银行优质服务流程要点

银行优质服务流程要点（共9篇）

1.银行优质服务流程要点 篇一

银行九大核心服务流程

一、晨会流程

做好营业前的准备工作，坚持晨训制度，晨训内容包括演练服务礼仪、检查员工仪容仪表、对前一天服务工作和营销工作的进行点评，以提高员工士气，支行的晨训口号是“团结一心，勤奋努力，积极向上，勇争第一”。

二、开门迎客流程

主管行长、大堂经理迎客户而上，并询问客户需要办理何种业务，直至将客户引到相关柜台办理。通过迎客，给客户留下良好的第一印象。

三、客户引导流程

客户进入营业厅后，大堂经理主动上迎询问客户需求，并善意提醒客户办理业务所需证件和资料，不仅使手续齐全的客户提前做好业务办理前的准备，提高业务办理效率，也避免未携带相关有效证件和资料的客户浪费时间等候，引起不必要的矛盾。对可以在自助设备上办理的业务，主动引导客户至自助服务终端上办理。通过教会客户使用新的业务渠道办理业务，一方面可节约客户办理业务的时间，另一方面也减少了柜面人员的工作压力，同时也提高了我行业务的电子化水平。

四、业务咨询流程

对客户主动询问大堂经理相关问题，或大堂经理发现大厅内有客户不知所措，大堂经理要主动迎上，亲切询问需求，正确解答，及时有效地为客户提供相关的咨询服务，为下一步迅速快捷地办理好业务做好铺垫。

五、客户排队分流流程

排队人数较多时，大堂经理及时在客户等待区再次询问客户办理的业务种类，引导客户至自助渠道办理，再次进行客户分流，以减轻柜面压力。

六、客户识别流程

大堂经理随时对营业网点内的客户进行识别，根据客户特点将有针对性的识别客户等级，并及时将客户推荐给理财经理，使理财经理能对客户进行有针对性的产品营销。

七、重点业务营销流程

大堂经理在引导客户时，寻找合适的客户询问：“您有兴趣了解一下保险业务吗？”，借机向客户推荐相关产品，同样在分流客户以及对等待的客户的主动询问过程中也可进行的询问，询问客户是否愿意了解一些新产品。如大堂经理在客户走进我行大厅后，就可主动询问客户需求，寻找营销机会，重点客户主动引导至理财室，进人客户经理营销流程。柜员在柜面办理业务的过程中，也可根据客户在系统中的资料，发现潜在客户需求，将客户引导给大堂经理，由大堂经理对客户需求进行进一步挖掘，对有理财意向的客户，主动递送理财经理名片或记录客户资料等，这样，通过大堂经理和柜员在各节点对客户的主动询问及营销以达到适时推广新产品、新业务的目的。

八、投拆处理流程

客户现场提出投诉时，大堂经理记录好工作日志后，确认投诉内容是否属实，能现场解决的提出解决方案，征询客户意见，不能现场解决的承诺一定时间内解决，并耐心做好客户解释安抚工作，解决后征询客户反馈意见，更新工作日志。合理的投诉处理流程及时解决好客户的问题，减少客户抱怨，提升服务质量，从而进一步提高了客户的满意度。

九、一线培训流程

一方面通过对大堂经理，理财经理，柜员每月组织员工业务技能、服务技巧、服务规范等方面的学习与培训，通过自学、小组讨论、集体研讨等方式深入学习，不断提高员工的综合素质；第二方面是通过各种途径、各种形式的培训，培养员工在接待客户时的语言表达能力和与客户交流的语言技巧。使他们的一言一行，一举一动都源于心底，不断提高整体服务水平。

2.银行优质服务流程要点 篇二

以社会对银行服务的人性化舆论出发,既“客户已重病卧床在家,银行仍要求其亲自到银行办理业务,无奈之下家属只好将病人抬进银行,从而出现一些无法收拾的残局”。该类报道屡屡出现,引发了业内业外人士的关注,对应该是规定优先还是人性优先展开争论。银行提供服务时,应循规蹈矩地遵循规章制度还是通情达理地灵活提供服务,这一难题将是银行业以及其他行业面临的新挑战。为了顺应社会呼声,各银行开始结合自身实际情况,逐步建立为特殊群体提供银行特殊服务的管理制度,即所谓的人性化服务、个性化服务。

但在实施过程中,银行提供特殊服务受到多种挑战,再加上原有的“绩效考核”制度与公益服务冲突,制约银行人性化服务的服务转型。本文基于新形势下各商业银行服务所面临的新问题、新考验,为满足优化银行基层网点而不断探索改进的服务,并在兼顾合规、严防风险的前提下,利用现代所被接受的服务模式以及利用较为成熟的先进技术,优化提供人性化服务流程。

一、整条流水线上的流程优化

(一)目前大多数银行业务流程方面存在的问题

对于银行来说,随着信息化程度不断增强,业务流程改造以及运行管理制度改革以迫在眉睫。在服务流程上所反映的是硬服务缺陷和软服务缺失。本文仅将对我国商业银行的软服务业务流程缺失主要方面展开:

1.差异化服务不够突出。银行缺少对不同客户所提出的不同服务需求的差异化服务,对客户的划分和管理仍然比较粗放,造成单一的处理模式处理个性化服务需求的现象,缺乏对客户业务具体问题具体分析的解决办法,银行在面对突发事件上缺乏主动性和针对性。

2.重复审查环节过多,流程周期太长。在客户提出服务需求时,银行的处理手续过于烦琐、占用时间较长,过于程序化操作,大大降低服务效率。造成这一现象的原因可能是总行与分行权责不明确,各个服务网点的信息无法做到共享,在处理一项业务时,各部门间会有重复操作环节等等。这在一定程度上也反映出银行在面对突发事件上缺乏主动性和针对性,重复劳动,效率低下,且不易明确责任。

3.业务人员专业技能有待提高。银行所提供的服务专业化标准相对其他行业有较高的要求,业务人员的不专业会使得业务实施过程中彼此不协调,甚至存在冲突。而现有银行在对新体验和新规定方面并未做到对前台服务的业务人员逐个培训,而直接与客户接触的更多是前台业务人员。该类现象会造成延误与客户进行最新服务的交流,信息资料不能共享,各环节的重复操作,各口径的数据不一致,带来管理上的混乱。

(二)优化前服务蓝图

1.顾客行为。开办上门服务业务的营业机构必须具备以下条件:有医院或是所居住地开出证明其由于特殊原因不能来银行主动办理业务;办理上门服务业务实行审批制,须由客户提出申请。原则上营业机构应先与客户签订“银行公司业务上门服务协议书”;对上门服务时间、地点、内容、人员、期限、资料交接方式及双方的权利、义务和责任等内容进行明确约定。协议一式三份,客户、营业机构业务部门及会计部门各留存一份。

