海尔集团客户关系管理

海尔集团客户关系管理（精选8篇）

1.海尔集团客户关系管理 篇一

关于进一步规范集团客户信贷资金管理的通知

豫银监办通〔2011〕274号

各银监分局，各政策性银行河南省分行，各国有商业银行河南省分行，中国邮政储蓄银行河南省分行，各股份制商业银行郑州分行，河南省农村信用社联合社，郑州银行，洛阳银行、平顶山银行郑州分行，中石化财务公司郑州分公司、河南煤化财务公司，郑州辖区各村镇银行，汇丰银行郑州分行、东亚银行郑州分行：

为进一步落实“三个办法一个指引”（以下简称贷款新规）要求，有效规范全省集团客户（以下简称借款人）各类信贷资金的管理，加强信贷资源有效配置，积极支持实体经济发展，切实防范信贷资金挪用风险，根据贷款新规及近期银监会有关要求，现就信贷资金管理有关事项提出以下意见，请遵照执行。

一、进一步加大对集团客户贷款管理的力度

贷款新规颁布实施以来，在我省银行业金融机构得到了较好贯彻落实，全省贷款受托走款比例大幅提高。但是，通过现场检查发现，部分机构对集团客户信贷资金的管理问题还比较突出，套取、混用、挪用信贷资金的现象屡禁不止。同时，集团客户在银行业金融机构的授信总量较大，贷款占比较高。因此，各银行业金融机构应进一步加强和规范集团客户信贷资金的管理，防范贷款资金挪用风险，确保贷款新规得以有效落实。

二、积极引导集团客户配合银行机构认真执行贷款新规 各银行业金融机构要加大贷款新规的宣传力度，特别是对集团客户的宣传引导，督促其正确认识和理解贷款新规的各项要求，努力做到“诚实申贷”和“协议承诺”，确保在真实贸易背景情况下，按照合同约定用途使用贷款资金，按照项目实际进度和实际需求提款，避免对贷款资金的无效占用，切实提高资金使用效率，降低企业财务成本。要坚持审慎经营的原则，不得以业务发展为借口放松贷款管理要求，对违反贷款合同约定用途使用信贷资金的集团客户，要加大违约制裁力度，引导集团客户自觉、主动配合银行机构执行贷款新规。

三、完善制度流程，进一步规范贷款操作环节

（一）按照贷款新规全流程管理的要求，各银行业金融机构应进一步梳理和完善内部控制制度，明晰岗位职责，明确岗位人员，细化考核和问责机制。

（二）督促集团客户“诚实申贷”，把好准入关。各银行业金融机构要强调诚实守信原则，引导督促借款申请人向贷款银行承诺提供申贷材料的真实性、完整性和有效性，同时要求借款人证明其设立合法、经营管理合规、信用记录良好、贷款用途及还款来源明确合法，并由借款申请人承担相应法律责任。

（三）履职尽责，做好调查和风险评价。各银行业金融机构应采取“双线制”，对借款人提供资料的真实性及行业、经营、管理等方面进行独立的调查和风险评价，分析、测算借款人实际资金需求和用途，客观真实的向决策层提供决策依据。

（四）严格授信审批。各银行业金融机构应依据国家宏观经济、金融政策和贷款新规要求，针对集团客户内部成员单位性质和特征，对集团客户科学设定授信总额和额度分解，在授信审批阶段充分考虑贷款新规“实贷实付”、“受托支付”等原则和要求，本着满足监管要求和具备可操作性的原则，对借款人贷款申请按规定进行审批。

（五）严肃合同约定。各银行业金融机构应要求借款人认真遵循“协议承诺”原则，在借款合同中约定明确、合法的借款用途，约定贷款发放条件、支付方式、接受监督以及违约责任等事项，厘清借款人与贷款银行权利义务边界和法律纠纷界限，切实加强信用风险和法律风险的管理。

（六）加强贷款发放和支付管理。各银行业金融机构应认真做好贷款资金的发放审核和支付管理，严格遵循“实贷实付”原则，依据项目工程进度或实际资金需求，分阶段、分额度审核发放贷款。

（七）落实贷后管理要求。各银行业金融机构应加大贷后管理力度，通过资料调阅、实地核查、延伸监控等方法，综合考虑借款人规模、信用状况、支付效率和贷款资金使用规范等因素，对贷款资金使用及企业经营作出明确判断，发现挪用信贷资金应及时预警并按照借款合同约定条款，终止新的授信及提前收回贷款。

四、对集团客户贷款要“专户管理”，确保“专款专用” 各银行业金融机构要与借款人约定专门的贷款资金发放账户，对信贷资金的发放与支付实行专户管理。不论是集团总公司承贷，还是成员单位承贷，均应坚持谁承贷谁建立专户并由谁管理的规定。对单笔固定资产贷款（含项目融资）500万元以上和流动资金贷款1000万元以上的提款，借款人应委托贷款银行在贷款到帐的当天（T+0）直接支付给交易对手。

五、加大违规问责力度和违约制裁力度 各银行业金融机构要自觉遵守贷款新规，系统内部业务条线和内控部门要加强对集团客户贷款的监督检查，加大查处力度，对发现的违规问题，要及时启动问责机制，严格问责。银行机构应要求集团客户及成员要严守承诺，不得套取、挪用、混用银行信贷资金，不得通过关联企业转移挪用银行信贷资金。对违约客户银行机构应采取提前收回贷款、扣减授信额度、下调授信评级等措施予以制裁。同时，建立违约通报机制，对违约客户在辖内银行进行通报并直至实施联合制裁。

各级监管部门要加大对集团客户贷款的检查力度，对发现的违规问题，要依据贷款新规的要求严肃处理。

六、加强财务公司管理，进一步明确职责与定位

企业集团财务公司要正确处理好与集团公司、成员单位、银行机构之间的关系，找准定位，加强集团内部自有闲散资金的集中管理和调配，提供财务管理服务。企业集团财务公司不得对银行信贷资金进行归集、调配和管理，不得通过财务公司对信贷资金进行委托支付。

请各银监分局将此文件转发至辖内各银行业金融机构。

二○一一年十月二十五日

2.海尔集团客户关系管理 篇二

一、集团客户流动性管理的必要性

对于大型企业集团, 流动性管理更为复杂, 因为涉及到很多子公司、成员单位及母公司的资金使用, 单个企业在特定时期由于项目、结算等原因在一家银行不同支行重复开立账户, 同一企业在多家银行开立账户也较为普遍。在经营过程中, 很多大型集团客户在一级分行辖内开立超过1 000个账户, 集团整体不可能实时管控这么多账户, 结果难免会产生较大的闲置资金, 导致资金使用效率的下降。而且子公司、成员单位及母公司之间通常会出现资金不平衡问题, 因为经营和投资行为会产生信贷资金需求, 相对于集团客户整体来说, 单个企业的融资实力较弱, 尤其是在市场流动性偏紧的形势下。对于上述问题, 集团客户有能力通过集团资金集中管理、统一规划, 加强对整个集团流动性管理, 提高集团整体资金使用效率;同时, 在外部融资受阻的情况下, 通过内部资金拆借, 缓解部分企业资金压力, 有效防范企业运营风险, 从而提高企业市场竞争力。

