浅论中小企业的技术创新

浅论中小企业的技术创新（共9篇）

1.浅论中小企业的技术创新 篇一

浅论企业思想政治工作的创新

思想政治工作是我们党的优良传统和政治优势，是经济工作和一切工作的指导方针。当前，随着改革开放不断深入发展，组织形式和经济成分多样化的发展，企业的思想政治工作遭遇到新的挑战。企业应不断适应新形势下的思想政治工作新思路，对症下药，做好思想政治工作，才能稳定发展。然而，当前很多企业只重视效益，而忽略了对职工的思想政治教育。由于受传统思想的影响，企业领导与职工群众的距离拉得越来越大，领导和职工之间缺少交流和沟通。领导不重视用先进的马克思主义世界观、方法论来武装职工的思想，也不重视从实践中搞好思想政治工作。不能形成一个良好的思想政治工作环境，那么企业职工的思想政治工作就不能很好进行。企业领导干部会和职工在思想上背道而驰，领导不去及时地和职工做工作，企业就不会有一个良好的发展方向。笔者认为，解决企业思想政治问题的有效对策是以人为本，重视思想政治工作的创新。

1.企业思想政治工作首先在内容、形式上有所改变

顺应时代发展的需要，思想政治工作在内容形式上首先要有所改变。相当一段时期，企业的思想政治工作教育采用方法太单一，企业领导应结合企业的改革和生产实际，动脑筋想办法，采取多层次，多内容的全方位教育，把单一的灌输式扩展为讨论式，演讲式并借助媒体进行直观形式的教育，使思想政治工作不再枯燥无味。同时，领导在向职员宣传教育思想政治工作时，也应该采取平等、讨论的方式，以亲切自然的态度与他们协商，从而使企业领导和职员间相互信任、相互

理解，更加能促进思想政治工作的开展。

2.新形势下，不断创新完善企业思想政治工作是企业健康发展的必然要求

创新是现代企业文化的精髓，一个没有创新能力的企业是没有竞争力的企业，因此要把创新作为企业生存和发展的基本定位。思想政治工作是党的政治优势和光荣传统，越是经济发展，越要发挥这种优势传统。目前的企业思想政治工作，要以解放思想为突破口，倡导创造性思维，使思想政治工作有创造性、超前性和开放性，使思想政治工作不断适应环境变化的需要。

思想政治工作应避免形式主义，应围绕职工群众关心的热点难点和疑点问题，充实思想政治工作。要建立齐抓共管的组织领导机制，建立规范有序的管理机制，保证思想政治工作的正常运转。对于思想政治工作不利的一些观念陈旧、知识老化等现象，应采取有效的措施，培养高素质的领导队伍，及时补充新鲜血液，营造有利于工作开展得良好环境。

2.要把以人为本的思想放在企业的核心地位

企业思想政治工作实质上是一种以人为本的发展战略。人本管理是企业创新中的一种管理方式，是以人为中心，尊重职员的思想、人格，培养员工的敬业和合作精神，重视激活员工的潜力，提高职员的自身素质，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性，增强企业的凝聚力。首先，应尊重职工的主人翁地位，企业领导应多了解职工，多和职工交流，了解职工内部的需求，对企业的意见。应当把职工群众的切身利益作为思想政治工作的出发点，对职工工作、生活等方面关心。职

工提高了对企业的关切程度，同时也为企业的生产提供良好的策略。再次，应该努力提高企业领导和职工的素质。通过企业领导职工的自身的思想、知识水平不断提高，来增强企业的核心竞争力，不断拓展企业生存和发展空间，促进职工的全面发展。

2.浅论中小企业的技术创新 篇二

1.1 施工项目管理创新是现代企业建设的需要。

建筑施工企业在招投标制度下, 推向了市场, 人们的思想观念、市场观念、经营意识、竞争意识逐步形成并不断加强, 克服了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想观念。生存发展靠市场、靠自己的观念已形成。在看到改革开放取得成果的同时, 冷静思考一下, 建筑施工企业的管理体制还没有太大的变化, 建筑市场体制不规范、机制不健全、不灵活。建筑施工企业建立现代企业管理制度的出发点应该是不断创新、不断完善项目管理, 而施工项目管理能否全面、顺利实施, 解决好项目与企业之间的关系是关键。项目与企业间责任不明、关系不清, 激励不够, 约束不严, 不确定因素过多等, 严重影响着项目管理的正常实施, 必须通过创新才能使项目管理适应现代企业管理制度建设的要求。

1.2 施工项目管理创新是时代的要求。

没有创新就没有发展。“改革、创新、发展”一体化, 己成为我国长期坚持的基本战略。创新是企业的灵魂, 创新思维是企业领先一步的基础。施工项目管理推行十几年, 时适应、时阻碍生产力发展。如何建立适应生产力发展的需要, 适应市场需要, 适应企业发展及品牌提升的施工项目管理模式, 努力走一条“改革、创新、发展”的一体化道路, 是建筑施工企业急需面对的一项艰巨而关键的任务, 只有不断创新才能使施工项目管理具有强大的生命力。创新要以企业为主体, 以市场为导向。时代的发展, 迫切要求建筑企业施工项目管理创新。

1.3 施工项目管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求。

建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争, 相互压价、低价中标, 仍然是普遍现象。由于业主的特殊地位, 合同中不合理的要求、不平等的条款, 使业主摆脱责任, 承包商处于十分被动地位;设计和监理不能很好履行职责;国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争, 影响公平、公开、公正的实现;建筑市场行业、地区间的壁垒阻碍和影响着建筑市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分, 建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的施工项目管理不断创新来适应市场的发展和市场经济运行的规律。

2 创新原则

2.1 施工项目管理的创新要适应生产力的发展。

生产力发展的水平不同, 对管理模式的要求也不同。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合, 才能发挥潜在的生产力。在市场经济时期, 劳动对象是要靠市场竞争才能获得, 如果在竞争中失败, 得不到劳动对象, 生产力诸要素就不能组合, 潜在的生产力就不能发挥和转化, 这就意味着被市场淘汰, 这是十分残酷的现实;劳动者是生产力三要素的灵魂, 是获得劳动对象, 掌握、使用劳动工具的主宰。在市场经济条件下, 对劳动者素质要求越来越高;在当今, “高、新、大” (技术含量高、设备新、产量大) 设备、器具的使用, 工程成本在劳动工具中的凝结就越多, 它已成为关注的焦点, 要使生产力三要素很好、有效的协调组合, 充分发挥并使之发展, 这是建筑工程施工项目管理创新所遵循的原则。

2.2 施工项目管理的创新要适应市场的需要。

只有适应市场才能有所作为, 才能获得效益。良好的社会效益是企业占据巳有市场, 开拓潜在市场的关键, 如果所施工的工程质量不好, 进度滞后, 那么社会形象欠佳, 获得市场就困难;如果企业获得经济效益就增强了企业开拓、占有市场的能力。从市场的角度, 我们应把项目延伸到市场, 即从市场中得到项目, 在市场中执行项目, 在项目的执行中增强竞争力, 然后参与新一轮的市场竞争。所以施工项目管理的创新从广义上使项目的内涵延伸, 增强了适应市场的竞争能力。

