。技术工种的人员培训一般按初级工、中级工、高级工、技师、高级技师五个技术等级要求开展。

6、引入ISO10015国际培训管理质量标准。ISO10015国际培训标准，是由国际标准化组织(ISO)在全球推行的、适于各类组织建立自主培训体系的标准指南。通过按此标准的具体要求建立的组织培训体系，可以使一个组织达到追求最佳培训质量、降低组织人力资源使用成本的目标。中国石化集团公司要成为国际化一流企业，在许多方面必须与国际标准接轨，ISO10015国际培训标准，可以为中国石化企业培训搭建一个平台，提高培训的管理质量。ISO10015的核心就是通过抓好确定培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果等环节，并对培训实行全过程监控，确保培训质量。

7、建议提高员工培训经费的提取比例。1981年中共中央、国务院关于加强员工培训工作的决定，明确了“企业员工培训的经常费用，大体可按工资总额的百分之一点五掌握使用，在企业成本中开支”，此标准一直执行到现在。这与国外跨国公司相比相差甚远。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。摩托罗拉员工培训经费是按工资总额的4%提取。西门子每年将占利润1/5左右的经费用于员工培训。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费用相当总营业额的2%。要强化对培训经费使用的监督，坚决杜绝挪用、侵占培训经费或变相报销旅游、会务费用现象，保证培训经费的使用效益。

8.强化员工培训的激励约束机制。培训的目的在于使用。无的放矢的无效培训是一种浪费，培训后不能很好地加以使用同样是一种浪费，而且会挫伤员工参与培训的积极性。解决问题的关键在于，有针对性地逐步完善“培训、考核、使用、待遇”相统一的培训激励机制。要不断改进干部培训选派方式，把企业发展与个人职业生涯设计结合起来，实行个人申请、组织推荐、公开选拔相结合，坚持优秀人员优先培养、骨干人员重点培养、紧缺人员抓紧培养的原则，把综合素质高、有培养潜力的骨干员工选拔出来进行培训。推行经营管理人才岗位培训制度，实行“不培训不上岗，不培训不提拔”。建立与专业技术职务评聘挂钩的专业技术人才培训制度，把专业技术人才接受继续教育情况与考核成绩，作为专业技术职务任职资格评审和聘任的必备条件。建立与职业技能鉴定相配套的技能人才培训制度，技能人才必须参加规定的理论知识、操作技能培训及职业技能鉴定。积极探索企业内部学科等级证书制度、干部教育培训证书登记制度，逐步实现培训与使用、待遇相对接，充分调动被培训者进修学习的积极性与主动性。（佚名 网络收集）

2.企业员工培训案例分析 篇二

中小企业有着经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势,它更能适应当今瞬息万变的市场和消费者个性化、潮流化的要求。在我国,中小企业是市场经济最活跃的群体,是技术创新的生力军。中小企业的健康发展,关乎我国国民经济平稳较快发展以及民生和社会稳定,对我国经济结构的调整和经济增长方式的转变有着重大意义。

一、中小企业员工培训的重要性及特点分析

1.认识到中小企业员工培训的重要性

员工培训是企业彰显企业文化的重要途径,是培养企业核心竞争力和实现员工个人价值的重要手段,也是企业提高组织收益的重要方式。

对于中小型企业,适当提高培训力度,对提高中小企业管理水平、促进其人力资源管理的发展有重要意义。合适的培训内容,可以指引并促使中小企业向健康方向发展。一个企业是否具有竞争力,关键就是看其核心员工是否具有竞争力、是否具有较强的管理能力。所以培训可以使员工的技术得到有效改善,同时拥有良好的职业素养和对外形象,增强企业参与国内外市场的竞争力。

对员工来说,培训不仅可以满足员工的个人发展需求,同时还可以增强员工对企业的使命感和归属感;员工通过技能培训可提高个人的专业工作能力,从而对工作更深入了解,进而热爱自己的工作。培训作为管理者的激励手段,能更有效为员工设计合理的职业生涯规划。

2.对中小企业员工培训的特点进行分析

通过与大型、特大型企业在培训若干方面的对比,能更全面的了解到中小企业员工培训的特点。只有了解了中小企业培训方面的不足和缺陷,才能给中小企业的长远发展指明方向。在调查的各类型企业当中,被调查企业技术职工培训构成普遍较高,以大型、特大型企业为例,技术工人培训占职工总数的比例:大型特大型企业在60~80%之间,中小型企业在40~60%之间。培训经费中,用于工人培训的比例,大型、特大型企业在30~50%之间,中小型企业在20~30%之间。

在培训特点上,大型、特大型企业培训的种类比较齐全,针对性较强,培训的时间以短期为主。教学方式多种多样,主要采用面授、电化教学、计算机辅助教学和函授。培训内容以操作规程和技能、新技术知识、质量意识和自我检测技术为主,激励机制是采取培训、考核、使用和待遇结合的方式。中小型企业的培训是以发展为重点,培训时间持续较长。培训方法主要是低成本的面授和函授,中小型企业员工培训主要以公共素质培训和岗位技能培训为重点,而在制度支持方面,缺乏良好的激励机制。

二、中小企业员工培训存在的问题

1.认识层面:领导重视不够,资源投入少

(1)领导重视不够

领导不重视培训的原因涉及到很多方面,有的中小企业管理者认为现在的员工都有自己的想法,固定性差性,企业花费大量的时间和精力培养了人才,但却留不住人才,为他人做了嫁衣,得不偿失,所以影响着培训工作的开展,甚至不培训。

还有,因为培训存在滞后性,很多形式的培训不能立即显现出其培训效果,即员工的工作行为、工作态度不能立竿见影,所以很多中小企业的管理者不愿不想投入培训费用。

另外,管理者自身缺乏制定科学、合理的培训计划理念。对员工培训还停留在感性认识阶段,没有将培训正确的引入中小企业长远发展的战略中,没有意识到建立正确培训方案的重要性。很多企业实际工作中的培训未按计划实施,多数是应付了事,没有从根本上了解员工的实际培训需求,更没有对企业整体培训方案进行落地性的策划。

(2)资源投入少

与大企业相比,中小企业培训资源相对较少实力相对较弱,具体表现在以下两个方面:首先,中小企业对员工培训的资金投入不足。由于绝大多数中小企业的培训缺乏财力支持,有时企业内部培训费的减少是为了维持正常的资金运转。其次,中小企业缺乏高素质的培训人员。所谓的培训人员是指在培训过程中承担各种培训与发展任务的个人或组织,它由培训部门领导人、培训管理人员和培训讲师组成。培训人员的素质高低在直接决定了培训开发的成功与否。在企业中,有相当多的中小企业中都没有设立人力资源管理职能部门,即使有,人力资源管理部门往往也缺乏高素质的管理专业人才。在企业外部,尤其缺乏具有较强专业基础知识同时熟练掌握培训技巧又热爱培训事业的讲师。

资料来源:林泽炎:中国企业人力资源管理调查报告[R].辽宁人民出版社.2010:513.(表注)

2.制度层面:相关制度不够完善

(1)培训制度不够完善

从体系上看,很多中小企业培训体系尚不完整。没有专门的培训部,没有专业的培训负责人,更不会有专门的培训教室和培训设备,培训工作只是由企业各个部门领导自行组织和安排。

从制度上看,很多企业虽表面上有培训制度,但不少企业的制度并不完善,大部分企业在培训上只是形式化,把培训作为一项任务,完成就好,没有考核,没有培训后的效果衡量数据,缺乏跟进管理,缺乏培训效果评估体系。很多企业的管理者不重视甚至不关注,受训者接受培训后在业务上有哪些改进和提高,程度如何,今后的培训如何改进等等。

很多企业上到领导层下到员工层,没有将培训真正体系化、制度化,而只是表面化、形式化,导致了很多企业一谈到培训,就处于尴尬境地。

(2)相关配套制度不完善

(1)评估制度的缺乏

多数的企业已经认识到了培训评估需求的重要性,但对培训评估的投入还不够,评估工作只是停留在表面上。许多企业每次培训活动的评估情况没有进行及时的系统纪录,即使有所记录,但由于缺乏专业的记录管理,大多是零乱而无序的。一方面,这不利于对培训效果进行有效的分析,对下一步培训工作的开展造成阻碍,使培训效果的检验仅仅局限于培训过程中,最终导致培训与实际生产服务脱节。另一方面,培训效果评估的滞后性也是制约培训项目自身的改进和发展的原因之一。针对此情境,企业可以采用不同形式的评估手段,即培训结束时即做培训效果评估问卷,同时培训结束后做培训效果访谈和调查,结合数据的定量分析和主观的定性分析,为企业的培训方案提供客观可靠的决策依据。