资料来源:金融机构内部数据

我们通过表1中所反映的两个集团客户的财务指标, 来介绍当前集团客户流动性管理的基本现状及必要性。集团A销售收入相对较小, 但由于其承接了较多地方性重大工程, 销售利润率较高。集团B销售收入相对较大, 但由于其承接了较多的国家重大公益工程, 导致其销售利润率较低。但从净利润率水平来看, 集团B基本与集团A持平, 从货币资金、短期借款、长期借款、财务费用等财务指标上可以较为清晰地看出, 集团B流动性管理要优于集团A。通过调研, 我们发现, 集团B实现了其集团85%以上的资金归集, 统筹管理集团资金, 逐步形成了93亿元的巨额货币资金, 集团可以按照实际需要, 统一拆借资金, 提升集团所有成员企业的市场竞争力;集团B短期借款和长期借款基本为零, 说明集团整体基本不需要从银行借款, 通过其内部的流动资金就能满足集团整体资金需求, 这样集团本部和各成员单位可以将更多的经历放在其生产经营过程中, 按计划组织生产、经营和投资等行为;集团B负债主要来源于其自身经营行为, 因此集团在负债上的主动性和控制力较强;从财务费用指标来看, 集团B通过资金归集和统筹使用, 不但避免了大量财务费用的产生, 而且通过投资和理财实现了其资产的保值增值。

二、集团客户流动性管理内容

(一) 概念的界定

流动性是指将资产转化为现金的能力, 流动性的大小取决于转化所需要耗费的时间及转化而来的现金水平。流动性是一种能力, 对于企业来说, 流动性越充裕在生产经营投资过程越主动, 越能降低企业正常经营所产生的负债风险。所有企业都希望追求这种能力, 但维持流动性是需要成本的, 成本发生会相应降低企业的盈利水平。企业要考虑利润, 就不可能不计成本地维持高流动性, 需要在流动性和盈利性之间寻找一个平衡点。

(二) 流动性管理核心内容

1. 规划企业资产、负债总量。

集团客户流动性水平要综合考虑企业资产和负债水平, 尤其是流动资产和流动负债水平。一方面, 从资产角度考虑。为了保持集团正常经营资金交易需求、预防需求和投资等需求, 通常要保持流动资产大于流动负债, 超出部分越多, 集团财务风险越小, 盈利空间越大, 超出部分越少, 集团财务风险越大, 其盈利空间也越大。除此之外, 集团还要结合其自身特点, 如行业属性、企业特征、发展阶段以及企业员工的个人资源和能力等来确定集团整体流动性水平。比如, 制造业流动性要求一般比服务业要高, 交易量和投资额度大的企业流动性一般要比交易量和投资额度小的企业流动性高, 发展初期的企业一般流动性要求高于步入成熟期的企业;在特定时期, 企业管理模式、企业高管和员工的能力也会影响到集团整体的流动性水平。另一方面, 从负债角度考虑。根据集团发展需要, 集团可分别采用短期负债、长期负债和两者结合的方式满足集团流动性需求。如果集团主要采用短期负债方式满足集团流动性需求, 集团流动性总体会比较紧张, 财务风险较大;如果集团主要采用采用长期负债方式满足集团流动性需求, 则集团流动性会相对宽裕, 财务风险较小;如果选择短期和长期负债相结合的方式, 则需要结合集团流动性需求的特点合理规划负债结构。

总之, 集团客户流动性管理要综合考虑多方面因素, 针对集团整体特点合理规划集团整体流动性, 在赢利性和流动性之间寻找最佳的平衡点。

2. 优化企业资产、负债结构。

考虑集团整体资产结构时, 即考虑流动资产和非流动资产所占的比重, 如果持有较多的流动资产则可以降低集团流动性风险, 当集团需要清偿债务时, 流动资产可迅速变现;而非流动资产则不能。在资产结构不变的前提下, 流动资产比重越大, 集团流动性风险越小。但如果集团流动资产比重过大, 由于流动资产盈利能力有限, 则会降低集团的资产收益率, 所以集团流动性管理过程中, 要追求收益大而风险小的资产结构。

考虑集团整体负债结构时, 短期借款和长期借款所占的比重、债权融资和股权融资所占的比重都会影响到集团的流动性管理。在集团总体负债中短期借款比重越大, 流动性需求越少, 长期借款比重越大, 流动性需求越大;债权融资由于需要还本付息, 通常还附带特定限制条件, 所以需要维持一定的流动性来保障集团正常运转, 而股权融资由于没有到期还本付息的压力, 属于集团内部股权结构问题, 所以集团不需要准备特定流动性来应对相关问题。

总之, 集团客户在加强流动性管理时, 要针对集团客户本身设计出合理的资产负债结构, 在保障客户财务安全的同时, 提高客户的资金使用效率。

三、集团客户流动性管理存在的主要问题

在激烈的市场竞争中, 现代企业制度的建立和完善, 集团客户在竞争中的优势越来越明显, 在国民经济中比重越来越大, 其地位也越来越重要。但从现实情况来看, 集团客户发展中存在资金面紧张、利润率较低等诸多问题, 究其原因, 流动性管理水平是重要原因之一。

(一) 财务管理制度不健全

我国目前集团客户中大部分有政府背景, 由于长期在体制内的管理模式下, 集团客户普遍缺乏风险意识, 对资金的使用效率也缺乏关注, 财务管理制度对于企业管理与决策的作用没有得到充分的认识, 导致集团内财务部门参与决策的职能没有充分发挥, 财务核算也缺乏独立性, 财务分析的质量和水平有待于进一步提高。部分集团急功近利, 甚至出现伪造财务凭证、虚构财务信息的极端案例, 造成极为恶劣的社会影响。

(二) 负债规模过高、负债结构不合理

据统计, 全国集团客户的资产负债率达到65%以上, 远高于发达国家的负债水平。集团客户由于其本身规模较大, 利润水平通常也较大, 也有能力涉足多个投资领域, 当市场上出现高利润率的投资和投机机会时, 集团客户通常有扩大规模的冲动, 再加上银行对大型集团等优质客户的营销, 由此产生了过高的负债规模。由于负债缺乏统一规划, 且没有结合集团整体运营实际情况, 导致整体结构有待优化, 过高的短期负债比重, 会导致集团财务风险很大, 过高的长期负债比重, 会导致集团财务负担沉重。