2.员工行为(前台)。会计人员收到由支行行长签发的授权书后,将需要客户填写的上门服务申请书、账户管理协议及一套空白印鉴卡等材料交给客户经理,在“银行公司业务上门服务专用记录单”逐项记录客户名称、上门服务类别、空白印鉴卡编号等内容,并与客户经理在“记录单”中“客户经理离行交接”栏签字确认。客户经理到达客户所在地,出具授权书,开始对开户资料进行审核,主要是审核资料原件的真实性;审核客户是否完整填写上门服务申请书、账户管理协议等材料;审核客户在印鉴卡上加盖的预留印鉴清晰无误后,在印鉴卡正面下方空白处签。

3.员工行为(后台)。分行公司银行部组织落实总行公司业务上门服务的有关制度;对支行上报的上门服务新类别和新品种进行研究,并上报总行进行审定;负责协调辖区内上门服务经办行之间的关系;负责组织对辖内上门服务业务进行指导,定期、不定期开展监督与检查,并组织对发现问题及时进行整改,总行会计部参与审定上门服务的类别及品种,参与拟定上门服务管理制度,参与对分行上门服务工作进行监督与指导。

4.支持过程,银行人员接送车辆,办理上门服务系统,办理上门服务的客户经理培训机构,进行专业培训,并建立相互监督机制。

二、流水线整体优化

本文采取的是样本问卷调查法,问卷正式发放的时间是2014 年9—10 月,其问卷采取当场发放当场收回,发放地点和对象以杭州市拱墅区各商业银行网点和台州路社区居民、浙江金华武义县各大商业银行和小区居民为主。问卷分为需求方和供给方两大类,需求方问卷共发放问卷500 份,有效问卷380 份,供给方问卷发放200 份,有效问卷160 份。

(一)问卷调查结果

被调查单位简单状况表现,需求方人里80%以上为50岁以下,并且据了解他们或多或少都与银行业务有所关联。在被调查的供给方人中99%的人年龄在55 岁以下,主要是针对在岗就职人员,但有一部人员并不是直接业务受理人员。

1.针对银行人性化服务,采取特殊服务,甚至上门服务的必要性调查中,需求方70%的人认为有必要采取特殊服务,供给方64%的人认为有必要采取特殊服务,18%的人觉得没必要,18%的人觉得无所谓。由此可见,在生活水平不断提高的当代,对于银行对特殊人群提供特殊服务还是被多数人所接纳的。

2.针对银行采取的特殊服务以及上门服务,应该是有偿服务还是无偿服务调查结果显示,需求方52%觉得银行采取上门服务应该是有偿服务,而43%则选择无偿,供给方71%觉得银行采取上门服务应该是有偿服务,而25%则选择无偿。由此可以看出,不管是需求方还是供给方都接受以有偿的方式展开,也就是说这是双方共同获利,需求方愿意买这项特殊的服务,而供给方也拓展了自己的业务。

3.针对在接受银行提供特殊服务,需求方希望是以哪种形式进行,其中有47%的人选择电话预约,35%的人选择网络预约,更愿意采取自助的形式;而供给方也是希望自助服务为主,传统的面对面办理为辅,42%的人选择网络预约,当人们有预见性地了解到自己的需求时,还是愿意通过各种途径进行预约,这不仅给提供方带来了便利,也使需求方多了一份保障。

4.针对提供上门服务,不仅要确认接受服务人员的身份,提供服务的工作人员身份确认也不容忽视,银行所办理的业务大多都是涉及个人隐私的,需要极高的信任度,所有的业务都是需要实名认证,也因此在服务方对客户信息的保密工作上,38%顾客偏向于自己申请的密码检验码来核对,其次有29%也选择对应的业务代码;对于服务对象的身份认证,更多的还是相信现代先进的计算机技术,如认为指纹识别是最能检验可靠性的,占据35%比重。

5.针对银行提供特殊服务及上门服务,与亲自到网点接受常规服务相比,最担心存在安全问题的方面,需求方对于上门服务担心的地方,31%的选择保密性,34%的人选择财物安全,35%的人选择办事效率;而供给方对于业务的扩展,33%更注重的是财务安全。

6.针对在进行业务操作时,采取什么方式能让顾客觉得更加有效监督业务受理过程,增强信任度,而对于需求方又更愿意接受那种形式。大多数人员认为录音与视频录制能有效监督业务受理过程,另外只有11%的人认为GPS可以有效监督;银行对于这一业务开展的监督,主要26%支持视频录制与25%支持GPS定位。

7.针对调查对于上门服务的缴费形式,消费者更愿意选择哪一种缴费方式。有39%的人认为营业网点支付更适合缴费,30%的人选择了现结;对于银行方面42%支持电子支付。各商业银行现都已推出网上银行、手机银行业务,使用动态密码、电子身份验证等支付方式。所以利用IT技术,进一步提高支付的安全性应该是可行的,但由于接受调查人员限制,需求方大多数人还是选择以传统的方式到营业网点缴费。

(二)服务流程优化

银行所提供的所有的服务都应该实现标准化,在进行业务办理时在保证安全的前提下程序尽量简化,并要将现代IT技术应用于支付领域,必须制定相关的法律法规等与之配合。

1.被动提供服务。对本人无法亲自到达现场办理业务的特殊人群。如果客户有要求,在充分沟通的基础上,银行可以提供上门服务。(1)上门服务在时间上零时差。首先,银行会设有官网预约平台、或电话预约、或纸质稿申请预约等等,更根据自身情况选择不同的方式预约。在预约时,会填写预约上门服务业务、自身的不方便处、希望提供上门服务时间、要求提供上门服务的原因以及紧急程度(不可乱填,因为会见由信誉考核标准)。具体的上门服务时间安排在一般程度上由工作人员考核其紧急程度的基础上相应调整提供服务顺序,并会保证在提交申请的3 个工作日内给予答复(这一方案是针对那些对自己需求有预见性的客户)。外加预约时间必须是在要求提供上门服务时间的前3 天,以便银行做安排调整。其次,面对一些突发情况,可由委托人直接到银行的绿色通道说明情况,银行应立即做回应:一方面,银行将安排最近网点非业务处理人员上门核实身份(可以通过指纹、瞳孔核验,或者支付密码、电子身份核验技术),确认顾客业务的真实性以及对于被委托人的授权书,当面由本人签字按手印,并应录制音频,同意由委托人带上自己的证件全权代理。在认证之后代其办理业务,另一方面,可由两名或两名以上的业务员带上相应设备直接提供上门服务,在整个业务办理过程中都要进行音频录制。(2)上门服务在空间上零误差。在各个分行网点都设有提供上门服务的明文规定,并且参与的人员都进行过专业培训,在不同的商业网点会提供同质同量的服务,无地域歧视。面对一些偏远地区,会与当地的金融机构联合已应对突发状况。在业务办理上,存单或银行卡支取现金,在密码完备、清晰,持有委托人身份证明的情况下,银行会接受委托代理人代办。步骤一,顾客预约,现场工作人员受理。步骤二,后台审核,指派人员。步骤三,现场核实身份,办理业务(在预约时就会填写个人信息实名认证,让工作人员与客户确认彼此的身份;对客户银行会用上指纹或瞳孔核验技术等确认客户身份;银行在上门服务办理业务或者非本人办理业务时会采取录像、录音凭证)。

