北京吉利大学韩语系核心竞争力优势

北京吉利大学韩语系核心竞争力优势（共7篇）

1.北京吉利大学韩语系核心竞争力优势 篇一

如何奇迹般的打造你的个人优势

打造个人优势依然与核心故事有关联。你要把你的优势和你周围所发生的人和事，把它联系起来，打造你的核心故事，打造你的优势。

这个与你的想象力，与你的周围环境当然有关系，但是一旦你把这个很有机的联系起来，哪怕是很具有想象力的、甚至是具有幻想的东西，但只要是出自你这个人，它是一个很有机的整体，它都是很有魅力的！

只是说，你觉得没有魅力，但有人觉得有魅力。有人觉得那个很简单，有人觉得那个很深奥，有的人觉得那个很深刻，大家反映都不一样。

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大家看那个《哈利·波特》的作者JK·罗琳，她多厉害呀！她其实就是把周围的事情联系起来。她的家境不好，领着孩子在咖啡馆里，看着对面的火车站，产生了幻觉，她就用文字表达出来，这种东西威力很大，而且这些东西有价值。

什么叫价值？价值就是那些一切人们认为好的东西！所以有些人说我们免费的东西没有价值，那不是的，假如我今天给你一枚金戒指，你能说这枚金戒指没有价值吗？那是因为你没有意识这枚金戒指的功能。金子免费给你，你肯定要，因为它有价值。

如果你本人有一个有血有肉的故事，你就有优势啦。人们都喜欢有故事的人，对不对？

就算以后你真的写一封信给哪个公司老板去推荐自己，你那里面一定要写你的故事，这个故事不是说哪年哪月你干

了什么，象写流水帐一样，不要那样做！

你要象写小说那样写，但你要基于事实，如果你不基于事实，真的到合作的时候，你会发现，你的故事和你本身的实力差距太大，这会给你留下一个很深的后患，这样对别人、对你自己也会造成一个伤害。

因此，我希望大家在你实实在在的优势基础上去塑造你的核心故事，然后由你的故事，一步一步去展开你的营销。

先展开你的个人营销，然后你再展开产品营销、市场营销，最终导向一个行业营销的大格局，是吧？但你一切都得从你自己开始啊！我不相信一个人，这个人的能力不行，然后他还能把这个产品做好，还能把营销做好，那不太可能！假如这个人他的营销功力就很深，包括他的转化率，他也一定能把他的营销做好。

也许你说，你没什么优势，我可以坦率的告诉你：“人人都有优势！”只是你没有深入思考去想。发掘优势的方法就是：一定有些事情你做起来感觉永远都不累，你做起来感觉充满激情，你做起来这件事情就会忘记时间的存在，那这就是你的优势。

我发现我的优势就是：我帮助别人受益了，别人的那种反馈会给我创造无穷的动力，我发现这是一个终极动力！

改变别人，帮助别人获得成就，这件事儿很有意思！而且这件事儿会让你的动力源泉不竭，会让你有永恒的动力，也会让你有永恒的斗志，这样的话，就等于你的人生一步就活到位了。

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2.北京吉利大学韩语系核心竞争力优势 篇二

作为我省重点建设高校, 河南农业大学近年从国家和地方战略需求出发, 依据自身实力准确定位, 突出学科、人才等核心竞争力的引领作用, 明确了创建“国际知名、更具特色和优势的一流农业大学”的奋斗目标。这一目标的内涵与我省高水平大学建设的内涵高度吻合。

一、以科学思想为引领, 全面深化高校综合改革

科学思想先于能力和技术, 高校办学治校尤其需要科学思想的引领。

面对国家和我省关于高等教育改革的新形势、新任务, 河南农业大学主动适应高校分类管理的总体趋势, 认真做好办学定位和改革发展的顶层设计, 以公平、公正、普惠为原则, 以依法治校、改革求进、保障民生为主线, 正在全面深化以人事财务分配制度改革为驱动, 以教育教学改革、科技体制改革为主体的新一轮综合改革。自2016年, 学校改革路线图将逐步实施。

二、以人才强校为依托, 努力打造一流人才团队

建设高水平大学, 必须以人才强校战略为依托, 必须依靠一流的人才团队。河南农业大学坚持培养与引进并举, 深入实施人才发展规划、高层次人才工程, 努力实现高层次人才培养、引进工作的全面提升。同时, 依据国家杰出青年获得者、长江学者、院士等高层次人才遴选标准, 在全校范围内遴选中青年优秀人才, 有针对性地进行培养。

为了与高水平大学建设相适应, 学校下一步将成立专门工作机构, 着力加强人才的甄别、遴选、培养、使用和晋升等工作。开阔人才引进的视野, 在全国乃至国际范围内关注、了解符合学校需求的高层次人才信息, 力争引进更多优秀中青年人才和领军人才。为人才培养创造宽松优越的成长环境, 提供相对完善的教学科研条件, 努力打造规模适度、结构优化、素质优良、特色鲜明的一流人才梯队。

三、以学科建设为龙头, 持续提升教学科研水平

为大力加强优势特色学科建设, 学校将出台一流学科建设的中长期规划, 瞄准国家需求, 凝练学科方向, 突出建设重点, 创新集群模式, 完善激励机制, 改革评价体系, 破除体制束缚, 以绩效为杠杆, 激发内生动力和发展活力。在5~10年内, 力争打造1~2个国际知名、3~5个全国领先、10~15个省内领先的学科集群, 在高水平大学建设中切实发挥龙头作用, 强力带动和提升学校人才培养质量、科技创新水平。

四、以粮食安全为主导, 主动服务经济社会发展

优势和特色发展是地方院校创建高水平大学的定位依据和努力方向。对河南农业大学而言, 国家粮食安全和现代农业发展是实现优势和特色发展的立足点、出发点。

在创建高水平大学的过程中, 我们的社会服务一定要更加接地气, 把国家粮食安全和现代农业发展作为一以贯之的服务导向。在支撑河南粮食总产量持续连增的同时, 引导树立科学的粮食质量安全观, 进一步加大良种培育、土壤修复、绿色仓储等领域的科技创新和成果转化力度, 切实保障粮食问题长治久安。同时, 进一步加大现代林业、畜牧业和农业机械化、信息化, 以及农村能源、农业经济和生态文明等领域的服务力度, 以人才和科技强力支撑新型农业现代化、新型城镇化和全面小康社会建设。