(2)中小企业现行激励机制不健全

在部分民营的中小企业中,大都缺乏奖惩制度和正确的员工奖励方法,奖惩具有很大的随意性。管理者主要是根据个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩,“奖得轻,罚得重,承诺兑现少”等现象时有发生。与此同时,教育培训尚未纳入激励因素中来考虑,培训方法单一,缺少连惯性,没有匹配个性化的培训方案,培训效果不理想。这些状况的存在,挫伤了很多员工的工作积极主动性和创造性,是导致人才流失和技术外泄,阻碍中小企业的发展的重要原因。

3.载体层面:培训内容和方式不科学

(1)培训内容与实际工作相脱离

目前大多数中小企业的培训缺乏方向性,没有制定科学合理的培训调研和规划,培训存在跟风行为,培训活动缺乏目的性。这主要表现在:首先,培训内容脱离员工培训需求。由于大多数中小企业在制订培训计划时,没有对受训者进行培训需求调查和数据分析,而以领导层的经验和主观感受来确定培训内容。以至于很多中小企业并不了解员工的真实培训需求和培训接受能力,以及何种培训会给企业带来效益,最终导致培训得不到员工的理解和支持。其次,培训内容忽略了员工价值观念。现如今,大部分中小企业管理者进行培训的内容大都是新知识和新技能,并未对对员工价值观念进行引导。由于价值观念会对一个人产生深远影响,直接关系到人的行为,因此短时间是无法形成的。

(2)培训方法单一落后

企业员工培训一直采用最简单的课堂式教学进行理论灌输。在员工受训过程中,大部分中小企业的培训方式还是采取类似课堂教学,以讲授理论知识为主,忽视了多样化的培训手法,如互动+案例法+情景法+角色扮演+故事法+经验总结法等等。

培训过程中,不注重调动受训者的积极性也是培训的一大败笔。培训前,要充分考虑成人学习的特点,并从企业实际的工作需求出发设计培训课件。结合理论讲授,而不是单纯的理论讲授,对现代的教学手段和方法要有熟练的掌控,而使培训内容与企业实际相结合,培训课程制作具有针对性。很多情况下,由于企业和培训机构没有进行及时沟通,培训机构不能在第一时间得知企业和员工的真实需求,耽误了对企业实际情况和培训对象深入了解的最佳时间。最终导致培训控制、效果评价滞后,给企业带来预期收益损失。

三、小结

本文的研究表明,中小企业的职工培训有着极其重要的意义,它不仅是人力资源管理成败的重要体现之一,也是关乎企业未来生存与发展的命脉之一。企业管理层要重视员工培训,在总结过去经验与教训的同时运用现代技术与方法,探寻出适合当代中小企业员工培训的新路径,最终实现“人、技”合一的新创举,为中小企业的腾飞之路注入强劲之力。

参考文献

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[5]宁俊.企业人力资源管理培训纲要与表格[M].天津:机械工业出版社,2010:21-31.

[6]石金涛.培训[M].北京:中国人民大学出版社,2009.

3.企业员工培训有效性优化分析 篇三

【摘 要】随着我国电信行业的快速发展与通信技术的日新月异，行业垄断被逐步打破，知识经济时代的到来让我们深刻意识到，无论是国家之间、区域之间还是企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，人才是企业保持基业长青和生命力的核心，不断优化、强化企业培训工作，推动企业从“人才资源”到“人才资本”再到“人才资产”的建设，是企业人力资源工作的要务，本文从培训管理中准备阶段、实际操作阶段和培训后期三个阶段入手，对优化培训需求、培训计划、培训实施、规章制度、师资管理、培训评估等模块的方案进行了有效性分析。

【关键词】员工培训；有效性；企业发展；培训模块

0.引言

随着我国市场经济体制的不断完善和经济发展，市场竞争日益激烈，企业竞争也不再依赖自然资源、精良的机器与雄厚的财力，企业若要在竞争中占有优势所依靠的是自身的核心竞争力，这是企业持续竞争和获益的源泉和动力。在企业核心竞争力的构成中，人力资源是关键要素之一，是核心管理能力的主要一环，对企业经营的重要性越来越明显，其中的重点和核心就是员工的培训与开发，因为无论是实现企业愿景目标还是近期工作目标都是由其最有价值的资源即员工实现的。

企业员工培训的重要战略目标之一，就是要形成有别于其他企业的、无法复制的员工核心竞争力，所以培训的效果对于企业目标的实现至关重要，甚至决定企业是否可以实现从“人才资源”到“人才资本”的跨越，而对培训工作有效性的评估与优化，则可帮助企业正视培训管理、改善现状并不断强化培训效果。

1.员工培训的有效性优化

随着企业的发展与行业间竞争的加剧，企业对员工岗位胜任力与综合素质的要求越来越高，而如何有效的培养出支撑企业战略实现、快速健康发展的员工队伍，是需要企业人力资源管理者不断思考的问题，在提升培训有效性的众多因素中，应重点对包含“培训准备、实际操作和培训后期”三个阶段的不同模块开展有效性优化。

1.1需求模块

培训需求分析是培训准备中乃至整个培训流程中至关重要的部分，是实施培训产生有效效果的前提条件，没做好需求分析犹如“盲人摸象”，虽也在前进，但却会导致偏离正确的方向越来越远。成功培训需求分析，可帮助员工认清绩效差距、帮助企业管理者明确改善业绩的有效路径、帮助企业降低培训成本、有效提升培训价值，那么如何开展需求分析呢？一般来讲，培训需求分析应该从组织层面、职务（岗位）层面、员工个人层面开展，其中，通过对组织的目标、环境等因素的分析，可以准确找出组织目前亟待解决的问题以确定培训是否是解决问题的有效方法；对职务（岗位）所需能力标准与从业者的比对分析结果是课程设计的重要依据；员工个人层面需求分析的结果则是知识类、态度类培训课题的主要来源。在实际操作中，面向不同层级、专业类别、专题专项等培训，要综合分析上述三个层面的分析结果，厘清当期主要方向与目标，例如，对企业市场营销人员的培训，要明确企业战略与组织工作重点、业务类从业人员胜任力标准以及员工个人需求，将三个层面需求的分析结构充分综合并科学设计，明确目标、任务与方法，最终形成课程方案。

1.2计划模块

完备详尽的培训计划是培训项目顺利实施并达到预期目标的有效保证，一般来讲培训计划的要素可概况为5WH：培训时间（When）、培训地点（Where）、培训者（Who）、培训对象（Whom）、培训内容（What）、培训方式（How）。从兼顾组织改善计划与员工基础技能提升角度，培训计划应包括公司级计划、部门计划与个人计划，这三部分的计划，分别处在宏观、纵观与微观三个不同层面，这将有效避免培训目标出现偏差、资源的结构与布局不合理等情况出现。

有效的培训计划，是企业积累人才资本的高效通道，而从培训动因角度分析，“拉动式”培训的优势远远大于“推动式”培训。所谓“拉动式”培训，即通过企业文化、工作业绩、绩效结果分析等驱动，员工意识到自身缺乏相关知识、技能或需提升能力等而向组织提出培训意愿，基于此生成的培训计划可归类为“拉动式”培训，而由组织分析、目标任务分解等因素驱动产生的培训，则谓“拉动式”培训，两种不同动因产生的培训从员工意愿、培训形式、效果及使用范围等维度比对，可参见表1。

表1 拉动式培训与推动式培训比照表

从表1可见，企业在完成需求的搜集与分析后，因依据需求的真实动因对培训项目方案进行合理的设计，企业在制定培训计划时，以强化培训效果为导向设置课程内容与组织形式，开展“拉动式”与“推动式”两种不同类型的培训，灵活运用各种培训教学模式，如学历研修、外派交流、E-learning等，积极推动“推动式”培训向“拉动式”培训转化。