2.主动提供服务。(1)授权于代理人。首先,营业厅内部环节,完善绿色通道建设,通过绿色通道预约或者在有残障特殊客户到达网点时,事先在网点大门或通道处张贴有障碍服务热线,只需拨打电话,银行及时安排非业务处理人员抵达门口。并在了解具体要办理业务员后,可以安排至特殊窗口或VIP窗口办理业务,或者安排优先叫号。对于不同类型的特殊人群应该采取不同的服务标准,以便优化流程,减少盲目性。其次,银行可以开设专属于特殊人群的业务,例如在特殊人群开户时可以增添一个候补名额,如果自己不能缺席,则这个候补人员可以全权代理,即一个账号两个用户,但有优先顺序与最终决定权所有权。这样就可以使得一些必须由本人亲自办理的业务能够在第一时间得到处理,多了一份保障。(2)营业网点绿色服务。在银行内部会设有一条龙服务。如果本人能亲临现场的不仅有绿色通道还会有绿色服务,会有银行内部人员做指导,采取一些自助式的服务。来完成客户所需办理的业务,这样使得效率更高,服务水平也会更高。

结论

目前上门服务、延伸柜台业务是商业银行现临的重大挑战。这一业务的延伸并没有前车之鉴,是一块崭新领域,也因此业务的延伸缺乏内部控制和受到制度约束,上门服务、延伸柜台业务存在风险隐患。除此之外,该业务的创新还需要得到需求方的信任与支持,切实防范上门服务、延伸柜台风险,强化内部控制,提升服务质量,提高服务效率。

基于营销学的相关理论知识,通过构建科学统一的业务流程管理长效机制,保证业务流程的合理性、前台操作的规范性、处理速度的高效性以及风险管理的可控性。通过转变业务流程改革的着眼点,从服务质量的提升和服务流程的优化,设计改造以服务客户为中心的现代化、集约型、高效型的现代商业银行特殊业务延伸流程的内部管理体系。由被动的提供服务逐步向主动提供服务转型,挖掘内在的潜力,提高综合业务素质。为广大的个体特殊消费者提供同等的服务,对于每一类消费群体,都能做到其独有的服务系统。

摘要：以中国商业银行为研究对象,分析银行提供特殊服务的前景,通过相应的问卷调查,从需求方角度调查市民对商业银行对特殊人群提供特殊服务的需求程度,从供给方角度调查改善和提高银行对特殊人群服务的质量和水平,最后在原有的银行对特殊人群的服务流程基础上进行优化,进一步推动我国老弱病残人的权益保障事业的发展,体现银行人性化服务的品质。

关键词：人性化服务,多元化服务,银行,服务质量,流程优化

参考文献

[1]韩明,谢赤.我国商业银行绩效考评体系研[J].金融研究,2009,(3):106-118.

[2]黄隽,章艳红.商业银行的风险:规模和非利息收人——以美国为例[J].金融研究,2010,(6):75-90.

[3]张日红.企业业务流程再造理论与商业银行实践探析[J].河南金融管理干部学院学报,2007,(7):68-71.

3.域管理要点及实现流程 篇三

域管理要点

域在交互业务的运营和管理的业务控制中起到了纽带和媒介的作用，因此域的规划和管理在整个方案中至关重要，属于域管理中需要关注的点。另外，域承载了订户分类、业务和资源、业务控制行为，因此域与业务和资源关系、域与订户关系、业务流程中的域控制也是域管理中需关注的点。再有，域对订户、业务和资源进行了分隔，这样在对应的管理功能中就会有对这些对象维护的数据权限控制的要求，这也是域管理中需要关注的点。

1域的规划和管理

域反映的是业务范围，在概念层面无需与具体属性存在固定的约束关系，即域的划分完全取决于运营商的业务规划和网络规划，是多种控制要素影响业务服务提供范围规划的结果。控制要素包括能够提供业务控制的各方面信息，例如，行政区划(物理区域、行政区域、家庭地址)、网络规划(IP地址段、网络特点、VODServer的部署和覆盖情况、IPQAM的部署和覆盖情况)、订户特征等。其中，订户特征还可分解为订户的基本特征(类别、住址、区域、教育程度、收入等级、成熟度等级、服务等级、信用度等)、业务特征(业务的开通情况、服务产品的订购信息等)、设备特征(终端解码能力、机顶盒制造商、机顶盒型号、机顶盒编号、机顶盒IP、智能卡制造商、智能卡型号、智能卡编号等)、网络特征(网络类型、是否有家庭网关等)等方面。

例如，从4个维度(当然还可以更多)对江苏广电省网订户进行域划分，每个维度包含一类控制要素，需要承载对订户分类、系统资源、一系列业务及业务控制行为，划分过程如附图所示。

域划分完成后，对规划的域信息进行数据结构建模，形成域管理树模型，并可在线进行域规划的扩展和调整，从而满足网络和业务规划调整需要。

2业务和资源与域的关系管理

实现对交互业务进行域控制的前提，是业务和资源对象与运营域绑定关系的确定，业务和资源对象包括业务运营的设备及其资源以及业务的内容数据。

设备及其资源是业务实现的载体，例如，VOD业务中的设备及其资源包括VOD服务器、WQAM设备及资源、EPG服务器。确定设备及资源与域之间的关系，即确定设备及其资源对订户的覆盖关系。这种关系可以是一种静态关系，因为一旦网络规划和设备部署关系确定，则该关系就是确定的；当网络调整或者引入新CP／SP时。可重新设置或调整绑定关系。