五、以依法治校为保障, 完善现代大学制度

大学章程的制定和实施是完善现代大学制度建设的有利契机。河南农业大学在章程制定的过程中, 既遵循了现代大学制度建设的基本框架, 又体现了中国特色大学制度的正确导向, 有效保障了“党委领导、校长负责、教授治学、民主管理”和“学生中心、教师主体”方针的实施, 为依法办学治校奠定了良好的基础。

3.谈核心竞争力不如谈有效优势 篇三

企业做战略管理时，常常用到三个著名的概念：关键成功因素，竞争优势和核心竞争力。但三者与战略制定究竟有何关系?很多人其实并不清楚。事实上，这三个概念都有局限性。

战略管理主要有两个分析方式：一是由外而内的产业结构分析及竞争对手分析，二是由内而外的资源本位企业观。其中，关键成功因素对应产业结构，竞争优势则对应竞争对手，两者均从属于第一种分析方式。而核心竞争力对应企业自身的资源、能力属性，从属于第二种分析方式。

太笼统的“关键成功因素”

关键成功因素是指一个产业中，那些最能影响企业在市场上取得成功的因素。通过波特五力分析找到影响因子，再找出其中的关键因子，即是关键成功因素。接着根据企业的关键成功因素具备状况和战略匹配度进行分析，得出企业对某一具体关键成功因素的战略选择：保持领先、强化发展、维持发展或减少投人等。

关键成功因素的出发点在于对行业的定义。在传统商业模式下，企业面对的客户和产品是较单一的，判断还较为容易。但很多创新的商业模式是跨行业的，这时候要划定企业的行业就存在较大的困难。例如苹果的iPod+iTunes是划为播放器硬件、数字音乐还是在线商店?

即使是比较单一的客户和产品，其关键成功因素的确定也没那么简单。例如，对于家电厂商而言，其关键成功因素中必然有渠道资源。但渠道资源有家电连锁卖场、直营专卖店、电子商务渠道、电视购物渠道等。不同渠道需要的资源能力相差甚远，不是一个关键成功因素所能概括的。

此外，即使划分清楚，行业中所有竞争者都追求相同的关键成功因素，最终只能导致关键成功因素的价格上升，产品价格下降，大部分竞争者只能获得平均社会利润，或者零经济利润(会计利润减去机会成本)。因此，关键成功因素最终导致的是完全竞争或者垄断竞争，对寻求持久绝对市场优势地位的企业来说并不具备吸引力。

陷入循环论证的“竞争优势”

竞争优势指的是可以使企业比竞争对手更好地提供价值的差异或者不对称性。这种竞争优势可以来自静态的资源，也可以来自动态的能力。

但竞争优势仍脱胎于行业和产业分析，因此也存在类似的问题：如何定义企业所在的行业和产业?如何定义企业的竞争对手?由于竞争优势强调差异化，能使同一行业的不同企业都获得正的经济利润，这与关键成功因素不同。造成差异的背后原因是，关键成功因素主要应用在完全竞争或垄断竞争市场，竞争者众多，竞争对手的行为对企业的影响并不直接；而竞争优势应用的范畴则主要在寡头市场，有实力的竞争对手只有若干个，分析竞争对手的行为变得尤为重要，更要思考如何实现差异化。

但竞争优势的概念有循环论证的嫌疑。看一种资源能力是否具备竞争优势，要看其能否更好地提供价值。但在没有实践之前，如何断定它能更好地提供价值?如果要等到实践后才能断定，但此时论证它是竞争优势的意义又何在?

说不清的“核心竞争力”

核心竞争力主要表明企业内部具备有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性的资源和能力。例如，戴尔面向企业用户的P C直销一系列资源能力就满足核心竞争力的要求。包括戴尔的适时采购系统、组装制造体系、满足个性化需求的电话和网络营销平台以及在线客户服务支持系统等。这四个系统有价值、稀缺、难以模仿、准以替代，而且浑然一体，形成了戴尔的核心竞争力。

然而，同时满足五个标准的资源能力是很难找到的。有很多资源能力单独拆分开来并不满足稀缺、不可模仿、不可替代的条件，合在一起却能提供巨大的竞争优势。

此外，由于核心竞争力的标准极高，有些标准又难以界定清楚，因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。成功了，意味着你有核心竞争力；失败了则说明你没有核心竞争力，对企业的指导意义有限。

更重要的是，核心竞争力不看重商业模式，这就引出了一个问题：核心竞争力概念中所谓的“组织性”是什么?行业?商业模式?组织架构?业务流程?说不清楚。对组织性的模糊化和神秘化是“核心竞争力”概念备受推崇的原因，但同时也是其准以真正应用的症结所在。

新概念：“有效优势”

商业模式是利益相关者的交易结构，关键资源能力则是支撑交易结构背后的重要资源和能力。这里需要强调两点：第一，关键资源能力是相对于商业模式而言的，因此不同行业的企业可能需要具备同样的资源能力组合，只要它们的商业模式相同。而对于同一个行业的企业而言，商业模式如果不同，需要的资源能力组合也不同。因此，是企业的商业模式而非其所在的行业决定了企业需要具备的资源能力。第二，概念中重点强调要使交易结构成立，企业“需要”具备的资源能力，因此是一个先验的判定而不是事后的判断。

如果企业选定了商业模式，需要的资源能力是可以预先判断的，按图索骥地去寻找合作伙伴也是可行的，因此，关键资源能力可识别、可设计，对企业而言更具备指导意义。

那么，到底具備什么特征的资源能力才有优势?结合关键资源能力的概念和企业自身的资源能力水平，我们提出“有效优势”的概念。

“有效优势”指的是这样一类资源能力：其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构的契合度很高。

这个概念有三点关键：第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，剩下的三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。例如，施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散。这就是“无效优势”，最终反而变成劣势。反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”获得了巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成了有效优势。

第二，资源能力的不足(关键劣势)和过利(无效优势)，要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。

第三，资源能力的不足和过剩，要看具体的利益相关者而言。同样一个资源能力，在企业A是过剩的，但对企业B可能是不足的，这就存在交易的可能性。因此，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势，是企业获得持续优势的有效途径。

4.如何打造中国券商的核心竞争优势 篇四

与核心竞争优势和国外证券经营机构相比，我国券商尽管从纵向上发展很快，然而与国外投资银行相比在许多指标上则相差悬殊，不可同日而语。当前我国券商面临的现状与困境主要体现在：