1.3管理制度

培训制度是为企业培训建立一个完善有效并有权威的指导性框架，以规范化、系统化的方式来保证企业培训深入、持久的发展下去。培训管理制度模块是企业培训体系组建中重要的基石，只有高效合理的培训管理制度才能保证培训工作的顺利进行，否则，培训工作将无章可循，陷入混乱。培训管理制度的制定要保证全面性，从培训的宗旨、目标、组织和实施、内容、形式与方法、以及评估等详细界定并分工明确，并保持公司培训制度与企业人才培养战略、人才储备战略保持高度一致，既满足现阶段的培训需要，同时兼顾公司未来培训发展的需要。另一方面，有效执行是管理制度产生规范效应的有利手段，这样才能创造良好的企业培训环境。

1.4师资管理

培训师资管理模块是培训管理中较为关键的一个环节，师资是培训能否成功、准确达到预期教学目标的一个重要基础保障，好的讲师能够激发员工的学习热情并帮助其更快地掌握知识和技能，从而推动理论与实践有效结合。

一般来讲，师资管理可分为外部师资与内部师资两方面的管理内容。外部师资指的是与企业建立合作关系的高校、培训机构、职业讲师、专家学者等，内部师资则往往由企业的内训师、业务专家、经理人员等组成。目前大多数企业往往更青睐于外部师资，认为通过外部师资能帮助企业解决人力有限、专业化程度不高、时间受限等问题，同时将先进的知识理念、主流培训工具等带到企业，某种程度上引进外部师资确实是帮助企业培训管理快速成长、掌握先进行业讯息的有效渠道，但考虑到企业培训主要是满足企业自身发展需要，某些特殊性、专业性等需求只能通过企业自己组织培训来完成，相对于外部师资，内部师资更了解公司的运作和需求，针对性较强，并能够有效解决亟待解决的问题，因为，培训自主化是当今企业培训的主流，其便捷、适用性强等特点是外部师资无法比拟的，这就要求企业在内训师队伍的建设与管理上，加强投入并提供必要的资源支撑，从组织层面给予内训师认同与激励，持续提升与优化内部师资资源，组建企业内部课程体系，使内部师资能满足企业战略与实际工作需求，带动企业培训文化的养成进而推动学习型组织的建立。

1.5总结评估

培训的总结评估，是企业培训项目管理工作中最后的一环，特别是需要管理者充分重视的一环。培训总结评估，既是考核培训的实际效果、总结经验教训，也是今后开展培训项目的起点与实践依据，其承上启下的作用要求管理者用科学的管理工具认真开展评估工作。

总结评估的核心是评估过程，评估的对象应是全方面的，对参训的员工、讲师和管理者的满意度都要进行评估，了解不同层次对培训的真实反应和看法，根据实际进行后期培训的改善。尤其是对被培训的员工进行事后观察，了解其培训前后的行为改观，是否产生预期效果，并对公司的运营、服务和发展产生有益的影响。通过培训的实时跟踪反馈，能够正确有效评估培训的实施效果，并在较长的时期内对员工培训后的岗位表现和贡献率进行评估，从而了解培训产生的公司效益。

目前的主流培训效果评价模型主要采用的是美国学者柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的，分为四个层次：第一层次是反应层，主要涉及培训后员工的直观感受和反应；第二层次是学习层，主要是判断和确定员工在培训之后对内容的理解和掌握程度；第三层次是行为层，主要关注的是培训之后，员工在工作中的工作活动和工作能力受到培训的影响；第四层次是结果层，这是最高层次，通过指标和绩效评估等方法评价培训产生的实际效益（陈雁枫，2007）。一般来讲，企业在进行第一层、第二层评估时，主要目标是定向的对参训员工满意度、知识技巧掌握程度进行评价，通过问卷调查、考试、论文等方式可以有效开展，而第三层、第四层评估，则以测评培训在员工行为、态度、绩效等方面的改善度为目标，需企业管理者进行长期、细致且多维度的跟踪考察，对各种隐性变化认真发掘分析，形成从定量到定性的结果性评价结论。针对不同目标、形式、对象的培训课程，企业要从有效性与有益性审慎选择评估层次，切不可盲目追求评估深度、一味苛求培训效果，造成资源的浪费与管理者压力巨大、员工不理解不认同等局面的出现，这就违背了企业培训的宗旨与目标，让企业培训陷入“疲惫、乏术”的误区。

2.未来发展展望

随着电信行业的发展，电信技术日新月异、行业垄断逐步被打破，黑龙江移动公司的员工须具备专业性强且广、综合素质高等特点才能保持持续发展，但是员工的流动性受社会等因素影响，相对较为稳定，所以，强化对员工的培训和提高人员素质是当务之急。

黑龙江移动公司若要实现可持续发展，在市场竞争中高效运行并获得效益，需要一支高素质高技能的员工队伍。员工培训同样是公司的一种投资，只有把员工的理解分析问题能力、处理问题能力、与人沟通交流能力和不断提升知识技能的能力作为培训的目标，统筹规划、不断推陈出新、分层次分阶段有针对性的制定培训计划和实施培训教程，提高培训质量，才能为公司的未来发展储备高质量高素质的员工力量。

【参考文献】

[1]陈雁枫.培训效果评估及其在企业的运用.上海交通大学学报，2007（4）.

4.企业培训师案例分析 篇四

直接上级：人力资源部长岗位性质：培训教师 岗位职责：

1、根据本专业发展方向及需求，调整和制订切实可行的培训课程教学计划。

2、按照培训教学大纲的要求，教学日历的安排完成所承担培训课程的教学任务，体现培训教学大纲对培训课程的基本要求。

3、完成培训课程建设的有关工作。

4、积极参加企业组织的各种培训，努力提高个人素质。工作任务：

1、按照企业及科室安排，参与企业的科研或技术服务项目。

2、严格执行培训教学计划和大纲，贯彻教学原则，保证遵守上课时间安排。

3、按照培训教学改革指导思想和教学计划要求，参与专业培训课程教学大纲制（修）订工作。

4、保证严格执行培训教学管理制度，做到培训教学无过失、无事故。

5、做好兼职培训教师队伍建设工作。

6、培训教师应做好教书育人工作，上课要精神饱满、着装得体、为人师表。认真维护好课堂秩序，负责全面组织课堂教学。

7、完成岗位培训和继续教育任务。任职资格要求：

1、具有大学本科及以上学历。

2、具有中级或以上专业技术职称。

3、具有中级或以上职业资格技能等级证书。专业要求：对培训课程在学员核心能力构成中的作用分析准确，培训课程内容对提高学员核心能力和专项能力有较强的支撑。按照企业培训教学改革指导思想和培训教学计划要求，参与本专业培训教学计划、培训课程教学大纲制（修）订工作。参与专、兼职培训教师队伍建设工作。

知识要求：能够准确掌握培训课程发展方向、全面掌握理解培训课程的相关知识。关键能力：具有较丰富的企业培训经验、课程建设思路清晰，具有一定的科研和教研能力。

工作协作关系：

企业内部协作关系：上级和同行。企业外部协作关系：同行。分析：优点：一般资料清楚。工作描述详细，任职资格明确。

缺点：工作条件与环境，个人特质因素两大方面没有明确。

二、教材P254XX集团公司班组长岗位

适应性培训方案

请对本培训方案的内容谈谈看法。请对本培训方案的开发过程进行评价。对方案内容的分析： 优点：

项目名称相称、培训对象明确，目的目标清晰，可操作、任务说明详实，有针对性、有费用估算、还体现了组织形式，周期，评估方法

缺点：缺少培训的经济效益预期、具体培训内容的培训时间最好进一步明确、费用预算太笼统（具体预算另附）

对开发过程的分析

优点：开发工作程序科学有序、调研工作扎实，细致，全面、报告的撰写较规范；名称合理，目的目标明确，有费用估算，任务表述清楚，有针对性；还明确了对象，组织形式，周期，评估方法。因此，要素较全面，表述规范

缺点：应进行培训效益预期；应明确具体培训内容的培训周期，提高可操作性；费用估算工作过于笼统（具体费用预算另附），应再细化。

三、《班组长管理能力》培训项目开发 请谈谈对该项目开发过程的看法。请编写该项目的开发报告。

该项目开发从实际需求出发，首先搜集了岗位工作信息和企业需求信息；

借助于需求问卷、开放性问题，从被培训对象、专家、企业领导人等方面来把握培训需求；调研工作扎实细致；

对来自不同方向的信息进行归纳、分析；全面；

将培训需求信息汇总进行研讨，最后确定培训项目开发的内容，使培训内容能够兼顾企业和个人需求，真正提升班组长的岗位适应能力；

体现了企业培训项目开发是一个有目的、有计划的实施过程。

四、某企业人力资源部2010年“企业培训

师管理能力提升”培训项目开发过程。通过分析案例，请谈谈该企业“企业培训师管理能力提升”培训项目开发工作的可取之处有哪些？

该企业的培训项目开发过程体现了培训项目开发的什么原则，为什么？

项目开发从需求出发，搜集岗位工作信息和企业需求信息，为企业能提供培训师资支撑；

借助于需求问卷、开放性问题，从被培训对象和专家两方面来把握需求；

对来自不同方向的信息进行归纳、分析； 找到培训师和专家共同的问题，作为确定培训项目进行研讨，最后确定培训项目。企业培训项目开发体现了培训是有目的、有计划的实施过程。