内容数据是业务的核心资源，如在VOD业务中内容数据包括VOD影片、频道、公告、栏目、EPG模板等。由于内容来源的多样性，为了更加灵活地管理和控制内容数据，把其维护权限通过内容归属域的方式进行管理，即把某个内容数据绑定到某个域中。只要有该域授权的操作员都可对这个内容数据进行维护，这个关系就称为归属关系。内容数据绑定的域称为内容数据的归属域，归属域用于控制内容数据的维护权限。把内容数据对订户的可用性通过内容发布域的形式管理起来，即可以把某个内容数据绑定到多个域中，相应域的订户就可看到并消费这个内容数据，这个关系就称为发布关系。内容数据绑定的这些域都称为内容数据的发布域，发布域用于控制内容数据对订户是否可用。

3订户与域的关系管理

订户与域之间的关系通过域的订户服务规格来确定，即规范属于某个域的订户需要符合哪些特征或特征组合，其中关键信息包括条件表达式、域标识。例如，有一个为“白下区的游戏业务域”，该域可以实现“传奇”游戏的一系列业务控制，该域的限定条件是只有机顶盒型号为“STB_GAME'’且所在区域为“白下区(001)”的订户，则订户服务规格中的动态条件表达式为“$stbmode=="STB_GAME'一＆＆$areaid=="00l””。在订户请求业务时，通过运行订户服务规格中的条件表达式，根据当前订户是否满足该表达式条件，来确定订户的本次业务使用的域，再进一步按照域绑定的业务和资源，获得本次订户可使用的设备资源和内容数据。

4业务流程中的域控制

业务流程中域控制的首要条件是获得订户本次业务所使用的域，据此来获取可用的业务和资源进行相应的控制处理，因此业务流程中的域控制包括两个处理：确定订户域、控制业务和资源。其中，控制业务和资源又包括业务调度、业务内容数据过滤、业务内容数据消费判定、业务设备及资源定位和分配等。

由于业务内容数据的来源多样，一般是谁的内容谁维护，此时就要求能对内容数据进行有效隔离，由操作员来完成操作，因此可根据操作员的权限管理对其可操作数据进行控制。内容数据与域之间的关系有归属和授权两种，通过设置操作员与域之间的授权关系，以域为桥梁实现数据权限控制。权限判定原则为：

(1)内容数据查看权限判定

1)如果内容数据无归属域，则操作员具有该内容数据的查看权限。

2)如果操作员的授权域中包含数据内容的归属域或发布域中的某个域节点，则该操作员具有查看该内容数据的权限。

(2)内容数据维护权限判定

1)如果内容数据无归属域，则操作员具有该内容数据的维护权限(包括增加、修改、删除等)。

2)如果操作员授权域中包含了内容数据的归属域，则该操作员可具有维护该内容数据的权限。

业务流程控制的建议实现流程

通过域进行业务流程控制主要有开机调度、业务调度和内容数据过滤、内容消费判定和业务资源分配。

1开机调度

订户开机进入交互业务时，业务系统将开机调度，通过应用订户服务规格。获得订户本次业务所对应的域，再根据交互式EPG服务器分组与域的绑定关系，把订户的本次处理调度给相应的交互式EPG服务器处理。

简要的处理过程如下：

1)订户开机请求登录调度服务器；

2)调度服务器根据终端报送的信息(如VOD业务的请求参数包括订户VOD业务账号、密码、机顶盒MAc地址、Ic卡号、IP地址、交互式EPG显示语种、机顶盒版本号等)进行认证，获取订户的特征信息；

3)调度服务器查找订户服务规格，逐个判断订户服务规格的条件是否满足，从而得到订户可使用的业务运营域；

4)调度服务器根据订户的业务运营域匹配可提供服务的交互式EPG分组(如果匹配不到交互式EPG分组，则调度失败)；

5)调度服务器在EPG分组列表内的选取交互式EPG。如成功则返回该交互式EPG的访问UP&，调度服务器按照URL把订户开机登录请求重定向到该交互式EPG，调度处理结束。

2业务调度和内容数据过滤

调度后，订户可访问交互式EPG，浏览页面，查看和使用业务的内容数据。在此过程中，业务系统需根据订户使用的域过滤内容数据，订户仅可使用已`发布给自己域的内容数据。

业务调度与内容数据过滤的处理过程如下：

1)订户请求访问交互式EPG页面；

2)EPG获得订户本次使用的业务运营域；

3)EPG获取页面模板(订户可使用的域过滤模板，规则是已发布到该订户域中的模板)并检测可用性，如果模板不可用，则自动切换到默认模板；

4)EPG根据业务运营城进行业务调度，获得本次可以消费的业务；

5)EPG根据页面中展示数据的需要获取栏目(订户本次使用的域过滤栏目，规则是已发布到该订户域中的栏目)，然后获取内容(订户本次使用的域过滤内客，规则是已发布到该订户域中的内容)；

6)EPG组织EPG页面并返回给订户终端展示。

3内容消费判定和业务资源分配

订户浏览交互式EPG页面。选取并确认要消费的业务及内容，业务系统根据请求为业务处理分配所需要的资源。处理过程如下：

1)订户发起业务请求；

2)获取订户本次业务使用的业务运营域；

3)判定所请求内容是否可以消费，即检验订户业务请求中的内容数据可服务性：

4.4.银行卡客户服务-复习要点 篇四

一、历程篇

1.中国银行卡客户服务的发展历程

中国银行卡客户服务的发展历程划分为萌芽期（1979-1984年）、起步期（1985-1992年）、形成期（1993-2001年）、发展期（2002年至2006年）和转型期（2007年起）五个阶段。

（一）产业萌芽期，客户服务似有还无，从外卡代理服务开始。

（二）产业起步期，客户服务应运而生，承载的主要服务是存取款、转账、汇款等。

（三）产业形成期，客户服务初具雏形

以1993年开始的“金卡工程”为契机，银行卡产业进入快速发展期，银行卡客户服务顺势发展。该阶段的客户服务具有以下特征：

第一，从服务意识来看，银行的客户服务意识逐步增强

第二，从服务目的来看，银行卡强化了银行吸收居民存款的功能

第三，从服务种类看，借记卡异军突起，提升了国人的用卡热情

第四，银行卡服务渠道有所增加，服务资源整合稳步推进

第五，从服务功能来看，银行卡依然作为存折的附属品

第六，从服务流程来看，业务流程仍需完善，人员素质仍需提高

（四）产业发展期，客户服务迅猛发展

以2002年中国银联成立为契机，在中国人民银行的正确领导下，通过商业银行和中国银联的共同努力，中国银行卡客户服务以前所未有的速度蓬勃发展。主要表现在： 第一，实现了银行卡的“联网通用，通用好用”，客户服务逐步成为竞争焦点 第二，受理市场环境大为改观，有效提升持卡人用卡热情