(三) 内部融资能力弱、融资成本高

集团客户由于控制多家子公司和成员单位, 且集团客户管理模式形式多样, 再加上我国集团客户普遍缺乏对集团整体资金统一管控, 导致很多集团一方面存在较大的货币资金, 另一方面仍需要借入大量资金, 集团过多依赖外部融资, 集团整体没有很好地处理好集团内部各成员单位或子公司之间的资金不平衡问题, 没有发挥集团整体融资优势, 大量货币资金没有为集团带来理财增值, 反而出现部分成员单位和子公司需要付出高昂的成本来实现融资。

四、集团客户流动性管理趋势

(一) 逐步加强渠道建设

集团客户要想加强对集团整体资金的统筹规划, 前提条件是要实现集团整体资金的归集, 而集团资金的归集及归集比例取决于集团资金的渠道建设。考虑到某些银行网点数量有限、客户经理人数不够、网络服务渠道功能单一, 如果集团成员单位、子公司及本部结算银行过多, 将会影响到集团对其整体资金的了解和控制。所以, 流动性管理较好的集团客户通常会选择3—5家网点布局合理、网络服务渠道成熟的大型商业银行作为其主要结算银行。

(二) 使用创新金融产品

集团客户实现资金归集以后, 要站在集团整体的高度, 统一规划集团整体资产、负债总量水平, 优化资产结构、负债结构及资产和负债之间的比值, 核心是要在集团流动性和盈利性之间寻找恰当的平衡点。在实际操作过程中, 集团客户主要是通过使用创新金融产品, 将不同的金融产品嵌入到集团资金运动过程中, 延缓资金流出, 加快资金流入, 以提高集团整体对流动性的控制能力;而集团整体流动性控制能力的提升也将有利于缓解集团各成员单位和子公司之间资金不平衡问题, 有效降低成员单位和子公司的财务风险。

(三) 努力实现成本节约控制和资产保值增值

集团客户流动性管理旨在通过渠道建设实现集团资金的集中管理, 通过使用创新金融产品提高集团流动性控制能力, 提升集团整体在融资、理财、结算等方面的话语权。其最终目标是要帮助集团实现以较低的价格实现融资, 以较高的价格保证收益。

参考文献

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[5]赵海华.关于流动性涵义及度量方法的文献综述[J].商业时代, 2011, (4) :45-47.

[6]连玉君, 彭方平, 苏治.融资约束与流动性管理行为[J].金融研究, 2010, (10) :158-171.

3.海尔集团客户关系管理 篇三

关键词：客户关系管理 工程机械行业 客户满意度

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）10（b）-0129-02

随着我国市场经济的发展和各项法律法规的不断完善，企业的经营环境日趋公平，相同行业内部企业之间的竞争日趋激烈。企业如何创新，如何保持客户的忠诚度是每个企业管理者都必须思考的问题，客户忠诚度对于企业品牌价值的传递起着决定性的作用，俗语“客户用脚投票”说的就是这个道理。客户关系管理理论起源于20世纪80年代的美国，最早由Gartner集团提出。得益于信息技术的飞速发展，客户关系管理理论逐渐形成了市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持几个基础的组成部分，目前发展出很多成熟的管理软件，基本上成为公司企业必备的项目。

1 客户关系管理基本理论综述

管理学大师彼得德鲁克曾说：“企业的最终目的在于创造客户并留住他们”。企业需要和客户建立双赢的合作关系，实现共同获利。

1.1 客户关系管理理论

20世纪80年代初开始了对客户关系管理的研究，尤其是到了1997年时候美国的Gartner公司正式提出了客户关系管理的概念。客户关系管理英文为Customer Relationship Management（CRM）目前不同的专家给出了不同的定义，总结起来，就是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，其最终目的是通过有效管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客户建立长期的良好的共赢关系，为企业吸引新客户、锁定老客户，提高效益和竞争优势而使企业获利。

1.2 客户关系评估

客户价值就是在考虑到期望水平时客户感知获利或者失利。客户的感知会给客户的关系发展带来重要影响。

由图1得知，客户价值越高，企业获利增长越多，企业获利多，有能力提供给客户更好的服务，从而客户的满意度越高其忠诚度也越高。（见表1、表2、表3）

1.3 客户满意度

CRM是提高客户满意度的有效手段。实践表明，客户满意度增加20%，每个销售人员的销售额增加51%，销售和服务的成本降低21%，销售周期减少了1/3，利润增加15%。客户满意度提高5%，企业利润将加倍，2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。在竞争越来越激烈、以客户为导向的市场环境里，公司应该追求客户满意度的提升。

客户满意指标体系会随着市场及客户的变化而变化，今天客户不在意的因素，有可能成为客户明天关注的“焦点问题”。所以企业应该对客户的期望和要求做连续跟踪研究，从而了解客户期望和要求的变化趋势，并对客户满意指标体系做出及时的调整和采取相应的应对措施。

2 CMC集团客户管理现状及其问题

2.1 CMC集团简介

CMC集团是一家从事工程机械设备销售维修的企业，位于东南亚某国，主要销售山推集团、中联重科、福田汽车等公司的工程机械设备，目前具有员工60多人，2012年销售额达到两千多万美元。

2.2 CMC集团经商环境分析

2.2.1政治经济大环境

目前企业所在国位于东盟经济区，与我国为传统友好国家，中国政府提供给该国大量的无息或低息贷款来帮助该国的基础设施建设。虽然目前政治稳定，经济得到了快速的发展，但是由于多年的内战，该国基础设施落后，缺水缺电，交通道路桥梁等各个方面急需建设。

2.2.2竞争对手

目前CMC集团面临的竞争对手主要分为两类：一类是非中国品牌机械设备厂商的代理商，其中不乏国际知名工程机械品牌如CAT，COMATSU，HITACHI，VOLVO，HYUNDAI等；另一类是中国的品牌代理商，例如三一重工、柳工、徐工等。外国品牌凭借过硬的质量和良好的国际口碑占据了所在国旧机械设备市场的大部分份额，而其代理商对于新设备的销售由于价格昂贵，所在国市场较小等多方面原因的影响并不愿意加大投资。因此，CMC集团目前在新设备方面与其竞争不激烈，主要的竞争对象集中于国内其他品牌。

2.3 CMC集团客户管理分析

2.3.1 CMC集团客户定位

由于中国为所在国提供优质的贷款，贷款主要用于该国的基础设施建设例如修路、造桥、平地、建水电站等。中国和当地的一些大型建筑集团利用其公关能力拿到相关项目，CMC集团可以对其销售设备，基本都是以大客户购买为主。