3 创新方案

3.1 观念创新。

施工项目管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视, 企业要加大人才的培养、引进和凝聚, 切实加强创新意识, 以创新的思维对企业进行管理, 企业管理者应激励创新, 通过不断开展“金点子工程”来提高全体员工参与活动的积极性和主动性。施工项目管理的创新方案, 并不是要固定某一种模式, 而是要不断寻求符合实际的模式并不断创新完善。这一方案就是探索符合市场规律的建筑施工管理模式。创新方案要结合建筑施工企业的实际情况和施工项目管理的内在要求, 要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。

3.2 组织机构创新。

项目经理部随着合同的签订而诞生, 随着合同的终止而解体。项目部代表建筑施工企业, 但它本身又并不是企业, 无法承担这一明确的有界限的责任。项目经理拥有人、财、物的处理权, 拥有指挥、决策权, 企业对项目经理签订《施工项目管理目标责任书》, 但缺乏有效的制约。建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工, 企业与项目、项目与员工三者之间的利益关系很难协调, 这些都是需要不断创新来加以解决的问题。

3.3 体制创新。

对建筑施工企业施工项目管理组织机构创新后, 必须给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期是合同履约期, 项目部不再仅仅是企业的派出机构, 而是把项目部变成分公司, 建立起现代企业管理制度。

第一, 要确立责任制度。企业是项目分公司的投资主体, 制定资产经营责任制, 做到产权清晰。

第二, 要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产, 用边界清楚的法人财产来承担法人责任。这样项目部才能真正走向市场, 自主经营, 自负盈亏, 独立地承担法人责任。

第三, 形成科学的法人治理结构, 形成来自企业的激励和约束。项目部分公司要认真执行合同, 切实抓好质量、进度、安全、成本的控制, 同时要回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险, 使项目部分公司形成必要的约束, 即来自企业的激励和约束。

3.4 机制创新

创新的机制就是要使项目部分公司不断增强市场的竞争能力, 牢牢地占据已有的市场, 不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力, 而企业的实力来源于项目部的社会效益和经济效益, 市场机遇的判断和捕捉能力来源于项目部及时准确的信息和良好的信誉, 因此要加强项目部的建设, 提高其赢利水平、社会形象、市场敏感性, 必须对其建立激励机制, 鼓励各层次的人才脱颖而出, 为人才创造环境。还必须对其建立约束机制, 约束项目部必须按市场规律合法经营、遵守国家和企业的规章制度。

3.5 技术创新

技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新设备, 采用新的生产方式和管理模式, 提高产品质量和市场竞争力, 占据市场。施工项目管理只有在雄厚的创新技术的支持下, 才能得以顺利实施, 才能保证施工的质量和进度, 才能获取最大经济效益;而且只有掌握了相关的核心技术拥有自主知识产权的成果, 才能占领相应市场, 使企业立于不败之地, 同时技术创新还为体制创新、机制创新提供支持和保障, 是施工项目管理创新的基础。

总之, 建筑施工项目管理创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用, 项目部作为企业的派出机构是企业的分公司, 是企业的缩影, 代表着企业的形象, 体现着企业的实力, 是企业在市场的触点, 是企业获得经济效益和社会效益的源泉, 因此施工项目管理的有效运行是建筑施工企业的生命。唯有创新才能有前途, 才能有发展。

参考文献

[1]张海贵.现代建筑施工项目管理[M].北京:金盾出版社, 2001.

[2]林知炎, 陈建国.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 1996.

3.浅论企业党建工作的创新 篇三

【关键词】企业党建；工作；创新

1.创新企业党建工作很有必要

企业党建工作要创新，是企业在市场角色、经营机制、人力资源管理等诸多方面发生深层次变化后对企业党建工作提出的新要求。要创新企业党建工作，我们就必须充分认识企业党建工作创新的必要性，这是因为：

1.1我国经济体制转型，由计划经济转为市场经济，企业成为一个相对独立的经济实体，这就要求企业一切经济运作都必须遵循经济规律，按经济规律办事，传统的企业经济模式就要为之改变，要实行政企分开。国家政府部门不直接干预企业，企业独立自主、自负盈亏。

1.2企业党组织已从繁杂的行政事务中摆脱出来，不再直接管理企业，而是把工作主要精力放在党建工作上，党要管党，从严治党，企业党组织围绕企业生产经营工作在思想、组织、作风建设上发挥党的核心作用。

1.3随着政府政企分开、企业党政分开，过去那种传统的党建工作方式和要求已很不相适应，不能适应新形势下企业党建工作出现的新情况、新变化、新要求，企业党建工作面临淡化、弱化、僵化，失去了应有的作用。

2.按科学发展观要求创新企业党建工作

在新形势下，创新企业党建工作，只有以科学发展观为指导，改进党的工作途径和方式，增强服务企业和职工的功能，扩大党组织和工作的覆盖面，才能开创企业党建工作的新局面。

2.1企业党建工作在新体制下，工作方式的改进要体现科学发展观的要求

工作方式的改进要在科学发展观的指导下，一是要逐步规范党组织的工作程序，按照“统分结合，协调制约，运行有序，简便易行”的原则，与民主决策和民主管理相衔接，由企业党组织牵头建立具体的工作规则和工作流程，并按工作流程各司其职，各负其责，横向到边，纵向到底。二是要改进思想、政治、组织领导的方式，具体强调为“六个”方面的结合：即党的工作与经营管理相结合：党管干部与人才选聘相结合；从严治党与从严治企相结合；民主管理与法人治理相结合；寓教于乐与党的活动相结合。

2.2企业党建工作创新要体现以人为本、统筹兼顾的原则，切实增强服务功能

一是为企业经济工作服好务，主动谋划企业发展战略，一切以经济建设为中心，服务大局，为构建和谐企业提供强大的组织保证。二是要健全职工利益的表达和协调机制，建立民意调查、民意反馈和利益协调制度，妥善处理矛盾纠纷，促进企业进步。三是要创新服务组织和服务机制，建立经济、文化、维稳等方面的专业合作和互助组织，完善服务设施，创建服务载体，强力推进组织化和社会化。

2.3党建工作创新要适应市场经济特点，内强素质，外树形象，努力提高党务工作者素质，不断推进企业党建工作创新

一是坚持不懈地抓紧政治理论和业务的学习，要通过以会代训、下发各种资料、个别谈心等形式，不断增强广大党务工作者知党、敬党、爱党、跟党走的信心和决心，从思想上克服拜金主义、极端个人主义和享乐主义的影响。二是因地制宜做好思想政治工作。工作中，要根据不同时期党的工作任务和企业发展目标研究制定企业思想政治工作的规划和计划，在抓好领导班子作风建设的同时，指导和协调好行政与工会、共青团的关系，为经济建设加油鼓劲。三是努力提高基层党支部的整体效能。科室车间党组织在生产经营的第一线，是企业党的工作的基础。因此，党组织的工作必须围绕本科室、车间的生产经营开展工作，既要重视个体素质，更要重视整体素质提高。党政干部要共同承担起生产经营和思想政治工作的双重责任，工作中多沟通、多商量，努力营造互相理解、互相谅解的融洽气氛。

3.用科学发展观统领企业党建工作新格局

企业党建工作具有自身的特殊性：一是党员中的领导干部少；二是工作覆盖面宽，涉及企业的方方面面；三是影响大，党员干部的表现直接影响党的形象。由于企业自身的特殊性，也给企业党建带来一定的工作难度。一是党组织的一些职责难以到位，某些工作的开展受到客观因素的制约。二是党内监督难，很多问题的出现都与党内没有有效的监督机制有关。三是企业党务干部地位低，久而久之，造成党务干部不安心。四是党内批讦与自我批评难开展。为此，要从建立健全制度入手，把制度建设贯穿始终。