（一）规模实力不足，运作不太规范

我国券商数量虽然众多，但普通规模偏小，资产质量低下，抵御金融风险的能力较差。目前，我国券商资本金规模最大的是银行证券，其注册资本金为人民币45亿元，这在国内券商中已称得上是“航空母舰”，但与国外著名投资银行的几千亿美元注册资本相比，仍是“一叶扁舟”。资本力量对比的悬殊，必将导致国内券商在抗风险能力和对市场的影响程度方面处于劣势。据统计，截止2000年年底，全国证券公司总数达到101家，但其中只有3家公司的注册资本金达到或超过30亿元人民币，规模最大的券商中国银河证券的注册资本金也只有45亿元人民币。2000年末，华夏证券总资产320亿元人民币，国泰君安证券总资产371亿元人民币，而美林证券2000年平均总资产为3540亿美元，摩根斯坦利2000年11月末总资产为4267亿美元。另一方面是我国券商的运作欠规范，由于缺乏有效的管理机制以及行业内竞争的无序性，使得很多券商在经营上为求利润不择手段，甚至违规操作，2001年和2002年中有多家券商被查出在股票承销发行过程中造假、挪用客户保证金、向客户非法融资等违规行为，极大地扰乱了证券市场的正常秩序。

（二）经营理念陈旧，盈利模式落后

1.从各券商目前开展的业务情况来看，其业务主要高度集中在经纪、承销和自营这3个领域。由于这些业务的高度趋同性，使得券商们不惜成本、不择手段地争夺市场份额，这种低水平的、无序的恶性竞争，无疑使券商盲目采取佣金折让、片面追加投资、单纯扩大经营规模等措施，加大了券商的经营成本。据统计，近年来券商的经营成本呈逐年上升趋势，不少券商今年的成本较上年同期上升了20%左右。

2.从各券商的利润来源上看，券商们的盈利模式几乎一致。纪纪业务利润占60～70%，自营及其他业务利润占30～40%，这种粗放式经营方式和完全依赖市场的靠天吃饭盈利模式，已将绝大多数券商的生存之路维系在股市的系统风险之上，一旦行情转坏，券商们的整体经营状况立刻面临打击，却没有任何回旋余地。而从国外来看，美林2000年经纪业务收入仅占其总收入的26%，高盛和摩根斯坦利仅为14%（根据3公司2000年年报数据计算），而我国大部分券商这一比例达到60%以上，由此造成我国券商过分依赖外部环境和市场行情，导致抵御风险的能力脆弱。

（三）业务创新不够，制度保障缺乏

1.从前已述及的券商业务种类单一，其主要业务是经纪业务来看，由于国家今年明文规定券商佣金的最高标准而不限下限以后，券商之间激烈的竞争使得降低佣金吸引客户成为主要手段，故佣金收入已大不如前，从目前得到的各种信息来看，今年已有三分之二的券商亏损，这种大面积的亏损对券商的影响和打击是十分巨大的。

2.从券商的投行业务来看，股票承销业务竞争已呈白热化，而收益下降，垫资已成“黑洞”。据不完全统计，一些配股股票的获配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的状态下，不得不掏出巨资，“吃”进大量的余股，被迫成为上市公司的大股东，造成巨大的资金压力。以“南方证券”为首的承销团己为此垫付资金达8.5亿元。而承揽了多家发行项目的西南证券，几个月就“套牢”了4亿多元，占其注册资本金的40%。与此同时，投行业务的“贫富不均”现象也在加剧。从去年以来，券商的投行业务日趋集中，市场份额主要集中在几家大券商的手中。据统计，排名在前四位的券商，其投行业务约占全部新股发行承销业务的半壁江山，而同期具有主承销商资格的券商有近三分之一“颗粒无收”，一笔承销业务也未做成。

3.从券商的自营业务来看，由于已处于相对规范阶段，规模控制得当，透明度较高，又因这部分利润仅占国内券商利润的10～20%，相对来说无足轻重。

4.从券商的资产委托业务来看，潜亏将成“明亏”，其账面亏损大多在20%～30%之间。另据悉，目前已有券商的账面处于负债状态，证券公司破产也已经成为现实。由于其他业务发展受限，一些券商均将资产委托管理业务作为业务创新的重点，但由于该项业务是在市场规范欠缺的基础上进行的，在激烈的竞争中，券商不得不承诺保底收益，由此使得资产管理大多成了变相的自营，反而加剧了券商对股市涨跌的依赖。在今年股市行情低迷的市场状况下，非但没有成为盈利的来源，反而造成了一些券商的巨额账面亏损。

（四）经营陷入困境，短期摆脱艰难

由于受市场行情低迷、交投清淡的影响，我国券商今年的利润会有较大幅度的下降，有人预计绝大多数的证券公司将会出现程度不等的亏损。尽管一些券商开始注重修炼“内功”，调整其业务发展方向并开始采取裁员增资等措施，但要在短期内从根本上摆脱困境，一时还难以实现。据中国人民大学金融与证券研究所所长吴晓求预测，加入wto后5年以内我国将会有三分之二的证券公司关门倒闭。

二、我国券商进行战略性调整和寻求核心竞争优势的基本途径

中国的证券市场尽管只有12年的发展历史，但是其发展极为迅速，是继日本和香港股市之后的亚洲第三大市场，现有上市公司1200多家，沪深两地投资者开户数达6500万个，市值占gdp的比重达45%左右，从任何一个指标看，我国资本市场的发展都是令人振奋的。但是，我国证券市场仍未摆脱一些新兴市场的特点，尤其是加入wto以后，我国券商更面临着极为严峻的内外竞争压力。有人认为我国券商的核心竞争优势应包括以下3个方面：一是市场开拓能力；二是风险管理能力；三是业务创新能力。我们认为，只有从根本上转变经营管理体制，从体制上寻求突破，再加上资金和人才等方面的协同配合，并紧跟世界发展的潮流和趋势，一定能打造出更多的具有核心竞争优势的中国券商。