2.3.2 CMC集团客户管理现状

CMC集团在其所在国为规模中等的工程机械设备销售公司，其客户过程管理是依靠营销代表走访客户或凭借公司老总与客户的私人关系，了解客户的需求信息。没有使用专业的CRM软件。

2.3.3 CMC集团客户管理存在问题

总体上有三个方面。

（1）CMC集团发展过快，公司内部管理落后。CMC成立于2011年，公司很年轻，管理层中中国籍管理人员对其所在国的商业环境存在“水土不服”的问题，缺乏本地化的管理经验。

（2）理念的执行问题。管理层提出了“以客户为中心”的口号，但是在普通员工中执行不得力。

（3）技术问题：缺乏信息技术的支持，导致销售流程和客户服务效率低下，企业员工信息技术水平低下。

3 总结及建议

（1）CMC集团应该提高集团内部管理质量，首先在集团内部充分利用信息技术的优势，降低内部客户管理成本。

（2）准确把握工程机械行业的整体信息，采购专门的分析软件，或者与相关公司合作，准确定位未来大客户，做好当前客户的信息采集方面工作。

（3）机械采购前期考察较重要，客户要考察，在客户接待方面需要公司管理层的强力支持。

（4）减少客户信息跟踪时间，提高营销的过程管理效率，对营销代表做完整监控。

（5）全面进行量化统计分析，做好全面准确的基于业务流程的动态记录，建设科学的信息传送系统。

参考文献

[1]Simon Knox，Stan Malelan，Adrian Payne，et al.Customer Relationship Management[M].London：Butterworth-Heinemann.com，2002.

[2]陈明亮.客户关系管理基础理论体系框架探讨[J].管理工程学报，2006，20（4）： 36-41.

[3]李中庆.中小企业客户关系管理系统的研究与设计[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2007.

[4]黄莎.标致4S店的客户关系管理研究 [D].济南：山东大学，2013.

4.关于集团客户管理情况的调研报告 篇四

总行信贷管理部：

随着我行信贷业务的发展，对集团客户的管理也成为农发行信贷管理的重要组成部分。因此，准确认识集团客户在组织结构、运转模式、交易和控制方式等方面的特点，是加强集团客户信贷管理、防控信贷风险的有效途径。根据总行《关于进行集团客户管理情况调研的通知》精神，结合我行现阶段集团客户组织结构及特点，现就集团客户信贷管理有关情况报告如下：

一、集团客户基本情况、组织结构及特点

（一）基本情况

目前，我行信贷支持的集团客户有4家，宁夏伊品生物科技股份有限公司、宁夏中银绒业股份有限公司、宁夏荣昌绒业集团有限公司、宁夏特米尔羊绒制品有限公司。截止2012年6月30日，这4家集团客户贷款余额19.16亿元，无不良贷款记录。

（二）集团客户组织结构及特点

1.组织结构

从我行管理的集团客户看，其集团客户的组织结构及特点可以分为以下二个不同管理层次：

一是核心企业管理模式的集团客户。如：宁夏中银绒业股份有限公司（上市公司）作为经营管理的核心企业，为集团公司下属二级母公司，它是宁夏中银绒业国际集团有限公司的子公司。宁夏中银绒业国际集团有限公司控股子公司有5个（宁夏中银集团置业发展有限公司、吴忠市中银商业广场、宁夏圣融担保公司、宁夏中银大唐酒店有限公司和宁夏中银绒业股份有限公司），其子公司——宁夏中银绒业股份有限公司是我行贷款客户。宁夏中银绒业股份有限公司控股子公司有6个（宁夏阿尔法绒业有限公司、宁夏中银邓肯服饰有限公司、香港东方羊绒有限公司、英国邓肯有限公司、宁夏中银绒业原料有限公司和中银国际股份有限公司）。又如：宁夏伊品生物科技股份有限公司作为经营管理的核心企业，也是集团公司下属二级母公司，它是宁夏伊品投资集团有限公司的子公司。宁夏伊品投资集团有限公司控股子公司有3个（宁夏伊品物业服务有限公司、宁夏伊品房地产开发有限公司、宁夏伊品生物科技股份有限公司）。其子公司——宁夏伊品生物科技股份有限公司控股子公司有1个（内蒙古伊品生物科技有限公司）。

宁夏中银绒业股份有限公司和宁夏伊品生物科技股份有限

公司（准备上市）作为集团公司下属二级母公司，对其子公司持

有其50％以上的股份，大部分为全资子公司，拥有对子公司绝对控制权和表决权。作为核心企业，主要通过控股和参股，将企业集团中的其它企业联系起来。核心企业是整个企业集团的决策中心、资本经营中心和控制中心。作为二级母公司不仅从事资本经营，而且从事生产经营的控股公司。这类企业具有独立的法人地位，是企业集团所依托的主要生产经营主体。他们作为其集团母公司的子公司，在被允许的范围同样可以出资形成它所控制的子公司，即核心企业的子公司或集团母公司孙公司。

二是松散型管理模式的集团客户，如宁夏荣昌绒业集团有限公司和宁夏特米尔羊绒制品有限公司，它们之间订有较长期的经济合同，存在较稳定的协作关系。它们虽然与企业集团内部的其他成员之间不存在资产联系，但在经济上往往会与企业集团共进退，因此也被视为企业集团的组成成员，但不是真正意义上的集团客户。

目前，我行对核心企业集团客户的信贷管理模式，是按照单一客户对集团客户进行评级、授信，按照集团客户进行管理，只与核心企业发生信贷关系，与核心企业的子公司没有信贷关系；对松散型企业集团客户的信贷管理模式，按照单一客户对集团客户进行评级、授信和管理。

2.特点

集团客户的特点主要表现在以下四个方面：

一是企业集团内关联企业投资关系复杂。企集团的关联企业主要是通过投资链条形成的，投资形式主要有三种：全资、控股和参股。二是企业集团的财务管理模式以集权型为主。企业集团的融资原则是集团融资规模最大，财务成本最低。因此多数集团的财务管理都集中于集团核心企业，即由核心企业统一调度和控制。三是企业集团的发展模式，是以融资促投资，以投资带融资。四是企业集团的融资目前仍以银行贷款为主。通过股权融资和债务融资，满足资金需求。由于目前资本市场融资功能差，并且证监会对融资企业的管理较严、要求较高，企业集团更趋向于债务融资，且以银行贷款为主。

二、集团客户信贷管理中存在的主要问题

一是关联交易过于频繁，金额较大，公司内部往来账务多，难以分清性质。由于集团客户成员企业之间资金往来密切，数额较大，银行无法完全规避借款人通过关联交易逃废银行债务的风险和关联交易引发的信贷风险。

二是分公司不是承贷主体，配合监管意识不强。由于分公司的资金由总公司提供，分公司与银行不发生直接借贷关系，其资金运行情况不向银行主动报告，银行直接监督分公司（子公司）的理由“不充分”，信贷监管难以到位。