党建工作用科学发展观统领党建工作创新新格局，要按科学发展观的要求，把继承和发扬党的优良传统与推进制度创新结合起来，以完善和制度体系，保证基层组织建设各项工作的落实，进而建立健全规范统一、务实高效的工作机制。要及时把实践中积累总结出的好经验、好做法以制度的形式固定下来、坚持下去。当前，要重点抓好三个方面的工作：

3.1要建立健全党建工作目标责任制

要结合企业的工作特点，从党组织自身建设、党员队伍建设、活动阵地建设和党组织战斗堡垒作用、党员先锋模范作用发挥等方面，明确具体的工作目标，推进基层党建目标管理，增强党建工作的压力和活力。

3.2要强化保持党员先进性的长效机制建设

要遵循先进性建设的原则和内容，细化目标与任务、加强建设与实践、强化教育与管理，落实监督与保障，勇于创新、大胆实践。

3.3正确处理继承与创新的关系

4.浅论企业管理创新 篇四

摘要 管理创新是企业适应外部环境变化、实现企业发展愿景的内在需要。对管理创新进行清晰地界定，全面分析管理创新的有利因素和阻力，深入探索实践管理创新的方式方法，对于指导企业有意识地开展管理创新活动，提升企业竞争力具有十分重要的意义。关键词 企业管理 创新 途径

管理创新是企业的内在属性。对于一个不断在市场竞争中磨砺、不断谋求发展的企业而言，适时、适当地开展管理创新，既显得十分必要，也显得十分自然。很难想象，在残酷、激烈的市场中，哪一个企业在管理上固步自封而能够存活下来。但我们必须同时认识到，管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地。因此，我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导我们的企业科学地开展管理创新。

一、管理创新的界定

1、管理创新的定义到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。根据奥地利经济学家约瑟夫熊彼特所阐述的“创新”的含义，中国人民大学王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。这是一种较为稳妥的表述，我们暂且采用这一定义。

2、管理创新的目的对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

3、管理创新的内容

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。

4、管理创新的主要阶段

根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。

第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。

第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方

式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。

第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。

第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。

二、管理创新的动因和阻力

前面已经提到，管理创新存在一定的风险。要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。

1、管理创新的动因

(1)外部动因。一是新思想、新技术的出现。一种新的管理思想、一项新技术的诞生，往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。随着时代的前进，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化的过程中，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。随着人口数量的不断膨胀和人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。

(2)内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐成本的最小化、利润的最大化，这促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改革途径。同时，受市场竞争环境的影响，企业管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，按照组织行为学的理论，这些管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者的工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。

2、管理创新的阻力

尽管企业管理创新有着有利的外部、内部动因，但它的推行绝不可能一帆风顺，它必然面对以下一些因素的阻力。

(1)文化因素。企业文化伴随企业的成长不断强化。在中国，受东方文化的长久熏陶，企业普遍较为缺乏创新、冒险精神。另一方面，存续时间越久或者规模越大的企业，愈加趋于保守。对于这些缺乏创新、冒险精神的企业来说，他们往往会担心创新的管理方式可能导致企业的状况不如从前，会使企业走下坡路。

(2)利益因素。在特定的管理模式下，总有部分管理者或被管理者获得一些特定的利益。一旦企业进行管理创新，很有可能触动他们的利益，甚至让他们砌底失去特定利益。一经权衡，这些既得利益者会采取各种方式抵制管理创新的推进。

(3)习惯因素。对于一些长期在某种管理模式下工作的管理者和被管理者而言，他们已

经习惯于他们日常的工作方式、内容，害怕适应不了新的工作方式和内容，或是无法掌握新的管理技术，从而对管理创新怀揣一种抵触情绪。

(4)认知因素。尽管管理创新与科技创新同样重要，但是相对于科技创新而言，管理创新显得较为“隐性”，且其产生的效果，往往没有科技创新带来的效果那么直接，因此往往也容易得不到足够重视，难以保证实施力度。

三、企业增强管理创新能力的途径

1、建立创新型的企业文化

企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。例如，海尔连续14年以年均82.8％的速度高速前进，就得益于其创新型的文化激发出的发展活力。

2、建立有利于管理创新的组织结构

从西方企业的创新实践来看，为了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如日本的丰田公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。

3、建立学习型组织和知识分享机制

21世纪是属于知识经济的时代，各种新知识、新技术、新思想不断更新，企业必须努力将自身打造成学习型组织，才能不断从外部吸取新知识、新技术、新思想，才能保持企业的知识、理念不至于落后。而外部不断更新的新知识、新技术、新思想，正是企业管理创新的源头。“问渠那得清如许，为有源头活水来”。企业管理创新的过程，实质上也正是结合企业自身实际，对这些新知识、新技术、新思想加以吸收应用的过程。与此同时，当外部这些新的东西吸收到企业内部后，还应当建立起知识分享机制，每个员工都奉献自己所知道的东西，并随时可以学习他人贡献的知识，互通有无，更加有利于企业员工的知识积累。

4、建立管理创新激励机制

5.浅论中小企业的技术创新 篇五

——以贵州黔西石桥煤矿为例

摘要：职工培训是提高职工素质的有效途径，也是关系煤矿企业安全可持续发展的重要保障。为适应职工素质以及地域特点，满足煤矿安全生产新要求，石桥矿从职工培训模式、培训方法、培训机制三个方面探索职工培训，并起到了良好的效果。

关键词：创新；职工；培训；探讨 1.矿井概况：

随着国家西部大开发号角的吹响，为支援西部建设，一大批内地的企业纷纷到西部投资兴业，贵州煤炭资源丰富、储量高、煤炭质量好，有“西部煤海之称”。贵州黔西石桥煤业有限公司（以下简称石桥煤矿）是2008年河南煤业化工集团下属的全资子公司（河南永城煤电控股集团公司）应贵州黔西县政府邀请入驻接管的矿井，该矿位于贵州省黔西县谷里镇新阳村，井田面积1.7972平方千米，储量1925万吨，开采煤层为4#、9#和15#，煤质低硫、低灰、高热值无烟煤。矿井三条井筒，采用斜井开拓、中央并列式通风，设计生产能力由3万t/年技改为15万t/年，实际生产能力为30万t/年，目前属于矿井技改阶段。企业性质为股份制，由上海正龙和黔西甘棠电厂合资，2008年2月16日由永贵能源接管，现有员工800余名。

2.职工培训的现状及需要克服的困难：

石桥煤矿所在的贵州省毕节地区黔西县总人口82.91万人，居住着汉、彝、苗、布依、仡佬等18个民族，经济相对落后，教育欠发达。石桥矿人力资源组成结构按照地域结构划分，本地工人所占比率超过80%，文化程度较低，这些人中有近乎一半的员工为文盲或半文盲。大多数人工作勤恳，但整体文化素质低下，安全操作水平低，安全意识淡薄。这样的人力资源实际大大制约了矿井的安全生产，成为了矿井做大做强的瓶颈。因此，强化职工培训，提高职工安全意识、提升职工技能水平、规范职工的操作行为，成为了矿井安全高效可持续发展研究的一个重要课题。