（一）组建中外合资证券公司

目前一些证券公司已经开始为迎接市场转型带来的挑战，利用我国加入wto后5年的缓冲期调整其战略发展目标，寻求新的核心竞争优势。由于我国证券市场存在的问题较多，高素质的证券专业队伍和高质量的证券公司的运作成本很高，而人才优势和资本优势在目前低水平的证券市场恶性循环中无从体现，在某种程度上一家注册资本金30亿元的券商，与一家资本金10亿元的券商没有明显的差别，券商在考虑转轨的同时，这个市场能给予他们多大的空间值得考虑。为此，我国券商应明确发展战略，积极调整业务方向，尽快组建中外合资证券公司。在加入wto以后，我们面临的一个非常重要的问题就是如何做到“与狼共舞”，与国外投资银行、证券公司共谋发展，而组建中外合资证券公司就是我国券商积极寻求外援合作，利用对方在经营管理、资本实力、人才技术等方面的优势而重新进行整合的重要契机，即使外方由于其多方面的考虑在目前不可能把资金调度过来，我们也可以在其他方面进行卓有成效的合作，在合作中学习和提高。2002年7月1日，中国证监会下发并实施《外资参股证券公司设立规则》及《外资参股基金管理公司设立规则》，我们认为，在合作中应当把握一些基本原则：第一，选择合适的合营对象。从外资券商的国际影响或与我国券商联系的密切程度来看，国内券商选择合作的外资券商大致分为3类，即欧美券商、日本券商和港台券商，国内券商应根据自身情况和业务发展需要，根据优势互补的原则，寻找实力对等和文化相近的合作伙伴。第二，采取适当的合营方式。根据不同的情况可采取新设方式、收购方式及参股方式等。第三，解决好控制权问题。第四，高度重视文化磨合。跨文化管理直接关系到合资企业经营的成败与得失，合资证券公司首先要识别不同国家的文化差异，继而通过文化间的交流培训，建立一套具有广泛适应性的企业文化。

（二）允许券商通过增资扩股来壮大实力，同时创造一个券商相互兼并重组的环境

1999年3月，中国证监会下发《关于进一步加强证券公司监管的若干意见》的通知，规定开始受理证券公司增资扩股申请。5月24日，经证监会批复同意，湘财证券有限责任公司注册资本从1亿元人民币增加到10亿元人民币，成为第一家增资的证券公司。其后，又有多家证券公司被批准增资扩股。2001年以来，共有10余家证券公司获准增资扩股，其中更名为天同证券的山东证券注册资金由5.08亿元扩充至18亿元，海通证券也由10亿元增至33.6亿元。目前，还有多家证券公司正在申请增资扩股。增资扩股已使一些券商的地位和竞争力得到了极大的提高，一些地方性、经纪类的小券商变成了全国性、综合类券商；行业格局也发生了变化，一些资产质量较好、管理规范的券商在增资扩股中脱颖而出，而另一些因管理不善、负债经营的券商逐步退市；在中国加入wto和开放国内资本市场的背景下，特别是国内券商的行业垄断地位在不断削弱的情况下，增资扩股、行业并购已成券商的当务之急。最值得称道的是1999年8月8日两大证券公司——国泰证券与君安证券，以合并方式整合组建成为当时国内规模最大的证券公司——国泰君安证券股份有限公司，注册资本金达37亿多元。此后许多证券公司都进行了大手笔的并购重组，如西南证券、广发证券、银河证券、南方证券等，在今后的几年内，券商间的兼并重组和“洋券商”对国内券商的购并将会此起彼伏、愈演愈烈。

（三）加强对从业人员的素质培训，大力开展新兴业务

5.北京吉利大学韩语系核心竞争力优势 篇五

改革开放以来，工厂党委紧紧围绕生产经营中心，成功实现了国有企业转体后的重新定位，在社会主义市场经济不断完善的新形势下，积极探索国有企业党组织在市场经济条件下发挥政治核心作用的新途径，积极主动参与企业重大问题决策，有效激发了工厂核心竞争力的形成，成功推动企业实现了国产电力机车从普载到重载，从进口到出口，从常速到高速，从交直传动到交直交传动，地铁产业从无到有的历史性跨越。近三年工厂销售收入年均增幅12.6%。2003年实现销售收入19.7亿元，利润5026万。2001年获“全国先进基层党组织”称号。

一、创新思路，凸现国企党组织的政治优势。

1997年初，通过对中央下发了4号文件《关于进一步加强和改进国有企业党的建设工作的通知》进行深入学习，我们对国企党组织参与重大问题决策，进而充分发挥其在市场经济条件下的政治优势有了更深一步的认识。

（一）在改革中正确定位。近几年来，我厂按照中央关于建立社会主义市场经济体制的目标、任务和要求，体制改革的力度逐步加大，作为市场经济的主体，工厂的主要职能是经济活动，参与市场经济竞争。工厂党委作为企业中的一级政治组织，其政治活动必然相对减少。在这种情况下，我们主动适应改革的要求，调整思想和力量，把党组织的政治核心作用，主要定位在抓大事、抓关键、抓重点，即参与企业重大问题决策上。为此，工厂党委指出了：在处理“政治核心”和“生产经营中心”的问题上，我们不在权大权小上绕圈子，不在地位高低上做文章，不在谁服从谁上论输赢，不在谁强谁弱上争高低，而在参与重大问题决策上贡献智慧，有所作为。

（二）在探索中强化意识。这些年来，我们积极探索参与重大问题的思路，联系工厂实际广泛开展了“解放思想，创新发展”的大讨论活动，实现了参与重大问题决策过程中三个意识的强化。一是政治意识的强化。工厂党委明确认识到参与重大问题决策，是《党章》赋予企业党组织的重要责任，是维护和巩固执政党地位的需要，是中国国有企业的政治优势，我们紧紧围绕企业生产经营和改革发展等各项中心工作，牢固树立抢抓先机的竞争观、做大做强的发展观、开拓进取的创新观、协调统一的大局观。二是责任意识的强化。坚持做到“三个主动”：在涉及方针政策等重要问题上，主动沟通，请党委把关监督；在企业改革和生产经营的重大问题上，主动请党委参与决策；依靠群体优势，提高决策水平；在行政干部的使用上，主动征求党委意见，集体研究决定。三是参与意识的强化。实践证明，国有企业党组织参与企业重大问题决策，是在企业贯彻和落实党的路线、方针、政策的重要保证，是企业在重大问题上科学决策、民主决策的前提和基础。全体党委成员参与意识增强，由过去的被动变为主动，由不自觉变为自觉，变“要我参与”为“我要参与”，不断提高了参与重大问题决策的积极性、主动性和创造性。