三是信息不对称。由于银行与集团客户及其成员之间信息不

对称，增大了识别集团客户风险的难度，易导致银行的贷前调查出现偏差。一方面银行很难判断集团客户经营与财务信息的真实性；另一方面银行很难全面掌握集团客户整体的融资情况及相互之间的各种经济关系。银行目前调查的渠道也主要限于借款企业提交的有限资料、互联网和向其他公司或银行询问三个渠道，致使贷款决策所需信息难以精确和全面。

四是农发行结算手段单一，资金监管难度较大。如：宁夏中银绒业股份有限公司，目前外销收入占主营业务收入的60%以上，外汇、票据、信用证等结算方式较多，我行结算手段无法满足客户需求，目前，该客户在工行、中行、国开行办理出口商业票据贴现、信用证打包、欧元融资结算，资金监管监管难度较大。

五是集团客户涉及子公司多，涉及面广，资金往来监管难度大。如：宁夏中银绒业股份有限公司，该公司的子公司分布在内陆、香港、日本、英国等地，并在苏格兰设有国外市场营销中心。且营销点分布在上海、北京、沈阳、西安、深圳等地，我行客户经理难以对其与子公司以及销售点之间资金往来账款进行监管。

三、建议

（一）建立联动机制，确保监管到位。集团客户管理行要与集团公司签订《监管协议》，对于集团公司及下属分公司（子公司）以及关联企业要无条件接受当地开户行监管，及时向开户行提供报表、资料以及资金往来账情况。确保各项监管工作落实到

位。

（二）不断完善集团客户管理制度，加大贷后管理力度。建议总行对现有集团客户管理办法进行修改，从贷款调查、审查入手，特别是对贷后管理进行规范，对纳入重点管理的集团客户，应按照风险管理要求，对资金往来、资金流向等进行持续、动态的监测。规范集团性客户贷款资金流向以及关联企业间财务往来行为，如发现集团性客户未按规定使用或挪用、转移银行信用的，要采取有效措施，防范信贷风险，防止集团成员之间通过关联交易转移资产，恶意悬空银行债权。

（三）提高结算服务水平，保证高效的结算服务。建议总行不断增加、开发新的结算手段，在保证正常资金结算的基础上，运用新的结算手段不断满足客户的需求，防范资金结算风险。

（四）加强队伍建设。一是要建立一支由贷款审批行牵头的集团客户信贷服务监管小组，定期或不定期对集团客户进行监测和评价，及时揭示集团客户经营管理、资金营运、资金往来等风险，将贷款风险消灭在萌芽状态中，提高服务质量和管理水平。二是加强培训，逐步建立一支素质过硬、业务水平高的集团客户监管队伍，不断提高信贷管理水平。

（五）由于我行专业人员不足，建议每年聘请具有一定资质的会计事务所对集团客户财务进行一次审计。

5.海尔集团客户关系管理 篇五

近年来，以集团客户为主的各种关联性公司得到了迅速发展，规模庞大、发展稳健的大集团不仅成为国家产业实力和竞争力的重要标志，也成为了各家银行重点拓展的客户群体。然而在经济体制转轨时期，集团客户在给银行带来较大利益的同时，也隐藏着巨大风险。银广夏、蓝田、科龙、农凯事件相继爆发，涉及金额巨大，债权银行众多，在金融界引起巨大震动。从总体看，我国银行对集团客户的授信管理仍然没有到位，缺乏一整套有针对性的管理制度和操作规范，集团客户授信管理和风险控制面临着巨大挑战。

一、风险细分之一：集团客户方面

法律性质不明确。我国对集团客户的界定，多依据国务院及各部委颁布的法规和部门规章，零散且权威性不够。《公司法》规定公司可设立子公司，但对母子公司之间关系、关联交易的限制缺少规定，尤其没有界定母子公司持股比例和相互投资的限制。立法的滞后导致银行对集团客户的法律性质和运作方式认识不清，对集团内部法律关系无法准确识别，很难在短时间内对其组织结构和经营状况作出准确评价。

注册资金严重不实。集团客户中存在大量虚假出资行为。重复验资、先出资后抽逃、注册资本不到位等现象严重。

财务不实。主要表现为：合并报表与承贷主体报表不分，制作合并报表未剔除集团关联企业之间的投资、应收应付款项，夸大了承贷主体的资产、销售收入和利润；母公司财务报告未披露成员单位之间的关联交易、相互担保情况等，形成财务泡沫；提供虚假报表等等。一些集团客户为包装上市，往往通过关联交易随意调整集团内各企业的资产负债结构，使银行很难准确掌握客户的真实负债以及财务效益情况。

利用非正常关联交易逃废银行债务。集团客户不同于一般松散的企业联合体，特别是一些家族式集团，核心企业一般根据契约或股东协议，甚至以秘密方式，向其关联企业委派关联自然人作为经营者影响关联企业的途径。现实中常见的非正常关联交易行为主要有两种，一是转移定价。如子公司以低于市场价将产品或劳务出售给母公司，或将母公司的损失、负担转嫁给子公司。有时，母公司也会向子公司暂时转移利益，损害债权人利益。二是母公司与子公司人格混同。母公司直接调配子公司资产，或在改制中采取硬性划拨方法，将资金和优良资产划到相对优良的成员企业，将不良资产和债务划到相对劣质的成员企业中。

盲目投资和过度举债，引发系统性风险。一些集团客户为追求规模效应，往往利用其控股地位随意调动集团成员企业资金，并利用集团规模优势取得银行大量贷款，过度负债，盲目投资，涉足不熟悉的行业，造成系统性财务危机。

二、风险细分之二：授信管理方面

经营观念存在偏差。一是对集团客户认识存在误区。易受虚假报表或合并报表资产规模的迷惑，忽视集团客户本身固有的风险，对集团客户经营风险、系统性风险、行业风险、法律风险认识不足，把握不准，迷信集团客户规模，把集团客户等同于优良客户。二是市场营销存在误区。实践中常见的是如果一家银行向集团公司授信采取信用方式，就会迫使其他银行降低门槛，放宽贷款条件，发放信用贷款。三是对集团客户授信业务的特殊性关注不够，对其出现的新特点、新问题研究不足，对集团客户授信管理粗放，缺乏一整套灵活有效、针对性强的集团客户授信风险管理办法。贷后审查往往局限于对承贷主体单笔业务的审查，简单以母公司的信用评级、授信作为向子公司发放贷款的依据，用单一客户的管理方式管理集团客户，忽视对集团整体风险控制。