3.具体措施：

3.1创新培训模式，突出培训实效性，提升职工操作水平

在贵州的煤炭企业中，小企业占绝大部分，小煤矿在职工培训上投入也相对较少，以致培训师资力量相对薄弱，培训硬件设施不够完备，导致了贵州小煤矿的培训工作很大层面上 1 都只停留在理论的层面上。理论性比重大于实践性，导致培训的实效性不强。因此，创新职工培训模式，注重职工培训的实践性越来越重要。石桥煤矿在职工培训上，重视培训的实效性，采取了贴近实际、贴近一线、服务安全、服务生产的职工培训。

一是坚持“干什么学什么 缺什么补什么、学什么考什么、考什么用什么”的原则，明确职工通过培训后提高的方向、达到的效果。让职工强化安全意识、让工人掌握一门技术，让工人学到理论，熟练一项操作等方面入手，根据矿井工人的岗位实际情况制定出讲实效、全方位、分层次、有针对的培训计划，采取“请进来 走出去”的方式，石桥煤矿重点开展了安全资格培训，职业技能培训，工程技术人员培训，班组长技能培训，岗位操作工技能培训，经营管理人员培训，党群、企业文化培训，新工人培训8个类别，包括安全管理、企业管理、“一通三防”、机电、防治水、质量标准化等专业的培训。并且建立健全了可行有效的与职工培训配套的激励机制，仅2011年石桥煤矿培训经费投入达到30万元。石桥煤矿资金投入的到位，保证了培训机制的正常运行，促进了培训措施的运作，长期以来达到了职工培训效果明显的目的。

二是坚持顺应发展需要进行严格转岗的原则。石桥煤矿机械化发展程度越来越高，2011年3月引进综采、综掘设备各一套。采煤、掘进工人减少，对采煤、掘进工人的技术操作要求也随之提高。针对新技术、新工艺的运用，培养新工人，实现部分老工人转岗，是石桥煤矿进行职工培训持续研究的新课题。面对新课题，石桥煤矿通过贴近实际的培训内容和科目，针对新岗位与原岗位在安全技术、操作技能上的差别，新岗位和新知识、新技能的特点，重点进行实践操作培训。石桥煤矿通过实践性强、操作度高的培训，使得新工人掌握技术快，取证合格率达97%，老工人转岗容易、取证合格率达95%，转岗率达2.7%。

3.2丰富培训方法，实现培训多元化，保证职工培训参与度

职工培训上，培训方法越丰富、职工选择面越广，职工培训参与度也越高。职工培训从单一化向多元化发展，丰富培训方法显得尤为重要。丰富培训方法不是盲目的增加量，而应是有目的性、指向性，务实的开展培训。石桥煤矿为满足矿井复杂生产条件和一岗多能的需求，在常规培训方法的基础上，从职工职工互助共进、荣誉感形成、培训经验交流等方面入手，多元化进行职工培训。

一是开展以互帮互助为导向的“传帮教带”培训。煤矿工作绝大部分是技术活，工人工作的年限越长，工作经验也越丰富，技术熟练度和安全操作的水平也就越高。在培训的过程中，发挥老工人的优势，对新工人进行“传帮教带”的活动，由工作经验丰富的老工人与新工人签订师徒协议，协议明确师徒之间的权利和义务。在具体操作中老工人带着亲情，培养 2 徒弟，传授操作技能、安全理论等知识；新工人以感恩师傅的态度去掌握技能和知识。“传帮教带”形成的导师带徒培训方法，促进了新工人的快速成长。据统计，石桥煤矿共有279对新老职工签订了师徒协议，并且培训效果明显。

二是开展以技能过硬为导向的技术比武和岗位能手培训。石桥煤矿将“以赛促练、以练促战”的方针，贯穿于职工培训的始终。借鉴军队培训重视单兵作战能力提升的方法，让职工在技术比武实践操作比赛中掌握关键技术，成为专业技能过硬、综合能力强的岗位能手。据统计，石桥煤矿通过培训，各专业均涌现出一批能力突出的技术骨干，首席员工1名，技术岗位能手2名，五星级员工35名。

三是开展以交流共进为导向的“请进来、走出去”的培训。石桥煤矿坚持“请进来、走出去”的思路，既立足于自身的培训优势，又吸收培训上其他单位好的做法和先进经验，加大交流学习，取长补短，改进不足。目前石桥煤矿与贵州、四川、重庆的多家单位进行深入的培训合作交流，同时还与3个国家二级安全技术培训中心、2个国家三级安全技术培训中心、2个国家四级安全技术培训中心签订了人才培训协议，确保了石桥煤矿职工培训上的不断改进、创新、提升。

3.3完善培训机制，确保培训人性化，提高职工培训热情

培训的目的是学以致用，这个过程是将培训成果转化成经济效益的过程。石桥煤矿通过建立全方位的激励机制，激发职工的转化动机，建立了“培训—运用—考核—奖惩”相关的配套政策，把培训成果转化与职工的绩效考核、薪酬、晋升和职业生涯发展相挂钩，营造“前有引力、后有推力，自身有动力”的人性化培训氛围，形成“考核机制为关键，激励机制为核心”的人才培养机制，提高培训成果转化的积极性与主动性。

一是建立健全培训考核机制，提供职工参与培训的外在推力。传统的考核采取的是培训结束进行考评，这样的做法有“一刀切”的弊端，考核的结果不能客观反映职工日常的培训效果。石桥煤矿打破常规思维，建立健全人性化、动态化的考核机制，将考核过程贯穿于培训的始终，根据职工的培训出勤、运用效果、书面及实操考试成绩、培训教师的评价、主管领导的评价等情况与职工的工资挂钩，建立短期、长期、总结性的动态客观的考核机制，真实的反映职工培训效果，便于职工接受并积极参与到培训中。

二是建立完善培训激励机制，激发职工培训的内在动力。石桥煤矿通过严格兑现激励政策，将职工的绩效考核、薪酬、晋升和职业生涯发展与职工的培训有机的结合，全矿每月拿出工资总额的5％作为培训工资，发放给职工；脱产培训的职工培训的时间算正常出勤；对参与培训取得特殊作业证书的职工安排相应的岗位；对通过培训综合能力得到提升，并通过 3 考察的职工给予晋升的机会，提高职工的参训热情，变被动组织上“要我学”为职工“我要学”，实现培训从强制性追求培训量到人性化保证质的目的。

4.应用效果：

通过有效的职工培训，当地的农民工素质得到了提高，并都积极的融入到企业的发展中，通过自身的不断发展促进企业的发展，实现了“人企合一”，一部分优秀的当地工人还走上了管理岗位。在培训措施严格落实到位的情况下，石桥煤矿职工的整体素质得到了提升，并涌现出了一批技能水平突出的先进个人，2010年一人获得贵州省职业道德“双十佳”称号，一人获得贵州省“劳动模范”。2010年1月22日，《工人日报》头版头条对石桥煤业的“星级员工”评选活动进行了专题报道。

5.结束语：

职工培训工作任重而道远，职工培训理论研究并非一朝一夕所能完成，需要在长期的实践中不断探索、不断检验、不断创新、不断发展，才能形成系统完善、行之有效、科学合理的职工培训体系。