第三，解决了部分老大难问题，有效提升客户的用卡满意度

第四，开始为银联卡客户提供跨境客户服务

第五，初步形成借记卡客户服务与信用卡客户服务的双轮驱动

第六，客户服务逐步迈向专业化

第七，建立了较为完备的客户服务工作流程

第八，服务渠道、服务范围和服务内容得到延伸

第九，个性化服务大发展

（五）产业转型期，客户服务创新发展

进入2007年，银联卡客户服务工作紧紧跟随产业发展洪流，不断开拓创新，主要表现在：

第一，银联卡境外客户服务日趋完善

第二，服务范围稳步扩展，服务功能日益丰富，服务渠道不断延伸

第三，服务差异化渐趋明显，产品体系化日益完善

第四，客户重点转向高端群体，服务重点转向客户体验

第五，客户服务的战略价值逐步得到体现

第六，服务营销一体化初见雏形

第七，跨行客户服务联动机制形成2.中国银行卡客户服务的发展特点

(一)客户服务始终服务于银行卡产业发展

(二)客户服务与银行卡发展水平密切相关

(三)客户服务与银行卡产业的发展同步

(四)客户服务和受理市场建设密不可分

(五)系统是开展客户服务的技术保障

(六)考核机制是做好客户服务的保证

二、当下篇

1.客户服务中心的产生与发展

银行业客户服务中心的角色对比以前有了很大的转变，大致作用可以分为如下几项： 第一，银行服务突破实体柜面。

第二，全面优化的服务策略，差异化区隔服务，精准寻找服务价值。

第三，走向客户联络中心。

2.银行卡客户分层

按产品类型划分，银行卡客户通常可分为借记卡客户、准贷记卡客户、信用卡客户和借贷合一卡客户；

按照银行卡客户不同的级别，一般可将银行卡客户分为普卡客户、金卡客户、白金卡客户、无限卡客户等；

按银行卡客户不同的风险级别来分，一般可分为低风险客户、高风险客户、贷后管理客户；

按照银行卡客户对银行不同的贡献度，一般可将银行卡客户划分为高价值客户和低价值客户等；

按照生命周期可以将银行卡客户分为五个层次：潜在客户、成长期客户、成熟期客户、衰退期客户及流失客户。

3.银行卡客户服务渠道

（一）银行卡客户服务渠道管理的作用：

第一，是银行卡增值服务向市场推广营销的载体。

第二，银行卡客户服务渠道的管理水平直接影响了客户的满意度和忠诚度。

第三，银行通过建立公共客户信息数据库和面向所有客户应用的统一服务平台，可以大规模地降低基础设施的成本。

第四，利用服务渠道的整合，银行可以提供差异化的服务。

（二）渠道管理的方法，主要可以从四个方面着手：客户归属、重点渠道、重点业务和服务能力。

首先，银行应根据客户的价值和渠道偏好细分客户层级，并制定不同的渠道分流策略。其次，积极拓展电子渠道，准确定位该渠道的重要程度。

然后，明确各渠道的重点运营业务。

最后，在服务渠道之上叠加营销与销售的功能，提升各服务渠道的运营价值和盈利能力，以改善客户体验、客户与银行接触的便捷度。

（三）渠道管理的具体方式

营业网点管理：

首先，在定位上，网点不再局限于作为处理客户交易的场地，其营销的角色越来越重。其次，在网点的分布上，由于成本与效益的考虑，许多银行也做了更多理性的分析。最后，对于网点的形象和装修也有很多概念上的转变。

自助设备管理：

第一，加大自助设备投入，规范管理。

第二，加强网络系统建设，提高营运效率。

第三，降低经营成本，扩大盈利能力。

电话银行管理：

电话银行的管理也从单一的呼入电话的管理向呼入呼出电话的管理、多渠道服务的管理延伸。一方面，银行加强对自助语音服务方式的应用。另一方面，银行不断提高人工服务的水平，同时，不断优化流程，提高客户服务效率。

网上银行与手机银行管理：

第一，丰富业务品种，完善功能。

第二，加强营销宣传，引导客户使用。

第三，提高安全性和稳定性，提供在线支持。

（四）渠道管理的优化策略

第一，丰富电子渠道功能，加大自助服务渠道营销推广力度。

第二，明确渠道的分工定位，细分各渠道的目标客户，形成渠道网络的整体集成优势。第三，加大电子渠道的产品创新和服务手段创新。

第四，建立和完善可共享的客户信息数据库。

4.银行卡客户关系管理

客户关系管理对于银行卡发展具有重要的价值，体现在四个方面：

（一）银行卡经营战略实施的重要保障

（二）客户价值挖掘的重要手段

（三）提升客户满意度、忠诚度的有效砝码

（四）商业银行盈利的有效保障

差异化客户关系管理，即根据不同的客户需求、客户级别、风险级别、贡献度等提供差异化服务，达到鉴别客户、赢得客户、留住客户、发展客户的效果。

5.客户服务中心运营管理的关键点

（一）推动“关键时刻”可以产生以下的预期效益：

第一，服务质量标准化。提升服务品质、减少服务纠纷。

第二，培训优秀员工。经由完整的“关键时刻”训练，让员工发自内心地关怀客户并提升事情处理能力。

第三，强化人际关系。在服务过程中，员工对客户做好个人营销，可扩展员工的人际关系。

第四，提升工作效率。协助一线员工在第一时间内对客户做好完整的答复及应对。

（二）电话银行运营要点

电话银行的服务运营管理首先要依托于信息技术。有了成熟的硬件设施，还要相应的配套软件，人员的综合素质就是重要的软件，是整个运营管理的关键。另外，电话银行服务运营管理中，还必须注重现场管理和流程的管理。

三、展望篇

1.银行卡客户服务的市场背景展望

(一)发卡市场进入相对稳定的增长阶段

(二)银行卡受理市场规模将继续扩大

(三)银行卡市场结构呈现多元化和分散化

(四)银行卡产业国际化将持续深入发展

(五)新兴支付市场将进一步高速发展

2.中国银行卡客户服务的发展方向展望

(一)银行卡客户服务标准由分散走向统一

(二)银行卡客户服务中心的应用领域逐步扩大

(三)个性化、定制化银行卡客户服务发展迅速

(四)风险防范成为银行卡客户服务的重点内容

(五)银行卡业务创新对服务创新的推动作用增强

5.公务接待流程的控制要点 篇五

一般上级领导来调研或外单位领导来学习考察，事先都要通过函件往来联系，或通过电话联系。比较规范的是通过函件联系，一般由来人单位先发函，办公室接到函后，要及时向领导报告。属于上级领导来考察，不存在同意不同意问题，也不存在回函问题，直接考虑如何接待的问题；属于外单位来学习考察的，要给领导汇报，请示考虑有没有领导接待、能不能让对方来，或者是让对方推迟几天来，要通过回函或电话联系告知对方，在此基础上考虑接待方案，做好接待准备。