信息不对称，使银行无法准确掌握客户资金流向，贷后管理出现失控。一是统贷统还模式不利于银行监控。大部分集团客户实行跨区域经营，为控制风险，节约成本，提高资金使用效率，集团往往对内部企业资金统一调度，一些紧密型集团客户还采取统贷统还模式进行融资给银行贷后监管造成困难。一些集团客户成立了财务公司或内部资金结算中心，统一调度集团内企业资金，当贷款进入集团内部后，银行很难对贷款的实际使用情况和资金流向进行跟踪。二是关联交易的复杂性和隐蔽性造成银企信息的严重不对称，银行事前很难掌握和监控关联交易的具体信息，贷后管理基本失控。三是多头开户和交叉贷款，造成重复授信，多头授信。集团各成员企业利用银企之间、各家银行之间的信息不对称，沟通不及时，在不同地区、不同银行多头开户，多渠道融资，使得银行很难从总体上把握企业的真实负债，难以控制信用投放总量，重复授信、多头授信现象十分普遍。

不注重抵押资产的变现价值和担保能力审查，担保流于形式。集团客户一般信用需求量大，很难提供足够的资产抵押，动产质押不易监控和操作，又无法找到有代偿能力的保证人。在这种情况下，集团公司为股东担保、集团成员企业之间互保、连环担保现象十分普遍。这种形式的担保存在以下问题：一是抵押不办登记。一些集团客户贷款数额巨大，由于登记费用较高，银行过分迁就企业而不办理登记手续，导致抵押无效，丧失了第二还款来源。二是母公司以子公司的财产设定抵押。尤其是家族式管理集团，可对集团内部财产随意支配、使用和调拨，母公司经常以自己的名义将子公司的财产设定抵押。三是母公司为子公司提供担保，由于其自身大多不是经济实体，多数情况下不具备担保能力。子公司为母公司提供担保的效力目前也不确定。因此，集团客户如何落实好担保条件，是当前信贷管理中的一个难点。

缺乏有效的风险预警和退出机制。一是对影响集团客户偿债能力的重大事件不敏感，对非正常关联交易关注度不够，信息沟通不及时；二是发生风险后市场退出不及时。

三、风险防范措施

集团客户风险控制是一个非常复杂的课题，由于其在法律性质和运作规律等方面的特殊性，在集团客户授信业务中必须坚持“区别对待、分类指导、事前风险防范”的原则，加强对重大关联方和关联交易的系统管理，从客户在关联企业中的地位、各成员企业法律关系以及对银行债权的影响程度出发，分析客户的主体资格、产权归属、股权结构和关联交易，统一控制集团授信总量。

把对组织结构、资本构成、注册资本到位情况的分析作为贷前调查重点。首先，在组织结构方面，要摸清集团客户的管理体制、组织结构、治理结构，及时掌握客户、重大关联方的主要业务往来，理顺集团成员之间的法律关系。其次，在资本构成方面，必须准确查实客户和重大关联方注册资金、股权分布的真实情况。对因股东虚假出资（包括以实物出资不办理过户手续），母子公司业务混同、账务混同或财产混同，脱壳经营等原因可能被

法院认定不具有法人资格的企业，坚决不与其发生信贷关系；已经发生的，应尽快落实出资单位或母公司的连带责任。第三，深化财务指标分析。集团客户的合并报表和承贷主体的财务报表应经具备资格的注册会计师事务所审计。在贷前调查阶段，客户经理要准确核实集团和各成员企业的真实资产、负债、财务状况，严格根据核心资产确定承贷主体和授信额度。对不按时提供财务报表、提供虚假财务报表或财务管理混乱、重复记账、虚增资产的集团客户，要停止业务合作。

控制授信总量，做好借款人结构安排。一是严格控制集团客户整体授信总量。仅对集团成员分散授信，而不对集团总体限额进行控制，可能导致集团客户授信总量的.重复计算和高估。实践证明，通过对集团整体经营性资产、主营业务、现金流分布以及关联关系分析核定集团整体授信总量，一方面可防止分散授信情况下夸大集团客户的信用承受能力；另一方面，由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配，统一考察集团整体承受能力可消除集团内部因控制方式而造成的人为影响。二是要做好借款人结构安排。在集团客户统一授信管理中，除了核定集团整体授信总额外，还要对授信总量在集团各成员之间的分布（借款人结构）作出详细安排。

提升管理层次，加强贷后管理。商业银行应针对集团客户的特殊性制定贷后管理办法，加强对集团客户的贷后管理。首先，在协议约定时，注明客户的关联信息告知义务以及违约责任，包括客户必须提供关联方名称、关系，并在关联交易发生一定期限内将财务、负债、账户和具体交易信息全面及时告知银行；重大的关联交易应事先征得债权银行的同意；要求客户的董事会成员个人对债务承担连带责任。其次，要重点监控借款人的关联交易构成，注意剔除因关联交易引起的非正常利润因素，严格监控关联交易中有关资产（资金）的无偿或低价转移行为，尽可能通过设立限制性条款来约束对银行授信不利的非正常关联交易。第三，严格控制核心资产，对出现变动异常或存在转移情形的，必须及时采取有效担保。第四，要提升贷后管理层次。对跨省、跨地区大型集团客户授信管理应上升到总行和省分行，属地行配合，上下联动，信息共享。集团整体授信总量由母公司或核心企业所在地银行统一掌握、调配。跨国、跨省集团客户的授信必须由总行统一核定，并负责在各成员企业之间分配具体额度。此外，还要防止集团性客户多头套取银行贷款的行为，在同一地区实行主办行制度，杜绝交叉贷款。对信用余额特别巨大的大型集团客户，要建立定期考察评价制度。

严格关联企业之间的担保。对集团母公司与子公司、子公司与子公司之间提供抵押担保的，要审查抵押物的权属，抵押人必须是对抵押物依法享有所有权或处分权的企业。由于对子公司为母公司或其股东单位提供担保的法律效力，《公司法》、《担保法》司法解释尚未明确，为规避风险，实践中可以采取以集团公司所持有子公司的股份作质押担保的做法。子公司为母公司提供担保时，要研究子公司章程，按规定的程序和权限办理担保手续，确保担保的效力。对集团公司为其子公司或参股公司提供担保的，要审查集团公司实际担保能力，防止资金实力和规模往往被夸大的情况。

6.海尔客户关系营销案例 篇六

海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM网站，按地域和产品查看销售信息。作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。事实上，此类信息在 14 年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。“那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。”

如今，海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代，但是周云杰强调，CRM（客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。

就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。

C：客户

海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。

海尔目前在全国的客户经理有 600 多个，平均 1 个人负责 10 个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。从2000 年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。

“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前 1.6 万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系

国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003 年 1-4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。

负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。同时，CRM 信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。

张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低

价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220 升、价格在2000 元左右的产品，功能上需要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化定单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。以国美销售的海尔产品为例，其中 70％-80％是应消费者需求而定制。