6.浅论中小企业的技术创新 篇六

2.1 成本核算问题

成本核算问题是计算机技术在企业管理中应用的根本出发点。具体来说，传统的企业管理完成成本核算的`工作主体是人力，而以人工对成本进行核算存在效率低、费时费力等诸多问题。同时，对成本的错误核算以及延迟核算将会对企业管理层以及企业决策者造成无法做出正确决策的困扰，从而极大影响了企业的健康发展。

2.2 基础管理以及规章制度问题

7.浅论中小企业的技术创新 篇七

一、企业资本运作的创新发展方向

不少企业在以上资本运作目标的指引下实现了经营预期, 开始具备了上市的经营理念。这种经营理念的发展符合现代竞争的潮流, 而且也是未来的一大趋势。企业上市后必然会实现质的飞跃, 所以将企业资本运作与上市的连接成为运作的关键, 具体如图1所示:

图1揭示出企业资本运作与上市之间存在的关联。虽然企业上市最终需要经历复杂的过程, 单靠收益和业绩仅仅是作为一项必要条件, 但是这种关联的影响是根本性的。当前我国有不少企业都在积极申请上市, 以便获得融资。但是在现有制度下, 只能允许有限的企业上市, 竞争非常激烈。股票上市必然会涉及到对企业过去经营业绩的考核, 企业为了尽快取得上市资格, 不得不通过有效的资本运作实现业绩的持续稳定增加, 以便获得硬性的审核批准。这一现实要求也揭示了企业资本运作的创新方向——上市, 因为上市后企业将呈现革命性的转变:

第一, 企业的融资渠道大为拓宽。众所周知, 上市后的股票发行将会为企业带来巨大的融资空间, 企业只要保证正规经营和业绩稳步攀升, 自然不会缺少资金的支持。相比其他的融资渠道, 如银行贷款、抵押租赁等, 上市的灵活性、广阔性都是这些传统融资渠道所无法比拟的。

第二, 企业无形资产的增加。企业上市后, 不仅融资渠道拓宽, 而且可以获得全社会范围内的关注, 知名度提升。

第三, 海外拓展的“捷径”。海外市场是蕴藏无限机遇的市场, 同时也是企业感觉占领困难的市场。但是在资本运作的支持下, 海外拓展其实具备了一条“捷径”。企业在现有的资本金支持下, 以海外上市的标准进行资本金的运作与管理, 当达到一定的年限后, 很有可能具备了海外上市的资格和实力, 这样一来, 海外拓展变得简单可行。

二、企业资本运作和上市之间的实现道路

从上文可以看出, 企业资本运作与上市之间的距离其实并不遥远, 合理合法的资本运作是企业上市的基础, 而系统的规划和操作则成为实现的关键。关于这一资本运作的创新道路已经被些许的企业进行了初步检验。例如, 国内某一知名的保险代理公司, 从成立之初就把目标定位在今后的上市。在通往上市的道路上, 该企业将全部资本金进行了合理的计划, 集中股东的优势资本于优势业务当中, 一直保持企业盈利的递增。经过几年的发展, 该代理公司完全具备了海外上市的能力, 现已顺利上市。吸取其中的经验, 企业的资本运作依据以下措施, 上市的目标将不再遥不可及。

第一, 资本运作的科学规划。企业如果希望通过资本运作为上市做准备, 需要重点关注的就是经营利润问题。换句话说, 企业必须将现有的资本集中于能够获取最大利润的业务活动当中, 因为同样的资本运作周期产生的利润率是不同的。这就需要企业将资本科学规划, 选择主要目标进行投资运作, 以便在前期将利润获取的道路铺平。严格来讲, 企业应当从成立之日起就做好全面的资本运作规划, 否则企业中途决定向上市努力时, 很有可能前期的资本运作效果并不能达到上市的标准。

第二, 资本运作与未来审计的配合。审计工作是对上市公司业绩水平等进行检查和发现的重要手段。通过对上市公司实施审计, 可以发现公司在获得上市资格前的资产流动方向、损益情况、ROE变化趋势等。这些数据指标与资本的运作是时刻紧密相连的, 企业资本运作的每一个动作都会在上述指标中体现。再良好的资本运作也必须注重对审计指标的规范, 否则即使企业盈利合规, 也无法获得上市资格。例如, 今年我国一家在国内拥有几十子公司的企业预期实现上市, 但在审计时却由于一些资本运作的指标不合规而迟迟没有获得审批。所以企业在资本运作时必须达到全面精确, 防止上市申请时的措手不及。

第三, 股东方的共同努力。企业的资本运作除计划与财务方面的准备外, 还必须拥有股东方的全力配合。因为企业的资本是由股东方提供的, 运作时不仅需要得到股东方的认可, 更需要他们协助企业利润的获取。所以股东方应当共同努力, 在企业运营的前期, 尽可能地提供业务机会, 减少利润获取所面临的困难, 从而使企业资本运作尽快走向成熟。股东方的支持将会为企业今后的经营奠定坚实的基础, 加速上市实力的打造。

三、总结

对于不少希望上市的企业来说, 资本运作可以视为通向成功的关键道路, 具备前瞻性规划、资本运作良好的企业, 有能力在资本运作中挖掘出资本最大的潜力, 这其实已经为上市积淀了巨大的力量。相信通过本文的研究, 将会为企业管理者带来启发, 帮助企业在资本运作的道路上迈进一步。

摘要：资本运作已经成为企业经营过程中的重要任务, 能否运作成功将直接影响企业竞争实力的增强。为此, 本文论述了企业资本运作的目标, 在目标指引下可行的创新方案, 即通过成功运作最终服务于企业上市, 以及为实现目标所需要采取的具体措施, 从而为企业资本运作带来了崭新的发展方向。

关键词：企业,资本,运作

参考文献

[1]、王又庄.上市公司财务会计报告分析与评价[M].上海:立信会计出版社, 2002.

8.浅论企业党务工作创新途径 篇八

关键字：企业；党务工作；创新；

中图分类号：F270 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-01

创新是人类发展的不竭动力，是一个民族的灵魂，是我党保持生机与活力的源泉，也是实践贯彻科学发展观的关键，是做好一切工作的动力。企业的党务工作是党联系群众的桥梁，是企业完成各项生产任务的重要保证，工作的好坏直接影响到党组织的战斗力、执行力和凝聚力。在世情、国情、党情面临深刻变化的当下，如何从企业自身出发，做好党务工作的创新是政治工作者不得不考虑以及解决的问题。

一、当前党务工作出现的问题

（一）党务工作干部自身无法跟上新时期的新要求。（1）思想观念跟不上形势发展的要求。一是有些党务干部对党的理论、方针、政策缺乏系统的学习和掌握。对党的理论认识不深，对自身承担的责任认识不透，工作热情不高。认为“搞党务工作内容虚，发展机会少，难有大作为“。（2）培训方式单一。党务干部的教育培训的内容陈旧、形式单调。培训的的形式单一跟不上时代的需求。（3）工作方式方法比较陈旧。一些党务干部仍习惯于用旧观念、旧框框指导工作，创新意识不强，新思路不多，无法应对新时期党务工作出现的新情况、新问题。