（三）在创新中明确目标。伴随企业改革改制的不断深化，部分党员产生了把企业党组织的政治优势与企业的竞争优势割裂开来的错误认识，工厂党委及时发现并积极引导党员干部在工作中不断强化企业党组织的政治优势就是国有企业的竞争优势这一思维定势。在企业创新发展中逐步明确了一个目标，就是把企业党组织的政治优势内化为国有企业的核心竞争力。一是企业党组织的政治优势应当是一种竞争优势。这几年的改革发展实践，广大员工从中感悟到，企业党组织与先进生产力有天然的联系，企业党组织要代表先进生产力发展的要求，企业党组织承载着为员工说话办实事，带领大家改革发展得实惠的崇高的使命，理所当然成为企业制胜的法宝和竞争优势。二是企业党组织的政治优势必须是一种竞争优势。企业党组织植根于广大员工，工人阶级才是改革的主力军，他们对企业改革具有极高的热情。在改革过程中，我们始终认为广大员工不仅是改革的对象，还是参与改革的主力军；不仅是改革方案的执行者，还是改革方案的决策人；不仅是被领导者，还是拥有监督权利；不仅是改革的奉献者，还是改革的第一受益者。做到这些，只能靠党组织的政治优势。三是实践证明国有企业党组织的政治优势是一种竞争优势。九十年代末产品市场出现剧烈波动，我厂的市场份额急剧减少，曾一度出现大面积人员待岗，全厂上下消极等待、徘徊观望的气氛一时比较明显。工厂党委一班人觉得，如果不迅速在管理高层统一思路和步调，谋划方略，鼓舞士气，消除消极情绪，必然会对企业发展产生不利影响。我们及时召开党委务虚会，深入领会党的十五大精神，冷静客观地分析面临的机遇和挑战，主动、超前、全面、准确地思考一系列症结性问题，提出了工厂发展史上意义非凡而重大的体制改革、新产品开发、技术改造、人才开发和社区建设“五大战略”，并组织班子成员深入全厂各单位进行党的报告员活动向全厂员工宣讲做工作，很快地统一了全厂上下的认识，扭转了被动局面，促使工厂始终保持了强劲的增长态势。真正将党组织的政治优势内化为国有企业的竞争优势。

二、积极参与，在企业发展重大问题上凸现作为。

党组织参与重大问题决策是现代企业制度下进一步强化企业党组织作用的必然要求，是国有企业于激烈市场经济竞争中保持不断发展壮大的核心优势之一。长期以来，为确保这种核心优势得到充分展现，我们把参与原则定位为“抓大放小，突出核心”，对关系到企业发展的方向性、全局性、长远性的大事进行参与，找准切入点，积极参与，努力推动企业核心竞争力的形成。

（一）围绕企业生产经营，确定企业发展战略。在市场经济条件下，生产经营是企业发展中压倒一切的关键任务。其战略目标是整个企业为之奋斗的方向。只有在正确战略目标的指引下，企业才能有效地整合资源，集中核心竞争力推动企业前进。世纪之交，中国开始走向世界，工厂也遇到了前所未有的挑战。一方面国内机车市场的饱和使工厂发展难以实现新的突破；另一方面国内外竞争对手虎视眈眈，欲后来居上。面对挑战，工厂党委不回避、不推委，迅速做出反应，首先在内部统一思想，以寻求新的经济增长点，突破现有发展极限为目标开展深入调研分析。通过对国内相关产业进行调查研究，我们发现国内地铁产业作为刚刚诞生的朝阳产业，具有良好的发展前景。针对这种情况，工厂党委多次召开专题会议，通过冷静、客观分析我们将面临的困难与机遇，准确而科学地对地铁项目上马过程中可能在资金、技术等方面存在的症结性问题进行深入讨论与思考，认为只要集中我厂的资源与优势，引进先进生产制造技术，我们不难与庞巴迪、阿尔斯通等国际知名厂家在地铁产业领域一较高低。经过对企业单一产品系列经营风险与投资地铁风险的反复权衡，最终形成打造电力机车、城轨交通两大主业，挺进地铁产业的重大发展战略。而今，两年时间过去了，工厂不但实现了拥有地铁生产制造能力的目标，还先后取得了30多亿元定单，形成了两个拳头出击的产业新格局。

（二）围绕企业改革改制，发挥保驾护航作用。“身不强则体弱，体弱则力衰”。作为一个企业，核心竞争力能否得到充分发挥，力强还是弱，关键要看企业自身管理机能是否适应市场经济的要求，是否健康。作为一家“资深”国有企业，我们工厂与其他大中型国有企业一样拥有一个依托主导产品而形成的具有“大而全”功能的小社会。随着市场经济体制的不断完善，这些过去让我们引以为豪的“大而全”慢慢地成为我们向建立现代企业制度、参与国际竞争道路上前进的阻碍。为了发展，改革改制已如箭在弦上，不得不发。为了实现体制转换中的平稳，杜绝“一哄而上”的形式主义，工厂党委针对改革过程中可能产生的难点、重点问题作了大量的研究分析，几年中先后确立了多个专项课题，探索有效的实现途径和方式。最终确立了“积极稳妥”的执行方针，提出了“由下而上，逐步推行”的四步走方式。一是分立而不离，使其能自立；二是主辅分离，创建法人制单位，进而改造成股份制企业；三是分离社会服务职能，增强主体竞争实力；四是全力推行“工资、劳动、人事”制度改革，提高企业管理效能。经过实施，工厂现有的20多个改制单位（其中包括一些已进行改制的主机分厂）都运行良好，基本实现自立。工厂在成功实现了体制转变的同时，使员工收入大幅度提升。工厂整体改制已经是水到渠成。

（三）围绕企业员工利益，实现共同健康发展。企业的主体是员工，核心竞争力的主体也是员工，核心竞争力的发挥要靠人的主观能动性。只有把企业的发展与员工的利益统一起来，广大员工才会有士气、有干劲，才能真正挖掘出潜在的企业核心竞争力，并使之得以充分发挥。因此，工厂党委把“群众利益无小事”视为座右铭，不但要积极参与关系到职工切身利益的决策，还想方设法拓宽渠道倾听民声，把民意作为决策的前提和保证。形成尊重、维护员工主体地位的“四不”原则。既企业改革发展的重大问题未提交职工代表讨论，不急于决策；重大决策员工意见没统一，不急于出台；出台方案没向员工广泛宣传解释，不急于实施；实施方案没经过试点得到员工认可，不急于推广。1996年的时候，工厂人均住房面积不足10平米，房屋质量差，很多年轻人因资历不够连结婚都分不到房子，一些人因此情绪消沉，严重影响了工作的积极性。这种情况引起了工厂党委的注意，经过认真研究，工厂党委相应提出了房改计划，对原有住房制度进行改革。初期，一些老员工很不理解，认为房改后老房没有了，新房买不起。针对这种顾虑，工厂党委并没有马上将房改方案付诸实施，而是通过多种方式深入基层进行宣传解释，用道理说服员工，用事例证明效果。最终得到了大家的理解与支持。房改推行过程中，没有发生一起矛盾冲突事件。几年过去了，而今工厂的社区内再也看不见低矮的平房，到处是高楼耸立、绿树成荫，人均居住面积达30多平米。人们在充分享受自由空间的同时，都由衷地感叹“如果没有当年的房改，哪能有今天漂亮的社区”。