张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”M：管理

和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998 年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。

在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984 年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了 10 家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。

在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。

周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。

周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的 Call Center（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997 年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29 个省市纷纷成立了电话服务中心，2000 年省市范围扩大到了 34 个。

在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由 IBM 和吉林大学合作研发的 CRM 系统。事实上，在此之前海尔就采用了 SAP 的ERP 系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对 CRM 系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

目前，海尔通过CRM 技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的 CRM 网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。

周云杰说，CRM 是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

7.如何确立集团客户竞争优势 篇七

目标与指标

目标与指标, 在执行的时候会存在悖论和冲突。这是因为在组织中整体目标与部门和个人目标不一致的自然组织属性所致。也由于管理信息的不对称在特定时刻放大这种冲突, 会造成组织目标难以达成。尤其是在规模庞大、管理层级较多、横向和纵向制约比较多的运营商这类的企业。

在集团客户市场, 各个运营商长期战略目标是希望开拓新的信息化蓝海。眼下短期的目标从竞争的角度考虑是对移动用户市场的保有和新增份额。

在通往战略目标的罗马大路上, 用分解到部门和个人的考核指标作为执行和控制工具成为自然选择。对于这两者的关系, 孰重孰轻一目了然, 没有人会说指标比目标重要, 因为每一个执行者都知道指标是为目标服务的。

可是问题是, 执行上以指标导向的市场竞争很容易失去目标。比如, 在业务策略上, 在宽带或者移动业务上领先的运营商可能会进入已经从成熟转向衰退的固网语音。如果这种对成熟或者衰退业务领域的进入是出于业务单元关联的需求, 并能够控制在一个适度的规模和市场范围, 指标和目标就能够实现一定程度的和谐统一。

整体与局部

在集团客户市场竞争中, 探讨整体与局部, 有纵向和横向两个维度。从集团客户领域内纵向来看, 需要认清整体市场策略与战略定位和局部的业务策略、市场策略、服务策略、营销策略的关系;也需要认清整体管理部门与各级生产部门的关系。横向来看, 需要理清集团客户与家庭客户、个人客户协同并与公司整体战略相统一的关系。

尽管按照社会或者组织属性, 运营商对客户群体做了集团、家庭、个人的细分, 问题是一个人在社会生活中的多重角色和关系决定了这种细分有时候会造成很多冲突。

集团客户的业务策略和服务策略覆盖集团成员, 有时就由于营销策略令出多头, 缺乏统一协调, 造成客户感知和业务体验的混乱。以服务为例, 可能一个客户在不同的业务上、不同时间和不同的地点, 遇到多个服务人员的不同的服务体验。

这样的局面只有整体的策略, 在各个局部得以合理分解和落实, 建立日常的信息共享和协调机制, 或许才会有改观。

前端与后端

前端负责销售, 直接面对市场竞争;后端负责公司战略, 严把成本和收益;前端每天面对隆隆竞争的炮声, 心急如焚;后端必须降低风险, 控制由于竞争带来的非理性。

这就是在激烈竞争的集团客户市场运营商们遇到的问题之一。

无疑, 每一个阵地的争夺都很重要, 也都很急, 如果没有快速反应的机制和流程, 流失的就是真金白银, 从这个角度来看, 前端很重要。

可是对于后端来讲, 受限于网络资源、服务资源或者风险防范的需要, 对于运营商这样的庞然大物, 如果想做到民营企业中小公司的快速转身真的很困难。

于是冲突不可避免。这好像也是所有大公司遇到的前与后的通用问题。

这种问题的凸显, 一方面是运营商在对集团客户市场的信息化实现攻城略地的战略定位完成之后, 内部的流程和机制还处在转型时期, 另一方面也是集团客户这样的市场由于是组织对组织的销售形态所带来的运营商议价和控制能力减弱所造成的。而集团客户在全业务重组后, 利用运营商之间竞争的囚徒困境获取更多利益的行为更加重了这样的矛盾。

尽管在三大运营商之间很难通过信息沟通获得合作而突破囚徒困境, 但是处理好前端和后端的关系, 减少矛盾和冲突也并非束手无策。对于前端来说, 在现有体制下, 及时做好市场发展预测或者在竞争信息处理上及时完成向后端的传递, 是降低前后压力的一个不错选择。对于后端来说, 多一些业务、政策、网络或者其他职能信息的向前传递, 能够让前端对销售的边界有一个相对明确的概念或者视图, 就会避免一些盲目和无序。

集权与分权

很多时候, 在集团客户市场, 由于是面对面的沟通和谈判, 集团客户的销售人员会觉得被授权的很不足, 有时看似很小的事情都需要请示汇报协调多个部门才能有定论。

资源和权力集中在职能管理部门, 是运营商们的一个现状。权力集中在并不能直接听到竞争炮声的地方造成的一个影响就是对客户的需求响应慢。如果某个运营商与其他运营商相比处于比较“快”的优势, 就会在竞争中处于有利地位。

所以销售部门的人员都希望能够直接获得更多授权。可是对职能管理部门来说, 过多的授权却有失去控制的风险, 而且毕竟很多时候资源是有限的, 当出现冲突的时候, 协调和统一就成了必须。

但是面对全业务充足后的行业竞争环境, 把资源下沉, 给予销售部门更多的可以直接控制的资源处置, 是一个不可避免的趋势。如果运营商们想在集团客户竞争中获胜, 就必须构建一个适度集权和分权的机制。

清晰的集团客户市场拓展目标和提前规划, 是理顺集权和分权的基础。也就是说, 发展集团客户市场, 运营商销售或者市场部门必须首先根据公司战略要求, 所提出的市场发展目标必须是在协同资源部门对自身的网络、业务、服务等各种资源进行比较竞争优势的综合分析基础上制定的。有这样的基础, 才能为权利的分解和下沉提供需求匹配。

8.海尔的“海外关系” 篇八

法国的海尔Facebook主页上突然闪出一个问题：“AFL631和AFL632型号只差一个数字，技术指标也差不多，为什么价格却相差很大？”住在法国北部城市鲁昂的一个消费者在Facebook上这样提问。鲁昂是法国北部屈指可数的大城市之一，有“博物馆城”之称。不到一分钟的时间里，海尔法国的销售人员就在问题下面回复说：“AFL632的压缩机更先进一些，也更节能环保，使用寿命更长一些。”这是海尔法国的销售人员在Facebook上遇到的最平常的一幕。

海尔法国的Facebook主页有5万多名粉丝，每天都会有人提出类似这种关于海尔产品和服务的问题。在海外，海尔对Facebook、YouTube等已经驾轻就熟，积极运用这些社会化网络媒体展开营销和售后服务。“如今，社会化网络是消费者获悉产品信息和购买行为决策过程中的首要选择，也能让我们更快速地找到用户。”海尔欧洲营销总监Olivier Faucon如是说。