五、问题：请运用学到的相关知识，联系

实际谈谈以上案例对岗位职务描述工作具有什么启示。（玛丽与约翰）1．岗位说明书应包含的内容有：

一般资料；工作描述；任职资格说明；本岗位的工作条件及环境说明；个性特质要求 2．启示：

① 岗位职务描述应与时俱进，其内容应随工作内容的改变及设备不同更新或补充相应内容。

② 岗位职务描述是招聘员工的重要依据。③ 人力资源管理只有与人才使用紧密结合，才能发挥其应有的作用。

六、P342 这份授课教案怎么样？

分析结论：集体备课，内容固化讲授；表述上图文并茂；表格法对教学方法、时间分配做了详细安排，可操作性很强；教案注重了教学过程的优化（幻灯片，公司实例，教学方法合理安排）；对课前的准备工作有明确要求。

七、新任经理人入职培训项目的评估方案

(P370)

要素:概述、评估策略(4级评估:反应层,学习层,行为改变层,结果层)

答：

一、该项目也被称为“晋职就任培训”，是根据柯氏的司机评估模式进行的评估。目的是希望新任经历能够快速步入正轨，更好地开始新的工作。该评估方法和形式对于组织规模和项目类型要求较小，同时评估效果非常有效。

针对评估项目的具体情况，根据评估决策者的评估意图和组织内部人员对评估工作的认识程度，来为某个项目设计合适的评估方案。

总体来说，一个培训评估方案应能回答如下几个问题：

1.评估的目的是什么？2.评估的重点是该培训的那个部分或方面？3.评估的标准是什么？4.从谁那里获取信息？5.使用哪些评估方案？6.使用哪些调查工具？7.何时何地实施评估？8.如何以及向谁反馈结果？

在制定评估方案时，最核心的内容就是决定评估策略、确定评估标准、选择评估方法和设计评估工具。

二、评估标准的制定

制定评估标准必须按照一定的程序科学进行，包括以下几个部分：

1.确定配股指标。2.构建指标体系。高效的指标体系具有如下特点：完整性、协调性和比例性。3.设立指标等级。4.确定权重系数。5.进行试评。

三、培训评估指标体系的构成四、评估指标体系从内涵上有素质指标、职责指标和效能指标。

1.素质指标（也称条件指标），是从开展职业培训活动的基础和条件这一角度提出的评估指标。

2.职责指标（过程指标）,是从被评对象履行工作职能情况的角度提出的评估指标。3.效能指标（效果指标），是从被评估对象完成任务结果的较多，从投入与产出的比例的角度确定的评估指标，它重点地考察职业培训活动所带来的质与量的变化。

三个指标在评估中都有各自的功能，对于不同的评估类型，可能会偏重于某一类的指标。

五、柯氏四级评估模式概述。

柯氏四级评估分别是：第一级——培训反应评估、第二级——培训学习评估、第三级——培训行为评估、第四级——培训结果评估。

5.电力企业员工技能培训分析与对策 篇五

作者：魏曼荣 发表时间：2011-11-21 企业员工的培训是企业人力资源开发的一个重要内容。由于电力企业安全生产的特殊性，电网安全运行关乎国计民生、关乎经济发展、关乎社会稳定，更关乎电力企业自身的生存和发展。因此，在打造坚强电网前提下，还需要有一个优秀的、高素质的员工队伍，才能从根本上防止电网灾害的发生。然而，电力企业目前职工队伍存在着一些亟待解决的知识结构方面的缺陷，无论是高层次经营管理人员、专业技术人员，还是生产技能人员，都不同程度地存在知识老化现象，职工队伍素质与企业和社会经济的发展要求之间的矛盾日益突出。因此，电力企业职工教育培训任重而道远。

一、电力企业员工技能培训的目标

企业培训是企业人力资源开发与管理的内容之一，是一项系统工程而非一件具体工作。企业培训的目的主要有四项：育道德、建观念、传知识、配能力，缺一不可。企业必须建立科学的培训理念和机制，必须在供电企业总体战略的框架下，确立与生产、经营目标相协调的培训目标。使培训工作有效果、有效率和有针对性，培训才能转化为生产力。在不同的阶段开展培训的目标是不一样的。因此，在实施企业培训时，应找准培训的主要目标。

1、注重员工的人格培养

教育的第一意义是培养人格，第二意义是传授知识。在企业培训的过程中，不但要专注于技能的培养和技术的传授，更要注意人格的培养。不仅要把员工培育为会工作、技术高超的职业人，同时还要把员工培育为道德情操高尚、具有正确的价值判断能力的社会人。在现实中，我们经常可以看到这样一种现象，一个具有良好人格的人，工作环境好就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境下也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟新局面。而优秀的企业是由优秀的团队组成的，优秀的团队又是由优秀的员工组成的，企业要想实现既定的目标，就必须拥有一支具有忠诚、敬业、勤奋品格的员工队伍，这是企业的源泉。

2、培育优良的企业文化

企业文化是企业的灵魂。企业文化代表一个企业的管理理念、价值标准和管理模式。

通过培训，把企业的发展战略、企业精神、经营理念、管理模式、价值取向、文化氛围等传导给每一位员工，从而增强员工的主人翁意识、绩效意识、团队意识、敬业精神和社会责任感。无数成功的实力证明，有效的企业培训不仅可以使优良的企业文化得到广泛的认同，自发的实践，持续的改进，还能够唤醒创新意识，激发创新热情，营造创新氛围，提升创新能力。

3、强化岗位知识技能培训

开展岗位知识技能培训，提高靠劳动生产率是企业培训中最根本的目标，也是传统的企业培训的重头戏。为了使这一目标得以实现，必须具有一套好的培训方案。而一套好的培训方案的出台，离不开全面、准确的培训需求分析。首先，要理解供电企业的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；第二，对所有的岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需的知识技能、绩效考核指标等进行深入细致的分析；第三，对现有员工实际具有的知识和技能进行考核摸底，找出存在的差距；第四，了解、跟踪电力行业技术、管理的发展动态，只有在综合考虑了这些因素，做出培训需求分析的前提下，才能制定出理想的培训方案。

4、鼓励储备性的专业知识学习

虽然岗位培训应立足于现有的人力资源，但为员工设计美好的职业生涯规划，提供挑战性的工作，使员工拥有学习、成长和发展的机会，也是留住人才的手段之一。应打破人为的“专业壁垒”，实现“人尽其才”和“人资匹配”，使企业内部的人力资源真正地流动起来，首先要使员工具有流动的能力。这就需要进行本岗位以外的专业知识学习和培训，即拓展性的培训。要进行本专业的新技术、新工艺和新方法的学习和培训，即前瞻性的培训。也就是说，要适度地开展一些储备性的专业知识学习，帮助员工简历在不断变化和更具挑战性的新环境下所需要的知识和技能，从而有效地激活企业现有的人力资源。

二、电力企业员工培训的对策和措施

加强人力资源配套制度的建设。成人必须是愿意学才能学，只有受训者有动力去学习或有学习的愿望，才会在培训中表现得非常积极和突出。企业员工技能培训必须解决的一个重要前提是员工愿意学技能。为此企业应该加强人力资源配套制度的建设，一是要重视技能人才队伍建设，为技能员工提供成长通道；二是企业提拔管理人员、领导干部必须坚持要有一定基层技能工作的经验；三是提高技能人才的待遇，分配向一线员工倾斜，对取得岗位技能等级证书的员工，提高待遇；四是强化员工工作业绩考核，强化员工报酬与技能水平和工作绩效的联系；五是重奖在解决生产工作问题中有突出贡献、在各级各类技能竞赛中取得显著成绩的员工；六是将培训与员工取得的技能等级证书、技能专家晋升联系，加强技能培训与考核，将培训成绩与工资奖金联系等，以增强员工学习技能的动力，调动员工学习的积极性和自觉性。