（二）党务工作与业务工作脱节。因为企业中员工的发展压力不断增大，党务工作者往往忙于业务的开拓而忽略企业的党务工作，对于如何更好的处理党务以及业务之间的关系，并且能否主动调节党务与业务之间的张力有所欠缺。党员干部把主要精力放在经营活动事务上，搞“一边倒”，认为经营活动事务有硬性经费投入，工作成绩看得见摸得着，而不愿去干无限投入又难见成效的党务工作。企业之中，普遍存在着党支部的活动只是单纯地根据党委的工作安排进行落实，缺乏创新主动性，业务与党务契合度不足。

（三）党务工作者模范作用弱化。有些党员市场意识和竞争意识不强，文化知识和技术业务素质还不能适应企业发展的要求，工作中存在畏难情绪；少数党员党性观念淡薄、民主意识淡化，缺乏在政治上追求上进的动力，责任感和使命感衰退，把自己混同于一般群众，党务工作者自身的素质较低，使得党务工作者模范作用受到了弱化。

二、企业党务工作创新的途径

（一）树立工作新观念。树立党务工作的新观念，便是要从企业自身实际出发，真正明确的抓住党务工作的重要性。从党组织的自身特点出发，努力承担政党工作的职能。新时期党的工作顺应时代要求，与时俱进，不断创新，在努力提升自身政治素质、文化素质以及职业素养的前提下，要努力地强化创新精神，树立工作的新观念。党务工作人员一定要从讲政治，从巩固执政党的地位这一战略高度来认识党务工作的重要性，不断创新党务工作的观念，按照新形势的要求，转变过去靠经验的陈旧思维模式，用发展的观念、改革的观念，研究解决党务实际工作中出现的各种新问题以及新形势，使党务工作更加符合时代的要求，从而树立新的工作观念。

（二）创新党务工作者的交流载体。党务工作人员的工作的创新需要彼此进行经验的借鉴以及经验交流，所以党务工作创新，必须创新党务工作人员的交流载体。采取集中培训、民主生活会、传帮带、自学等多种形式，使党员教育的效果更加明显。通过党组织定期和党员进行谈心、交流，使基层党组织和党员在思想观念、工作方法、活动方式等方面与企业改革创新和生产经营相适应，与推进基层党组织建设相适应，与推进企业文化建设相适应，不断增强党组织的创造力、凝聚力、战斗力，不断提高党建工作的实效性，从而广泛为党员搭建干事创业的平台，激励广大党员围绕企业开拓无私奉献。

（三）创新党务人员约束激励机制。一是要强化教育，从党员的学习教育、日常管理等方面制定出一套严密的制度并定期检查，进一步打牢抓党建工作的思想根基，继续巩固理论学习制度，建立完善良好的党内学习教育机制，党员要坚持落实党课教育制度，要通过持之以恒的教育培训，提高党员干部的政治素质；二是以党风廉政考核为重点，一并帮助解决其他问题。全面收集整理群众意见和建议，融合到考核结果中，“原汁原味”反馈给被考核领导人员；三是考核组组长亲自和领导班子成员进行预防性的谈心活动，谈话面达100%，防范企业经营风险、法律风险、安全风险和廉政风险。通过创新激励约束机制，树立正确的用人导向，营造各类人才发挥作用的良好环境。

（四）发挥好党务工作者模范带头作用。在信息爆炸的当今社会，科技创新引领着时代潮流，创新型人才成为行业发展与竞争中不可替代的决定性因素。培养创新型企业党务工作人才，才能发挥党员的先锋模范作用。必须提高科技创新水平，加强对创新型党务工作人才的科学培养与管理，提升企业的软实力，进而促进社会科技进步。在此过程中，党务工作者要眼明手快、看清时局，积极发挥党员的先锋模范作用，为企业改革与发展提供组织保障。培养企业技术带头人。技术带头人是企业工作队伍中的“领头羊”、核心力量，代表着一个企业乃至整个行业技术的最高水平。加强思想建设和党员教育工作，利用系统的以及针对性的思想政治学习，不断丰富从事党务工作的经验，提升政治理论素质、思想道德素质、本职业务素质、组织领导素质，使得党务工作人员跟进企业发展的要求。

参考文献：

[1]邢杨柳.企业基层党务工作创新初探[J].东方企业文化 ，2013，（22）：144-144，145.

[2]张宝贤.浅析新时期国企党务工作创新[J].东方企业文化，2013，（12）：133-134.

[3]黄维举.企业党务人员创新素质培养探讨[J].东方企业文化，2013，（10）：122.

9.浅论中小企业的人力资源管理 篇九

序言

企业的核心是“人”，企业所有的运营都离不开“人”的行为，只有很好地解决了“人”的问题，企业才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。与此同时，人力资源作为企业发展的一个关键因素，在绝大多数的中小企业中却被忽视，这俨然已成为制约中小企业实现可持续发展的一个瓶颈。本论文将以此问题作为切入点，分析中小企业人力资源管理方面所存在的问题及产生这些问题的原因，并结合自身经验，提出一些有实际意义的解决方法。

在论文写作中，本人会查阅相关的书籍资料，尽量使论文的变得更科学合理。但是也会尽力避免直接摘录参考文献中的原文，在自己理解和认识的基础上，从中小企业人力资源管理的观念转变、制度建设和企业文化方面入手，对人力资源中的招聘、培训、绩效、薪酬、福利等内容做具体分析。

本篇论文以“浅论中小企业的人力资源管理”作为写作对象，考虑到自身知识和经验的不足，还不能深入全面地进行分析和研究，这需要论文老师的不断指导和修正，这也是本人论文写作的一个重要环节和必备条件。

一、中小企业的概述及其在经济发展中的作用

1、中小企业的概述

放眼全球，世界各国对于中小企业的界定，主要从“数量”和“质量”上来判断。其中“数量”一般是根据其注册资金、固定资产、资产总额、销售总额、工作人员、办公面积等量的指标作为界定标准。而“质量”一般以企业独立经营程度、管理模式和在本行业的知名度为标准来进行判断。

在中国，按照国家统计局的传统分类方法，中小企业一般是指那些固定资产少于1000万元，企业员工不足500人的企业。

2、中小企业在经济发展中的作用

中小企业在中国具有数量大，行业分布广的特点，它对于中国国民经济发展的贡献也呈现不断上升的趋势，在中国经济发展中具有重要作用。

第一，中小企业是推动中国国民经济增长的一支重要力量。最新统计数字表明，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的９９％，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的６０％、５７％和４０％；在９０年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的７６．７％来自中小企业；流通领域中小企业占全国零售网点的９０％以上；近年来的出口总额中有６０％以上是中小企业提供的。中小企业如今已成为我国经济的主要层面[1]。

第二，中小企业是缓解中国目前劳动力市场压力的主渠道。中国劳动力市场的就业在全球经济下滑的形势下，不容乐观。近两年，更是出现了“最难就业季”、“更难就业季”等就业标语。随后，在国家促进就业的一系列政策推动下，中小企业为社会提供了大约75%的城镇就业岗位，不仅安置了大量的城市待业人员，还吸收了大批农村剩余劳动力，中小企业成为吸纳劳动力就业的主力。第三，中小企业是推动经济体制改革的先驱力量。中小企业具有“小”、“快”、“灵”的特点，其主要从事于服务业这个第三产业，更贴近于社会，更贴近于市场，处在市场竞争最活跃的前线。同时，中小企业的改革经验，也为大型企业的改革提供了有益的借鉴，可以说中小企业大型企业的“练兵场”，其对深化中国的经济体制改革有着重大的历史作用。