从“可选项”到“必选项”

尽管扎克伯格每天都会学习一个小时的汉语，但目前他似乎并没有把Facebook服务引入中国的打算。即便如此，很多中国企业已经开始借助Facebook的覆盖面和10亿多“人口”，在海外积极开展营销活动。华为的Facebook页面上，手机产品吸引了超过14万名来自全球各地的粉丝；联想的主页也已经有约42万名粉丝；中兴通讯在包括英国、西班牙在内的欧洲几个国家开设了Facebook主页，吸引了数万粉丝，“我们会进一步加强在Facebook上的营销努力，”中兴通讯执行副总裁何士友说。

作为家电生产商，海尔在2009年开始涉足社会化网络，推出官方Facebook主页，相信通过社会化网络可以在欧洲提高海尔品牌的知名度。“只有通过Facebook，才能让欧洲的消费者知道海尔。”海尔欧洲公司总经理孙书宝说。

诸如Facebook、Twitter这样的社会化网络正迅速成为企业与消费者联系、互动的重要工具。对于企业而言，这些社会化网络不仅是市场营销、品牌建设的工具，更是及时、即时得到客户反馈的最佳途径。来自咨询研究机构Frost & Sullivan的分析称：最近几年， 亚太地区社会化网络在客户关怀方面的应用迅速增长，这种增长是由那些更强调效率和更高生产力的企业所驱动的。“当消费者在Facebook或Twitter上与自己的朋友、同事讨论自己对于产品/服务的体验时，社会化网络不仅可以让企业聆听并参与进去，关键是还能让企业更好地向自己的客户阐述他们的战略，”Frost & Sullivan经理Krishna Baidya说，“在2013年，通过社会化网络让客户参与到企业战略中的做法，对于企业而言不再只是一个可选项，而是必选项！”对于海尔而言，更是如此。

“社会化”关系

海尔在欧洲力主进入高端市场。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：海尔的海外战略是先成功渗透到欧洲、美国等较困难的市场，然后再进军难度较低的市场。欧洲市场是海尔在全球的“战略要地”，也是最具挑战性的市场，海尔在全球范围内最强劲竞争对手几乎都驻扎在欧洲，除了有韩国的三星、LG，美国的惠而浦，更有欧洲本地的米勒、西门子、博世等老牌家电品牌。

几乎所有海外市场的成功都取决于一个关键，即建立一个本地化品牌。对海尔而言，在保持全球品牌吸引力的同时，更为消费者提供一个本地“连接”，要让欧洲消费者觉得海尔是一个欧洲当地品牌，而不是来自中国的进口品牌。所以，海尔积极运用社会化网络吸引、找到当地的消费者——特别是年青一代的“时尚潮流消费者”，吸引青年一代消费群体的追随，告诉他们海尔是一家本地品牌，以期扩大海尔在欧洲的市场份额，提高自己的品牌知名度。除此之外，海尔还有自己更进一步的想法，就是借助社交网络上人们的“关系网”快速捕捉欧洲本地消费者的需求，据此及时推动本地化产品创新，并以最快的速度满足这种本地化需求，最终凭借响应速度和产品差异化让海尔在欧洲众多家电品牌中脱颖而出。

目前，海尔在英国、法国、德国、意大利、西班牙五个主要欧洲国家的Facebook粉丝数已经超过了30万——这五个国家也是海尔依照人口数量、市场容量、消费能力划分出的欧洲五大重要市场。对于这一庞大的群体，海尔采用定期在Facebook页面上做特定活动，来维系与粉丝们的社会化关系，保持品牌与这些忠实用户和潜在用户之间的新鲜感。

早在2011年法国多维尔亚洲电影节期间，海尔除了让自己的Logo旗帜飘扬在会场外，还邀请Facebook上自己的粉丝作为“特约记者”，用文字和视频分享各自的故事和想法。还鼓励消费者把自己线下的MyZone冰箱涂鸦在Facebook上展示出来，吸引其他人在线上分享、评价，或游戏互动。今年3月份时，海尔Logo出现在意大利女排赛场的视频就在Facebook上被疯狂转发和议论，吸引了大量欧洲用户。海尔西班牙Facebook上的一个活动获得了近千名网友的“喜欢”。海尔还在德国Facebook主页上通过专门开设的虚拟展厅，展开产品试用体验活动，用户可以随自己的意愿任意挑选和“试用”产品，对产品功能进行初步了解。

除了Facebook，YouTube也是海尔用以维系欧洲“社会化”关系的另一战略要地。去年2月份，海尔在欧洲五国的YouTube频道统一上线，引发欧洲消费者的高度关注。海尔欧洲Youtube主页以海尔吉祥物“E-Zy”和主打产品为背景，以不断更新的视频为核心内容，来强化海尔借助社会化网络带给访问者的品牌体验。

海尔希望借欧洲YouTube的社会化网络属性，让海尔品牌获得更好的推广。由于在Facebook上的视频可直接转播到YouTube上，所以Facebook上与海尔相关的视频可以借助在YouTube上的再传播，吸引更多消费者来分享自己的产品体验。动画短片《e-Zy’s dream》在欧洲YouTube频道上获得超过获得数十万次的点击观看，也为欧洲Facebook带来了4万多个新粉丝。据华通明略的监测数据，自开始使用Facebook以来，海尔品牌在整个欧洲市场的知名度已经从2010年的10.8提升到2011年的14，一年之间增长了近4个百分点。

“组织”关系

除了准确划分出欧洲五大重要市场外，海尔还明确了“三位一体”的战略版图：将海尔欧洲总部设在法国巴黎，将设计和研发中心放在意大利的瓦雷泽和德国的纽伦堡，把意大利的帕多瓦作为制造和售后服务基地。

另外，海尔欧洲机构中还确立了一种独特的“组织”关系，即管理层人员架构由一名中国本地外派的高管与一名海外市场上的外籍高管二人搭配合作。对于一直在海外强调本地化的海尔而言，外籍高管最有利于熟悉本地市场，而出于总体管理规范的考虑，中国外派高管也是十分重要的。外派高管就如同一名“情报联络官”，将海外的本地需求及时传递到中国总部，并同时将中国总部的整体管理策略以最扁平化的渠道在海外市场落地。

海尔欧洲CEO就是由外籍高管瑞内·奥伯特（Rene Aubertin）来担任，与之配搭的则是外派出去的海尔（欧洲）贸易公司总经理孙书宝。奥伯特比较侧重外向型的市场方面的业务，而孙书宝则侧重幕后的运营和效率——类似的还有海尔法国总经理Oliver Audebert与海尔法国副总经理薛艳辉。