三、强化作用，构建党组织参与决策的保障机制。

党的十六大报告中指出“加强和改进党的建设一定要把思想建设、组织建设和作风建设有机结合起来，把制度建设贯穿其中。” 参与重大问题决策是强化国有企业党组织政治核心作用的基本途径，必须以制度建设来加以保证和推进，通过健全和完善的制度并充分发挥其指导、约束、规范作用，促进党组织参与决策的制度化和规范化。

（一）刚性的组织保障机制。工厂党委先后制定了厂长定期向党委汇报工作，接受党组织咨询监督制度；党委对企业各项重大问题定期进行研究，向行政领导提出意见和建议制度；党委主要负责人参加厂长办公会制度；党委会议事制度；党政主要领导在重大问题决策前的共同磋商制度；党委扩大会和党委务虚会制度等。使党组织参与重大问题决策有章可循，为协调企业内部关系，保证党组织在重大问题决策上的发言权，搞好建立在共同目标基础上的党政配合，调动各方面的积极性，起到了组织保障作用。其中，工厂党委在坚持党委会和党委中心组学习制度的基础上，摸索出了一套以党委务虚会为载体的议事谋事机制，把党组织参与重大问题决策体现到决策层全员调查研究，实践民主集中制原则的过程中，体现到把中央和上级决策与企业实际相结合，党政同心、科学决策的过程中。通过召开党委务虚会构建一个思想交流甚至交锋的平台，所有参加会议的同志畅所欲言，集思广益，很多闪耀着智慧火花的新思想、新理念就是在这样充分的民主气氛中产生，一系列与工厂命运相关的重大战略发展思路相继经党委务虚会讨论得以形成，有力地保证了党的路线、方针政策在工厂的贯彻落实，促成了工厂六次思想大解放和五次历史性大跨越，对工厂实现持续快速健康发展起了决定性作用。

（二）完善的日常工作机制。工厂党委以“双优工程”竞赛为载体，从建设优秀的支部班子、培养优秀的党员队伍入手，坚持抓好“党日”、“党课”、“党校”、“党评”（党员民主评议）、“党片”（党员教育片）、党员发展、党员先进性学教等基础工作，落实一个支部一座堡垒，一个党员一面红旗，党组织的政治优势象磁场一样在企业中形成一个辐射的作用，团结和带领全厂员工全力以赴，落实工厂各项决策，完成工厂提出的各项任务，为保证企业重大决策的实施提供了有力的保障。在每次重大决策出台后，工厂党委一方面通过组织党的报告员报告、党课等活动，进行广泛开展宣传教育和发动工作，开展深入细致的思想政治工作，使企业决策变成员工群众的共识，形成上下一致的行动；另一方面通过组织系列主题活动，发动广大党员在贯彻执行决策过程中，发挥先锋模范作用，体现出党组织的凝聚力和战斗力。

6.北京吉利大学韩语系核心竞争力优势 篇六

关于内部清理

《英才》:去年我们注意到航天科工清理整顿公司力度特别的大,清理了220多家?

许达哲:我们这两年共清理了380多家公司,由于各种因素,有的还没有完成法定手续。《英才》:清理主要针对哪些公司?

许达哲:主要对长期亏损、非主业投资以及五级及五级以下的公司坚决进行清理,进一步突出主业、优化资源配置,增强企业核心竞争能力。通过两年共清理整顿各级各类公司384家,目前管理层级由六级收缩至四级,成效显著。《英才》:是否还要进一步的清理?

许达哲:还会。但航天历史上就有三级管理,短期内很难改变。后续我们更注重怎么在主业集中度上、产业关联度上下功夫,但是清理公司还会继续下去。2010年,航天科工清理整顿公司工作转入日常监管阶段,将不再批准新增五级及以下子公司,以严控公司级次;提高主业投资集中度,引导各单位整合重组子公司,做强做大主业子公司,清理非主业公司;提高对公司控制力,清理非战略投资行为的参股公司;监控公司运营质量,坚决清理连续两年亏损且扭亏无望的公司或净资产为负值的公司;逐步减少公司总体数量,最终将公司总数控制在合理规模之内。

关于军民融合发展的路径

《英才》:咱们航天科工最早用于民用是哪个领域?

许达哲:五花八门,因为武器装备建设在上世纪七八十年代任务相对很少。

《英才》:你刚才说的五花八门到什么程度?

许达哲:电冰箱、电风扇、汽车都有。《英才》:后来怎么砍掉了?

许达哲:不是砍掉,随着改革开放这种产品我们能做,别人也能做,没有体现你特有的一些优势。我们要融入市场,不是人家干什么我们干什么,我们的优势是系统工程、信息技术和特种装备制造,把这些优势结合起来发展自己,还要不断地探索和创新。

《英才》:其实很多军工企业都在发愁科研成果如何进入市场。

许达哲:我们现在在这方面做的不够,作为一个企业的领导人你就要想办法把这样的不足加以改进,为什么在企业管理中,我一直提倡零缺陷系统工程管理,它不仅仅就狭义质量而言,质量是一个大概念,或者说在企业运营过程中,系统哪一个环节最薄弱,就要设法弥补,找到一个突破口,要有这样一种认识,要有解决的办法和行动。

《英才》:你到任之后,主要是提高民品的比重?许达哲:航天科工的首要职责是铸造国家安全基石,我们始终把完成国防武器装备建设任务摆在首位。当然,我们要落实十七大关于走军民融合式发展道路的要求,加强民用产业开发,提高民用产业在营业收入中的比重。军民融合发展是军工企业发展规律的一种体现。航天科工营业收入每年增加100亿左右,民用产业比重逐年增大,这不是哪一个人的力量。这是企业发展规律性的一种表现。当然任何一个企业领导人的一些管理理念和工作准则会反映到这个企业的运行结果上。这个企业因为蕴藏了很多发展的内生动力,有它自身的潜力,领导人只是顺势而为,主要还是靠领导班子、靠全体员工队伍、靠企业自身的实力。

关于核心竞争力

《英才》:以美国为代表的西方国家在发展军工产业方面有一个明显的特点就是借助资本市场,不但以较低成本获得了发展所需资金,也通过资本持续支持发展军工产业来增强综合国力。航天科工做战略部署的时候,资本市场是一个重点吗?