二、中小企业在人力资源管理上的现状分析

人才资源是第一资源，如何合理选择、培养、管理人才，是关系到一个企业兴衰成败的关键因素。然而从目前的人力资源管理来看，中国许多中小企业自成立之日起就存在人才方面的先天不足，在发展过程中，又受到社会原因和企业自身结构的影响，使得中小企业的发展陷进了低效率的泥潭，导致其不断地衰落。在此，本论文总结了一些经常发生的人力资源管理不良现象。主要有以下七点：

1、人事管理与人力资源管理混淆不清

目前，多数中小企业的人力资源岗位的从业人员，对人力资源管理和人事管理没有正确的认识和区分。现代人力资源管理的工作重点是“以人为本”，注重对人的选择、发展和培养，而不再是传统人事部门行使一些基础的如发放工资，缴纳保险，考勤奖惩等工作。同时中小企业普遍缺乏中长期的人才接替计划，没有系统地对人才进行职业规划，导致如一有人才离职，短时期内此岗位便处于空缺状态。企业管理者必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展上支持管理体制的变更和人力资源工作的推行。

中小企业采用的也多是传统行政性人事管理，很多中小企业对人力资源管理的认

识水平还停留在传统的人事管理阶段，只把其当作一个企业的后勤管理部门，人力资源管理部门没有真正地参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中。大多数企业的人力资源管理机构职能大都由总经理办公室或其他部门兼任。管理模式还停留在传统的人事管理水平上，如发放工资、管理员工档案等简单的人事任务。有些还兼任许多和人力资源管理工作关系不大的其他管理职能，机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系[7]

2、管理模式落后导致企业发展遇到瓶颈

在中国，中小企业尽管数量占了企业总数的九成，但规模都普遍较小，经费预算、技术层次都相对较弱。这些企业的管理职能一般都由企业的投资者兼任，或者将一些管理职能集中于与投资者关系极为密切的少数人手中，这又称家族式管理模式，其管理方式也是简单化和集权化的。家族式的管理模式是中小企业进一步发展的巨大瓶颈，由于家族式管理者的管理水平普遍较低，缺乏实际的战略素养和专业的管理技能，在瞬息万变的市场环境中，不能及时针对遇到的问题，做出正确的反应，导致企业经营绩效的低下。但是，如果不是家族式的管理模式，随着企业规模的扩大和内部管理流程的复杂化，企业又会面临着人才流失以至企业机密和客户资源流失的双重隐患。

3、制度与实际相脱节

许多中小企业为了应对行业市场的竞争，花了巨大的人力和财力，获得了一套先进的改进方案和管理制度，去建立规范科学的企业管理机制。他们错误的认为，只要有了最好的企业管理制度，就能去除企业自身的顽疾，确保其健康发展。并不会去考虑先进的制度是否符合企业现状，企业是否有能力将每一个环节都去执行和实施。这种盲目照搬的做法，只会使制度流于形式，根本不能真正的帮助到企业，同时也会给人力资源的规划带来不小的阻碍，是工作难以开展。

4、企业用人观念的滞后

人力资源是第一资源，人才才是决定企业兴衰成败的关键因素。如何能更好的留住人才、使用人才，许多中小企业特别是民营中小企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多中小企

业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。真正的人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。中小企业的管理者应该明白，情感留人和薪水留人同样重要。

5、不重视各个层级员工的需求

美国著名心理学家马斯洛认为人有一系列复杂的不同的需求，这些需求是有层次的。人们受到激励是因为这些需求中的一项或多项得到满足。这些需求分别是：生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。目前，很多中小企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而破解产权结构的难题成为企业发展的关键问题。中小企业要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。这样，中小企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业打工”而是“彼此利益共享”，中小企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿望而努力。

据有关调查表明，有些中小企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些中小企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身心难以承受，必然选择离开。中小企业家应该认识到公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源，因此 “人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，中小企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而有的中小企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。中小企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。

6、忽略员工培训的重要性

在中国的一些中小企业招聘简章中，经常会发现有这样一条：有工作经验者优先录用。原因分析有两种：一是培训需要花费额外的人力物力。培训结束后，如员工跳槽到同行业单位，企业等于是花了自己的钱，为别人做了嫁衣；二是中小企业招聘进来的人员希望他们能以最快的时间到岗，他们招聘的是实战型人才，而培训则会占用相当多的工作时间，这样不利于企业发展。其实，这种急功近利的观念是企业的致命伤。因为，在中国形形色色企业、各行各业的企业不下千万，而每家企业的管理风格、文化、所处环境更是千差万别，盲目照搬反而欲速则不达。中小企业应制定可持续的培训计划，从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识，努力创建学习型企业。

7、不重视“人力资源管理”型的人才

在中小企业里，不重视对“人”的管理，通常不会给人力资源部门配备专职的人员，即使有也缺少专业性，不能发挥其应有的作用。企业通常不会引进人力资源管理类人才或者将他们放在企业的重要位置。然而，人力资源管理型人才在企业中并非可有可无。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能像对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国中小企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。

三、造成中小企业人力资源管理不良现象的原因

1、企业自身原因（1）受企业规模的制约

在中国的中小企业普遍具有规模小，固定资产少的特点。其发展历史都是从一些个体工商户或者私营业主投资开始的，人数一般都在50人左右，人力资源部门的职能不容易体现。所以，中小企业受自身规模的制约，使一些规模较小，同时对劳动力需求比较大的企业，放弃人力资源部门，来缩减开支。

（2）受行业和地区的制约

中小企业所从事行业的主力军为：制造、批发零售、中介咨询服务。这些行业占所有中小企业总数的60%，其特点都是：投资小，利润体现快、技术含量偏低、劳动密集型；对人力资源规划和培训需求不高，其在企业各职能部门中的作用也不突出。因此，一些企业对人力资源管理的重视程度也不高。

距统计，根据中小企业的地区分布情况，大部分中小企业都集中在江苏、浙江、上海、福建、厦门、广东等一些沿海城市。原因是在中国90年代改革开放的大好形势推动下，中小企业发展迅猛，但是这些企业的发展在很大程度上得益于国家政策的扶持，企业自身的能力却不是很强，特别是在管理方面。而人力资源管理更容易被企业所忽视。（3）受企业性质的制约

民营企业占中国中小企业总数的六成，接下去是国有企业和外商投资企业。企业的性质决定了其在发展过程中遇到的阻碍，受到了中小企业管理者家族关系的影响，特别是在招聘和录用过程中，就近就亲原则极大的阻碍了人力资源的发展。每当执行绩效、考勤等一系列企业制度时，面子大于制度的情况便会出现，最终使制度流于形式。

（4）受管理者管理方式的制约

中国中小企业的创立者通常兼任着企业的管理者的职责，这些创立人员的业务能力都非常的强，如在企业发展过程中遇到什么技术上的疑难杂症，都可以通过自己的能力或者人脉来处理。但是他们往往对管理企业的工作来说，处理的不是很好。比如企业中长期规划、发展目标、对人力资源管理领域也同样如此，管理者不能正确有效的推动也制约着企业的发展。

2、市场经济的原因

近年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的，对大企业优待多，中小企业考虑少；对公有制企业优待多，对非公有制企业考虑少；政策适用不够公平。