2.与对方联系人取得联系，确定时间、人员、行程等事宜

确定时间，来访人员职务、姓名、联系电话，对方日程及行程安排，是否需要召开会议、就餐、住宿，是否需要预订机票火车票（若需要，请对方提供身份证号码）。

3.制定接待初步方案

向有关领导汇报，确定我方陪同人员。安排日程及行程，合理制定参观线路。落实责任人，分工负责落实任务。方案一般应包含以下内容：一是日程、行程安排及有关事项（含接机接站或定点迎接、引导人员及车辆安排等）；二是会议议程及有关事项（含主持人、讨论议题等）；三是用餐、住宿安排及有关事项（含餐桌号、房间号安排，陪餐人员安排等）；四是对方人员名单；五是我方陪同人员名单；六是工作要求及分工等有关事项（含卫生打扫、茶水提供、音响视频设备控制、路线视察、宣传报道等）。若遇大型接待或接待日程较长，可考虑印制接待方案发放给对方，还应包括经开区简介、参观点各企业或车间简介、附近特色旅游景点简介，考察期间天气提示等等。

4.与对方进行沟通，修改、确定接待方案

按照对方要求，修改方案。尤其要求对方在人员、行程有临时变化前，一定要及时告知我方，便于应对。

5.迎接、引导（或接机接站）

向有关领导汇报，根据接待需要确定迎接、引导人和车辆（接机接站人和车辆），要随时与对方联系人取得联系，掌握行进度，有效控制对接时间。若接机接站，看是否需要准备鲜花等物品。

6.按路线参观

要安排专人对路线进行视察，确保畅通、安全。要注意环境卫生干净整洁，注意人员控制，防止出现闹访等突发事件。若同时接待几批宾客，要注意合理安排参观顺序，避免扎堆、碰头现象。

7.召开会议

如需召开会议，一是要做好会议室布置，包括会标确定、桌签摆放、茶水等用品准备、音响设备调试等。二是要提前准备好汇报或发言材料，需打印发放的要提前打印装订好。三是要及时添补茶水、遇音响设备故障及时应对处理。四是要安排人员做好会议签到、会议记录。

8.用餐

要提前与对方沟通好是否用餐，或根据参观、会议结束时间安排用餐。一是要确定用餐地点，在内部食堂还是其他餐馆。二是要确定是否用酒，若不确定，需带酒备用。三是要确定用餐规格，尽量节约不浪费，菜品健康、突出地方特色。四是要确定用餐时间，若时间不确定，提前安排人到餐厅，根据参观或会议进程灵活安排（若要喝酒，可以先上凉菜，宾客到后边喝酒边上热菜，避免等待）。五是要摆放好餐具、酒杯、茶水等。六是要安排人员做好倒酒、添饭等服务工作。七是要根据用餐情况，及时增添饭菜，若喝酒要把握好上主食的时机，避免等待。

9.住宿

若需要住宿，需提前预订好酒店，遇重要宾客，要先派人到酒店开出房卡，放到前台或提前到酒店等待宾客入住。若酒店不提供鲜花、水果，可根据需要考虑自行购买放到宾客房间。

10.送机送站

若对方需要，提前为其订票。根据情况安排人和车辆相送。如需准备礼品，要提前安排好。

11.与对方联系人联系，听取意见建议

及时询问对方返程是否顺利、进行问候，真诚请对方提出意见建议。

6.银行优质服务流程要点 篇六

支农支小 促县域经济发展

服务支持“三农”和小微企业，一直都是古蔺农商银行的工作重点，更是古蔺农商行今年工作的头等大事！在2014年，古蔺农商行全年累计投放贷款11.56亿元，新增贷款余额2.97亿元，充分发挥了县域金融主力军的作用。

2014年是古蔺农商银行组建运行的开篇之年，面对古蔺县经济下行的严峻形势，古蔺农商行却逆行而上，把支农支小的工作做得有声有色，有力地支持了县域实体经济的发展。

——开展县域贷款需求调查和银企对接。去年年初开始，总行就组织调查组，分农村、城区、企业三个专题小组，对古蔺县城乡经济的贷款需求做了全面、细致的调查研究。为支持古蔺县经济的复苏，去年6月中旬，古蔺农商行针对小微企业和农业产业大户融资难的问题，再次进行了专题调查，以便充分掌握小微企业的细致信息。不仅如此，而且还举办和参与了3次银企对接活动，积极为企业出主意，想办法，帮助企业排忧解难。

——争取贷款规模和再贷款，为支持县域经济集聚资金。2014年人行向古蔺农商行下达合意贷款规模为2.47亿元，通过古蔺农商行的多次调研，现有贷款规模并不能完全解决古蔺县实体经济的资金需求。为此，古蔺农商行主要领导多次向市县人行汇报，通过多方努力争取贷款规模。最终，人民银行同意再增加合意贷款规模0.5亿元，增幅为20.24%，使全年合意贷款规模达到2.97亿元。与此同时，古蔺农商行去年还两次向人民银行申请，共计获得1.05亿元的支农支小再贷款，为支持古蔺县实体经济和中小微企业提供了强有力的资金保障。

——实施小微专业服务，切实解决企业融资难。2014年上半年，总行新成立小微金融部，下设小企业金融服务中心、小微金融服务中心、公司贷款中心。小微金融部对三中心进行条线管理，由总行对小微金融部直接授权500万元的贷款审批权限，由营销经理、产品经理和风险经理组成小企业贷款的“铁三角业务架构”管控模式，实行快速审批，快速调查、快速放贷的“三快”操作，切实有效地提升了放贷效率，提高了企业金融服务质量。2014年累计投放中小微企业贷款2.53亿元，比年初净增1.39亿元，在企业资金相当困难的情况下，及时、快捷地发放了中国四川仙潭酒厂、古蔺县金美酒业、古蔺蔺源酒业、茅溪老窑、敏敏种业、桂圆土鸡专业合作社等一批中小微企业贷款，解决了酱酒、麻辣鸡、手工面、牛肉干、物流、服务性企业以及社区小作坊的资金需求，对稳定发展县域经济和社会就业起到了积极作用。