许达哲:做强做大企业一要增强企业内生动力;二要借助社会资源,利用资本市场推动企业发展也是重要途径之一。但资本市场的操作还是有它规律性的东西,我们现阶段主要是做好集团公司内部资源的优化。我们是六家上市公司的大股东,我们的目标就是让所有的股东得到更好的回报。

《英才》:航天科工在国际上对标的是哪些企业?航天科工国际上处于什么地位?

许达哲:在航天防务上,我们把对可以找到的该类板块的上千家企业进行了一些分析。我们在国际上就要和国际上优秀企业进行比较,在国内就和国内先进的企业进行比较,在行业就和我们所有的军工企业进行比较,在这种比较中找出我们的差距和不足,找出我们的优势和信心。

航天科工的营业收入规模现在还不算太大,上千家防务公司我们比较了一下,在世界军工百强中,航天防务收入大体上排在20位之后。相对来说,我们民用产业比重偏低,这也是我们可以提升的一个空间。另外,我们国内防务公司和国外防务公司在形成过程中是有差异的,因为西方市场体系比较完善,需要采购的零部件比较便捷,而我们现在形成了相对独立的体系。我们有50多年历史的积淀,可以说品种、专业门类比较齐全,在世界上也是为数不多的。但是注重研发、注重集成、注重市场这是很多著名公司走的一条路。

《英才》:和国际上同类型的公司相比,航天科工的比较优势是什么?

许达哲:与国外同行业企业相比,航天科工具有政治、文化、自主创新、人才积累上的比较优势。在政治上,中国特色社会主义制度的优越性、中国特色国有企业制度的优势,在成功抵抗国际金融危机、保持经济持续快速发展中得到了很好的证明;在文化上,几代航天人积淀凝成的航天传统精神、“两弹一星”精神、载人航天精神的航天三大精神不仅传承给了航天事业的后来者,更对整个军工企业甚至整个社会形成精神支撑,“国家利益高于一切”的企业核心价值观、“科技强军,航天报国”的企业使命,已经成为航天科工优秀企业文化的精髓;在自主创新上,由于世界大国航天防务技术的相对封锁,中国人的聪慧、钻研与勤奋在导弹事业发展上得到了很好的体现,航天科工应用系统工程理论,在系统集成方面也有很强的优势;在人才积累上,航天事业50多年的发展历史,特别是航天科工成立十年来的突破发展,已经打造了一支高素质的企业经营管理人才、科技创新人才和高技能人才队伍,不仅有勇攀高峰的自我意识,更有无私奉献的高贵品质。这些比较优势,都是航天科工打造国际一流航天防务公司的重要基础。

关于国际一流

《英才》:国外这样类型的企业通常人很少,咱们是十几万人,这个如何比较?

许达哲:我们的体系比较完整,很难比较两个系统的效率,但有一点我们跟国外是有差距的,他们劳动生产率高一些。所以,我们制订了目标,在2020年如何把我们自身打造成国际一流的航天防务公司。

今后的发展要和市场接轨,就是要更加注重市场的开发,更加注重核心能力的培育,更加注重军民融合式发展。军民融合是个大概念,地方经济、民营经济也可以参与国防武器装备建设。现在,这个通道打通了。

《英才》:在2020年要建成国际一流航天防务公司,从规模上看我们是不是差距还很大?

许达哲:我想不仅要关注规模上入围,更重要的是提高核心能力。我们要拿出几个像样的、有影响力的、在世界上数得上的“东西”来。打造国际一流航天防务公司,我们有量化的指标,也有定性的指标,不完全从规模上讲。世界500强里也有不少是亏损的企业,“大”不等于“强”。所以,要问自身的价值在市场上如何体现?我们是从核心竞争力、市场影响力、经运行质量几个方面来看。为什么金融危机面前,中国的军工企业表现都还不错?从某种程度上源于它的创新能力比一般性的企业要强。

我们讲打造国际一流的航天防务公司,500强规模是一个指标,但是我们怎么着力把这个企业做强,怎么把自己的核心能力提高,怎么给国家提供适应新军事变革需求的高科技武器装备是最重要的。我们要走军民融合的发展道路,要把市场拓宽,努力缩小这个差距。

《英才》:在打造国际一流的进程中,航天科工的创新能力能提供怎样的动力?

许达哲:核心技术是买不来的。航天科工能够发展,我们导弹武器装备建设能够取得这样的成就,从某种角度上来讲也是倒逼出来的。所以只有自主创新,才能搞出中国人自己先进的导弹武器装备。

实施创新战略,目的是满足新军事变革需求,满足部队的需要,还有我们企业发展做强做大的需要。我们要靠创新驱动,满足市场需求;也要靠创新驱动,引领市场需求。当然我们现在还没有完全做到这个层次,还需要努力。我们的创新规划,都是瞄着怎么打造国际一流航天防务公司的。

《英才》:这种创新能力肯定需要人才支持,你自己也是一位专家,航天科工的人才战略是什么?

许达哲:企业的发展,关键靠人才,靠一支高素质的人才队伍。人才强企是我们的四大战略之一,航天科工现在有11万员工,我们坚持以人为本,营造让创新型人才脱颖而出,员工智慧相继迸发的良好氛围,航天科工作为中华人民共和国第一件发明专利和第一件实用新型专利拥有者,一直致力于为国家安全打造先进的航天防务装备,为社会提供高科技的产品。

华丽“亮剑”

中国的导弹工业和应运而生的中国航天事业自创建至今,一直得到历代党和国家领导人的亲切关怀和高度评价。毛主席说“在今天的世界上,我们要想不受别人欺负,就不能没有这个东西”,邓小平称她是“一个国家、一个民族兴旺发达的标志”,江泽民赞誉她令人从心底里非常钦佩,胡锦涛评价她是增强我国经济实力、科技实力、国防实力和民族凝聚力的强国兴邦的伟大事业。