3、管理观念的原因

人力资源管理的思想在中国的发展还不成熟，与一些发达国家相比存在着很大的差距，在管理中未受到很大的重视，因此大家对人力资源管理的认识还不够深刻。另一方面，受中国目前的市场经济传统思维的影响，企业关注点都会偏向于资金

状况、产品销量、市场占有率等，很少会去关注于企业自身员工的发展情况。所以，中小企业人力资源管理理论还未被大多数人所认可，这也就意味着管理观念的落后制约着中小企业人力资源发展的实施和管理。

四、对中小企业人力资源管理水平提升的建议

本人认为中小企业是中国经济发展中不可缺少的重要支柱，然而中小企业的发展却非一帆风顺，复杂内外部环境让中小企业发展之路充满着坎坷。人力资源是第一大资源，中小企业如何能吸引人才、留住人才、激发人才潜能可以说是企业发展的重中之重，中小企业要实现人力资源的有效管理必须以下十个方面做起。

1、合理转变观念是关键

中小企业应该加强对人力资源管理的认识，人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源管理部门应处于企业管理的中心地位，同时应纳入企业经营战略和总决策中。同时，要树立人力资本观念。改革落后的家族式管理体制，转变用人观念，按照科学化、社会化、市场化的要求选人、用人。把过去的“人治”变为“法制”，用制度约束人、用制度规范人、用制度激励人、用制度留住人、用制度指导员工工作。

2、建立企业文化是核心

企业管理的宗旨应该是“以人为本”，员工与公司的关系是密不可分的，公司的所有事物都是通过人来运作的。尤其在中小企业中，员工往往是一人身兼数职，这更能够体会到“人”的重要性。企业需要建立符合自己特点的企业文化，其宗旨应该也是以人为中心的。想要让员工认同公司的企业文化，公司同样也需要切实的关心、尊重、帮助、成就员工，将理想和企业发展的目标紧紧联系在一起。目前在中国的中小企业中，普遍都没有建立起企业文化，有的虽然已经建立，但却不知道如何在实际管理中体现出这种文化，使其流于形式，在表面上流露出符合当下的潮流而以。然而，企业文化却是企业获得竞争优势的基础，对大企业和小企业都是如此。

3、采取多样化的激励措施是抓手

随着企业的发展和人才结构的复杂化，单一的激励措施并不能满足各层次员工的需求，需要根据不同的员工建立多样化的激励机制，满足企业发展的需要。和大型企业一样，中小企业可采取的激励措施有如下几项：

物质激励。

物质激励是最基本的激励手段，它通过发放工资、奖金、津贴等方式，来刺激员工工作。但是，物质奖励并不能针对各类的员工。在企业中的中上层员工中，他们在做出了贡献或取得一定成绩时，在物质激励和荣誉面前，往往会选择后者，但这通常是在已经有了物质保障的基础上。在中小企业中，决不能忽视物质激励的重要性，需要把有限的资金用在刀口上。也需要根据不同的情景确定其不同的发放的形式。不单单只是采用基本工资+奖金的方式，年薪制、股权制、利润分享等激励方式也可以考虑进去。情感激励。

通过建立一种人与人的情感关系，来调动员工的积极性。因为情感是影响人行为最直接的因素之一。一个好的领导，就是要透过这种人与人的关系，以自己的模范行为影响他人，激励员工的积极性，并通过对员工无微不至的关怀，使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。比如，如果中小企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视，常常能使员工感受到家的温暖，并对领导充满感激之情，从而更尽心尽力地为企业工作。目标激励。

组织目标是通过各个群体以及个体的共同努力来实现的，目标具有引发、导向、激励的作用，企业管理者可以通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。但是，运用目标激励时应注意以下几点：目标设置的合理、可行，与员工个体的切身利益密切相关；难度要适当；内容具体明确，有定量要求；应既有近期的阶段性目标又有远期的总体目标，使员工感到工作的阶段性、可行性和合理性等等。（4）竞争激励。

竞争在企业中是不可或缺的一个环节，竞争激励则是企业管理者鼓励进步、鞭策平庸、淘汰落后的关键环节。美国哈佛大学的心理学家戴维.麦克里兰提出人不仅具有权利需要、关系需要还有成就需要。在中小企业中，不乏有高成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求意识，管理者合理的运用竞争激励机制，让具有成就需要的人，全身心投入工作，并在竞争中获得成就感，将有利于企业的创新和兴旺发展。

（5）危机激励。

随着竞争的日益激励，中小企业面临的环境更加多变。作为企业的管理者，必须适时地向员工灌输危机意识，让员工意识到企业面临的生存压力以及由此可能对员工的工作、生活等方面带来的不利影响，以此有效的激励员工自发地努力工作。

4、重视员工培训是基石

有些中小企业经常以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。事实上，这种对员工的投资是非常值得的，既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要手段。如美国的IBM公司每年用于培训职工的费用人均高达4000-5000美元。有资料表明，一些国家的工人的普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5%-2.0%，轻工业部门将平均增长1.1%-2.1%。可见，员工培训从经济的角度考虑也是值得的。

5、创造和谐的工作环境是保障

和谐的工作环境不仅包括良好的办公环境，还包括良好的人际关系所创造的办公氛围，而后者往往更为重要。美国的管理学家孔茨指出：“管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。管理归根到底是人的管理，因此中小企业在尽量为员工创造满意的工作条件的同时，还应注意协调公司员工的人际关系，创造团队合作的气氛，及时调解员工间的不满口在这样的环境下工作人们才能心情舒畅，高效地完成工作。

6、提高领导者的个人魅力是亮点

在中小企业要建立起凝聚力，领导者的个人魅力可以说也是至关重要的。当刚起步的公司还未发展到一定的规模，薪酬也不高的情况下，要让员工愿意与公司同甘共苦，一同成长，领导者首先必须应让员工相信自己是个优秀的舵手，能够带领大家驶往成功的彼岸。此外，他还应以自己的一言一行感染员工，使大家愿意把公司当作自己的家，并为这个家而努力奋斗。领导者的个人魅力，主要体现在能够正确把握方向、坚韧不拔、业务精专、尊重下属等等。如果没有这些领导者的特质，公司的员工就不可能打心底佩服领导并愿意与他同舟共济，而员工

跳槽也会成为家常便饭了。

知识经济时代与以往任何一个时代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以应付的。中小企业的领导也应该明白这样一个道理：”思路决定出路。"企业在人力资源管理上虽然面临着大企业所没有的艰难之处，但是只要足够重视它并找到一条适合本企业的人力资源管理方法，打破传统思维模式的束缚，中小企业一样可以成为人力资源管理的典范，一样可以充分发挥人才的潜能，使其与企业共同成长。

五、后记

中小企业是中国国民经济增长的重要组成部分，解决了很多人的就业问题，对中国经济发展来说起着举足轻重的作用，想要又好又快的发展中小企业，有效的人力资源管理至关重要。本文通过对中国中小企业的人力资源现状进行分析，提出来一系列解决问题的方法，希望能够对中小企业的发展提供借鉴。由于本人能力所限，本文提出的一系列观点和方案还有很多不妥之处，本人会在以后的工作中进行深入研究。

六、参考文献

1、叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，1999年；

2、郑晓明，《现代企业人力资源管理导论》，2002年；

3、王东飚，《论人力资源管理的必要性》，2009年；

4、王蓓，《浅议中小企业激励机制的建立》，2009年；

5、陈天祥，《人力资源管理》，2001年；