建立员工岗位能力模型，提高培训工作的系统性和针对性。员工培训是一项系统工程，即采用系统的方法，使培训活动能够符合企业的目标，让其中的每一个环节都能实现员工个人、员工工作、企业本身三方面的优化。建立员工岗位技能模型是企业人力资源建设一项重要的基础工作，使员工技能培训有方向引导，调查培训需求有参照依据，技能培训能够持续系统进行，从而提高培训工作的针对性。

组织培训计划与个人培训需求相结合。在制定培训计划时，企业的培训需求主要侧重于员工在某一特定岗位、某一特定时期所需要的知识和技能；而员工个人的培训需求则是从自己整个职业生涯中的发展机会、应变能力等方面考虑，主要侧重于学历和各类资格证书。为了使培训更有效，应该充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，从而使组织的培训计划与个人的培训需求相结合。在做培训计划时，要从员工整个职业生命周期角度去规划并培养他们的技能结构，使员工不仅能够适应现在的岗位要求，还能够应对整个职业生命周期中的环境变化。

有针对性的开展岗位知识技能培训。电力企业的员工在专业背景、文化水平、个人经历、生活态度以及年龄等方面都存在差异。为了提高培训的效率和结果，要根据不同员工的不同需要选取不同的培训内容和形式，避免过于分散的培训项目导致培训成本过高，投资回报不理想的现象，培训可分层次进行。比如说，对普通员工主要开展以岗位知识技能为主的培训；对高层管理者多为企业文化、企业战略发展、决策能力和管理技巧等方面的培训。同时，对于有潜力的或有某项专长的员工可进行个性化、提高型的培训。通过对最适合的人进行最适合的培训，还能够使企业员工的知识具有互补性，从而构建出一大批富有竞争优势的团队。

大力倡导员工开展网络培训。利用互联网技术进行网络培训，将成为电力企业岗位培训未来发展的主要方向之一，其引发的学习方式是革命性的。它具有如下特点：一是网络化，知识可以及时更新，并保持知识的一致性；二是个性化，员工可以根据自己的时间安排学习进度，根据自己的需要安排学习内容；三是具有培训管理功能，能够记录员工的所有学习活动，评估学习效果，分析员工现有知识技能和所需知识技能的差距，为确定未来的培训需求计划提供依据。然而，这种网络时代的学习模式不会完全替代传统的教育培训模式，二者应相互促进、相互补充。

三、电力企业岗位技能培训的效果

培训的重点在于促成职工的个人行为发生所期望的转变，将岗位培训作为投资，期望有一个好的投资收益是理所应当的。与管理中的控制功能相似，在企业培训的某一项目或某门课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，找出受训者究竟有哪些收获与提高。这一步骤不但是这次培训的收尾环节，还可找出培训的不足，归纳出经验与教训，发现新德培训需求，所以又是下一轮培训的重要依据，使企业培训活动不断良性循环。

在实践中，为了提高培训的投资回报率，通常都是对培训的效果进行定性的或定量的评估。通过评估，企业可以对当年培训投资的效益有一个粗略的估算，对分析下一的培训需求，调整下一的培训方向，制定下一培训计划都能起到很好的借鉴作用。

6.企业员工培训案例分析 篇六

本资料包含以下内容: 税前扣除的原则与内容 工资及三项经费 业务招待费

广告费和业务宣传费 佣金及手续费 财务费用

长期资产折旧、摊销 资产损失

对非居民企业支付款项 其他常见调整事项 本篇将介绍前五部分

税前扣除的原则与内容

税前扣除的原则

根据《企业所得税法》第八条

企业实际发生的与取得收入有关的、合理的支出，包括成本、费用、税金、损失和其他支出，准予在计算应纳税所得额时扣除。

按照税法对税前扣除内容待遇，又可归纳为： 据实扣除：根据企业在经营活动中实际发生的，并且能够符合税法扣除的前置条件的金额按实扣除。扣除条件

1.生产经营活动是已经完成的：如售后的三包费用、准备金等属于或有的，没有实际发生的，不能据实扣除；

2.需要取得有效票据：如预提费用，在5月31日前取得票据即可据实扣除； 3.对某些项目设定的要求中还有款项必须支付，主要涉及职工薪酬、职工教育经费等。

限额扣除：税法对特定的项目，基于合理性的原则，制定了扣除的标准。

主要涉及业务招待费、广告费、宣传费、福利费、教育经费、工会经费、五险一金、补充养老金、补充医疗保险、企业年金、公益性捐赠、佣金、手续费、从非金融机构取得的利息等。

不得扣除：基于税收的立法精神，企业的经营活动必须要合法合规，由于不合法不合规导致的罚款、罚金、滞纳金等，以及企业经营活动没有相关性的费用支出，不允许在税前扣除。

主要需要关注营业外支出、资产损失等科目中是否有需要调整的事项。

分期扣除：主要涉及长期资产，如固定资产、无形资产、长期待摊费用等，广义的分期扣除还包括损益性支出或者费用型支出，但是纵跨两个年度的费用，应按照权责发生制原则，进行分期扣除。应重点关注当年新增的长期资产，以及费用化支出和营业外支出中是否有应做资本性支出但是一次性进入损益的费用。

每个企业都应该将自己的经营活动和财务处理结合税法规定进行梳理，并分类处理。

工资及三项经费的税前扣除

工资性支出税前扣除要点 1.实际支付并扣缴个税

2.关注《关于非居民企业派遣人员在中国境内提供劳务征收企业所得税有关问题的公告》(国家税务总局公告2013年第19号)，以下简称“19号公告”。

19号公告对外籍员工工资薪金税前扣除的管理提出新的要求。假设母公司派遣的外籍员工，其报酬按照工资薪金发放，并扣缴个人所得税，一般认为这样在税前扣除是比较安全的。但是如果根据19号公告，判定外派员工在华构成常设机构，那么企业支付的就不是工资薪金，而是向常设机构支付服务费，其中可能是提供技术支持服务和管理咨询服务，而这些服务是属于营改增的项目，常设机构应开具国税的增值税发票给境内支付方，由此会牵扯到非居民企业在华纳税的流转税义务以及常设机构取得收入核定征收的企业所得税。

目前外籍员工的工资支付有三种模式：

（一）由境内接收企业代扣代缴个人所得税后支付给境外母公司，再由母公司支付外籍人员的工资及其境外劳保等。企业应注意，扣缴个人所得税的工资薪金金额加扣缴的个人所得税应等于在账面上所体现出来的职工薪酬，税务机关非常关注账面列支的工资薪金与申报个税的金额是否相等，如果不等，会认为是境外母公司所获得的管理利润，那么应构成常设机构。

（二）境外母公司将外籍员工挂靠在海外人员人力资源代理管理公司，接收企业将钱付给人力资源服务公司，人力资源服务公司开发票给境内支付方，再由人力

资源外服公司将工资等费用支付给外籍员工并代外籍员工在地税局申报个税。外服公司必须提供发票及发票清单，以证明所支付的费用已经作为外籍员工的工资等已经全部在华申报了个人所得税。

（三）接收企业直接将工资薪金支付到外籍员工的工资卡，并且扣缴个人所得税。这种情况下，只需证明该外籍员工的工资薪金及奖金是由接收企业考核管控的即可。

在进行2013年汇算清缴时，很多地方税务局要求凡是有外籍员工的公司，必须向税务机关备案说明其外籍员工的工资薪金是否构成常设机构收入。

3.关注劳务用工人员税前扣除的地方性税收征管要求。

例如，企业将季节工、外服的员工挂靠在人力资源管理公司的，把工资薪金付给人力资源管理公司并取得相应发票。根据国家税务总局公告2012年第15号，只要是付给劳务公司的或者为劳务用工而支付的报酬，能将其中工资性支出和福利性支付正确划分，那么工资性支出是可以作为提取三项经费的依据。有些地方税务局只需要列总额，有些地方会要求明细详细到个人。