作为中国航天两大集团公司之一的中国航天科工集团公司,其前身是1956年10月创建的国防部第五研究院。今天,航天科工已经形成了重点发展航天防务、信息技术、装备制造三大主业的“军民融合”式发展战略格局。拥有以“两弹一星”元勋黄纬禄为代表的多位德高望重、国际知名的航天老专家、两院院士,一大批中青年科技学术带头人。

经过半个多世纪的艰苦创业与不断探索,我国的导弹总体水平已接近国际先进水平,部分型号已达到同期国际先进水平。

2009年10月1日,在中华人民共和国成立60周年阅兵仪式上,由航天科工研制的11型导弹武器装备近400发导弹精彩“亮剑”,接受党和人民检阅,展现了中国导弹研制与生产领跑者的风采,巡航导弹等新型武器装备引起了世界广泛关注。

经过10年的快速发展,航天科工基本形成了完备的航天防务装备体系,建立了完整的防空导弹武器系统、飞航导弹武器系统、地地导弹武器系统等技术开发和研制生产体系,大幅提升了核常兼备、近中远结合、多类型战斗部、精确制导的地地导弹武器系统和亚超结合、多平台、中远程、多种精确导引方式的飞航导弹武器系统研发生产能力,形成了全空域、多平台防空导弹武器系统研发生产能力。

7.北京吉利大学韩语系核心竞争力优势 篇七

关键词：政治优势核心竞争力转化

一、企业自身的政治优势

在企业的组织体系中，发挥政治核心作用的基层组织机构就是企业的党组织，党组织的关键作用在于：监督和保障党和国家的方针政策在企业内部的贯彻落实，有效引导和监督企业在发展的同时，做到依法经营、创新发展，这就要求企业要加强企业内部的党建工作。随着时代的发展，党组织的总体要求及相关规律也在不断发展，需要相关企业切实做好以下工作：

（一）企业作为生产经营单位，其工作的中心在于生产经营。企业党组织要有创新意识，在发挥政治核心作用的同时，要抓好党内建设工作，使党建工作始终与企业的改革发展相结合，不断优化决策体制，创新工作方法，拓展工作内容。持续深化对企业党建工作的作用及规律的认识，使党内建设工作能够拥有自身的特点及优势，不断提高企业党建工作的科学化水平。

（二）企业要不断提升优化党政部门的决策机制，其决策机制作为关键的环节，不仅影响到工作的开展，还影响到最终的成效。其目的在于更好的发挥党组织部门的政治核心作用，使党政部门的决策机制主要通过重大问题的决策、项目的安排以及人事职位的任免等方面表现出来。

二、将企业的政治优势转化为企业的核心竞争力

（一）增强企业党政部门自身的创造力。认真贯彻落实党在新时期的一系列路线、方针和政策，是党政部门的重要职责所在。党政部门要增强自身的创造性，把党和国家的方针政策同企业自身的实际情况相结合，找出适合企业发展的路子，使经济效益和社会职责两者相联系。并把企业资本的积累与职工的利益合理结合，实现企业以人为本的发展模式，使企业与职工共同发展。其次，要求企业转变经济发展方式，提升企业的优势产业，鼓励企业开展自主创新，不仅为企业的转型提供良好的机遇，而且还为企业自身的发展打牢基础，促使企业逐步向管理型发展。

（二）提升企业的执行能力。企业竞争力的核心在于人才资源，而其中，党员则是这一关键环节中的重中之重。为了提升企业的竞争力，党政部门也发挥着举足轻重的作用。党员自身拥有较高的政治觉悟、业务技术及工作能力，其优点不仅能够影响着职工的工作状态，还对其产生着有效的指导意义。企业的部门及制度无论如何更新變化，其高层管理人员的政治面貌都是共产党员。共产党员的职责是服从党内决定，对于一个企业来讲，这一设置对整个企业的发展都有着绝对的政治优势，使共产党员的示范作用能够明显的展现出来，促进企业的执行力得到应有的提升。

（三）提升企业的监督作用。企业的党政部门拥有重大问题决策权及部门建设的权利，应合理的进行监督，促使企业依法经营，避免管理受到企业内部的掌控，使其发展目标清晰明了。在符合党内方针政策的前提下，使其监督作用得到合理发挥，确保企业的自身战略目标能够合理发展。企业对党政部门应当定期或不定期的加强廉政及文化教育，各个部门间应做到相互的监督，使企业能够更好的发展。

（四）加强和改进企业党建工作。加强和改进企业党建工作是推进企业改革发展稳定，增强核心竞争力的重要保证。搞好企业，“关键在党，关键在人”，因为企业之间的不断竞争，关键在于企业员工、尤其是企业领导者素质、能力和水平的竞争。推进企业改革发展稳定、增强企业的核心竞争力，迫切要求加强和改进企业党建工作，发挥企业党组织的政治优势，组织、发动职工群众，调动企业各方面的积极性和创造性，将企业党的政治优势转化为企业的竞争优势，为做大做强企业提供有效的组织依据。

（五）确保党的职能与行政职能相结合。企业应将党的政治工作与经济手段等管理措施相结合，积极推进党的职能与行政管理相结合，使党政工作能够有效的配合完成。根据企业改革的需求，大力推动党的执政及建设工作的发展，改善职能部门的职责分配，是党组织能够合理迈向管理体系的关键因素。各部门领导应结合实际情况，制定出合理有效的发展模式，为党政工作引领管理方向的发展创造条件。企业应做好相关工作，找准工作重点，增强企业的融合度，健全及完善管理办法及相关措施，对于领导人员的要求，应加强发挥其表率示范作用和党员的实事求是、模范带头作用，把党内的发展凝聚成实际，使党政部门的建设能够科学、制度及规范的发展，不断健全和提升企业的现代管理体系。

（六）构建党建工作网状管理机制。建立思想政治工作机制，切实加强和改进思想政治体系。各部门领导在执政的同时，要强化职责落到实处的观念，做好思想政治工作的同时，还应抓好业务工作，使职工的思想、工作及生活相得益彰，把其重要性与生产经营的重要性同等重视起来，使其得到充分结合。

（七）学习总结职工实践经验。广大职工群众是企业发展的宝贵财富，特别是在一线工作的老职工、老骨干，他们对企业的感情较深，对企业的发展有自己的思考方法，应多向新职工传授经验技能；同时，党政部门要多与老职工、老骨干进行交流，相互学习，互相提升，使企业在未来的道路上能够健康发展，为企业的改革创新和持续发展打牢基础。

三、结束语