——坚定不移地支持和满足“三农”发展资金需求。古蔺农商行2014年累计发放农户贷款9亿元，各项涉农贷款余额达到17.55亿元，涉农贷款占比为99.38%。一是支持传统农业春耕生产必需的化肥、农药、农膜、种子、耕牛、生猪、山羊、农业机具等基本生产资料;以桠柑、脆红李、核桃为主的优质果蔬、中药材等山地特色种植;以丫杈黑猪、马头羊、本地土鸡、黄牛等为特色的山地畜牧养殖。二是支持农产品加工，打造知名品牌。今年，由于央视“舌尖上的中国”栏目及香港卫视对古蔺县食品品牌的强力宣传，使“古蔺麻辣鸡”“古蔺面”销量大增，该行顺势而为、因势利导，发放养殖业贷款0.55亿元，有力地支持了“古蔺麻辣鸡”“古蔺牛肉干”等生态绿色食品的加工与销售。三是发放建房、生活等方面的贷款，解决和改善了叙大铁路、叙古高速、观文水库等工程占地拆迁农民几万人的居住环境，及时化解了涉及项目产生大量的各种社会矛盾，履行了社会责任，确保了一方平安。

除此之外，在2014年的信贷支农工作中，全辖营业网点门柜均设立了小额农户贷款专柜，将客户经理姓名、联系电话、服务区域、服务内容、产品名称、办理流程、服务承诺、监督电话等内容上墙公示，并向村组、社区广泛宣传，让广大干部群众人人知晓，全面推行“阳光信贷”。

建设流程银行 强推战略转型

根据省联社战略转型和流程银行建设工作要求，古蔺农商银行通过精心组织，落地实施，强化了前台营销能力和中后台服务水平，初步改变了“部门银行”的弊端，补充完善制度办法和相关业务操作规程71个，较好地完成了规定动作，顺利通过了省联社泸州办事处的验收，取得了泸州市第三名的好成绩。

——优化组织架构，实施中干竞聘。古蔺农商银行坚持“做强前台、高效中台、集约化后台”的理念，总行于2014年6月下旬对内部组织架构进行了进一步的优化，明确了部门职责边界，搭建了精简高效、职责清晰、人力资源向营销倾斜的组织架构体系。总行管理部门由原来的9个减少为现在的6个;前台设立了机构业务部、电子银行部、三农金融部、营业部、公司金融部、小微金融部。小微金融部下设了小微金融服务中心、小企业金融服务中心、公司贷款中心。按照《四川古蔺农村商业银行股份有限公司中层干部竞聘实施方案》，本着公开、公平、公正原则，6月总行对全部中干职位进行了竞聘，有19名原任中干、4名新同志成功受聘。

——强力打造专业化营销队伍，提升核心竞争力。从去年6月开始，古蔺农商行小贷、微贷条线员工加班加点工作，积极学习和拓展业务。2014年，小微金融服务中心累计发放贷款118笔，金额2，809万元;小企业金融服务中心累计发放贷款17笔，金额2，585万元;公司贷款中心累计发放贷款17笔，金额14，030万元。三中心实现利息收入3，674万元，完成综合营销844笔/台。

——强化城乡网点布局，渠道建设取得历史性突破。古蔺农商银行2013年底前在城区内没有一台离行式自助机具，在县城新区没有一个对外营业网点，从而导致该行在城区竞争中处于明显的劣势地位。为此，总行新一届班子从2014在城区网点布局上狠下功夫，总行领导利用早晚休息时间，走街串巷，调查、摸排、寻找设点位置。最终在城区繁华商业区和居民集居区安装自助存取款一体机28台，其中16 台已开始对外办理存取款业务。同时，省联社已批准该行在新城区酒街“帝景银都”新设一个综合性支行，支行正在设计，即将进行装修。极大方便广大干部群众办理金融业务的同时，补齐了古蔺农商银行发展中的致命短板，全面提升了古蔺农商行在城区的竞争力，为改革发展提供了网点优势。

2014年全年，古蔺农商行在全县范围内安装自助取款机28台、查询机1台、CRS机1台、存取款一体机36台、EPOS机（电话支付终端）422台、POS机（特约商户）93台等自助银行设备。县域自助银行覆盖面全面提升，使城乡人民享受到了便捷的现代金融服务。

7.4S店销售基本流程与要点 篇七

一、顾客接待：微笑服务

门口迎接

双手递交名牌及自我介绍

请客户入座、主动提供茶水饮料

询问如何称呼客户

二、需求分析：聊天方式沟通、情切服务

了解客户及家人的购车需求

判断购车第一决策人及实际用车人

利用：开放式发问：收集信息

仔细倾听：记录信息（购车咨询报告）

封闭式确认：确认信息

三、产品介绍：非常熟悉斯柯达的产品特征及卖点利用话术邀约进行专业的产品介绍：

不好意思.XX先生，针对刚刚您比较关注的XX问题,待会我会花20-30分钟的时间为您做个全面系统的介绍,在我介绍的过程当中,如您有任何的问题和疑虑,可以提出来我们一起研究,有些地方您也可以亲自动手体验一下,您看可以吗?可以的话---这边请！

四、试乘试驾：利用绿皮书流程主动邀约客户试乘试驾，话术为：

不好意思,XX先生，针对刚刚我为您做的静态展示---也就是产品介绍,不知道有没有不清楚或有疑虑的地方呢？如果没有待会请允许我用20-30分钟的时间为您做个动态展示,也就是试乘试驾,我们SKD规定是先试乘后试驾,路线这边请~~~,你看可以吗?

可以的话这边请~~~签试乘试驾协议

不行的话，下次再约

五、售前跟踪：拉近与客户的关系、实时了解客户的需求、让客户记住我们，买车一定会想起你。

六、交易洽谈：客户购车的根本：需求、信心、购买力

购买的信号：

突然不谈价格谈其它了（保险、贷款、装潢、上牌等）

客户叙述的变化，表达变化

提问的变化

肢体语言的变化

流量及建卡要求：接待起始时间—展厅接待员登记的非常清楚

接待5分钟以上的必须留下客户信息，建档设定为C级

接待10分钟以上的必须留下客户信息，建档设定为B级

接待20分钟以上的必须留下客户信息，建档设定为A级

接待30分钟以上的，建档设定为H级或A级，所有A、H级客户进入展厅经理及组长的跟踪范围。

8.关于分拨仓库的流程要点专题 篇八

1、首先由供应商与分拨仓储企业签订物流合作协议书，该协议书要明确授权分拨仓随时接受和盛的提货申请。

2、区外供应商向加工区海关申请分拨仓库料件备案，所备案的料件应是已在加工区海关电子备案的料号范围之内（见备案申请表及附表）一律一式三份，每页都必须加盖供应企业公章。

3、经加工区管委会、海关备案科核批备案后。供应商可根据备案的料件向分拨仓库送货。每次送货时认真填写〈分拨仓库送货单〉，如有需要将送货清单随货送上（见送货清单）。每票送货时，必须提供完整清晰的货物明细，包括品名、料号、件数、毛重、个数，如这些数据不全，不能提货。