再例如，上海要求用人单位直接向劳务人员发放工资，如果是支付给外服公司，除了取得清单之外，还需要外服公司提供没有提取三项经费的证明。三项经费税前扣除要点

1.掌握在限额内据实扣除的特点；

2.对照《国家税务总局关于企业工资薪金及职工福利费扣除问题的通知》（国税函[2009]3号），检查福利费项目的内容和票据是否合规，是否涉及其他项目的重分类；

如防暑降温补贴，可能在做账时计入劳动保护费，企业为员工报销的交通费、IC卡票等，做账时计入交通费等明细中，在汇算清缴时都需要重分类到职工福利费中。只要具有福利费的性质，即同等条件下，人人有份，即使在国税函[2009]3号中没有被列举到，如独生子女补贴，依然属于福利费。福利费在税法上分为三大类：

− 职工食堂设备、设施、人员的费用；

− 食堂补贴、防暑降温补贴、交通补贴、住房补贴、职工家属的医药费报销等津贴补贴性质的费用； − 抚恤费、慰问费等。

由于其中允许职工家属医药费报销、交通费报销等，对于发票的抬头并没有严格规定，一般税务局对此比较宽容。

但是有些税务机关对食堂的补贴管理比较严，要求采购的食材必须取得发票，没有发票必须进行调整，企业需要特别关注。

3.教育经费中应关注是否有学历教育支出，是否存在旅游考察性质； 应重点关注教育经费后附的发票和附件，如学历教育支出，如果学校开具的行政性收据或者非税收入一般缴款书上有“学费”字样，那么税务机关基本都会要求纳税调整，如果收据上注明“培训费”，最好附带培训合同，一般都是可以的；此外，教育经费发票中如果有旅行社的盖章，一般税务局会索要合同，看行程安排中是否有旅游性质。

4.工会经费应检查是否有专用收据或税务局代收凭证。

案例分析

F公司是一家外商独资的生产型企业，2013年销售额5000万元，员工300余人，当年该公司福利费列支金额为50多万元，其中公司支付员工宿舍租金约20万元，支付员工旅游费用约15万元，支付员工节日聚餐、生日聚会费用约10万元，其他零星支出约5万元。这些费用是否都能在税前扣除？需要符合哪些条件？

企业在纳税调整时，首先应看福利费支出是否超过工资总额的14%，再逐项分析。员工宿舍租金作为福利费是没有问题的；

员工旅游的发票一般是旅行公司开具的，员工聚餐一般是酒店开具的发票，而税务机关会怀疑旅游和聚餐是否为招待客户的交际应酬费用，同时在国税函[2009]3号中，关于福利费的列举是没有旅游和聚餐的。某些地方，如江苏申国税局在政策解读中明确提出，只要是为全体员工发生的，按照税法规定的实际发生制原则、相关性原则和合理性原则可判断为福利费。但是企业需要提供真实发生的证明材料以支持是为全体员工发生的费用，如全员旅游，需要有活动的通知、行程安排、与旅行社安排时人员的名单，员工聚餐，发起活动的通知、结算清单等。

S公司为一家生产型企业，公司随同工资发放给员工的还有误餐补助、驻外津贴、高温补助、交通津贴等补贴费用；同时，S公司依照实际发放的工资总额的2%计提工会经费上缴税务机关。

现金形式的补贴是税务局比较关注的，不同的税务局可能有不同的认定。误餐补贴、驻外津贴、高温补助、交通津贴一般不能作为计提工会经费的依据。

2013年，S公司因业务需要返聘2名退休人员，返聘人员与企业签订两年的劳动协议，并按月享受固定工资4500元，但不享受奖金、社保、福利、培训等其他待遇，S公司按月支付报酬并按“工资、薪金所得”代扣代缴个人所得税。

企业必须与返聘人员签订协议、为其交纳社保并对返聘人员进行考核管理，才能

在起征点之后按照支付的工资薪金所得交纳个人所得税。2011年发文，必须交纳社保的条件取消，但是只领取固定工资却不享受奖金、社保、福利、培训等待遇，可能使税务机关怀疑返聘行为的真实性，所以这种合同是不可取的。可能会判定为按劳务报酬所得缴税。

2013年9月，S公司的美**公司派遣了2名技术人员来华，派遣人员与母公司签订劳动合同，但是由S公司支付其在华期间的工资及其它所有费用。

派遣人员没有与接收公司签订劳动合同，那么其任职、升迁、绩效考核等很可能由母公司控制，税务机关很可能认为其构成母公司在华的常设机构，并不将其工资费用认定为工资薪金，不允许提取三项经费。所以企业也需要考虑这种行为对所得税的影响。

2013年5月，H公司组织三名员工进行国内考察学习1个月，考察期间的全部费用为12万元；同年7月，H公司的一名股东前往海外短期留学3个月，其学费20万元由公司承担。以上的费用是否能计入职工教育经费并在税前扣除？如年末初账户有余额，该如何处理？如果海外留学的股东未与公司签劳务合同，那么他的学费是否还能在税前扣除？

对于国内考察学习的费用，只要能证明确实为学习，没有旅游的性质，并且票据合规，可以作为职工教育经费在税前扣除。

作为职工教育经费的前提是必须与公司有合同关系，案例中前往海外短期留学的股东不在H公司任职，根据税法，其产生的费用是与企业生产经营活动没有直接关系的支出，不允许在税前扣除。

假设案例中H公司上一年工资总额为1000万，计提25万职工教育经费，但是只有18万，有7万元余额。今年发生职工教育经费32万，首先冲减上一年余额7万元，那么这7万元是否能做纳税调减？

当年发生的职工教育经费是符合税前扣除条件的，允许进行纳税调减。假设案例中H公司当年只发生20万元股东在海外留学的费用，暂不考虑考察费12万。股东与H公司没有合同关系，20万首先冲减上年度余额7万，剩余13万入当年费用，由于这20万本身是不能在税前扣除的，所以冲减上一年余额的7万不能做纳税调减；

假设股东是H公司的员工，当年职工教育经费限额为15万，30万中7万冲减上一年余额，13万入当年费用，剩2万余额，那么冲减去年余额的7万元中，只有2万元能做纳税调减；

假设股东是H公司的员工，当年职工教育经费限额为30万，7万元可以进行纳税调减。

业务招待费税前扣除

1.业务招待费限额扣除的基本规定

一般企业：比较收入总额的5‰和实际发生的业务招待费的60%，按照孰低的原则计算限额，再进行调整； 投资性企业：投资性的母公司按照投资收益作为计算基数，按照权益法计算出的投资收益在税法上是不承认的，这里的投资收益=分红的实际收入+转让股权的全部收入。

2.业务招待费中如果有不合规发票，如何处理？

例：企业发生业务招待费100万元，其中无合法票据的20万元，那么在计算业务招待费税前列支限额的时候，是按照100万元为基数还是80万元为基数？ 有些企业认为计算限额时去掉的40%中已经包含这20万元，应该按照60万与收入总额的5‰进行比较。但是绝大多数税务机关认为应该以80万为基数，即不合规发票的20万元先全部做纳税调整，以剩余的80万的60%即48万与收入总额的5‰比较计算限额。

3.关注“会议费”、“业务宣传费”中是否有交际应酬性质的费用。

如“会议费”中的客户活动，在会务结算清单中有礼品、餐饮等，大多数的 费用是交际性质的，那么可能需要重分类入“业务招待费”。同理，如果“业务宣传费”中有很多礼品，由于费用比较大且具有交际性质，也会被税务机关要求调整。

对于金额不大且作为广告宣传载体的，如扇子、鼠标垫等，总体上可以被税务机关认同为业务宣传费。

广告费和业务宣传费税前扣除

限额扣除的基本规定

一般企业：合计为收入总额的15%；

特殊行业：参看《财政部 国家税务总局关于部分行业广告费和业务宣传费税前扣除政策的通知》（财税[2009]72号）中的规定。

此外，根据财税[2012]48号，“对签订广告费和业务宣传费分摊协议（以下简称分摊协议）的关联企业，其中一方发生的不超过当年销售（营业）收入税前扣除限额比例内的广告费和业务宣传费支出可以在本企业扣除，也可以将其中的部分或全部按照分摊协议归集至另一方扣除。另一方在计算本企业广告费和业务宣传费支出企业所得税税前扣除限额时，可将按照上述办法归集至本企业的广告费和业务宣传费不计算在内。”

常见问题

1）费用的所属期

假设企业要进行一个冠名活动，冠名从2013年7月1日至2014年6月30日，冠名费在2013年一次性支付并取得发票，如果这笔费用全部计入2013年的营业费用中，就要按照权责发生制原则按照时间性差异做纳税调整。2）业务宣传费中是否有交际性费用

3）赞助性的业务宣传费 例：G公司即将举办大型展销活动，活动过程中支付业务宣传推介费用45万元；同时，营销人员用于招待活动商合作商等，计业务招待费5万元。在年度末扣除时，这些费用是否都能在税前扣除？

根据税法规定，如果能够证明赞助性支出具有广告性质是可以作为业务宣传费在税前扣除的。

假设G公司找营销企划公司为之操办活动，将结算费用清单作为凭证的附件，其中注明营销企划公司为企业招待参会人员，费用为5万元，那么这5万元应被重分类入业务招待费。

假设G公司请的承办方是政府部门或者活动组委会，那么取得的就是行政事业收据、社团收据或非税收入一般缴款书等财政票据，一般税务机关是不认此类票据的，应该请对方去税务局代开税务发票，否则需要做纳税调增，并可能构成永久性差异。

佣金及手续费税前扣除 限额扣除的基本规定 请参看《财政部 国家税务总局关于企业手续费及佣金支出税前扣除政策的通知》（财税[2009]29号），逐笔计算，每笔为服务金额的5%。

常见问题

1）采购佣金与销售佣金是否都有限额限制

有些企业将采购佣金全部资本化到固定资产原值中，而很多税务机关将购和销两个行为中的佣金都按照服务金额5%进行限额限制，即使已经资本化的部分，在日后折旧时也需要将超出比例的部分按年度调整。

2）服务金额是否包含增值税？

假设企业由香港公司介绍，出口货物到美国，折合成人民币的账面收入为1000万，支付佣金80万，那么超过限额的30万需要纳税调增；

假设为内销，向其他地区卖货物，不含税收入为1000万，含税收入为1170万，假设佣金为80万，按照账面不含税收入计算限额为50万，按照含税收入计算为58.5万，那么纳税调整的金额是有出入的。由于税法没有明确的规定，企业在遇到这样问题的时候应和主管税务机关求证当地的执行标准。

3）服务方的资质与设立地点

财税[2009]29号文中规定，提供区间介绍的服务方要有中介资质，目前各地税务机关的执行标准不同，如一般商品的代购代销不需要资质。如果必须有中介资质，那么没有资质的中介取得的就不是佣金，而是回扣，就不允许在税前扣除。此外，在国际贸易中，如果取得佣金的一方是设立在避税港，通常税务机关会怀疑交易的真实性。国内贸易，假设中介设立地点在偏远地区，这也可能被认为是企业避税，转移利润的方式。

4）支付方式

佣金必须通过银行转账的方式支付，不能支付现金。

5）台账

由于佣金必须逐笔计算，税法规定企业还需要提供台账。此外，对于跨年度一起结算的佣金，如企业于2013年一起支付其2012年和2013年的两笔佣金，按照两个年度的成交金额分别计算限额，由于税法没有具体规定，是否允许这样计算还是未知数。因此不建议企业跨年结算佣金。

7.企业员工培训案例分析 篇七

关键词：员工培训,人力资源,人才培养

人才是企业最重要和最基本的资源,企业获取人才有多种方式,内部提升和外部招聘都会引进人才,但是无论哪种方式,企业都要注重员工培训,培训是对员工的投资,可以培养员工熟练工作技能,积极的工作心态和处理人际关系的能力,能够增强员工的归属感和推动企业的可持续发展。因此,文中结合相关文献和企业员工培训的实际情况认真剖析了存在的问题,以供参考。

1企业员工培训存在的问题

1.1企业对员工培训不重视

员工培训在短时间内看不到效果而且需要大量资金的投入,对此,大多数中小企业不开展或者不重视员工培训,企业的发展其实就是人的发展,人是企业最重要的元素,员工培训不仅能快速让其掌握工作技能,而且可以提高员工的忠诚度,激励员工热诚为企业工作。也有部分企业管理者知道员工培训的重要性却疏于培训,只是高度重视与企业利益相关的产品和营销计划。一些初创期企业正处于快速发展时期,认为可以通过招聘大量获得人才,根本不用内部员工培训。培训本身是企业的长期战略,员工得不到进一步成长,离职率上升,最终也会影响企业发展甚至倒闭。

1.2培训内容不能满足员工需求

企业员工培训往往缺乏对员工需求的分析,一个准确的需求分析既要考虑企业自身的发展又要考虑员工自身发展,过于注重企业发展,员工听课质量就会下降,最终导致培训效果低下。例如,有些员工不喜欢听理论,更愿意听案例,认为案例教学比纯理论更有价值,宣讲人员如果一直在讲理论知识,可能整个培训对于员工是没有意义的。

1.3缺乏科学的培训效果评估方法

员工培训效果的评估也很重要,员工对于知识的吸收程度可以反映出员工的个人素质和培训内容的重要性。缺乏合理的评估方法会让员工培训形式化,大大降低培训效果。部分企业培训对于员工是否参加培训没有硬性要求,许多员工因为各种各样的原因请假不参加活动,使整个企业培训形同虚设,这些都是评估体系不健全和不科学所导致的。

2企业员工培训对策分析

2.1管理者要提高对培训的认识

员工培训是指管理者对员工素质、技术、能力提升,而实施的有目的,有计划的培训活动,主要目标是改善和提高员工的素质、技能、工作方法和敬业精神,改善企业人才队伍,增强企业持续性发展的潜力和帮助企业减少因员工技能和能力不足而增加的运营成本。 管理者要认识到培训可以提高员工的工作技能和企业竞争力。员工培训分为入职培训、日常培训和特殊培训。入职培训是检验员工是否能够胜任岗位要求和熟练化岗位技能的重要手段,日常培训是公司经常性的举办培训活动,深化员工某一方面的技能和增加某一方面的知识。特殊培训仅仅在公司特殊时期进行,非常有针对性。 例如,纠正某些错误的经营和管理思想等。培训的意义就在于提高员工的工作能力,劳动态度,技能和敬业精神,构筑企业的文化,全面提升企业的业务水平,管理水平和竞争力。

2.2选择合理培训内容

培训的目标是通过不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性,把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小幅度,使员工达到实现自我的目标。合理培训内容的制定依赖于培训计划和培训需求,公司在培训前期,要制订好整个培训计划,包括具体的时间安排,工资补偿等事宜,让员工有一个良好的心态参加培训,对于培训需求,管理者要充分尊重员工的具体需求,通过问卷调查的方式找到一些员工和企业管理都看重的兴趣点,然后再开展培训,员工参加培训也要成为绩效考核的一部分,鼓励员工积极学习和成长。同时,企业可以开发一些选择性的培训内容,丰富员工的职业生活。例如,职场心理学等实用课程。

2.3建立培训评估标准

评估体系具有系统性,因此,培训部门在评估培训效果时,首先要树立正确的监督观念,不要把评估培训结果变成企业员工的压力,严禁培训工作中弄虚作假的行为发生;其次,利用评估手段保证企业培训顺利完成。培训评估体系要具备公平公正的特征,员工参与培训本身就对企业发展有利,因此,要在绩效考核,各类福利待遇上有所奖励,评估体系要与绩效考核联动,这样才能具备约束性和公正性,从制度上引导员工认真参加培训,掌握一些实用知识和技能。评估体系还要考虑不同员工的层次,首先要对企业员工的水平进行调查,科学的划分员工的层次,对于不同层次员工的要求是不一样的,为公司服务5年以上的老员工对企业业务很熟悉,可塑性不如新入职的员工,可以对这部分员工降低要求,而面对没有转正的员工和工作3年以内的,评估体系要严格要求这些人,给出合理评价,引导他们融入公司文化。

3结语

8.企业员工培训案例分析 篇八

关键词:中小企业 员工培训 问题 对策

中图分类号:F272.9文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0015-02

1中小企业的现状

目前,我国已在工商部门注册的中小企业占全国注册企业总数的99%,工业总产值和实现利税分别占60%和40%左右,流通领域中小企业占全国零售网点90%以上,中小企业还创造了大约75%的城镇就业机会,在每年1500亿美元的出口额中,中小企业大约占到60%。从以上的数据来看,中小企业在企业数量上占有绝对的优势,是我国国民经济快速成长的重要支持力量,是促进我国经济体制改革的重要推动力量,同时也是促进就业,保持社会稳定的重要途径。