4、分拨仓库根据供应商的授权，接受指定企业的提货申请。生产企业在提货时，填写〈分拨仓库出库作业单〉。

5、每月5日之前，由仓储企业向海关监控科提交上月的〈分拨仓库月报表〉和〈分拨仓库对帐单〉，其中月报表是集中报关的报关依据，对帐单须由供应企业、生产企业、仓储企业、海关监控科共同签章。送货方对料件的准确性负责，仓库将根据提供的数据制作单证，由此产生的差错由送货方负责。

6、代理外贸公司或直接供应商也要在每月5日前将上月分拨仓库的报关资料提供到分拨仓储企业。

7、根据分拨仓库收费标准，仓储企业每月15日之前将上月费用清单送交供应企业确认开票，月底前付款。

物流

9.打造名副其实的“流程银行” 篇九

对细节一丝不苟，对“品质”精益求精，涵具“雕塑师”特质的林治洪已是渐入佳境，正是他对事业部的“精雕细琢”，成就了高效的业务流程体系。自此，民生银行成为了名副其实的“流程银行”。

近年来，民生银行贸易金融部取得了骄人的成就。践行事业部制改革期间，业绩大幅增长，新产品不断涌现，在中国国际结算和贸易融资领域的地位节节攀升。林治洪作为贸易金融部的领军人物，功不可没。

林治洪拥有八年外资银行工作的经验，丰富的国际业务理论知识和实践经验使他成为掌舵贸易金融部的最佳人选。委以重任的林治洪上任后，提出了“走专业化道路，做特色化金融服务”的定位。

流程化、垂直化管理模式

民生银行事业部改革在我国首开先河，自实行改革以来，成效显著。事业部改革是通过生产关系的变革，不断释放生产力，实现各公司业务板块的良性循环。在林治洪看来，它是民生银行实现可持续发展的战略选择。事业部改革的关键是“转变观念”和“相互协作”。

林治洪认为，民生银行事业部改革的前提是要在思想观念上有所转变。国际上许多著名的大银行如汇丰银行、德意志银行都是通过事业部制取得了独立业务单元的成功。中国几十年的计划经济体制已使集权思想根深蒂固，事业部改革实际是权力与资源再分配的过程，在此期间，就需要思想观念上的统一。

而且，我国现代商业银行事业部改革处于起步阶段，国内宏观经济环境、历史、文化等诸多因素与国外大相径庭，不可完全照搬照抄国际银行模式，在借鉴国外银行事业部改革成功经验的同时，还要结合我国目前的市场客观环境和发展阶段，寻找到一条符合我国国情、具有中国特色的商业银行事业部制发展模式。

林治洪着重强调：“事业部制是把创新性产品与以客户为中心的理念相结合，通过金融板块的细分，将资源、权力再分配，并对产品链条进行整合和衔接，实现流程化、垂直化管理模式。”

不难看出，贸易金融事业部通过行业细分及产品细分，深究行业特点及市场需求，赚自己该赚的钱。同时，既要剥夺分行的一定权限，又要将部分业务落地分行。因此，在处理事业部之间以及事业部与分行的关系时，可以通过强大的管理会计系统实现交叉销售及考核。

找到属于自己的“生存空间”

民生银行在推进事业部改革的同时，相应对市场定位进行了战略性的调整，而事业部改革与银行市场定位并行不悖。林治洪指出，事业部改革是围绕银行市场定位和规划方案进行的。在打造品牌的同时，通过整合职能部门，完成向事业部制的过渡和转变，找到属于自己的生存空间。

从银行市场定位来看，不再以企业规模为标准，而是以银行收益为核心，有针对性的营销目标客户。例如，民生银行贸易金融事业部实施改革后，将集中有限资源和精力，从强力渗透大型客户转向积极服务大型核心客户，从积极培育中型客户转向全面建设“以中型客户为主体的属于我行稳定的客户群体，给有需求的客户提供专业化贸易链金融解决方案，为客户提供优质服务的发展思路。”

从银行内部定位来看，民生银行事业部改革将根据产品链条的延伸、实际需求和业务特点，通过完善业务流程、建立科学规范的中后台支持保障系统，加快市场反应速度，提高业务处理效率。

自2007年开始，贸易金融部做精做细三大系列主打产品，突出特色行业——船舶融资，开发大宗商品贸易融资，重点推出信保融资、国际保理和物流融资等特色产品，大力推广订单融资、国内信用证、银关税费通、应收账款池融资、互联网托收等贸易链融资产品和增值服务。

2008年，贸易金融事业部适时调整发展战略，从偏好低风险业务向经营中度风险业务转变。从主要依赖利差收入向全面实现业务收入多元化转变。从单纯推销产品向经营客户关系并提供整体金融服务转变。在此基础上推出“贸易金融家”品牌。

2009年，民生贸易金融事业部实现营收2.6万亿元，对全行中间业务收入贡献超过20%。随后民生银行H股上市，发行约38.2亿元。获得资本支持后的民生贸易金融将得到更宽广的上升空间。

做自己该做的事 赚自己该赚的钱

事业部改革实质是生产关系的巨大变革，它能推动业务快速健康发展，是民生银行实现国际战略的重要举措。林治洪清晰的认识到，良好的体制是业务的强大后盾。事业部改革之后，贸易金融事业部对贸易业务的理解和判断更加专业，业务效率优势更明显，服务与品牌意识增强。

林治洪指出，作为直销客户部门，贸易金融部不仅直接掌管原贸易金融客户部门直接管理的进出口贸易融资类客户，而且将积极营销尚未与民生银行建立客户关系的新客户，以产业链、价值链为导引，直接销售与之相关的人民币贸易融资产品，为客户提供全方位的贸易金融服务。

在具体的操作过程中，将行业事业部和产品事业部的职能区别开来。作为产品部门，贸易金融部负责进出口贸易融资产品销售、结算及服务，包括涉外对公业务及进出口项下的内外贸易融资、结算与相关服务。

值得注意的是，随着经营规模的不断扩大，民生银行贸易金融事业部成立之初的200人迅速扩展到近500人，在业内成立首个船舶融资专项小组、“走出去”工作室和大宗商品工作室，拥有一支亚洲一流的国际保理团队。林治洪认为，这得益于责权利相匹配的绩效考核制度，从业人员的责任意识和专业素养得到进一步提高，正如他所倡导的那样——“投身贸易金融，做回真正白领”。

对于未来，林治洪给出了掷地有声的回答，民生银行是国内银行商业银行事业部改革的探索者，民生银行也有信心将事业部改革进行到底。