2中小企业员工培训的问题

2.1领导不够重视,缺少实际的投入

在大多数中小企业中,高层领导将注意力集中于企业生产与销售等经营业务上,对员工培训方面是关注甚少。主要原因有三个方面:其一是中小企业的老板通常兼任人力资源主管,而这些老板在人力资源管理相关理论与实务上都有一定的欠缺;其二是企业担心员工培训是为他人做嫁衣,中小企业中较高的员工流失率让企业高层认为培训是为竞争对手培养人才,因此不愿在人员培训方面增加资金的投入;其三是中小企业的资金实力有限,“培训的成本高,不培训的成本更高”成为中小企业的心病。

2.2学习氛围不浓厚,文化建设匮乏

中小企业和大企业相比较最大的区别就是没有深厚的文化底蕴,缺乏良好的企业文化建设,在大型企业中,由于企业内部学习氛围浓厚,文化建设良好,使得员工在一种自觉自律的氛围下进行学习和积极参与培训,而在大多数中小企业,由于领导不重视学习,员工将主要精力集中于自己的业务工作,很少主动要求培训,而且参与培训的积极性也不高。

2.3员工培训缺乏系统性

中小企业的员工培训缺乏长期性的规划,出于短期收益的考虑,多数企业都是“头疼治头,脚疼治脚”,只有在企业经营上出现了问题时,才组织开展一些临时的培训,结果在培训内容和方式上存在较大的随意性,很多中小企业的员工培训都是在走形式,甚至有的企业根本没有设置专业的培训部门。导致了企业的根本问题往往得不到解决,跟不上市场的步伐,常处于被动的地位,从而影响企业竞争力的提升。

2.4培训内容脱离实际,缺乏针对性

这个问题在大企业的培训中也经常出现,在中小企业中更为突出。很多企业将培训当成是对外界宣扬企业形象的幌子,或者培训急于求成,忽视了培训内容和方式的科学性,在未进行充分的考虑和调研的情况下,就组织员工参加各种培训课程,造成员工参与积极性不高,培训达不到预期的效果,对实际工作也没有指导作用,反而增加了企业的成本。

3中小企业员工培训的对策

3.1建立科学的员工培训体系

企业培训是一个系统工程,一般可分为培训需求的分析、培训计划的制定、培训容的安排、培训的组织实施和培训效果的评估等环节,目前中小企业还没有建立完善的企业培训体系,员工培训缺乏系统的规划,培训的临时性和随性机较强。因此,中小企业应加强人力资源部相关人员的培训,提高人力资源部门管理人员的能力与与水平,制定适应企业特点的员工培训体系。

3.2加强培训理念的转变

3.2.1加强高层对培训的重视,增加培训的投资

企业高层对培训的态度直接决定了培训的成效,企业领导人必须转变观念,树立全新的人力资源观念:企业培训不应该是少数人的福利或奖励,而应是一个从领导到普通员工的全员培训;每次培训身体力行,带头参加,提高员工参与的积极性;不断加大员工培训的力度、频率,使员工培训工作经常化、制度化。中小企业必须从高层领导做起,给与员工培训以充足的重视和恰当的培训投资。

3.2.2加强企业文化建设,创造良好的文化氛围

企业文化对于企业来说,已经不仅仅是对外宣扬和沟通的工具,不仅仅局限于一句口号或座右铭,它更是企业加强自身发展的有利工具。一个良好的企业文化能有效地激励员工为企业做出自己的贡献,激发员工的创新力,为企业培训提供良好的培训氛围,还能增加企业的凝聚力和向心力。加强企业文化建设的途径有很多,中小企业可以借鉴一些大型企业的方式,结合自身的特点,选择一些成本低,收益大的方式。

3.3培训方式方的改进

3.3.1“JIT”及时培训的原则

JIT,just in time,源于日本丰田企业的准时生产制,主要用于生产运作管理的库存控制中,意指在生产中应按订单需求进行生产,及时供应产品,降低产品的库存。JIT原则在企业的培训过程中也同样适用,海尔人力资源开发中心培训部长邹西文说,海尔培训工作的原则是“干什么,学什么,缺什么,补什么,急用先学,立竿见影”,即对企业急需的技能及时进行培训,这实际上就体现了JIT的基本思想。

3.3.2充分利用现场培训

现场培训也成为“即时培训”,具体说,就是抓住实际工作中随时出现的案例,当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析,针对案例中反映的问题或模式,来统一人员的操作、技能和观念,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习,成果加以提炼后,在企业内部的报刊或宣传栏上公开发表,讨论,形成共识,员工能从案例中学会分析问题,解决问题的思路及观念,提高自身技能。

3.3.3采用形式多样,新颖独特的培训方式

目前培训方式正朝着多样化,个性化的方式发展,中小企业的培训方式也应紧跟时代的潮流,倾听企业员工的心声,选择形式新颖的培训。例如,可以采用E-learning的培训模式,这种模式不仅可以让员工得到适用的培训,接收最新的理念,还可以节省培训时间,减少培训的各方面投入。在资金较为宽裕,员工中年轻人居于多数的中小企业中,还可以选择职业模拟,户外体验学习等挑战性较高,能有效提高员工实际能力和个人素质以及培养团队精神的培训。

3.4培训应分层次进行,合理安排培训内容

3.4.1新员工培训

传统的新员工培训主要是入职前集中开展为期一周或更长时间的培训,这种模式一般在大型企业中比较适用,而对于一些招聘规模较小的中小企业来说,这种模式将增加不必要的成本和时间。中小企业对新员工的培训可以采取两种方式,一是借鉴索尼公司的高强度培养人才的模式,即新员工自第一天踏入公司,就要承担具有挑战性的和其他老员工同样强度和难度的工作任务,在忙碌的摸索和碰壁训练之后,工作会渐入正轨,这种模式也要求企业在招聘人才时要进行细致的筛选,选择那些具有潜力,有积极工作态度;二是新员工培训集中于特色技能的培训,企业可以根据行业特点和本企业的核心竞争力选择关键的具有特色的技能进行培训。

3.4.2基层员工培训

中小企业对基层员工的培训可采用“零培训层”模式,即在组织培训时,从培训计划的制定和培训的教学等一系列活动都由员工承担,在制定培训计划时,由第一线的员工提出应当培训的内容和培训的方式,在培训的教学过程中,由业绩优秀的老员工担当培训讲师,传授工作经验和技能。“零培训层”模式有以下优点:第一,由第一线的员工制定培训计划和教学内容方式,可以使培训的内容更切合实际;第二,由业绩优秀的员工担任培训讲师,不仅能够节省中小企业的培训成本,而且还能对员工产生激励的作用。

3.4.3 管理层培训

管理层培训可采用内训和外训结合的方式进行。管理层的内训,主要以案例分析讨论为主,在开展培训时要结合企业经营中出现的案例进行深入剖析,发现主要问题并及时解决。管理层的外训可以外包给专业的培训机构,如各种MBA、EMBA课程,出国考察,大中专院校进修等,但这种方式的培训费用较高。根据中小企业较高的人员流动率和培训资金有限的现状,这部分培训的投资可采取AA制的付费方式,即由企业和参加培训的个人按比例承担培训的费用,目前许多企业都采取了这种制度,它的优点在于既保障了管理层员工提高自身素质的要求,又为企业节省了部分培训投入,达到了企业和员工的双赢。

3.5加强培训效果的评估,提高培训质量

培训评估起着信息反馈作用,它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项日的看法,考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。为了做好培训评估,培训部门可以通过四项标准掌握培训信息:一是学员反映,即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准,即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实用性,所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准,即培训后的行为变化,主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果(投资报酬率),即培训产生的影响,包括员工满意度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。这四项标准从小同的力一面提供培训信息。在员工培训的实际评估时,应将这四项标准结合起来使用,通过这些标准来检查培训效果,发现培训工作中存在的问题,检验培训是否符合企收的实际需要。

4结论

人力资源是企业最重要的资源,企业间的竞争己经从资本、物质等有形的资源转移到对素质优良的人力资本的竞争,员工培训是企业最重要的人力资本投资。中小企业要突破发展瓶颈,必须提高企业人力资源管理水平,通过有效的员工培训,提高员工综合素质、提高员工的人力资本存量,营造良好的组织氛围,使其能更好地适应外部环境的变化,进一步提高企业的竞争能力。

参考文献:

[1] 胡泳 .海尔中国造之企业文化与素质管理[M].海南:海南出版社,2003.

[2] 梁文潮 .中小企业经营管理[M].武汉大学出版社,1996.

[3] 吴振鹏 .加强中小企业人才开发与管理[J].上海企业.2008,(12)